集团合同管理篇（1）

在社会主义市场经济的影响下，各行各业的经营管理理念和管理机制出现了不同程度的变革，都是以市场经济为导向，对内容管理方案进行适当的调整。传媒集团的业务范围比较广，包括：传告传媒、互联网科技、影视投资、金融管理和休闲体育等方面，业务范围逐渐扩展，针对管理内容的多样性，在实践阶段必须落实有效的规范处理形式，满足合同管理的各项要求。

一、传媒集团经济合同管理现状

（一）所属机构管理混乱

集团发展中对不同的所属部门有不同的要求，由于下属的项目部比较多，包括：广告传媒部、策划部、人力资源管理部以及财务部等，因此需要对各个所属结构进行精细化管理，满足管理机制的整体要求。但是在实践阶段存在所属结构管理不合理的现象，部分项目缺乏有效的规划设计形式，增加整体管理难度。如果出现所属结构管理混乱的现象，必然导致合同项目流于形式。

（二）前期项目审核不合理

在签订合同前，需要了解对方是否具备主体资格，合同必须保证公平性和合理性。但是在传媒集团的经济合同审核阶段，存在前期项目评估不合理的现象，部分不具备资质的集团参与到活动中，最终导致签订的合同无效。前期项目的审核显得至关重要，缺乏完善的审核机制，必然会增加合同管理风险，甚至对集团的经济效益造成损失。

（三）法律机制约束不到位

传媒集团的经济合同起到明显的职业性作用，在合同签订之前需要考虑到法律形式的具体要求，确定有效的约束管理形式。但是实践阶段存在法律及时不健全的现象，项目负责人自身业务能力不足，习惯于使用对方主体提供的格式签订合同，部分工作人员则没有及时对项目进行检查就在合同上签字，导致合同评审流于形式。如果在履行合同的阶段，双方存在争议，无法按照约定履行合同，则无法根据合同要求，获得充分的索赔，增加了经济损失。

（四）合同资料管理失效

传媒集团的合同管理起到明显的控制作用，能及时对各项内容进行有效的约束。因此在实践阶段需要做好跟踪处理工作，及时对建设项目进行诊断。此外随着项目管理水平的不断提升，对工作人员的法律防范意识也有一定的要求。在具体管理中如果存在合同资料失效的现象，物资采购以及设备的租赁无法进行有效的管理，最终导致合同失去原有的意义。

（五）项目法律风险大

传媒集团项目部承担合同的签订工作，在签订前需要做好风险调查工作，考虑到所属项目的具体要求，对风险进行有效的评估和分析。但是在履行阶段，需要对合同项目进行变更的时候，由于部分条例是口头约定的，没有按照项目条例履行，事后对方不承认，如果没有其他有力的证据，则会导致没有理论依据，项目部需要承担更多的风险。项目部在合同管理和履行的阶段，如果忽视了对项目部门所属职责的有效划分，必然对后续管理造成影响。

二、集团经济合同的规范化管理措施

考虑到集团经济合同管理的特殊性和复杂性，在后续控制阶段，必须从实际情况入手，以现有的职责体系为例，做好不同阶段项目管理工作。以下将对集团经济合同的规范化管理措施进行分析。

（一）采用现代化管理手段

传媒集团的各项管理职责比较特殊，针对不同项目的特殊性，工作人员需要从实际情况入手，采用现代化的管理手段，对影响因素进行有效的评估和分析。当前在合同处理阶段会出现不同程度的经济纠纷的情况，企业外部形象受到影响，因此可以从实际情况入手，采用现代化的管理手段，及时对各项条例进行对比分析。集团可以借助自身改革发展时机，结合市场经济的具体要求，做好规范化管理工作。计算机辅助管理技术起到了重要的作用，可以采用计算机技术实现合同管理的评审、签约和履行等程序的管理。分公司要对自身业务项目进行分析，按照合同机制的后续执行要求，进行动态管理，最终保证管理的有效性。

（二）提升工作人员管理意识

传媒集团在经济合同管理中可以聘请专业的管理人员进行管理，同时提倡全员管理形式。总公司和分公司需要了解规范化系统的要求，以责任考核形式为基础，对经济效益进行分析。分公司在所属指标划分阶段，要采用层层管理和层层加压的形式，项目负责人、经营人员和合同管理人员要明确自身分工，对法律变革形式进行分析。此外开展合同法律法规教育，通过企业内部媒体造势，宣传合同法和建筑法，通过开展“重合同、守信用”活动，强化全员

诚信意识。

（三）完善合同管理制度

传媒集团要建立有效的经济合同管理制度，对各项活动进行分析。考虑到规范经营活动的要求，要提升经济效益，防范各种风险，起到维护自身权益的目的。针对职责划分不明确以及岗位要求不明的现象，可以开展组织管理形式，对各个部门的具体工作进行细化处理，按照具体要求落实管理制度。在内部管理中涉及到科技形式的应用、品牌策划、影视管理、知识产权管理等方面因素，要对各类数据进行详细的分析，以数据为支撑，最终达到理想的管理效果。

（四）落实合同考察工作

传媒集团作为我国新型产业集团，其发展前景比较乐观，整体管理阶段，涉及到的内容有很多，但是受到内外因素的影响，在管理阶段会存在不同程度问题，增加后续管理难度，在前期必须做好基础考察工作。包括对方的经济能力，集团内部管理形式和未来发展趋势等，只有将各项工作落实到实践中，才能保证项目的有效性，避免出现严重的风险。如果合同包括附属条件，双方应在主合同中明确本合同的所有有效附件，经加盖双方印章后方具有同等法律效力。

（五）完善最后审核程序

律师和相关工作人员需要对涉及到的法律条款进行有效的处理，传媒集团在后续发展中会遇到很多风险，因此为了保证条例符合法律框架的基础要求，需要做好最后的审核工作。该环节也是合同管理的重要组成部分，要不断扩展执行力度，以绩效考核体系为基础，做好后续的跟踪管理，直到完整归档。同时传媒集团要根据不同项目的属性要求，制定出符合本集团发展的不要版本的合同，将关键注意事项纳入到合同中，最终保证集团的经济效益。

三、结束语

在市场经济的影响下，很多经济主体出现了改变。传媒集团需要从实际情况入手，以现有的风险管理体系为基础，结合行业性质和企业发展特点，对风险进行有效的评估。同时传媒企业要采用规范化管理的形式，构建项目合同管理防线，对各项影响因素进行分析，减少消极因素的影响。项目负责人要不断提升自身综合能力，从集团的经济效益入手，对合同进行有序的管理，完善管理章程，最终保证合同管理的有效性，促进集团的可持续发展。

参考文献：

[1]周文杰.医疗集团经济合同的规范管理[J].医疗装备，2012，（01）.

集团合同管理篇（2）

一、营改增对工程造价所产生的具体影响

“营改增”这一新的税务政策不仅会使其计税依据、课税对象和计税方式发生变化，甚至还会影响到整个的造价系统。从税种的类别来说，增值税和营业税在计税依据方面有所不同，具体来说，增值税主要发生的业务进行的过程中，主要针对利润来征收的税种，其属于价外税。营业税则是针对一些单位和个人，就其所取得的营业额征收的一种税，属于价内税。因为二者税种的差异，其所计算税务的方法也不相同。营改增之后，计税依据的改变导致税金在计算方面的难度大大增加，其难度主要表现在进项税额、销项税额和应纳税额的计算方式部分，所以，在具体计算税额的过程中，税金确认难度极大，从而也造成了对水务集团施工项目工程造价等方面的影响。

二、在营改增背景下水务集团合同处理的相关策略

(一)加强相关信息建设，核查合作方的纳税资格

不同纳税人到水务集团所需要缴纳的税种以及整个纳税的金额是有差别的，因此，水务集团在与合作方签订正式的合同之前，首先要对对方的纳税资格进行审查，并充分掌握各种信息，例如了解对方是属于小规模纳税人还是一般纳税人，其票据是专用发票还是普通的发票，相关增值税的具体税率等，加强信息建设从而确保报价的科学性、合理性，以此来降低企业的税负、减少企业的成本，增加企业的实际盈利。合同中，应该要对合作双方的抬头名称进行标准化收录，并主动将自身的开户行、公司名称、地址、账号信息、电话、纳税人识别号等信息提供给对方，以方便其提供增值税专用票据。

(二)保证价格、价外费用和增值税额的明确性

为了降低水务集团的税务处理的难度，应该在合同中根据不同的税务特性做出不同的规定。例如，作为价内税的营业税应该要明确由受托方负责，而作为价外税的增值税应在合同价款之外。与营业税的税率相比较，我国增值税的税率普遍较高，因此，受托方需要将自身税负向上下游进行适当转移，以减轻自身的税务负担。随着我国营改增税务政策的颁布，水务集团在签订和合同时，应该要对不同的税务税率进行核算，做好各类税务服务内容的应对举措，并在相关合同价款中表明增值税是否包含在其中，避免税务纠纷的出现。

(三)明确对付款方式、发票提供等方面的规定

为了降低处理税务的难度，水务集团在具体操作过程中，把获得增值税发票作为一项必须履行的义务纳入到合同规定之中，并且应该保证增值税发票的获取、开具与具体的收付款义务紧密结合。为了避免款项提前支付后发票虚假或者发票无法认证等状况的出现，一般纳税人企业可以在合同中对付款方式进行修改，以正规增值税专用发票的合理获取为前提，进而支付款项，否则一旦发现增值税发票不合规，企业有权拒绝支付相关款项。同时，水务集团还可以将虚开条款纳入到合同的规定范围之中，以此降低自身有可能承担的法律风险，保证合法经营，提高水务集团的经济效益。

(四)增强三流的一致性，降低风险

增强三流的一致性主要是指加强劳务流、资金流和票据流这三者的统一，从而确保后期税款可以进行合理的抵扣。在实际操作过程中，为了加强收款、委托第三方支付的一致性，水务集团可以通过提交具体的委托协议，以约定的方式来由第三方付款进行付款，或者水务集团直接签订三方协议，以此来帮助水务集团有效规避税务风险。

三、营改增政策下水务集团的应对举措

(一)合理处理跨期合同

根据合同时间的不同，其所根据的税务依据也是不一样的，因此，在具体操作时，企业需要对合同执行的时间进行严格的区分。第一，建设工程登记招标的日期在二零一六年五月一日之后的，需要依据增值税的计价细则。第二，《建筑工程施工许可证》中表明，项目开工日期在二零一六年四月三十日之后的，要依据增值税计价原则进行结算。第三，可对符合《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》中“建筑工程老项目”标准，并且属于简易计税方法的工程项目执行原价计价。

(二)营改增对应举措

在“营业税改增值税”的政策背景之下，为了加强水务集团的税务处理能力，避免税务风险，水务集团可以从以下的多个方面来采取相应的措施：首先，水务集团应该要对支出进行具体分析，对其中的可抵扣项目做到心中有数，并对符合政策的抵扣进行抵扣。同时，水务集团要强化内部控制制定，加强内部控制和财务管理能力，实现由传统计税方法向简易计税方法的逐渐转变，并提高对涉水风险的重视，加强挂靠经营管理。其次，企业应该要对供应商进行了解，选择可以开具增值税专用发票、更正规并且属于一般纳税人资格的供应商，在签订具体的合作协议时，要在合同中明确发票的开具方式、定价方式等具体信息。最后，水务集团应该聘请专业的培训人员对集团的相关财务人员和管理人员进行技能的培训，使其意识到相关法规对集团管理的重要性，从而使集团更好地享受政策优惠，降低法律风险的存在。

四、结语

对于水务集团而言，尽快适应营改增这一税务政策是一项系统的、长期的工程，因此，水务集团需要从经营、生产、销售等多个环节、多个角度出发，完善内部控制制度，从而提高其税务处理能力，增加经济效益，促进水务集团的发展。

参考文献：

集团合同管理篇（3）

一、目前公司在合同管理过程中存在的问题

《企业内部控制应用指引第16号――合同管理》对合同管理流程进行了专门、详细的规定。旨在帮助企业规范合同双方当事人的经营行为，维护自身合法权益，防控交易过程中的法律风险。

本文拟从实际出发，浅谈合同管理在我公司实际生产经营过程中存在的一些问题。

（一）市场调查不足

企业在经营过程中涉及的合同比较繁杂，涉及的事项也各种各样，但在合同订立前，普遍存在市场调查不足的现象。这里存在的问题主要是对合同当事双方不了解，没有充分了解对方的资质或民事权力能力和行为能力，或者是真实权问题。实际造成合同执行过程中出现资质虚假、转包、非法等现象的发生，给合同执行带来很大风险和隐患。

解决这类问题，也非常简单，那就是“现场了解”，但在实际过程中出于成本费用考虑，往往做得很不到位，道听途说、网上询查、或者仅限于电话沟通等。这样造成的后果很可能是对公司对当事人的真实情况和能力的误判。

从我集团各分公司的工程招标和采购过程来看，在这方面我们也同样存在着一定的不足，比如在非主要材料及促销物料的采购中，过多的依赖一般性的了解和网络信息，往往忽视实质性的调查，以致部分采购物料存在资料问题。设备采购过程中个别存在的厂家业务人员私自承接业务的现象，造成这种现象的原因是我们在业务沟通过程中不够细致所致，没有通过正常业务联系渠道进行业务沟通，结果可能导致我们在售后服务方面不能得到厂家的支持。

（二）合同谈判环节把握不足

初步确定合同谈判对象后，承办部门应本着公正、公平的原则明确双方的权利义务，以及违约责任等事项。

这里存在的主要问题一是信息不对称条件下的不当让步；二是权利义务等条款过于宽泛不够细致；三是违约责任不明确，随意示好。

解决这类问题，一要加强市场了解，特别是价格信息的了解，在目前同质化趋同的市场化环境下，价格的把握还是比较容易的；二要关注合同核心内容，条款和关键细节，涉及质量、技术标准等条款绝不能让步；三要加强纪律约束，防止泄密、舞弊等现象的发生，避免人情合同。

目前，我公司在这方面存在的不足之处主要还是一般性的交易合同方面，随便使用对方的格式合同，对一些技术性的条款没有充分表达己方意见，同时也存在着对质量标准的认识不清，进而造成保修、退换货等方面的障碍。

（三）合同执行过程中的几点不足

首先是合同传递不及时或部门的单方面留滞问题。

由于公司内部门协调问题，合同的签订、执行、监督部门往往不能第一手掌握合同材料，进而形成事后合同，造成内控失效，合同监管执行不到位的后果。主要体现在工程施工合同方面。在平时的签单过程中可以看到个别零星工程没有合同没有设计，工程结算时才匆匆做个合同去应付，事前没有合同作为支撑，对于可能存在的质量问题没有一个明确的约束条款，5%的质保金根本解决不了质量损失造成的风险。这一点应从加强内部协调与监督机制入手予以解决。

其次，合同执行部门执行意识不足的问题。

在合同执行过程中，由于双方各自的原因往往会出现这样或那样的问题，在此情况下，执行部门应及时根据合同条款向对方发函督促履约，决不能以漠视的态度任事态发展，造成履约风险。

二、合同管理过程中的内控建设

加强合同执行部门与财务部门的沟通与协调，在实际生产经营过程中，合同执行部门与财务部门往往是各行其是，在合同的执行管理上协调沟通不够，特别是存在应付账款或保证金的情况下尤为如此。

集团合同管理篇（4）

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

一、财务控制的基本前提

1、 产权关系清晰 。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：

1. 集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

2. 集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

3. 集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

4. 集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

5. 集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

6. 集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。

三、企业集团财务控制框架建立的思路：

世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

三、企业集团财务控制框架建立的实践

针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

 2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

 3.适合集团公司运行特点及机制。

财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

（1） 对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

（2） 根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

参考文献

1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02

2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02

3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20

集团合同管理篇（5）

2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：

1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。

三、企业集团财务控制框架建立的思路：

世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

三、企业集团财务控制框架建立的实践

针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

1．正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

3.适合集团公司运行特点及机制。

财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

【摘要】企业集团是以产权关系为纽带形成的母子公司的集合体，在一个企业集团内部可能有许多子公司、孙公司。但母公司只有一个，它是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。那么对于在集团中处于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孙公司，实现集团利润最大化、股东权益最大化，一直是经济理论研究者和企业具体实践者努力探索的课题。本文就财务控制的角度谈谈母公司对子公司有效地管理控制。

【关键词】控制母公司财务监督

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

参考文献：

1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02

2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02

3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20

集团合同管理篇（6）

第一章 总则

第一条为落实集团协同发展、合作共赢、提质增效的管理要求，突出产业链协同发展、增强集团产业链“一体化”核心竞争力，更好地发挥集团协同效应，进一步提升集团整体经济发展质量和运行效率，特制定本指导意见。

第二条集团推动产业协同发展、实施负面清单管理的原则：

（一）坚持市场化比选，内部优先原则；

（二）秉持诚实守信、契约精神原则；

（三）分类指导和管理的原则。

第三条集团推动产业协同发展、实施负面清单管理的基本范围：

（一）集团公司及授权的所属企业开发、投资的项目（简称集团投资项目）。

（二）集团公司承揽的重点、标志性工程，包括但不限于土护降施工、商砼、专业构件、通用设备机电安装、高层建筑的特殊设备、装饰、钢结构安装。

第四条本指导意见的实施负面清单管理是指集团公司以负面清单的形式明确禁止对外采购或专业分包的范围并统筹协调。

第五条对于集团其他工程，鼓励二级单位之间实施内部产业协同。

第六条本指导意见适用于集团公司所属事业部及全资、控股、参股子企业（以下简称二级单位）。

第二章 职责划分

第七条集团公司协同发展部是集团推动产业协同发展、实施负面清单管理的主责部门，集团公司施工管理部、项目经济管理中心、财务部是主要配合部门，其他部门视情况参与相关工作。主要职责包括：

（一）集团公司协同发展部负责制定集团协同发展负面清单；组织相关部门审批和备案《集团产业协同发展、实施负面清单管理审批表》；定期组织检查和督导二级单位执行本指导意见及配套制度的情况。

（二）集团公司施工管理部负责建立集团内部合格供方名录，并每年组织评审、实施动态管理；每季度集团重点、标志性工程名录；参与审批《集团产业协同发展、实施负面清单管理审批表》。

（三）集团公司项目经济管理中心牵头负责相关经济纠纷处理。

（四）集团公司财务部牵头负责内部清欠的处理。

第八条 二级单位是实施主体责任单位，主要职责包括：

（一）执行集团推动产业协同发展、实施负面清单管理的有关制度；

（二）按照集团要求上报集团内部协同发展信息。

第三章 管理重点

第九条在遵循市场交易规则的前提下，通过内部比选或者公开招投标确定内部供方。

第十条选定内部供方、确定交易关系后，交易双方必须签订合同，合同原则上应使用集团范本合同。参与交易的双方均应秉持契约精神，遵循诚实守信的原则，保证合同的正常履行，并按约定及时结算、支付。

第十一条集团内部企业参与交易的双方发生纠纷时，不经集团公司统一协调的，不得擅自进行诉讼或仲裁。

第十二条应执行而未执行负面清单管理的，二级单位应填写《集团推动产业协同发展、实施负面清单审批表》，报集团公司施工管理部、协同发展部及主管领导审批。审批未通过的不应开展对外采购或专业分包。

第十三条集团公司协同发展部应会同集团公司相关部门对二级单位执行本指导意见及配套制度的情况进行检查和督导。

第十四条二级单位执行内部产业协同及负面清单管理的情况纳入绩效考核。

第四章 附则

第十五条本指导意见由集团公司协同发展部负责解释。二级单位在执行过程中应及时向协同发展部反馈意见或建议，以完善本指导意见。

第十六条本指导意见自之日起执行。

附件1：集团推动产业协同发展、实施负面清单管理审批表

附件1：

集团推动产业协同发展、实施负面清单管理审批表

项目名称

填报日期

项目概况

参与集团比选的内部合格供方

未选择集团内部合格供方的原因

（可多选）

集团内部合格供方主动放弃；

项目供方由业主单位指定（应有依据）；

集团内部合格供方报价过高；

集团内部合格供方能力未达到相关要求；

其他原因：

填报单位

签字（企业负责人签字）：盖章：

集团内部

合格供方

（本栏可多家单位盖章，参加内部比选的集团内部合格供方均应盖章）

施工管理部

（审批意见）

签字：

日期：

协同发展部

（审批意见）

签字：

日期：

主管

领导

（审批意见）

签字：

日期：

主管

领导

（审批意见）

签字：

日期：

集团合同管理篇（7）

在现代集团企业的内部管理体系中，财务管理是最为重要的部分，直接关系到企业集团能否健康有序的开展经营活动。我国企业集团出现较晚，成立方式也不一样，选择走集团化道路时，一开始由于对企业集团的认识模糊，致使我国企业集团鱼龙混杂，出现不少问题。大多数企业集团的主要问题表现为子公司各自为政，集团统一制约与协调困难、资源难以集中优化配置、信息分散等种种弊端，许多大企业集团在财务管理方面的问题表现突出，财务管理漏洞频出，财务风险控制形同虚设，财务信息失真、资金散乱。如果没有建立一套完善和科学的财务管理体系，势必影响企业集团的有序运营。因此，研究如何加大企业集团的内部控制力度、提升集团的财务管理水平，具有重大的理论和现实意义。

一、企业集团财务集中管理的内涵。

（一）财务集中管理必要性。传统的集团财务管理是一个分散的管理流程：集团总部和各子公司分设独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。集团整体的财务信息只有到会计期末，各个会计主体结账后才可得到各子公司财务报表，最终汇总得出整个集团的合并报表。因其信息滞后、不全面，资金在各子公司间调动困难以及子公司追求自身利益等问题，难以满足现代企业集团的发展。

互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集团财务集中管理的思想开始出现，对传统的财务管理流程进行了修订。由集团总部统一设立会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司基于网络在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结账，编制财务报表。这种方式的改变，实现了集团会计集中核算、实时查询与处理相关信息；实现了跨账簿、跨企业和多维度的数据统计和分析；实现了企业集团对财务资源的整合效应，同时，还可以有效控制企业集团的财务风险，促进企业集团健康快速的发展。

目前，财务集中管理已经在国外企业集团得到广泛应用，全球500强中的绝大多数企业集团均已建立。与传统分散管理模式相比，财务集中管理更适合于跨地区、多元化、多层级结构的大型企业集团。

（二）财务集中管理特征。（1）管理链条多层次。企业集团不同于单一法人经济实体，从集中管理的主体方面看，企业集团财务集中管理涉及到集团董事会、经理层、集团财务部；子公司董事会、管理层、子公司财务部；分公司经营者、分公司财务部。集团总部在财务管理链条上处于核心地位，发挥主导作用，管理半径最大。（2）管理客体复杂化。从集团内部的各管理主体看，涉及所有者、经营者、债权人、员工、外部供应商、客户等不同的利益相关者，这些利益相关者及其各自形成的财务关系构成企业集团财务集中管理的客体。由于各级法人所处得地位不同，对各自控制的财务管理客体的范围也不一样。（3）管理方式多样性。在委托模式下，有效的财务集中管理依托于一系列的管理手段：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过建立财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算和资金集中管理，实现集团资源合理配置；通过实行财务负责人委派制和财务人员的统一管理，确保集团财务政策制度的贯彻执行；通过强化集团内部审计，对各子公司的经营情况进行事后监督等。

二、企业集团财务管理存在的问题

作为一家产学研一体化的大型企业集团，初期仅有2家子公司，集团总部未直接参与子公司日常经营和财务管理。随着新一代测序技术的出现，集团迎来了快速发展时期，2009年初，集团已拥有28家控股子公司，分布在国内外多所城市，同时，涵盖多个业务领域，呈现出多产业、多地域的经营特点。随着集团业务的迅速扩张以及旗下企业的快速增加，各项管理出现一定困难。为进一步强化管理，集团结合未来发展的战略布局，综合分析了现有股权架构和业务模式，对母子公司进行了重新定位，集团总部设立了科研、产业、生产、行政支撑等四大横向体系，纵向设立了华北、华东、华南、华中、华西、美洲、欧洲、亚太等区域，各区域在业务上受集团总部直接领导，行政上受集团总部和区域双重领导。

由于集团在经营管理方面所做的调整，原有的财务管理体系已经不能适应集团战略发展的需要，具体体现在如下几个方面：（1）财务管理架构不健全。集团总部缺少专职财务管理人员，对子公司管控过于松散，导致财务管理工作不够深入、全面，各项财务报告不能全面反映经营实质问题等。加之，原先的财务管理架构没有体现集团战略布局，已无法满足集团经营管理需求，不能为集团总体经营决策提供有力的支持。（2）财务信息反馈不及时。由于集团总部和大部分子公司异地办公，采用的会计核算方法、财务软件以及财务信息的报送方式存在较大差异，加大了企业集团财务管理的工作量及工作难度。再加上，子公司财务人员按照当地管理层的需要而进行财务报送信息的拟定，时常出现子公司报送时间不及时情况。（3）预算管理不完善。由于企业集团的层级比较复杂，各体系、区域、公司及部门之间常常出现协调不顺畅的情况发生，预算管理的理念也很难在集团上下达成共识；预算方法不够科学严谨，随意性较大；预算的指标设计不够系统完整，没有实现全面的预算管理，最终使得预算形同虚设，未能指导集团进行生产经营活动，也没有发挥其财务监督的作用。（4）资金管理松散。由于企业集团日常资金管理没有全面合理的预测与控制，缺乏统一的资金监控和调配机制，造成子公司投融资决策的随意性，片面追求自身利益、不顾集团整体的发展和战略目标。从而出现部分子公司资金闲置，盲目对外投资；部分子公司资金短缺，对外融资，担负较高的财务费用。

三、构建企业集团财务集中管理体系的措施

面临集团财务管理暴露出的诸多问题，结合集团在经营方面做出的调整，集团进行了一系列财务集中管理的实践探索，建立了“五统一分”的财务集中管理体系，即财务制度统一、财务机构设置统一、财务人员管理统一、财务软件统一、资金管理统一和会计核算分离。

（一）完善财务管理制度和架构。集团和各子公司日常管理是通过公司制度规范来约束的，集团要体现有效的集中管控，首先必须推行制度统一化。财务集中管理最先要考虑的内容就是财务管理的制度统一。借助集团推行内控制度体系的契机，集团财务中心全面梳理了母子公司各项财务制度，结合集团实际情况，颁布了《集团财务管理制度》。该制度明确了财务中心管理职责及架构，规定了会计核算办法、资金管理办法、预算管理办法、财务报告及会计档案管理等一系列管理规定，规范和改进了集团总部和子公司的财务管理工作，从制度上完善了财务管理体系，使管理层更好地了解和掌握集团经营成果和财务状况。

在组织架构方面，遵循“统一领导、分级管理”原则，实现财务管理与会计核算职能的有效区分。集团财务中心下设有会计核算部、预算管理部、运营支撑部、资金管理部，负责集团总部和体系的财务管理工作，同时指导和监督各区域会计核算工作。各区域成立区域财务中心，参照集团财务中心的管理架构，设置与其相对应的岗位，负责区域内所辖公司的账务及成本核算工作，同时，按照集团财务中心的会计核算要求，定期报送各项财务数据。

在人员管理方面，集团总部及区域的所有财务人员受集团财务中心统一管理，包括上岗资格、职务任免、薪酬发放、后续教育等方面。区域财务中心负责人由集团总部统一委派，业务上受集团财务中心直接领导，行政上受集团财务中心和任职区域双重领导；区域财务人员的岗位设置、招聘及职责，由集团财务中心统一制定。财务人员实行定期述职和轮岗交流制度，一般不得超过三年，以杜绝财务人员不当行为的发生。

（二）搭建集团信息化管理系统。为满足新形势下企业发展的需求，集团作出了选用Oracle作为实现财务集中管理的技术手段的重大决定，抽调集团总部、各体系及各区域干部，组建了集团信息化管理小组，集团一把手任总负责人。整个项目从前期调研、拟定方案、中期测试到最终上线历时12个月，搭建了一套集财务、供应链、业务于一体的ERP集团管理系统。

在技术方面，一是集团总部与子公司间建立实时网络通讯系统，只在集团设立服务器，整个集团只使用一套管理软件；二是在子公司只安装浏览器，子公司全程通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到集团服务器；三是服务器数据由集团信息中心进行统一维护和管理。

在财务方面，一是建立了在多行业背景下的数据集中管理体系，确立标准的财务编码和业务规范体系，包括标准的会计科目、统一的会计核算政策、统一的报表格式等；二是通过对集团财务核算实施网络监控，实现了财务信息的实时共享，通过对集团总部、体系、区域、公司、部门等不同维度的监测，实时了解经营动态；三是建立了预算管理子系统，完成了预算体系的搭建、预算规则定义及数据导入，实现了实时控制、预算审批及分析等功能。

（三）推行全面预算管理。（1）将全面预算管理与企业战略结合。基于集团整体战略布局，建立以战略目标为基础的全面预算管理体系，强化管理层对其重要性的认识，设立预算管理机构，包括预算管理委员会、预算管理工作小组、预算责任中心等，真正实现全面预算管理的全员参与性。预算管理委员会是实施预算管理的最高决策和管理机构，集团管理层、财务、销售及生产负责人均应参与；在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，即预算管理工作小组，由其履行预算管理委员会的日常管理职责；预算责任中心要根据其在集团预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的集团内部单位，包括集团各体系、各区域、所属公司、所属部门等。（2）科学、合理的编制预算。集团整体正处于快速成长期、业务品种较多、预算责任中心较繁杂、随着内外部经营环境变化，会临时调整预算，所以不太适用定期的预算编制方法，而采用了滚动预算编制方法。滚动预算适应性较强，但是预算管理的工作量较大。集团借助ERP集团管理系统，实现了预算体系和指标统一制定、控制、调整及分析。预算编制前，要先确定编制周期、编制种类、编制及控制原则、调整流程等。预算编制采用以利润为起点编制预算，主要为财务预算、业务预算以及资本支出预算三大类；预算按月填报、逐月滚动控制、季度调整；编制时按人工费用、物料成本、固定费用及变动费用设定合理的编制及控制规则；预算调整，如追加预算，应当由预算责任中心向预算管理工作小组提出申请，在系统中设定相应的审批流程，获批后方可执行。（3）构建预算的动态化管理。加强全面预算管理的持续性监控，将集团各项经营活动纳入全面预算管理体系中，从动态管理对预算进行控制和协调，以确保预算的全面性、连续性。集团在改善预算流程同时应建立全方位的预算控制体系，分别从事前、事中、事后三个角度进行预算的管理，使企业预算管理过程既有约束手段，又有激励机制；既反映财务预算指标的设定，同时也可定期编制会计报告来进行信息反馈。通过建立信息反馈机制，集团财务中心对各预算责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，每月按照预算责任中心编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析结论，反馈给各预算责任中心，由各预算责任中心提出改进措施，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现；

（四）资金集中管理。企业集团的资金管理是企业的生命线，有效整合各个子公司的各种资源，有效地监管和控制是决定企业财务管理成败的关键因素。企业集团资金集中管理是由集团总部按资金运动规律和集团整体目标的要求，借助信息化管理系统，对整个集团的资金筹集、投资、周转和分配实施集中统一调度和管理。

主要采取的方法：一是子公司的银行开和销户需经集团资金管理部统一审批；二是通过查询ERP集团管理系统的年度、季度及月度的资金预算，了解未来各体系、区域及公司的现金流入、流出计划；三是通过ERP集团管理系统，获取每周采购订单、应付账款、货到付款等信息，拟定集团周现金流出计划，以便合理安排资金；四是子公司不得在集团外部进行资金借贷，由集团资金管理部统一调度各子公司间存量资金。

（五）定期开展财务检查和内部审计。财务检查与内部审计工作，分别由集团财务中心的运营支撑部和集团监事会负责，从不同角度对集团总部及各子公司执行国家财经纪律和集团财务管理制度、财务收支及经营管理活动所进行的内部监督，重在及时发现问题和解决问题，确保集团按照既定目标平稳运行和发展。

财务检查的重点：国家财经法规、政策的执行情况；公司重大经营计划、方案的执行情况；大额对外付款、投资、借款、担保情况；固定资产的报废、报损、核销及出售情况；重要经济合同签订和执行情况；控股子公司的财务审批和资金收支情况等。

内部审计的重点是：一是对子公司的一些投资项目、销售合同、采购合同等进行单项审计；二是实行离任审计制度，审查和评价各体系、区域负责人的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

综上所述，企业集团财务管理体系建设是一项十分复杂的系统工程，需要在实践中不断完善，将集团整体规划及战略目标有效的贯彻到具体财务工作中去才能达到集团管理的要求。同时，充分发挥财务集中管理的作用，能够促进集团提升管理效能，优化集团资源，控制内部风险，保障集团资产安全。因此，作为企业集团，应当结合集团实际情况，构建适合自身的财务管理体系，通过有效的财务管理工具推动企业经营管理。

集团合同管理篇（8）

随着企业自身业务的不断发展以及实施跨区域并购战略等原因,企业集团化规模不断扩大,组成企业集团的机构个数及层级不断增多,分布的地域范围也不断扩大,跨行业跨地区的企业集团大量涌现。资金管理作为企业管理的核心,犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面,构成了纵横交错的运行网络。麦肯锡的一项调查数据表明,世界500强几乎都实行了资金集中管理模式,而在我国的集团企业中则还不到30%,尤其是在国有企业,这样的数字差距真实、客观地反映出了管理上的差距。因此,近两年从中央国资委到各省级国资委都把建立集团企业资金集中管理作为对国有企业考核的主要工作之一,并把其列为对企业负责人的绩效考核范围之内。我国企业集团目前这种现状主要是由于很多企业集团资金管理观念比较落后,尚未建立资金的时间价值、风险价值等先进的管理理念。

一、未实行资金集中管理的弊端

(一)由于没有实行资金集中管理,使很多集团企业在财务管理上过度分权,造成核心企业驾驭不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,结果造成下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。资金充裕的下属企业会盲目投资,以至于整个集团的投资规模失控,投资结构不合理。

(二)由于没有实行资金集中管理,使整个集团资金监管不力,缺乏力度。集团企业均是由多级法人企业组成,管理链条比较长,各级法人企业都有充分的财务管理权,这样在资金管理上也表现为银行账号多头设立、大额资金的调度随意性强,企业集团合并后形成大量的沉淀资金,同时有会有相当大的贷款规模,使集团资金风险加大。

(三)由于没有实行资金集中管理,集团面临着成员企业之间资金盈亏不平衡,成员企业之间交易通过外部银行结算,形成大量的资金体外循环,集团总部不能有效监控子公司的资金支付,不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向,成员企业的筹资、投资决策不能规范等问题,直接影响了集团资金运用的效率效益,制约着集团市场的进入能力及竞争的后续保障能力。

二、实行资金集中管理的好处

资金管理作为集团财务管理的核心,以及各方面利益关系和矛盾的焦点,整个集团企业的资金管理只有实行总部一元核心的领导,以及一体化的财务战略、财务政策与资金管理制度的基本规范下,才能实现最大的协同效应,彼此间的利益关系、矛盾冲突才能有效解决。也正基于此,越来越多的集团企业提出了资金集中管理的信息化需求,以提高集团内现有资金的使用效率,降低整个集团的财务风险,实现整个集团资金效益的最大化。

(一)实行集团资金集中管理,可以使账户体系更加合理,可以进一步理顺集团成员单位的账户架构,实现成员单位纳入资金平台集中管理,并可实现收支两条线或零余额管理。科学的账户体系是集团资金有效运作的基础,合作银行将协助集团将松散的账户体系进行清理、整合,并为企业集团设置科学合理的账户架构,构建完善的账户收支体系。

(二)实行资金集中管理,可以体现集团整体资产的优势,提高企业的融资能力。集团各子公司由于资产负债率的不同,造成各公司融资水平参差不齐,一些资产负债率高的子公司贷款利率在同期基准利率的基础上上浮很多,这样极大地阻碍了企业的发展。实行资金集中管理后,可以以企业集团整体授信,统借统还,不仅会使企业集团融资额度成倍增长,还会使融资成本大幅降低。

(三)实行资金集中管理,可以实现整个集团范围内的资金分层集中管控,增强总部对整个集团资金的调控能力和使用效率,维护资产的安全与完整。通过资金的集中,集团可以对子公司的资金收付进行监控,及时发现大额资金异动,减少资金风险。

(四)实行资金集中管理,可以充分发挥每个子公司的闲置资金作用,提高集团资金的流动性,提高资金周转率。个别子公司虽然有闲置资金,但因数量少无法发挥应用的作用,不能给企业带来效益。实行资金集中可以积少成多,能产生更多的投资机会,从而带来经济利益。

(五)实行资金集中管理,可以实现集团内部资金使用权的自由让渡,降低资金使用成本。集团实行资金集中后就会有更加充分的资金,可以解决个别子公司日常资金的不足,减少信贷资金的使用,降低资金成本。

(六)实行资金集中管理,可以对子公司票据集中管理,实现票据全托管,满足集团对票据进行查询、保管、贴现、托收等信息电子化管理,实现集团整体的票据池应用。 通过集团票据池,达到科学高效管理集团的所有票据资源,进一步降低票据交易成本,提高整体收益。

三、实行资金集中管理需做好的工作

要想顺利实行企业集团资金集中管理系统,就必须做好以下两方面的工作:

(一)选择适合企业实际的资金集中管理模式

企业集团资金集中管理的模式主要包括结算中心、内部银行、财务公司等。结算中心是代表集团企业进行资金管理的内部职能部门,为子公司开立结算账户,将分散在各家银行的账户统一集中管理;结算中心实行收支两条线,透过资金结算,检测下属成员的经济信息,掌握并控制子公司的经济行为,同时通过现金流量的变化随时摸清子公司的运营状况,为集团提供正确的决策。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立的一种内部资金管理机构,主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨。财务公司是由企业集团根据国家法律、法规出资设立的的非银行金融机构,具有独立法人资格,服务的内容不仅限于集团内部资金,更侧重于金融产品的经营。

不同行业、不同的资金管理要求以及集团的不同发展阶段,决定了集团型企业在进行资金集中管理的过程中所采取的资金管理模式也不相同。企业集团应根据当前的环境,结合自身的特点选择制定适合企业发展要求的资金集中管理模式。企业集团设立的资金集中管理机构不仅仅是监控子公司的资金流量、流向,更重要的是要实现资金集中管理的各种好处。所以,任何一个企业集团设立的资金集中管理机构的职能都不应该局限于一种功能,应该是集结算中心、监控中心以及兼具投融资功能为一体的资金集中管理模式,各集团企业应根据自身的特点设计合理的资金集中管理流程。

(二)建立符合集团实际的资金集中信息化系统

要想实行企业集团资金集中管理,就必须在集团企业内部构建统一的资金集中管理信息化平台。信息化网络系统具有不受时空限制的优势,能帮助企业集团将散布在不同经营实体、不同地域、不同管理层级的各种资金信息,及时、动态地汇总至集团中枢,使集团随时掌握最新信息,对资金的筹集、投资、运营等实施有效的管理。对下属子公司等经营实体而言,能通过系统实时掌握自身的资金信息,提高资金收付的安全和效率;对集团总部而言,能通过系统及时掌握集团总体信息,强化资金的监管;对企业集团整体而言,可以通过系统及时提高资金的综合使用效率。

当前集团主要的资金管理模式分为监控型、统收统支、资金划拨型和集中结算型管理模式。监控型模式是集团总部通过构建银企直联平台,实时从银行获取下属单位银行账户的资金运营状况,对各下级单位的资金运营状况进行有效监控的管理模式,这种管理模式的核心是银企直联平台。监控型管理模式是大部分集团企业在进行资金集中管理的初期,经验和岗位组织建设不完整的情况下所选择的管理模式。

统收统支模式是指取消集团下属企业在银行开设的银行账户,由集团在银行开设统一的银行账户,同时各下属单位在资金结算中心开设内部账户。下属企业对外的所有资金收付业务由资金中心的外部银行账户统一对外收付。这种模式下,集团就最大程度的减少了银行账户的开户量。但企业的资金结算无法满足银监会的账户实名制要求,存在一定的政策风险。

资金划拨模式是指集团和所属企业均在外部银行开设外部账户。集团开设银行总账户,下属单位开设银行子账户,并建立相应的隶属关系。同时采用收支两条线的账户开设模式,结合集团的资金预算,进行业务上划与下拨。

集中结算型资金管理模式是在集团内,通过一定的资金归集方式,实现集团内沉淀资金从各下属单位全额或部分集中到集团总部,对集团内资金的收支结算、业务审批、预算控制、资金的筹措和调剂、信贷业务等进行完全集中处理的一种资金管理模式。在这种管理模式下,集团结算中心的业务量比较大,对于一些下属企业众多,或集团结算中心人员岗位设置不到位的情况下,有可能会对下属企业的资金业务造成一定的影响。

所以,为确保资金信息化系统能充分发挥应有的作用,企业集团应该根据自身规模、业务特点、资金量、人力资源等实际情况,选择最适合的资金信息化系统。

四、保障资金集中管理顺利实施的措施

企业集团要想保障资金集中管理的顺利实施,必须做到以下几点:

(一)遵循资金集中管理原则

集团在进行资金集中管理过程中,如果需要实现沉淀资金的归集和资金业务的监控,子公司经营者会认为此举侵犯了企业的自,因此在一定程度上会遭到下属各单位的抵触。所以,集团企业可以按照“权属不变、有偿集中、收益返还”的资金集中管理原则,明确所集中资金的收益分配,使下属各单位能理解并支持集团的管理决策。

(二)建立健全资金集中管理的内部控制制度体系

资金集中管理是适应集团企业管理需要的一种内部监控手段,可以降低因集团大型化、高速化发展所带来的经营风险。要想使资金集中管理能顺利实施,必须在领导的重视与支持下,建立既有集团层面的总体目标要求,又有下属企业结合实际的具体落实措施的资金管理内部控制制度体系。

(三)加强人才队伍的培养

新的资金集中管理模式也对财务人员提出了更高的要求,要根据资金集中管理岗位职责要求加强对人才队伍的培养,为企业集团的资金管理提供有力的人才队伍保障,并依靠过硬的人才队伍做好企业集团的资金集中管理,发挥资金的综合效益,为企业做大、做强夯实基础。

参考文献:

集团合同管理篇（9）

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533124

1我国企业集团财务管理模式的主要类型

我国企业集团财务管理模式主要有集权型、分权型和综合型三种。集权型下企业集团母公司对于子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。分权型下企业集团将财务决策权与管理权完全下放到各子公司，各子公司只需对一些决策结果报请企业集团总部备案即可。综合型是将以上两种模式适当结合，企业集团对各子公司在所有重大问题的决策和处理上实行高度集权，各子公司对日常经营活动具有较大的自。

2影响我国企业集团财务管理模式选择的因素

21企业集团所处的经济环境

经济环境的变化往往最先影响企业销售额，进而影响企业现金的周转，从而对财务管理模式的选择产生影响。在良好的经济环境中，财务管理模式选择的范围较为宽松；在恶劣的经济环境中，财务管理模式选择的余地较小。

22企业集团的规模大小

不同规模的企业集团对应着不同的日常财务工作量。如果规模较小，各子公司的生产经营关系较为密切，则日常财务工作量较小；如果规模较大，子公司经营多元化，彼此间的独立性较强，则日常财务工作量较大。管理者有限的时间和能力要与日常财务工作量相匹配。因此，企业集团规模大小通过影响日常财务工作量进而影响财务管理模式的选择。

23企业集团的内部组织结构

企业集团内部组织结构大体上分为直线职能制结构（U型结构）、控股制结构（H型结构）和事业部制结构（M型结构）。企业集团财务管理模式是企业集团管理模式中的一个方面，只有当财务管理模式与组织结构的特点相适应，企业集团才能健康发展。

24企业集团的产业结构

企业集团的产业结构有单一产业、主导产业、相关产业以及无关产业四种层次。产业结构不同意味着业务关联度或协同性不同，进而会影响企业集团母公司协调功能发挥所得收益与协调成本之间的数量关系，最终影响财务管理模式的选择。

25企业集团的整体发展战略

企业集团整体发展战略的实现离不开财务方面的支撑。因此，企业集团的财务管理模式必须随企业集团不同的发展战略而做出相应的调整，以便于企业集团的发展战略更好地实现。

26企业集团目前所处的发展阶段

企业集团在不同的发展阶段，发展情况不同，对于资金的需求不同，因此对财务管理模式的选择不同。在初期，往往是资金少，融资困难，企业集团发展的预期是不定数，风险大。在成长期，各项指标都稳定下来，则需要进行市场渗透。在成熟期，市场基于饱和，进入微利时代，企业集团需要准备开发新的产品。在衰退期，一些原先拥有优势的市场份额开始减少，企业集团资金运用紧张，财务管理方面需要加强。

27战略匹配度和经营稳定性

外部环境、管控主体环境和管控客体环境是影响财务管理模式选择的三个方面。一个既定的企业集团在一定时期内，外部环境和管控主体环境是客观存在的现实，对财务管理的集分权程度影响是相同的。此时只有下属子公司的管控客体环境存在差异，其中最为关键的两个因素是子公司与企业集团母公司的“战略匹配度”和子公司的“经营稳定性”。根据这两个因素的不同组合，企业集团应选择不同的财务管理模式。

3我国企业集团选择具体财务管理模式的方法

31根据企业集团所处的经济环境

当经济环境对企业集团发展有利时，应该选择分权型或分权为主的综合型；当经济环境对企业集团发展不利时，应该选择集权型或集权为主的综合型。

32根据集团规模的大小

若企业集团规模不大，从属企业数量少，各子公司之间联结纽带简单，应该选择集权型。反之，如果企业集团规模较大，从属企业数量多，各子公司之间联结纽带复杂，则选择分权型。如果企业集团规模介于二者之间，选择综合型，并且根据具体的规模大小来进行集权和分权的程度划分。

33根据企业集团内部组织结构形式

直线职能制结构（U型结构）是一种典型的集权化结构，应该选择集权型。控股制结构（H型结构）几乎没有集中控制，结构相对松散、扁平，应该选择分权型。事业部制结构（M型结构）集权程度相对较高但同时子公司内部资金调控能力较强，应该选择综合型。

34从企业集团的产业结构来看

如果产业结构是单一产业的层次，那么应选择集权型；如果产业结构是主导产业的层次，那么应选择集权为主的综合型；如果产业结构是相关产业的层次，那么应选择分权为主的综合型；如果产业结构是无关产业的层次，那么应选择分权型。

35根据企业集团整体发展战略

如果整体发展战略旨在市场竞争中确立优势，就应该选择集权型来规范财务行为，让各成员企业对总公司的战略意向有充分的认识。如果整体战略是扩大优势开展多元化业务，就应该选择分权型让子公司拥有充分的财务管理决策权，充分满足业务发展需求。如果整体战略是巩固优势坚持多元化业务，就应该选择综合型。

36根据企业集团目前所属发展阶段

（1）初创阶段。企业集团在初创阶段过程中，实力相对而言较为薄弱，因此在财务管理模式中应该突出控制，选择集权型。

（2）发展阶段。

当企业集团逐渐走上正轨，进入了发展阶段，这时企业集团的生命力也逐渐强盛起来，但同时也承担了巨大的风险压力，这个阶段对资本的需求较大，因此应该选择集权为主的综合型。

（3）成熟阶段。

迈过发展阶段，企业集团随之进入到了成熟阶段。这个阶段是企业集团发展到最顶峰的关键阶段，在此阶段企业集团的财务杠杆利用率更是最顶峰的时期，因此选择分权为主的综合型。

（4）衰退阶段。

企业集团遭遇变动，逐渐走向衰退阶段，这个阶段企业集团随之转变为防御，在财务管理上尽可能地考虑到企业的扩张和发展，同时又要对财务进行适当的调整和缩减，尽可能地减少风险，因此应该选择集权型。

37根据战略匹配度和经营稳定性

当子公司的经营稳定性较高，无论其与企业集团母公司的战略匹配度高还是低，都适宜选择综合型。当子公司的经营稳定性较低而和企业集团母公司的战略匹配度较高时，适宜选择集权型。当子公司的经营稳定性较低，同时和企业集团总公司的战略匹配度较低时，适宜选择分权型。

集团合同管理篇（10）

当今世界把所有企业集团都放在信息化、全球化、金融化三大坐标同一背景下。这是构建集团金融协同管控框架的基本前提。在信息时代全球经济一体化环境背景下，集团金融协同管控框架，至少存在三个基本假设（见图1）。

第一个基本假设是企业面临金融化、信息化、全球化三大背景。基于金融化的集团金融协同管控的核心，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控。基于信息化的集团金融协同管控的核心，是集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络的协同管控。基于全球化的集团金融协同管控的核心，是专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略的协同管控。

第二个基本假设是企业面向资本市场、货币市场、商品市场三大市场。基于资本市场的集团金融协同管控的核心，是资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品的协同管控。基于货币市场的集团金融协同管控的核心，是境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控。基于商品市场的集团金融协同管控的核心，是资本经营、金融服务、财务管理的协同管控。

第三个基本假设是企业面对资本链、资金链、产业链三大链条。基于资本链的集团金融协同管控的核心，是财务总监、金融司库、信息总监的协同管控。基于资金链的集团金融协同管控的核心，是结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控。基于产业链的集团金融协同管控的核心，是产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务的协同管控。

这3大背景9个方面27个要素，构成集团金融协同管控框架（简称3927框架）。假设的考察过程，是一个从宏观到微观的过程，而构架的构建过程，则是一个从微观到宏观的过程。我们遵循这一过程来构建集团金融协同管控框架。

基于资本链的财务总监、金融司库、信息总监的协同管控

企业集团的基本联接纽带是资本链条。因此，集团管控与金融协同要基于资本链进行管理控制，基于资本链进行金融协同服务，基于资本链传导经营管理信息。在此基础上构建CFO制度下的财务总监为首的控制系统、金融司库为首的资金系统、信息总监为首的信息系统三大系统。这里的协同管控，在纵向体现在负责财务金融的高管，不是单层管控，而是双层协同管控（上层高管为CFO，下层高管为财务总监、金融司库、信息总监）；在横向体现在负责财务金融的高管，不是一人（财务总监）单一管控，而是三人（财务总监、金融司库、信息总监）协同管控（图2）。

基于资本链的CFO制度所体现的协同管控，是CFO治理结构和CFO管理结构的协同管控。

CFO治理结构方面的协同管控，体现在决策权的平等、执行权的统一和监督权的独立。

首先，在决策方面，CFO首先是董事会成员，即执行董事（内部董事），与全体董事一起对股东负责，共同承担法律责任。这是说在重大决策地位上，CFO和CEO、COO等重要领导人一起作为执行董事（内部董事），进入董事会，享有平等的决策权力，并承担相应的法律责任；同时，CFO是由董事会聘任，在决策上对董事会负责。

其次，在执行方面，CFO首先是一名执委会成员，对董事会负责，共同承担经营责任，共同执行董事会决议；然后，在执行董事会和执委会决议的过程中，CFO要对CEO负责，以保证执行权的统一；最后，在CFO制度下，董事会和执委会成员中不再另设财务负责人。CFO对执委会和CEO承担财务管理责任。

第三，在监督方面，在CFO制度下，监督分为经营决策监督、财务会计监督和管理执行监督。经营决策监督由对股东负责的监事会负责；财务会计监督由对股东负责的审计委员会负责，外部审计机构由审计委员会聘任；管理执行监督则由CFO领导的管理审计部门负责，这时，内部审计部门不再承担财务会计审计职能。因此，在财务会计监督方面，CFO及其所属机构要接受有独立监督权的审计委员会的监督（审计委员会主要由外部独立董事构成）；而在管理执行审计方面，CFO及其领导的管理审计部门有独立的监督权。在这里，CFO扮演一个管理监督者的角色。

CFO管理结构方面的协同管控，体现在财务总监（Controller）、金融司库（Treasurer）、信息总监（CIO，Chief Information Officer），在管理控制系统、财务金融系统、管理信息系统三方面的集中管理与共享服务。资金的集中管理，离不开金融的共享服务载体和信息的共享服务中心。

财务总监（Controller）在德国被称为“管理控制工程师”，主要负责基于战略执行的企业管理控制系统的设计和实施，分管战略规划、计划预算、投资管理、业绩评价、风险控制。在一个企业集团中子公司财务总监与母公司财务总监的关系有“实线制”和“虚线制”之分。在实线制下，子公司财务总监对母公司负责（多见于集权管理模式）；在虚线制下，子公司财务总监对子公司负责（多见于分权管理模式和子公司是公众公司和合资公司的情况）。

金融司库（Treasurer）主要负责金融市场融资和资金集约管理。有三种功能组织可选择：一是资金管理职能部门或资金结算中心事业部；二是财务公司；三是金融控股公司。国外大部分企业的选择是财务公司。因为，财务公司作为具有产业背景和金融背景的企业集团内部的非银行金融机构，扮演司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三个角色。

信息总监CIO（Chief Information Officer）负责会计核算和管理信息系统。在信息时代，会计作为信息系统必然要纳入管理信息系统之中。因此，国外许多公司的会计部门都与信息部门合并，有些公司的CFO也将信息系统纳入其管理范畴，在该范畴内设置CIO职位。

基于资金链的结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控

企业集团的另一个重要联接纽带是资金链条。基于资金链的集团金融协同管控必然选择结算中心、财务公司、金融控股公司作为载体进行资金协同管控（表1）。

载体选择之一是结算中心。结算中心是产业集团进行资金管理的一个事业部性机构，其功能是职能型资金管理。结算中心是非银行非金融机构，不能从事金融业务，只能进行资金结算的资金管理工作，其资金管理模式是资金集中管理。结算中心与银行等其他金融机构的关系是客户关系。结算中心在目前的金融监管背景下，其合法合规性存在某种程度上的不确定性。由于目前财务公司等金融机构审批的难度较大，许多企业采用结算中心模式，但其局限性较大。

载体选择之二是财务公司。财务公司作为非银行金融机构，其功能主要是功能性司库管理和信用性金融服务。由于财务公司是金融机构但不是银行，所以，财务公司与银行等其他金融机构的关系是合作关系。财富500强里80%都有财务公司，中国目前有100多家企业集团财务公司。从财务公司被允许的金融业务来看，财务公司在某种程度上具有混业性质，是产业集团公司金融协同控制系统较为理想的载体。但需要监管部门在财务公司性质定位、财务公司及其分支机构设立、财务公司存款准备金上缴、财务公司参与央行联行清算、财务公司贷款再贷款、财务公司各项监管指标限制等方面放宽放松管制。

载体选择之三是金融控股公司。金融控股公司是通过控股公司组织模式，实现银行、证券、保险、信托、基金、财务公司、金融租赁、资产管理等两种或两种以上金融业务的联合经营，能够向顾客提供多种金融服务的集团化金融机构。金融控股公司最主要特点是“集团混业，经营分业”。分业经营体制就是“一个法人、一块执照、一种业务”，混业经营是“一个法人、多块执照、多种业务”，而金融控股模式是“多个法人、多块执照、多种业务”，即在一个法人金融集团公司内有多个法人子公司。子公司统一控制在一个母公司之下，但彼此之间实行“完全的分业经营、完全的分业管理”。因此，金融控股公司在集团金融协同管控的主要功能是产能性金融管理，即金融在产业集团既作为一个产业又作为一个功能。产业集团内的金融控股公司与产业集团外的金融机构的关系是竞争关系。

基于产业链的产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务协同管控

传统企业集团理论和实践基于产权关系定义和界定企业集团，这种基于产权链的集团管控，在当今经济一体化时代显得力不从心。在经济一体化背景下，至少应将集团管控的外延从基于产权链拓展到基于产业链。基于产业链的集团金融协同管控，体现在产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务（图3）。

产权链资本运营，旨在以产权链为主线进行产融协同的产权控制，主要功能是资本的经营。基本要求是以产权关系为纽带实施公司的资本控制，并达到资本运营与资本管理的协同。在组织结构方面以产业集团资本运营部门为依托。实际上，中国目前的财务公司主要是在产业集团内以产权关系为基础，实施产融协同控制。

价值链财务管理，意在将职能性的财务管理转变成系统性的价值管理。基本功能是价值管理。基本要求是以货币关系为纽带实施公司的价值控制，并达到融资与投资的协同。在组织结构上以产业集团财务管理部门为依托。实践中，多体现为基于资金流的公司司库管理控制。

供应链金融服务，是在产业链的各个环节提供全方位的金融服务。核心功能是金融的服务。基本要求是以供销关系为纽带，为供销双方提供金融服务，并实现买方信贷与卖方信贷的协同。在组织形态上以产业集团内部金融机构（例如财务公司）为依托。近年来，供应链金融正是满足这一需求的金融创新业务。但在提供供应链金融服务方面，产业集团内部金融结构由于其内生性，比外部金融机构更有优势。金融监管部门应将财务公司的金融业务范围从基于产权链拓展到基于供应链，以利于财务公司开展供应链金融服务。

基于资本市场的资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品协同管控

由货币市场和资本市场构成的金融市场，为集团金融协同管控提供进入机制和退出机制，而基于金融市场的金融产品，则为集团金融管控提供金融工具。因此，集团金融协同管控，在于对资金链、产业链、资本链三类金融产品的协同开发和综合运用。

集团金融协同管控的金融工具，是要解决用什么样的金融工具和金融产品，来实现集团金融管控和产业金融协同的问题，以及这些金融工具和金融产品本身如何协同的问题。按照资金链、产业链、资本链来划分已有金融工具和金融产品，并在此基础上开发和创新金融工具和金融产品，是比较理想的选择。

基于资金链的金融工具和金融产品，主要是为产业集团的司库型资金管理和基于价值链的财务管理服务的。基于产业链的金融工具和金融产品，是为产业集团的信用型信贷服务和基于供应链的金融服务而开发设计的。基于资本链的金融工具和金融产品，是为产业集团的理财型投资管理和基于资本链的资本运营服务的。

按照资金链、产业链、资本链三大链条来划分和开发创新金融工具和金融产品，首先有利于资金链金融控制、产业链金融控制、资本链金融控制；其次，有利于产业与财务管理的协同、产业与金融服务的协同、产业与资本运营的协同；第三，有利于创新基于商业银行的供应链金融、基于投资银行的投融资金融、基于司库管理的资金池金融。

基于货币市场的境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控

基于货币市场的集团金融协同管控，体现在境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控，以通过货币市场实现资金的流动性、增值性、安全性（图4）。

现金池（Cash Pooling）资金管理模式，作为产业集团企业间资金管理的自动调拨工具，通过集团成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等，可以统一调拨产业集团的全球资金，最大限度地降低产业集团持有的净头寸，实现资金的集中控制功能。最终实现资金全球调配及资金全球24小时不落地。

现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池资金的自动调拨在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。

全球现金池的建设，可以产业集团财务公司为载体，授权其为运作主体在境内协作银行开立境内外汇资金集中管理专户，在境外协作银行开立境外外汇资金集中管理专户，以此分别建立集团境内、外两个外汇现金池。同时在境内协作银行开立境外放款专用外汇账户，归集产业集团及所属境内成员单位的自有外汇资金，在外汇局核准的额度内，通过境外放款专用外汇账户，实现集团跨境外汇资金集中运营管理。

基于商品市场的资本经营、金融服务、财务管理的协同管控

许多企业集团的资本经营、金融服务、财务管理分布在三个部门或机构，也有企业集团没有专门的资本经营部门和金融服务机构。无论哪种情况，企业集团面向商品市场需要资本经营、金融服务、财务管理三位一体协同管控。

如果把集团管控按照驱动关系分成功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个层面，财务管理主要与功能与机制、流程与系统两个层面相关；金融服务主要与流程与系统、客户与市场两个层面相关；资本经营主要与客户与市场、资产与价值两个层面相关。这种交叉关系就构成财务管理、金融服务、资本经营三者之间的协同管控。

完整的集团管控应该包括以企业为核心的战略控制、以市场为核心的经营控制和以人为核心的管理控制。因此，集团金融协同管控应该体现在战略主题、经营目标、管理指标的协同管控。

以上财务管理、金融服务、资本经营三个方面，资产与价值、客户与市场、流程与系统、功能与机制四个层面，以及战略主题、经营目标、管理指标三个坐标的协同管控构成集团金融管控的“协同树”工具（图5）。

公司金融协同首先体现为资本经营、金融服务、财务管理三个有机方面的协同。资本经营需要做到商品市场与资本市场的协同；金融服务需要做到货币市场与资本市场的协同；财务管理需要做到内部市场与外部市场的协同。

公司金融协同其次体现为功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个因果方位的协同。财务管理功能与机制的完善，有利于财务管理与金融服务流程与系统的优化，从而赢得金融服务与资本经营的客户与市场，最终体现为资本经营的资产与价值。

公司金融协同最终体现为战略主题、经营目标、管理指标三个逻辑层次的协同。战略主题以企业为核心，一个战略主题引申若干经营目标；经营目标以市场为核心并体现特定战略主题，一个经营目标由若干个管理指标去衡量；管理目标以人为核心，是公司金融控制与产业金融协同的指标和标志。

基于金融化的司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控

金融化背景下企业集团如何进行资金管理，如何进行信用管理，如何进行投资管理，是集团管控需要重新思考和研究设计的三大课题。从国内外企业集团的实践看，司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理是普遍选择和基本定位。因此，金融化背景下的集团金融协同管控，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的三足鼎立及其综合协同运作（图6）。

司库型资金管理，意味着产业金融的协同控制以基于收付实现制的资金流动协同控制为核心，以产业集团的资金专业化和集中集约管理为依托，以境内境外现金池构建和资金全球调配及24小时不落地为主要特征，以基于JIT的现金零余额、零在途、零准备时间，并最大限度减少资金占用，减少资金成本，提高资金效率为追求目标。

信用型信贷服务，要以基于权责发生制的应收应付协同控制为核心，以产业集团的产品销售与信用管理的分离及信用销售专业化管理为依托，以信用金融化和资产证券化为主要特征，以消费信贷及买方信贷、供应信贷及卖方信贷为主要金融工具。

理财型投资管理，要以融资投资服务协同控制为核心，以产业集团的资本运营为依托，以企业重组、债务重整、公司上市、企业发债、企业并购为主要特征，以投资银行功能为参照，以提高企业的融资能力、投资效益、资本扩张能力、企业并购能力为主要目标。

公司金融协同控制系统的综合型定位是上述司库型、信用型、理财型定位的集成。即基于资金的司库型定位+基于资产的信用型定位+基于资本的理财型定位。特征是产业集团金融的集团化管理和金融的综合化服务，目标是追求资金的效率、资产的效果、资本的效益。

基于信息化的集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控

信息化使集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络成为可能。集成化信息网络为集约化财务管理提供了基础，集约化财务管理为集团化金融服务提供了条件。因此，集团化金融管控在信息化条件下，可实现集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控（图7）。

集约化财务管理的两个显著特征，一是资金集中管理，二是会计共享服务。资金集中管理需要构建资金集中管理平台，会计共享服务需要建立会计共享服务中心。需要注意的是资金集中管理并不意味着资金集权管理，同样，资金集中管理也不意味着不公平的关联交易。

集团化金融服务，一是指产业企业的集团化金融管理，二是指金融机构的综合化金融服务。前者意味着产业企业的金融需要集团公司以一个平台（可以是金融控股公司，也可以是金融事业部）进行统一管理控制；后者意味着产业企业需要一个能够提供综合金融服务的金融机构，这个金融机构要么是提供综合金融服务的外部金融机构，要么是提供综合金融服务的内部金融机构（如财务公司）。在某些情况下和某种程度上也可能是两者的结合。

集成化信息网络应该是信息集成管理加互联网络。包括企业集团企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题，财务信息系统与企业管理信息系统协同控制问题，以及金融机构与产业企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题。这里既要解决信息传递和信息共享问题，又要解决信息隔离和防火墙问题。

基于全球化的专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略协同管控

全球化过程一方面延伸了集团管控的半径周期，另一方面加大了集团金融管控的难度和幅度。因此，全球化背景下的集团金融管控，必须从战略和发展的高度构建集团金融战略管控框架，并实现各个战略阶段的协同。基本选择是专业化集约化、综合化集团化、全球化集散化三大进程及其各个阶段协同安排，做到总体设计、分步实施、前后承接、动态调整（图8）。

专业化集约化战略阶段，以司库模式为初始定位；以专业化的资金服务和集约化的资金管理为核心能力；以创新战略为出发点，创造金融专业化产品；构建资金集中管理与内部结算服务、信贷统一规划及其投融资服务、买方信贷消费信贷与产业金融服务三条业务创新主线。