集团企业财务管理探究篇1

一、财务共享面临的挑战

目前大部分企业集团在业务和资本快速扩张的情况下，企业财务共享管理面临的现状和挑战有以下几点。

1.随着集团公司业务量和业务板块拓展，各业务板块为了提升管理效率或提高精细化管理能力，一般公司都会在ERP软件的基础上，单独或集成开发、购买业务管理软件，如销售管理，供应商管理，生产计划管理，质量管理，资产管理，办公自动化等，而这些软件的主导建设都是各业务部门的管理者或公司的信息部门。由于缺少财务部门的参与，就容易导致财务系统数据和业务系统数据割裂，数据信息重复录入，影响财务数据的真实性和数据处理效率。

2.中国企业的全球化步伐发展迅速，很多国内集团企业的生产制造竞争力较强，国际竞争力逐步上升，全球化发展布局速度很快，同时中国上市集团企业利用资本大量进行产业并购，使得集团需要财务集中控制的范围越来越大。各分子公司的财务状况和经营成果数据则是通过报表层层汇总到集团总部，集团总部管理者很难监控基层业务单位及分子公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高，财务管控的难度和风险也越来越大。同时随着分子公司实体的增加，只能依靠不断增加财务人员来完成财务业绩计量等相关工作，使得财务人力成本也不断增加。

3.在传感器、定位识别、数据库分析等物联网基础数字化技术的帮助下，企业可以将人、财、物、产、供、销及机器等基本生产要素进行数字化，这些企业生态圈的基本要素以数字化的形式通过传感器、RFID、二维码和无线局域网等实现信息的采集，这些工业最底层终端产生了大量的业务实例数据，这些数据我们暂称其为“工业大数据”，底层的大数据与公司原有的被割裂的业务和财务系统数据出现了重复和差异，制约了集团企业的共享财务管理系统建设。

二、完善财务共享管理系统的措施

面对上述集团共享财务管理系统建设的现状和挑战，要完善共享财务管理系统，重点从企业战略、ERP集成、流程再造、信息技术及智能财务应用等方面考虑有以下几点。

1.集团公司的财务管理系统建设和财务管理模式必须要根据集团的整体竞争战略来确定，如集团公司的竞争战略是成本领先，就必须要建立共享型的财务精细化管理分析系统；如集团公司是全球化竞争战略，就必须要建立共享型费用、资金和成本核算等财务管理系统。因此集团财务管理系统必须匹配集团企业竞争战略，这样才能选用适合集团公司业务发展的财务管理模式（即需不需要用共享模式），否则茫无目的地跟风建设，投入大量的人力、物力和财力，却满足不了集团公司业务发展需求。

2.构建集团共享财务管理系统时，必须基于集团统一的ERP系统为基础管理软件，向业务数据来源上游追踪，集团管理部、集团财务部及各业务管理部门需要根据各业务板块特点和差异进行各业务软件的规划实施，所有业务软件的开发和购买应用，必须统筹安排，评价标准软件可行性时，须优先考虑系统的集成性和数据库的开放性（即与现有相关ERP系统的共享性），在自行和外包开发业务系统时，必须基于现有ERP系统进行集成开发，避免购买和开发孤立的业务管理系统。购买标准的第三方业务软件，也需基于统一的ERP系统平台进行实施。只有这样才能避免财务二次重复录入，提高共享处理的效率和数据的真实性。

3.共享财务管理系统构建时应当对业务和财务流程进行流程梳理和流程再造。从共享财务流程来说，包含共享应收流程、共享应付流程、共享资金管理流程、共享成本核算流程等，共享模式下的财务和业务流程及传统手工模式差异很大，共享财务管理系统的构建一般是用电子流程替代手工纸质流程的过程，也是集团企业标准化财务、业务流程的过程。比如跨银行共享资金管理平台系统项目，要实现由集团统一的资金团队来处理所有总子公司日常的资金收付业务。首先须对原来传统的资金收付流程进行流程再造。如图1传统各公司资金支付业务流程图，图2是共享资金管理模式下的资金支付业务流程图。从图2可以看出，经过流程梳理后，共享的资金组可以利用共享资金平台与ERP系统和网银的深度融合，使得一个出纳同一时间、同一地点完成不同法人、不同账号的现金支付业务，较图一传统的现金支付方式效率更高，还降低了货币资金管理的内控风险。

4.构建共享财务管理系统的另外一个核心因素是信息技术的应用，共享模式下的财务作业的方式必须是高度依靠网络化、电子化系统，所以除了集成的ERP系统之外，每个财务条线要实现共享处理模式，就必须在ERP系统的基础上集成对应的专业应用程序。如共享资金管理业务，就需要在流程梳理后，基于ERP系统集成开发或购买专业的资金管理平台；共享费用集中审核业务，就需要基于ERP系统集成开发费用报销系统，其中还需嵌入影像管理系统；共享应付业务，就需要基于ERP系统集成开发B/S架构的供应商管理门户，其中还需嵌入供应商直连开票系统等。

5.智能财务的推广应用，智能财务是建立在云计算、大数据、人工智能等新技术基础上并结合企业互联网模式下的财务转型升级与创新发展的实践而产生的新形态，通过大数据技术进行建模与分析，利用人工智能的技术提供智能化服务，比如，影像识别系统、语音识别系统、生物识别系统、专家系统、知识图谱、机器人、遗传算法、自然语言理解、云计算、大数据处理和智能移动通信。这些技术将依托于共享模式下，可以建立如智能财务支持决策系统，企业智能财务共享服务平台，人机智能一体化业财管融合管理平台等。当然智能财务的未来发展趋势主要取决于企业的实际应用需求、智能技术的发展、智能财务系统的研发速度，以及智能财务相关政策、法规和文化的匹配度等方面。最后，面对工业互联网和智慧工厂建设过程中产生的大量工业大数据，需要在构建完成的共享财务管理系统基础上，进一步打通底层工业大数据、ERP系统及各专业系统的数据通道，比如，考虑如何将机器运行的时间数据、材料的投入数据、人工的工时数据及对应工序的产品进行数据打通，实时计算出该工序的实际加工成本。我们相信在5G技术、智能财务技术等广泛应用后，每周、每天甚至每小时都可以精准核算出每个订单、每个产品、每条生产线甚至每个加工工序的实时盈亏情况，真正实现企业业财融合的目标。

三、结语

共享模式下的集团企业财务管理系统，还可根据企业的实际应用需求、智能技术的发展、智能财务系统的研发速度，以及智能财务相关政策、法规和文化的匹配度，推广应用智能财务。通过大数据技术进行建模与分析，利用人工智能的技术提供智能化服务，如影像识别系统、语音识别系统、生物识别系统、专家系统、知识图谱、机器人、遗传算法、自然语言理解、云计算、大数据处理和智能移动通信，建立如智能财务支持决策系统、企业智能财务共享服务平台、人机智能一体化业财管融合管理平台等。

作者:吴静 单位:江苏国信溧阳抽水蓄能发电有限公司

集团企业财务管理探究篇2

财务管理是企业内部控制体系中的核心环节。在社会主义市场经济体制不断建立健全的背景下，科学、有效、合规的财务管理体系，是推进企业健康长远发展的必要前提。特别在当下，财经法律法规制度更加的科学健全，对企业的经营行为约束越来越强，只有合规经营、科学计划、实事求是、精准管控，才能确保集团企业的稳健长远发展。总体来看大型企业集团的财务管理总体管控水平较高，但是在具体领域也存在着一些突出问题，应当加强研判，积极应对化解。

一、企业集团财务管理与控制概述

企业集团是现代企业的一种高级组织形式，不具有独立法人地位，属于经营合作联合体，其内部往往存在多个极为强大且关系稳定的核心企业，各核心企业也都有自己的控股子公司等。这些特性就决定了其财务管理和控制不同于一般的集团公司。

（一）基本特征

1.企业集团是母子公司之间将投资和被投资作为前提产生的控制和被控制关系，但其又都是各自独立的法人主体，有独立的法人机构并承担相应的财务责任，因此企业集团就存在多个财务主体。再加上母子公司之间的层次关系影响，导致其财务管控也存在一定层次性。2.母公司是整个集团发展目标的确定与执行的组织方和引导方，其职责不再只是经营，而是要在控股等相关方式下，将股权关系作为核心开展经管工作，促进各成员公司实现有效发展，并促使其公司作为一项有机整体进行协调运营，同时进一步扩张，强化抵御风险的能力，促进集团资本扩张和增值。

（二）重要意义

集团企业和一般的中小企业之间存在较大差异，比如后者一般承担的市场风险较小，财管压力小，而前者通常都面临整个国际市场，财务管控承担的风险也更大一些，财务工作压力也会更重，所以日常经管中的财务管控工作决不能出现问题，有时候一个小的财务问题都可能会在联锁效应的影响下给集团企业带来致命打击，所以必须在日常加强财务管控，提升其整体财务实力。另外，集团企业财务管控会直接给自身的经营发展带来影响，尤其是在信息化财务发展形势下，给集团企业的进一步壮大带来了极大机遇，但也带来了新的财务风险，一旦不加以控制和管理，不仅会导致财务资金受损，还会影响财务工作环境，降低工作效率，引发更大的风险与问题。只有加强财务管控，才可以提升财务工作质量，使其发挥出自身价值，提升企业的抗风险能力，实现稳定有序发展。

二、企业集团财务管理与控制方面存在的短板和不足

（一）职能权限设置不合理，管控职能作用发挥不够

集团企业因为涉及的业务板块多样，部门多元，业务流程相对复杂，且面临的市场环境瞬息万变，因此财务管理架构相对更加的庞大，关联的部门多、程序多。以上客观情况决定了集团财务的权责分配和职能划分需要统筹谋划，但是在实际执行中，有些财务管理控制职责边界不清，在财务事项的计划、预算、决策、执行、监督等方面，存在着相互交叉，推诿扯皮，管理真空的情况。部门之间、人员之间、业务之间没有有效协同配合，管控职能不够统一集约，分散化现象十分突出。一方面造成了管理效率低下，多头管理，重复审批的现象屡见不鲜，另一方面也造成了大量的内控管理资源的浪费。很多部门都在争夺财务资源和决策权力，导致了内部斗争激烈，财务管控出现失衡。此外，一些内部职能部门的负责人本身不具有相关的财务管理专业背景，在高层的相关决策活动当中，为了本部门或者个人团体的利益，提出了相关的决策建议，并不具有专业性和建设性，进而会影响到企业对相关投资、融资和营运活动决策的科学性和正确性，造成了一定的工作失误，从而制约了集团的长期稳健发展。

（二）集团财务管理制度存在纰漏

在总体的制度设计和执行中，存在着突出问题，暴露出了很多的漏洞，有些部门管理者和财务人员利用制度的漏洞和监管的空白，沆瀣一气，通过虚构交易，虚增金额，虚假账务等方式，转移企业资金，侵吞企业资产，给企业造成巨大的损失。有的企业对财务工作人员的考评、培训、职务升降、绩效考核等方面的制度也不够细致和全面，员工的工作积极性较差，目标性不强，容易人云亦云，被上级主管的财务命令所影响，在行为做法和观念意识上出现了偏差，养成了一些不良的工作习惯。在面对会计信息化转型的过程中，部分企业动作较为迟缓，缺少具备良好信息技术素养的复合型财会人才，财务会计信息化制度建设远不能跟上时展步伐，对于财务一体化、数字化信息系统的应用也停留在基础阶段，尽管开发了类似ERP财务管理系统，但是其内在的价值功能开发不到位，没有充分利用信息化技术带来的红利。

（三）财务整体规划缺乏全局性和合理性

对于集团企业来说，财务管理的规划要有全局性眼光，统筹协调各个部门，分公司和子公司之间的利益，责任和权力关系，结合集团不同的战略板块，适时选择科学的财务管理策略。比如有的企业选择集权式管理，有的是分权式管理，有的则是集权分权相结合的模式。几种财务管控策略各有优劣，但在选择使用何种财务管控策略时，一定要与企业自身的管理文化和管理手段相结合。在一些企业集团，没有以上率下的科学规划，导致了规划的可执行性较差，难以适应企业实际的发展需要，很多工作因为规划不合理，难以执行到位，而给企业带来了不可挽回的巨大损失。一方面企业在制定财务规划时，缺乏充分的调查研究，对于企业本身的市场定位和外部市场环境的研判不足，导致集团企业财务规划和实际存在着很大的偏差和误区。另一方面，集团子公司、分公司的财务规划与集团战略规划联系不紧密、不具体，针对性不强，计划空洞，灵活性不够，财务计划的短视效应过重，缺少战略全局的考量。比如在市场下行期采取收缩性的财务规划，严控各项营运支出，但是没有看到潜在机遇，为市场预期较好的投资项目开展资金筹划，等项目正式实施后，又因为资金筹划不合理，影响进度和质量，错过重要的市场机遇。

三、企业集团加强财务管理与控制的对策建议

（一）加强财会队伍整体素质的建设

财会团队人力资源的价值是财务管理工作成效的关键性因素之一。只有打造一支具有良好职业道德素养和专业能力的财会队伍，才能让企业集团财务工作步入正轨。所以集团企业要把财务管理团队的素质培养和提升放到重要的日程上来。按照实事求是、注重实效、稳步提升的原则，开展现有财会队伍的持续教育和培训工作。建立长效、适用、具有操作性的培训计划，让培训教育常态化、正规化、系统化。结合会计专业技术人员继续教育培训要求，不断优化培训课程体系，课时安排和人员选择，争取应训尽训。要把培训、教育工作和财务管理实际结合起来，在培训方向上，要坚持思想道德培养和专业技术能力提升两手抓两手都要硬，做到先立德，再育才，把规则意识，制度意识，法律意识树立放在首位。企业在财会团队人力资源管理过程中应当通过开展谈心谈话，座谈会，问卷调查等多种方式，了解财务管理队伍的工作现状和思想状态，为培训和人员管理制度收集总结更有针对性和成效性的意见。此外，要保障财务管理人员的正当合法权益，防止因为拒绝不合理要求，检举揭发违规财务行为的相关人员受到打击报复。营造良好的财务管理学习培训氛围。通过对树立财务管理工作人物典型，号召大家开展模范学习实践活动，着力为企业培养一支思想优良，本领过硬的专业化财务管理队伍。

（二）理清财务管理权责边界，明确管理内容范围

1.企业领导层要有统筹和发展的思维，在认真分析企业实际情况和发展方向的基础上，制定合理的财务管理权责边界，明确各部门，各层级的财务权限和对应职责，把责任落实到部门和个人，让每位领导干部和职工，都能清晰的了解其本身的财务权利和财务责任，从而做到令行禁止，依法依规的从事各项工作。主动的规范个人行为。同时，要落实好责任的贯彻执行情况，开展有力的监督和问责，端正领导层及基层一线人员的工作态度，特别是领导干部的财务行为，要从严管理，做到以上率下，为普通员工树立良好的榜样。2.对于财务权限要有清晰明确的界定，在充分深入调研的基础上，对各职能部门的财务权限进行合理的设定，做到清晰，合理，有可操作性，特别要强调决策人员的专业背景，提升行使权限的科学性。要建立权限的约束机制，谨防因权力过度集中，导致权利缺乏监管，出现损害企业利益的行为。对财务总监，董事长，集团高级管理层的总裁采取权力制衡，可以让首席执行官拥有一票否决权，从而防范集团内部团体共谋侵犯集团利益，也能避免一些重大战略决策失误的出现。

（三）优化健全财务管理制度，提升财务规划能力

制度的健全是确保财务工作的兜底性要素，更是重要的保障举措。集团企业应当围绕财务管理和控制的价值实现作为制度设计的出发点，做好制度内部的流程细化和要求的规范，制度之间的有效协调和统一（如图1所示）。1.要有明确的规章要求，对财务人员的行为规范，权利责任，财务操作流程等做出明确规定。2.加强科学考核，强化考核结果应用。要建立奖惩分明的考评机制，奖优罚劣，奖罚分明。在财务管理工作中尽职尽责，表现优异的干部员工可以获得实际奖励，晋升机会和培训提升机遇。而疏忽懈怠，投机取巧的要严肃问责，开展批评教育，对于屡教不改的调离岗位，有主观故意的，及时采取法律手段，捍卫公司利益。3.构造价值观正确的企业文化体系，加强合规财务，高效财务的宣传力度，引领人人讲合规的企业财务管理文化新风尚。让更多员工主动强化个人财务素养提升，助推企业的高质量发展。4.切实增强财务总体规划水平，按照战略，战术和操作的层次，合理开展中长期的财务规划，要集思广益，深入研判，通过多元的渠道获取更全面的企业信息，通过线上的信息处理系统来分析刻画企业的现实画像，结合画像开展具体规划，更具全局性和统筹性。

（四）加强财务控制环境建设，促进内部控制优化

影响财务控制最基本的环境要素包含了治理结构、内部审计、财务文化以及财务组织等，实际进行财务控制建设时，需要从其最基本的环境要素着手分析。1.治理结构控制。治理结构一般是股东会、董事会、监事会以及管理层相互之间的职权划分，从财务控制方面来看，治理结构能够直接在各类制度之下明确相关层级的职权，有利于通过财务手段决策和控制某类重大的财务事项。在这之中起关键作用的是董事会，其中核心企业的董事会成员中由于可以委派财务专家等参加董事会，因此可没有专门的财务工作者，但企业集团当中的其他企业成员，则需尽可能委派具备财控能力的管理者担任董事。另外高层管理者在这之中也发挥着重要作用，因此核心企业和成员企业的高层管理者当中必须有专门的财务负责人，同时财务负责人的职权必须清晰，以保证其作用的充分发挥。2.内部审计控制。这是对企业一般性财务控制系统的有效控制，在整个企业集团财控中具有特殊性。实际落实过程中必须从这几点着手：第一，确定适合的内审管理模式，如合理确定内审机构的隶属问题，以保证其相关工作可以顺利开展，同时强化内审的权威性。第二，构建适合的内审体系。对于企业集团而言，其内审除了要针对核心企业，关键还在于成员企业，所以还需依照成员企业的实际规模和地域分布确定内审机构，选派适合的内审人员。同时优化内审流程，明确所有人员的基本职责范围。第三，内审控制不等同于财务系统的内部稽核。3.财务文化控制。财务文化对于企业集团的所有成员企业和相关人员都起着重要的控制和约束作用，一般都是其财务系统长时间形成的相关财管思想、经验和规范总结，并进行传播，使其能对财控行为产生一定约束作用。实际加强财务文化控制时必须落实三项基本原则：一是不能和企业集团文化之间发生冲突。二是必须具体化，要确保能层层落实，并要充分尊重各成员企业的特有的财务文化。三是要保持专业性。4.财务组织和人员控制。企业集团不但要实现对总部相关业务部门及人员的有效控制，还要对成员企业的财务组织和人员加以控制。实际开展时基本是对相关财务组织结构、人员编制、任职条件、考核标准等进行审查。对于财务组织控制而言，可以通过成员书面申报，总部审批的形式；对于人员控制而言，可以通过财务负责人委派等形式实现。如需必要，还可以专门设置一些财务工作者管理岗位，帮助最高财务负责人开展工作。5.其他控制。除了上述几种常见的环境要素，财控模式的确定也是一项重要因素，实际开展时其该模式的确定往往摇摆于集权和分权两种模式上。比如给不适合集权的地方应用集权，就会营造出较差的控制环境，给不适合分权的地方应用分权，本质上就是不加以控制。实际上，企业集团中的总部对成员的控制并不存在绝对的集权与分权，只有各自程度差异的不同而已，具体需要依照控制内容和对象的难易情况确定。对于控制难度过大的地方，则需适当减少集权，加大分权；控制难度小的地方，则适当增加集权，减少分权。如企业集团如果是跨地域和跨行业的，其控制难度一般都会非常大，所以这就应选用分权占比较大的控制模式，特别允许一些较为特殊的财管制度存在，以此降低财控工作开展过程中的不利影响，促使各项控制业务要素可以实现有序运行。

四、结语

综上所述，为了增强集团企业财务管理与控制能力，有力保障集团发展，集团企业必须要从实际发展情况出发，加大对财务部门的管理力度。依托各种制度流程，界定财务决策权责，提升财务人员素质能力等，逐步提升整体财务工作水平，从而提高集团企业经济发展。

作者:裴思睿 单位:乌鲁木齐文化旅游投资有限公司

集团企业财务管理探究篇3

具备资源配置功能，并且在整合汇集资源和协同管理方面具有极大优势的一种综合形成的具有整体优势的竞争集团通常被人们称为企业集团。现金流在企业集团的经营管理和财务方面中起着重要的作用，是维持企业生存的根本，就像血液对人体的重要性一样，企业集团的资金流入和流出，可以反映出企业集团在一个特定的时间阶段所产生的经营状况、投资活动、利润收益。现金流量管理不力是制约企业集团发展壮大的一个核心问题。本文在分析现金流管理的目标的基础上，阐述了目前企业集团现金流管理的现状及并加强企业集团现金流管理的重要性，提出了加强企业集团现金流管理的几点措施。

一、企业集团现金流管理的内容和目标

1.企业集团的现金流。在一段期间内企业集团以现金收入和支付的制度为根据，经过某些经济活动所形成的流入现金以及流出现金的集合通常叫做企业集团的现金流。其中的经济活动一般是指企业集团的投资、经营、筹资等活动。现金流在企业集团供给和接纳劳务、税收缴纳、职工工资支付、出资情况及收益情况、股份红利的分配、其他资金的投入情况、贷款利息及本金的偿还、采购和营销商品等方面资金流动情况进行记录，并制成相关的现金流量表格以便有利于数据更形象的呈现。由于现金流所记录的数据有各个方面的，现金流量表又可以分为几个类别，比如筹集资金现金流量表、投资情况现金流量表、经营状况现金流量表等。因此现金流的状况对于企业集团的经营行为和未来的发展形势都至关重要。2.企业集团现金流的管理目标。实现企业集团最大化的价值是管理现金流的主要目标，具体要通过最优化的现金运动来实现。企业集团的现金情况可以分别从动态和静态两个方面体现，现金的作用和属性是以现金流量这种动态形式体现出来的，如果企业集团想要实现自身的盈利和可持续发展，就要保证现金流量在循环运动中的增加；企业集团持有的现金量、现金的净流量和存储量等是以静态形式体现的，因为企业集团的现金存量不能够给企业带来任何价值的增长，所以现金的存量要合理，避免出现资金使用率太低，造成企业在使用资金方面的成本提高。管理现金流就是企业集团通过控制、决定、报告等方式对流出流入现金的情况科学、统一的管理行为，达到现金顺利周转、现金流的连续增加，从而使企业集团的价值实现最大化。

二、目前企业集团对现金流的管理情况

1.这种情况对企业集团的总体收益情况造成了非常重要的影响，主要体现在以下这两种情况：一是某些企业成员有自身收益的增加，但是现金流却非常紧张，导致没有富余的现金进行进一步的企业投资；二是部分企业虽然是盈利的，但是企业内部的现金存量比较多，现金以静态的形式存在不能够给企业带来价值收益，还占据了现金流量，这会导致企业在资金循环运动中的一些问题，总体来看，是企业内部调剂机制不够完善而造成的。2.企业成员以外部银行交易和结算的方式进行交易，从而出现了非常多的在体外现金流的循环。这种体外的现金流循环，时间也是相对较长的，这么长时间的、大量的现金不能够被企业集团所使用，不利于对企业的整体现金流的管理以及严重影响了企业的发展进步。3.企业集团总部对其下属公司资金的支付情况监管不到位。企业集团自身在体系内不具备对控制资金的整体规范的措施，同时管理现金流的相关规章制度也有待完善。公司的各级管理人员对资金的管控不到位，监督部门的责任意识较差，导致出现了资金运动的某些环节失控的现象，这都严重的限制了企业集团的发展。另外，还存在一些对已有的规章制度不够重视的情况，在实际的操作中经常出现违反规定的操作情况。4.对企业集团的现金流向、存储量等整体情况不能及时掌握。如果企业集团对整体的现金存储量、流向、流量等没有充分和有效的了解，就不能对现金流所出现的问题采取及时有效的方式进行解决。5.成员企业的筹集资金的行为不规范。不经过企业集团企业成员私自进行投资、筹集资金等行为，使企业集团在整体的筹集资金、投资等方面的成本增加，不能够体现企业集团的规模效应。

三、加强企业集团现金流管理的重要性

资金从货币转换到实物，实物再转换为货币形态的运动在持续的进行着，这个持续的过程使企业在经营之中增加了自身的价值，也充满了企业经营活动的整个过程。企业集团进行分配利润、投资和筹集资金都离不开现金流，现金流使企业集团进行经营行为的基础，现金流管理的科学性、合理性是企业集团实现自身价值增长和企业发展的关键因素。1.要保证现金流和实际的资金运动情况相符合。企业集团的现金流要能够对企业的周转资金状况、债务的偿还能力、支付的实际水平等进行真实的反映，以便能够作为企业集团的管理者做出有关决策的有力参考资料。所以，企业集团现金流量信息和资金的实际运动情况相一致，对企业集团的管理经营行为有着重要作用。2.企业集团的财务部门对现金流量的有效掌控，对企业的财务情况的完善有所帮助。通过适当的调整企业现金流量的积累情况,对减少企业的债务利息有良好的效果，可以使资源进行高效的转化，使企业的应变能力和盈利水平得到提升，使企业的经营布局得到优化等。3.充足的现金净增量对企业的融资和发展非常重要。现金流量表使企业的现金流情况反映更形象，可以辅助投资人、债权人正确的预估企业的市场价值。良好的现金流量，不仅能够增加投资人、债权人的信心，还能够使企业获得更多的投资，从而为企业提供更好的融资环境以及资金状况。

四、增强企业集团管理现金流的改进措施

1.增强现金流量的管理观念。现金流量管理处于企业财务管理的核心地位。因此，公司的领导层应具备良好的现金流量管理意识，企业的管理人员要对现金流的管理在思想方面引起足够的重视，要对现金流管理在企业管理中的地位有正确的认识，将现金流管理情况纳入企业运营成绩的考核标准。另外，要培养企业各级员工的现金流管理的思想。使企业各级员工真正认识到增强强企业现金流管理的必要性，实现全体员工对企业现金流管理的正确认识和参与。2.建立健全现金流量内部控制系统。建立严格统一的资金管理制度，如应收款项管理制度、固定资产管理制度等，实行对企业集团投资、筹集资金等资金运动环节的把控和管理。在业务的具体活动中，一方面是对现金付款的时间进行精准安排，还要严格监督采购的过程；另一方面是销售业务中加强催收应收账款的工作，以便资金及时回笼。还有就是加强存货管理，使存货周转率提高，此外做好各项投资的立项审批和对生产经营进行事前预测和分析、事中、事后的监督，尽可能的避免财务方面的风险，从而使现金资产的流动性、收益性得以提升。3.加强对现金流量预算的管理。通过现金流量预算能够在时间与数量方面合理预估企业现金流量的情况，这能够为企业的投资决定、筹集资金的措施、投资策略等起到一定的信息依据。对今后的现金流量状况企业集团要从销售、经营资产的情况、生产的情况、投资策略等方面进行一定的预估，为更好的调动资金等做好准备工作。4.实行资金集中管理。资金是企业经营的根本，充分的资金存储量、合理的机构布局等是企业集团不断扩大自身发展的重要保证。企业集团把成员单位的资金通过一定的模式集中在一起，使企业集团对资金的能够统一管理，使资金存储量得以充分合理的利用，可以对整个企业集团的资金惊蛰调整和控制，从而使资金的使用率得到提升，完善企业集团整体的资金资源分配。将沉淀在各子公司的资金集中在一起，合理科学的进行调配，使资金的运转速度加快，也是企业集团对现金流量管理的一种重要方式。

五、结语

企业集团的资金流入和流出能够反应企业集团在一个特定的时间阶段内所产生的经营状况、投资情况、利润和收益状况等内容。通过对企业集团现金流量的管理能够有效的预警企业集团在债务方面的风险情况、资金营运周转的风险大小以及企业现金的流动性风险，因此，加强现金流的管理工作对企业集团的生存和发展有着决定性的作用，要通过把现金流管理工作的成效好坏纳入企业经营成果的评定标准中来，并且使这个指标在整体的评定过程中占有相当大的分量，从而使企业的管理人员能够对现金流量的管理工作充分重视，达到促进企业集团实现又好又快的发展。为此在这篇文章中就具体的企业集团现金流的管理做出了相应的研究和探讨，为企业集团财务管理系统的更新和优化做具体的分析。

参考文献：

王磊.煤炭企业现金流管理问题研究———以伊泰煤炭股份有限公司为例[D].南京财经大学,2010.

作者:张晓民 单位:陕西新华出版传媒集团有限责任公司