集团公司财务管理研究:集团公司财务管理研究

摘要：集团公司是指多个单独经营企业为了在各方面协调配合，扩大企业经营规模，增加资金的使用效率而形成的联合体。随着市场经济的快速发展，越来越多的企业意识到集团公司的重要性并进行相互联合，使得资金和财务管理更加复杂化，因此，加强集团公司财务管理显得尤为重要，本文就此背景从预算，核算，资金，资产和税务等多个方面对集团公司的财务管理进行了详细分析。

关键词：集团公司 财务管理 模式 措施

Z地铁公司（以下简称“公司”）成立于2008年，从初期单一的轨道交通建设逐步发展成为集建设、运营、房地产开发、轨道交通附属资源开发等多元化公司。作为相关多元化的集团型公司，需统筹资金安排，提高资本运营效率，保障资金健康有序；合理配置和利用公司资产和资源，提升资产管理的效率和效益，推动企业整体价值最大化。因此，明确财务管理职能的定位及管控模式非常重要。

一、财务组织架构

根据公司未来财务管理发展的需要，对现有的财务组织架构及岗位设置进行一定程度的优化。

在总公司层面，借鉴国际领先实践，对相似的财务管理职能进行聚合，形成相辅相成的四大财务管理二级部室―会计核算室、资金管理室、资产管理室、预算管理室，一个专业部室―基建管理室，从而使得财务管理的线条更加清晰，财务管理人员的发展路径更加明确。

在分子公司层面，运营业务、房地产开发业务等的财务组织机构设置则与总公司基本保持一致，其财务管理的自主性相对较高，成为业务的伙伴。

二、财务核算管理

公司借助信息化建设，结合会计核算手册，推行财务核算标准化管理。以保证会计信息质量为基础，全面梳理财务核算内容，细化岗位并制定相应工作标准，明确工作流程并制定相应管理标准，建立严密的会计核算控制系统。实现母子公司财务数据逻辑统一、口径一致，对各分子公司的会计报表和相关财务信息定期收集、汇总，并及时提供给公司管理层，定期进行财务评价。

三、全面预算管理

全面预算管理是集团公司实施内部控制的重要方法。根据国家的经济政策和产业政策，结合公司战略规划，逐步搭建全面预算管理体系，涵盖公司总部和各分子公司。细化公司发展战略和经营计划，明确各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供基础，为分子公司绩效考核提供参考标准。

随着公司业务的逐步拓展，预算管理要适应管理决策需求，结合特定业务建立独立的预测模型，支持管理层对重要事项的决策。

四、资金管理

资金管理的目标是控制整个资金系统风险，实现集团内资金资源的有效调配。基本原则是公司的筹资、集资、融资和内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。分子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各分子公司负责管理。

公司通过资金池或委托贷款等模式，逐步推进资金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部资金，实现合理的资金留存和资金使用。同时建立资金全面预算制度，实行资金动态管理，定期开展资金使用情况分析。结合公司信息化建设，建立以公司内部资金管理为核心的内部信息系统，从而实现公司实时内部监控资金动向、节约资金成本、增强融资能力、提高现金流量预测的准确性。

五、资产管理

公司资产涉及基础设施、生产设备、运输工具、办公资产、无形资产等，特点为数量多，价值高；设备先进，技术复杂；专业系统多，专业化程度高；安全性高；运营效率高；风险广泛，社会关注度高。这些特点决定了需要做到资产安全与效率兼顾，达到资产使用价值最大化。

综上，公司可采用以下措施：一，规范管理原则和职责划分，标准化固定资产分类、编码，对固定资产的项目立项、建设和转固、退役报废、处置等环节进行全过程管理，将资产建设与资产运营有机结合。二，借助信息化建设，并建立定期盘点制度，使资产价值管理与资产实物管理联动，帐、卡、物动态一致。三，建立固定资产三级管理制度（基层使用部门、实物归口管理部门、财务部门）和归口分级管理，有效约束“实物管理、价值管理、使用部门”三个层面。归口分级管理一方面是归口管理，各归口管理的部门要对所分管的固定资产负责，保证固定资产的安全完整。另一方面是在归口管理的基础上，按照固定资产的使用地点，将各类固定资产分别交由各级使用部门、甚至班组和个人负责具体管理。四，实行集团化管理。从全局出发，对分子公司的固定资产合理调剂使用。既节约购置新设备的资金，也可以盘活分子公司的固定资产，提高固定资产利用率。

六、税务管理

集团公司可根据需要，设立专门的税务管理机构，隶属于财务投资部，公司总部及分子公司应设立专职人员负责税务管理工作。充分发挥税务管理在公司财务管理中的重要作用，在纳税义务发生前对筹资、投资、运营、房地产开发等财务活动进行筹划和安排。

分子公司建立税务分析报告制度，定期对本单位税务情况进行分析。当税负出现异常变动时，应及时分析并向公司总部财务投资部提交税务分析报告。公司总部财务投资部统一聘请中介机构对各单位进行税务稽核。分子公司审计过程中出现重大问题要及时与公司总部沟通；分子公司税务稽核报告须经公司总部审核确认，正式稽核报告要交公司总部财务投资部备案。

七、推进财务人员规划，实现人员有效配置。

为实现公司发展战略，财务管理组织和岗位的设置要与财务职能、管理流程相匹配，财务人员要有综合的专业能力，能够提供决策支持。财务人员的配置也要提前筹划，统一规划财务机构设置及职能，合理确定需要配备的财务人员和相应的专业素养，由公司相关部门制定合理的人员招聘和培养计划，确保财务工作能够契合公司发展需求。

随着公司业务和规模的快速发展，财务人员队伍也处在高速扩张的过程中，需统一规划和管理人员、财务系统、业务流程、内控制度，通过开展业务培训、业务交流等活动，使公司财务工作形成统一标准，构建符合公司管理需要、行业领先的财务管理团队。

在人员管理上逐步整合会计核算，公司总部财务部加强配置财务分析、预算管理、资金管理、合同管理、税务筹划、资产管理、风险控制、成本定额管理等相关人员，分子公司财务部加强配置预算管理、财务分析、风险控制、成本定额管理、税务管理等人员。

集团公司财务管理研究:探讨新形势下集团公司如何加强财务管理

摘要：在市场日趋完善和开放的今天，集团公司的管理体制也日益得到关注，如何建立新形势下适应集团公司发展的现代企业经营与组织体制是管理者要考虑和面对的课题，其中，如何建立适应现代经济发展的财务管理体系，特别是大型集团企业必须要面临和考虑的问题。

关键词：集团公司；财务管理

随着市场经济的不断发展和完善，在经济全球化的驱动下，市场竞争程度也日益激烈，企业兼并也日趋常态化，跨国、跨地区、跨行业经营发展迅速和成熟，使得集团公司日益在竞争中占据优势。集团公司作为一种特殊组织形式，在组织架构和和管理要求上都与单一企业不同，集团公司，以母子公司为基本主体，随着市场经济的逐步发展，我国企业集团特别是跨国集团公司在面对着资本经营和资本扩张的不断深化。集团公司的管理体制也日益得到关注，如何建立新形势下适应集团公司发展的现代企业经营与组织体制是管理者要考虑和面对的课题，其中，如何建立适应现代经济发展的财务管理体系，特别是大型集团企业必须要面临和考虑的问题。

一、我国集团企业在日常财务管理中存在的主要问题

（一）许多集团企业的财务管理水平和职能有待提高

随着集团公司的日益壮大，对集团公司财务管理要求也不断提高，集团公司以资本为纽带对整个集团进行控制，母公司通过股权控制指导集团的组建、运转、扩张和紧缩，并通过资产和业务运作的方式进行财务管理，然而很多集团公司的整体财务管理水平有待提升，效率有待提高，在日常经营中许多集团公司把财务管理大量工作花在资金筹措、收支计划以及会计核算等一些基础的的财会业务上，而不是把集团母公司的财务管理重点放在如何运用集团所拥有的各种内部和外部资源，扩大集团公司的直接或间接融资，对集团公司重点投资及盘活资产提高资金利用效率上提供财务意见，并通过一系列内部制度和监控手段有效进行财务监督控制，降低各种财务风险，为集团的资本运营、业务发展提供有力保障和支持，管理者很少能对集团战略经营提供有效的财务建议和规划。

（二）财务信息失真、不完整不及时

在当今信息时代，集团公司的管理者做出决策的主要支撑和依据主要是集团所掌握的经营信息，其中财务信息的及时准确尤为重要，因为集团公司担负着整个集团的重大投资、融资决策，同时也是风险的控制和承担者，如果集团公司管理技术和手段落后，信息传递不及时，最终反映到集团公司的数据便会失去参考价值。由于集团母子公司分别属于独立的核算主体，子、分公司管理层为了短期业绩，或维护小团体利益经营者出于自身局部利益的考虑，存在跨期分摊和延后确认申报的问题，收入与实际不符及虚盈实亏或虚亏实盈等问题。造成会计信息的不及时不准确准确，阻碍信息流的传输，造成信息不对称。会计信息被人为操纵，导致汇总后的集团信息失真，造成集团公司合并财务报表不准确。容易对于集团公司的经营者进行财务决策时提供误导，加大了集团公司的经营风险。

（三）集团的资金、资本管理水平有待提高

随着市场竞争的日趋激烈，企业集团对内部财务资金、资本管理理念、管理模式、管理手段等也不断提高新的要求。传统的企业财务管理体制、资金、资本运作方式、监管手段等方面已不能适应当前经验环境，必须着手加以解决。集团公司的财务管理的重点是资金管理，同时也是其管理的难点，目前集团公司的资金管理上存在很多问题，且管理水平和使用效率低下、内控不严、财务风险较大等诸多问题。集团公司的财务管理人员缺乏对新形式、新经营风险的敏感性，财务管理理念陈旧，对新形势新信息的了解不够，不能从全局上对资金、资本管理加以宏观把握，其中主要原因是领导层的不够重视。甚至错误的把控制支出，减少费用和投资就是财务管理的目标和手段。殊不知凡此种种做法，只会限制企业发展，把企业带向死角，在当下，很多企业集团，也是很难走出和摆脱这种管理模式，在新形势下如何加强集团公司的财务管理水平特别是对资金和资本管理的科学决策至关重要和紧迫。

二、改进措施

（一）选择切实可行的财务管理模式战略

建立符合企业发展实际情况和发展阶段的现代企业财务管理模式，要站在集团发展战略层面，加以考虑和决策，要与集团公司整体发展战略相适应。集团公司必须从战略全局科学制定企业发展战略，同时建立与之相适应的一系列管理办法，保证企业集团的整体发展战略的实施和实现，其中建立符合新形势下集团发展战略的财务管理模式是关键，因为财务管理的水平直接影响着集团企业的其他战略的实施，建立科学有效、管理得当的财务管理战略也是现代企业集团要抓紧实施的重要工作。建立高效的投融资管理体系，支持集团发展战略，降低集团经营风险，是现代财务管理的基本要求。

（二）紧跟形势，提高集团资本运作水平

集团企业依靠其规模、市场和技术等优势，在市场竞争中占据有利地位，特别是大型龙头企业集团，更是在竞争占据有利主导地位，在现实中，大鱼吃小鱼现象日益常态化，企业兼并和重组成为资本市场的热点话题，从市场经济规律来看，这也是市场竞争的必然结果和发展趋势，故要想在激励的市场竞争中立于不败之地，取得更大的发展和生存空间，集团公司必须利用好资本市场，学会在资本市场中生存，了解和熟悉资本运营规则，更好的依靠资本市场发展壮大自己。同时，资本是把双韧剑，利用好了可以为集团带来更大的发展，相反，如果利用失败可能也会给集团带来灭顶之灾，这就要求作为集团公司的财务管理者要具备较高的资本运作手段和较高的风险意识，才能驾驭好资本市场，为企业发展带来持续动力。建立完善的资本运作操作制度，保证集团公司在重大资本运作顺利和安全，及时准确的把握市场方向，降低集团经营风险。

（三）加强集团内部审计规划建设，强化内部会计监督职能

建立独立公正，适应集团发展的集团内部审计部门，以加强集团内部审计的权威性和审计水平，是集团公司加强内部管理，降低财务风险，保证集团战略有效实施的重要保证，建立及时发现问题，及时整改机制，通过审计职能来促进集团公司的经营水平的改善和提高，理顺集团公司内部监督管理体制，提高集团内部审计的工作质量，加强集团公司内部审计的体系和制度建设，把保障企业持续健康发展，防范经营风险，提高企业管理水平放在首位。建立事前、事中、事后的执行和监督机制，要重视审计结果的整改和落实，要严格审计，追责到底，保证审计权威。转变工作程序，建立事前预防、事中监督、事后审计的全程监控的内部审计工作体系，集团公司要做好审计的战略规划并与企业的战略规划相适应，作为集团企业开展内部审计工作的行动指南和方针，这样有利于提高集团内部审计的效率，提升审计质量和企业价值增值等目标实现具有重要价值与积极作用。因此，在分析内部审计战略需求现状的基础上，规划与构建一个系统、长远且有利于内部审计工作，建立适应集团发展战略和财务战略的审计战略。同时要建立适应日常工作需要，操作性强的制度和规范，以指导审计部门更好的开展日常工作，同时要加强制度的宣传和警示教育工作，提高集团整体内部控制意识。逐步建立财务风险监测和预警机制，发挥内部管理强有力的控制机制作用，为未来建立内部审计长远规划做好基础工作。

总之，加强集团企业财务控制，既要建立适应集团公司实际情况的控制体系，又要把目光放远，着眼集团未来发展，搭建好集团未来财务控制框架，全面梳理优化财务控制流程体系，并适时根据市场及经营环境的变化不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新经营环境来不断提高集团公司的财务控制和管理水平，实现企业持续健康发展。

集团公司财务管理研究:国有企业加强对集团子公司财务管理的探讨

【摘要】文章针对国有企业对于集团子公司财务管理现状以及存在的问题进行了阐述分析，就国有企业如何加强对集团子公司财务管理的对策做出了相关探讨。

【关键词】国有企业；集团子公司；财务管理；风险控制；投资管理；预算管理

现代社会经济发展越来越迅速，规模经济成为企业发展的趋势。我国国有企业也开始进行集团化改造，来实现企业价值的最大化。但是，由于国有企业集团管理级次过长，涉及领域比较广泛，且企业业务相对庞杂，所以，必须建立以财务管理为中心的集团管理运行体制，强化国有企业集团财务管理职能，规范其母、子公司的运营管理，加强对集团子公司的财务管理，实现集团资源合理配置，统一发展，最终达到使国有企业利益最大化的目的。

一、国有企业对集团子公司财务管理存在的问题

（一）缺乏科学管理意识

国有企业集团化导致其财务人员处于由传统财务管理理念转变为现代财务管理理念的过渡时期，时间价值、风险价值、边际成本等现代财务管理理念，还没能在财务人员脑海中完全形成。因此，在财务管理中，国有企业财务管理人员一些不太科学、规范的做法，影响了资金利用率与投资回报的最优化。

（二）集团财务管理体制不规范

国有企业尚未形成健全的法人治理结构，对子公司的管理比较松懈，监理会的存在没有实际意义，股东会的职权也得不到有效发挥，进而导致最高管理层的决策行为没有得到有效的约束，出现集团子公司对母公司“穷的贴，强的裂”现象的发生，最终导致产生管理断层，经济效益下降。

（三）资金管理存在漏洞

从法律上讲，集团子公司是一个独立的法律主体，因此其盈亏需要自负，这就会出现经营不善，造成经济损失的可能。比如，太钢集团设有资金集中管理中心，所有的资金使用都以预算报批制度为准。但是其子公司资金使用随意性大，并且出现长期占用母公司资金的现象，在集团内部互相进行资金融通，极大的影响了集团的资金利用率。

（四）子公司财务人员素质不高

由于集团子公司急于对财务管理相关工作岗位进行补充，便利用多种渠道和形式引进财务管理人员，以此来应付财务核算和日常运营管理等工作，这也导致公司财务管理人员的素质良莠不齐。财务管理人员素质的高低直接影响公司财务管理水平的高低。随着市场经济的发展以及现代化管理的需求，现代财务管理人员必须进行管理型、决策型信息的提供、分析，而不再是做一些简单的记账、算账以及报账等工作。所以，部分财务管理人员已经落后于时展的需要。

（五）事前、事中监督不到位

国有企业集团公司虽然拥有一套全程化控制机制，在事前预算、事中控制以及事后分析三个阶段加强财务管理。但是在实际应用中，依然无法科学准确的进行事前预算；事中控制的监控作用也没有起到效果，只是流于表面形式；而且事后分析还在进行财务成果和预算的对比分析这种基础的分析工作，没有深入核心，不能从深处分析企业财务问题，并提出相应的解决策略。因此，财务分析报告的实际意义并不大，这也造成集团子公司脱离了国有企业的财务控制，导致集团资源无法合理的进行配置，使集团的整体优势下降，影响其综合能力的发挥。

二、国有企业加强对集团子公司财务管理的策略

（一）规范企业管理体制

国有企业进行集团化组建后，其企业形态、产权关系、运营模式等都有了新的转变，这就要求国有企业领导梳理企业内部管理关系，革新管理观念：即摒弃原有的单一企业型直线管理模式，采用集团型“金字塔”管理模式。在管理职能上以控股型公司管理代替原本的公司自身管理，并且采用母子公司型的管理方法。

对于国有企业而言，健全法人治理结构，可以有效规范集团母子公司的权利与义务，发挥企业集团的整体领导效应。因此，国有企业加强对集团子公司的财务管理，就应该建立健全的法人治理机构。比如，中国铝业公司建立了一套“垂直管理、分级负责”的财务管理体制。这种做法是根据国有企业发展目标并结合集团子公司各自运营特点，在制度上统一流程、统一政策、统一执行标准，以便给子公司提供更好的服务。

在集团企业中，母公司不直接干预子公司的运营活动，而是借助其向子公司派遣的董事以及高层管理人员来施加影响，因此，外派高层管理人员的能力大小是影响子公司管理的重要因素。所以国有企业必须建立完善的激励机制和绩效考核机制，将业绩考核与奖惩任免挂钩，这样可以有效激发外派管理人员经营管理的主动性以及创新发展的动力。

集团子公司的财务负责人必须由母公司任命外派，母公司负责其薪资待遇、人事关系等，这样子公司的财务负责人既对母公司负责，又为子公司服务。子公司财务负责人必须加强责任心，严格规范子公司的经营、财务行为，监督子公司的日常经营和财务运营，参与到公司的重大决策当中，完成母公司赋予的使命，维护国有企业的利益。

（二）完善企业财务风险控制体系

完善企业内部控制体系和风险控制体系，可以充分发挥国有企业集团母公司的财务调控能力，调动公司的积极性，激发创造性，并且可以使集团母子公司的经营风险得到有效控制。国有企业集团公司涉及领域较为广泛，公司业务庞杂，这就要求必须建立一套完善的财务风险控制体系。除此之外，集团子公司必须建立一套自己的风险管理制度，真实反映自身财务风险管理工作现状，集团母公司对其定期进行考核。

（三）加强投资管理

近年来，国有企业投资事故时有发生。通过分析可以得知，国有企业投资随意性大，投资选择盲目，有些投资甚至导致企业资不抵债，给国家造成严重的经济损失。这就要求国有企业集团化必须加强投资管理。

首先，国有企业要根据自身实际情况以及市场变化选择好投资方向，在投资之前要注意充分收集相关市场信息，选择符合企业自身发展的投资方向，并且善于抓住机遇，可以适当进行多元化投资。其次，企业的投资规模要建立在公司经济实力和投资接受能力的基础之上，综合把握投资成本、管理能力、投资回报期等因素，从大局观出发，合理控制投资规模。再次，对于投资项目企业要严格审查，避免出现以权谋私的现象。企业应该制定严格的投资项目可行性论证制度，完善投资项目审定决策程序，对其审定权限明确划分，实行层层审批负责制。最后，以投资回报率和投资资本额为基础来核定利润指标，并且将其与子公司的工资总额以及子公司的基本权利和责任挂钩。投资项目的投资回报率作为一项中层领导的绩效考核标准，从而加强资本性项目的财务管理。

（四）构建财务预算管理体系

实施全面的预算管理，可以帮助企业及时掌握动态信息，进行财务风险预警，使利润达到最大化。例如，太钢集团实行全面的预算管理，各个子公司都承担集团的部分财务目标，且落实到人。完善预算管理制度，就要求国有企业母、子公司的财务部门与人事、生产计划等业务部门联合起来，建立分级预算管理工作小组，明确分工。这样通过预算执行监督的情况，全面掌握子公司的运营动态，根据实际变化针对性的调整运营策略，保证实现企业的战略目标。

（五）统一财务信息管理平台

现阶段，信息技术的发展给国有企业加强对集团子公司财务管理提供了技术支持。国有企业子公司财务管理创新的有效方式就是进行信息化建设。借助计算机技术可以统一财务管理软件，使国有企业母、子公司的财务信息管理处于统一的平台上，加强集团公司的控制力，实现集团财务资源的共享，进行资金集中管理，进而加强国有企业集团公司对子公司的财务管理。比如，太钢集团在管理中进行的ERP信息化建设。

（六）加强内部审计

国有企业需要建立一套健全的内部审计制度，以此提高财务审计监督能力，使效能监察作用得到有效的发挥。第一，在审计内容方面，对财务收支、财务决算、经济责任等工作进行严格审计。要注意将年度审计与阶段审计相结合、效能审计与规范审计相结合、专项审计与常规审计相结合。第二，在审计形式方面，要结合内部审计与外部审计、自行审计与内部交叉审计。第三，在审计成果转化方面，要将审计问题和审计整改进行结合。除此之外，国有企业应该以自身经营规模为前提，设立专门的内部审计部门，聘请专职或兼职的审计人员，定期或不定期开展审计工作。

（七）加大日常监管力度

国有企业集团公司要加大对子公司的日常监管力度，对其财务状况、资产运行进行监督，进而维护集团公司资产投资的安全性、盈利性。集团子公司应该定期向母公司报告财务状况，并保证数据真实准确。母公司要重视子公司一些重大的运营问题，如大额借贷、库存积压等，发现问题要及时解决。

三、结束语

总而言之，国有企业必须加强对集团子公司的财务管理，构建统一的财务信息管理平台，完善财务风险控制体系，建立统一的财务管理制度，使财务管理科学化、规范化、有序化，发挥财务管理强大的生命力，使集团子公司成为国有企业新的经济增长点，实现国有企业利益最大化。

作者简介：耿慧欣（1982-），女，河北石家庄人，中国人民大学商学院在职研究生，中级会计，研究方向：会计学。

集团公司财务管理研究:探析金融控股集团公司的财务管理机制

摘要：随着经济全球化的不断发展，金融行业也得到很大的进步，金融控股集团公司就是新时代背景下出现的一种新型经济形态，成立金融控股集团公司是金融企业提高市场竞争力的重要途径，能够有效的对资源进行整合，提高企业的经济效益。目前我国存在着各种各样的金融控股集团公司，对我国经济的发展做出了重要贡献。为了更好的促进金融控股集团公司的发展，解决其发展工作面临的问题，就需要对金融公司的财务管理机制进行改进和完善，从而促进我国经济的不断发展。

关键词：金融控股公司 财务管理机制

上世纪70年代后，金融行业的创新进程大大加快，各种形式的金融体系不断出现，许多国家也放松了对金融的管制，这就有利于金融体系的自由化进程，促进着现代金融系统的深刻变化。随着我国经济的发展，金融行业也发生了翻天覆地的变化，形成了多元化的发展趋势，金融控股集团公司也大量出现。目前我国有中信、广大等集团形成的多元化的金融控股集团公司，还有许多投资、小额贷款公司、担保等众多公司都在向金融控股集团公司进行尝试，促进我国经济多元化的发展。在这一背景下，就更需要对金融控股集团公司的财务管理机制进行探讨，以便促进金融控股集团公司的发展。

一、金融控股集团公司概述

金融控股集团公司指通过对两个或者两个以上的金融类的子公司进行控股，以便实现总公司目标的企业和集团，其子公司必须有两个或两个以上从事保险、银行和证券等金融机构。从母公司进行控股的动机和方式来看，可以将其分为两大类：第一，纯粹的控股公司，即单纯的掌控子公司的股份而以从事相关股份的投资等为目的，但并没有实际进行经营的公司；第二，经营性的控股公司，这类的公司其母公司同时从事股权的投资收益和实际进行经营的业务，在发达国家，金融控股集团公司一般是第二种类型，母公司以金融行业为主，但也从事其他的非金融的业务，具有较大的经验规模和范围，涉及到许多行业。

二、金融控股集团公司财务管理的特点

金融控股集团公司的财务特点。金融控股集团公司的财务特点与其他形式的公司有很大区别，第一，财务主体具有多层次和多元化。金融控股集团公司是由多个法人进行联合而形成的，利益主体具有多元化、多层次的特点，而且由于不同的联合方式，许多公司的利益也表现出具有不同程度的层次结构。第二，财务关系的复杂性，金融控股集团公司对子公司的控制是通过拥有的资本份额决定的，不是依靠契约或命令，所以，金融公司中的财务关系是一切管理关系的依据，财务管理在所有管理中占据关键地位。第三，合并编制财务报表。按照国际惯例，母公司控制的企业都可以在会计核算时编制合并的财务报表，而且，子公司之间的责任也以出资的多少为限。第四，资本的硬约束性。金融控股集团公司是一种企业联合体，我国对企业有充足的资本要求，不仅表现在在注册时需要足够的资本，在经营时也必须有足够的资金保障，资金的充足率是衡量其稳定的重要指标。第五，抗风险能力不一，资金的需求比较多元。一般来说，银行、担保公司都是高杠杆率的公司，对资本金比例的要求不算高，但是具有较高的流动性，而风险投资公司和融资租贷公司就对资本金比例有较高要求，资金的占用期限也比较长。第六，业务的周期不同，资金占用量也不同。在金融控股集团公司中，名下的企业具有不同的业务周期，比如，银行和小额贷款公司以及担保公司的业务周期在一年以内，也可能更短，而融资租贷公司和风险投资公司的周期会很长，一些业务的周期可能达到5-10年，而且具有较大的资金占用量。

三、金融控股集团公司的财务管理机制面临的问题

金融控股集团公司多元化的经营在进行财务管理时没有明显的优势。金融控股集团公司一般以股权为纽带组成公司的管理体系和组织的架构，这样可能会使母公司把相关的子公司作为分支的机构而对子公司进行过分的干预，影响子公司的经营和管理，也可能造成对子公司的过度放纵而使子公司的权利过大，影响公司的整体运营。我国的金融控股集团公司采取多元化的经营模式主要为了节省交易的费用，对金融资源进行整合，从而分散企业的风险，增强企业的实力和规模。但是许多公司过分的追求规模，并没有形成核心的竞争力，拿到的牌照很全，但大多牌照相关的业务做的却不是很优秀，多但是不精，这些企业进行财务管理时混乱复杂，并没有很快的增强公司的财务能力。例如，我国有很多融资租贷公司，虽然其业务涉及范围很广泛，但是并没有特别突出的业务，从而难以形成公司的品牌，缺乏核心竞争力，其在进行财务管理时，与以前并没有什么不同，只是规模变大了而已，这类改善只是靠着规模和市场背景进行经营，如果不对管理体制进行改进，就会被社会所淘汰。

财务管理的效率低下。目前我国的金融控股集团公司正处于发展的初级阶段，很多公司在进行管理时没有明确、清晰的战略目标，定位不清楚，纯粹为了扩大规模而进行扩大，以这种方式进行财务管理并不能很好的发挥出对金融资源进行整合后形成的优势。而且由于其内部的管理体系不健全，就造成母公司、子公司等之间出现层级差异，内部关系复杂而难以进行协调管理，其内部管理的缺乏也使财务风险大大增加。在这种管理体系下，金融控股企业的财务管理也具有很大的负担，难以对母公司和子公司的财务去进行协调，缺乏完善的标准，不利于金融控股公司财务的整合。例如，我国有很多小额贷款公司，这些公司是随着经济发展而逐渐发展起来的，其在进行财务管理时，不仅要面对内部的管理体系的不完善带来的压力，还要面对其特殊的客户，（如，小微企业和偿还能力弱的公司、农户等），其财务风险很大，一旦对财务的管理不及时或者出现差错，就可能对整个公司的运营产生重大影响。

四、金融控股集团公司改进财务管理的措施

金融控股集团公司是一种复杂的经营系统，对其财务进行管理必须满足相关的监管标准，然后依照自身的业务和财务的运作特点，有针对性的进行财务管理机制的设计，从而满足公司的发展需要。一般来说需要对以下因素进行考虑，需要做到下列几点要求：

要根据公司的整体发展状况和子公司的业务水平，帮助董事会对子公司的的核心资本金进行合理的配置，并确定相应的风险红线。财务管理部门是金融控股集团公司的重要部门，需要在合理的风险范围内，帮助各个子公司积极的进行业务拓展，并适当的提供资金支持。还需要合理的对子公司的核心资本金进行合理的配置，不能因为对风险的控制而打击了子公司拓展业务的积极性，也不能过于激进而造成不当经营，造成财务的风险。

在进行财务管理时，要注意平衡公司的整体经营，及时的进行资金筹集，以便促进公司的发展。资金对整个金融控股集团公司来说至关重要，由于市场的变化和监管部门对公司资金的要求，金融控股集团公司为了占据更大的市场，必须不断的对本身的资金进行补充，加强扩张和融资的能力。所以，在财务部门在进行管理时，需要根据内部各个子公司的不同需求进行安排，还要兼顾整体公司的发展，及时的对公司的资金结构进行改善，合理的选择融资渠道，提高公司抗击风险的能力和扩张业务的能力。

财务管理部门要根据企业的总体目标，围绕企业利益最大化建立完善的绩效评估考核体系。目前，对金融控股企业的业绩进行考核有许多不同的方式，有财务的指标分析和非财务的分析，平衡积分卡等。财务部门在建立绩效评估考核体系时，必须与公司的最终目标相结合，根据公司不同的发展阶段，合理的设置考核标准，从而不断提高公司的效益。

五、结束语

金融控股集团公司在我国金融市场中占有重要的地位，对其财务管理机制进行研究有利于我国市场经济的不断发展，为了更好的发挥财务管理的作用，需要相关人员结合我国具体实际，根据本公司的发展阶段进行具体的设计，以便促进公司的长久发展，促进我国经济繁荣。

集团公司财务管理研究:集团公司财务管理模式探讨

摘要：近几年，随着经济全球化发展，企业经济体制改革力度加大，集团公司发展突飞猛进。在集团公司管理中，关键内容就是财务管理，保证财务管理质量对于提升集团公司竞争力有重要意义。因此，立足与集团公司发展实际和未来发展规划，必须对财务管理模式进行深入探讨。

关键词：集团公司 财务管理 问题及优化

虽然经济全球化给集团公司发展带来了更广阔的空间，但集团公司面临的竞争形势也日益严峻。作为经济联合体，集团公司的财务管理并不简单，如何提升财务管理的科学性已经成为集团公司发展的关键。当前，集团公司在财务管理工作中仍有很大不足，直接降低了财务管理的效果，影响着集团资源的优化。为此，需对这些问题深入分析，找出优化财务管理模式的办法，实现集团公司的效益最大化。

一、集团公司财务管理概述

建立集团公司的目的是整合优势资源，发挥协同管理作用，实现技术、信息、人力、财务等多项资源的优化配置，提升资源利用率，占据竞争优势，收获最大化的经济效益。与一般企业相同的是，集团公司决策也需立足于发展全局，尽可能实现集团效益最优的结果[1]。要达到这一目标，财务管理的战略目标必须明确，能够支持正确的决策。这就要求在具体的财务管理工作中，提供真实的财务数据，通过深度的财务分析帮助业务流程整合，帮助集团资源整合，降低操作成本，提高资源消能，对集团资源优化提供建议，实现资源效益的最大化和可持续性。

二、集团公司财务管理的不足之处

（一）资金管理缺乏科学性运作

在集团公司管理工作中，核心内容就是财务管理，而财务管理的正常运行则需要以科学的资金管理为依托[2]。因此，在财务管理工作中，需着重强化资金管理，通过有效的渠道优化资金利用率，减少成本消耗，做好资金控制，发挥资金管理效用。但从当前的财务管理现状来看，在资金管理上缺乏科学性的运作，资金缺口严重，贷款量多。以现代物流行业为例，物流集团公司对资金需求量大，且不能短时间内回收投资资金，仅仅依靠集团公司筹集资金不太现实，需要融资贷款。而当前物流集团公司面临的问题就是融资、贷款困难[3]。同时，因为资金管理缺乏科学性运作，不能科学利用融入资金，资金利用率不高。而且，对于资金存量、资金流向等，管理者也不能很好的掌握，从而导致集团公司运营受阻。

（二）财务管理缺乏战略性前瞻

对于集团公司而言，财务管理工作是基于整个集团发展的，面向集团的所有业务，不论是采取直接的办法还是间接的办法都需确保资产融资。为此，需以投资控股公司为财务管理前提，给集团公司的投资提供建议，就集团公司如何做好资产盘活给出意见。然而，从当前的财务管理现状来看，以物流集团公司为例，资金缺口大，但财务管理工作缺乏战略性前瞻，没有从投资控股公司出发，站在集团发展的角度来进行财务管理，过于纠结利益分配、资金借贷等问题，未对集团公司提供科学性的战略发展建议。

（三）财务监管存在问题

以现代物流行业为例，物流集团一般都是跨地区的企业运营，有着比较庞大的分支和十分复杂的组织结构，在财务监管上很容易出现问题。如，不重视财务监管工作、无法独立完成财务审计等。而且，从财务管理现状来看，集团公司的审计工作往往很容易受干预，审计人员因为上级领导的干扰，不能以一种客观的心态评价财务情况，导致集团公司的财务评价不准确，直接影响了公司的运营。

（四）财务机构设置不科学

科学的财务机构设置是保证财务管理质量的基础[4]。但从当前的集团公司管理来看，并没有科学的财务机构设置，在财务和会计职责上没有明确划分，结果导致很多问题。以现代物流行业为例，很多集团公司虽然有财务部门，然而尚未将其与会计部门明确区分，两个部门的财务人员角色混乱，岗位职责不明确，在具体的财务工作中发生了岗位错位情况。而且，随着集团公司的业务扩张和发展规模扩大，仅仅依靠财务部门、会计部门是无法适应集团公司发展的，所以，必须立足集团公司未来发展，考虑财务机构的科学设置。

三、集团公司财务管理优化策略

（一）实施集中化财务资金管理

在现代物流行业，资金管理是财务管理的关键所在[5]。就物流集团公司而言，实施集中化的财务资金管理，是面向整个集团的业务进行的。集中化的财务资金管理不单单是强化集团财务管理，对库存、生产、销售同样不能忽视，这种管理办法的好处是能够实现公司高层对基层员工的直接管理，相比于传统财务管理工作，不存在较多的中心环节。不仅如此，集中化财务资金管理的实施更利于发挥财务管理的效果，总部财务人员可以直接掌握动态会计信息，以此为依据，做出更加合理的财务安排。同时，针对当前集团公司存在的资金利用率低问题，通过实施集中化财务资金管理可以很好的解决，集中子公司的财务数据，财务管理变得系统化，除了保证财务数据的安全性外，还可以及时发现闲散资金，有利于提高资金利用率。

（二）强化战略性财务管理

集团公司发展需要筹集资金，并对资金进行合理分配和利用，财务管理的作用是保证这几个环节的顺利进行。为此，需立足于集团整体，调查并分析当前的市场环节，结合集团公司的实际情况，制定财务管理战略，明确财务管理的工作重点，对集团公司提供科学性的战略发展建议。同时，为给集团公司的业务发展提供保障，还需强化战略性财务管理，控制财务预算，子、母公司的各自权责必须明确，母公司设置预算管理部门，做好相应的预算编制与审计工作，并考核子公司预算编制情况，通过有效的激励机制给予奖惩。并且，立足于公司实际，子公司需编制预算草案，递交母公司审批，以系统化的子、母公司管理，确保集团公司的有序发展。除此之外，集团公司必须明确产权关系，子公司可以自主决定财务管理目标，母公司无权干涉，但子公司的经营需受到母公司的控制。

（三）健全财务预算管理机制

控制财务管理质量，提升财务管理效果，财务预算管理是基础[6]。对此，集团公司需立足于公司实际发展，结合公司管理现状，制定预算管理指标，健全财务预算管理机制。对于预算管理指标的制定，首先要确保可行性，协调集团公司的业务发展，从客观的角度编制预算，体现子公司财务指标，确保预算编制的公正性。同时，子公司的经济情况也要在预算管理指标中说明，以确保预算的公正准确。除此之外，为做好预算管理工作，还需结合绩效考核，落实预算监管，从而确保科学的预算结果，提升整体财务管理效果。

（四）重视财务会计核算

核算是财务管理的前提，做好会计核算能够保证会计信息的真实性，从而有利于集团公司的发展决策。为此，在会计核算工作中，需做好详细的规划，落实核算责任，将会计核算质量列入考核范围，确保会计核算的规范性。同时，还需制定会计核算制度，与各级管理部门之间做好有效的工作衔接，规范会计核算的业务流程，并通过有效的监管确保会计核算问题的有效解决。为防范虚假核算行为，对于子公司的核算工作，集团母公司还需指派财务人员做好必要监督，把握核算经济指标。除此之外，为确保会计核算的操作可行，还需继续发展会计核算信息化，立足于集团公司发展实际，借助信息技术手段，联系集团公司业务，确定信息化核算办法。

四、结束语

在集团公司管理中，核心内容就是财务管理，良好的财务管理效果发挥关系着集团公司的未来发展。而从当前的集团公司管理工作看，在财务管理上仍有很大不足，必须加以改进，健全财务管理体系，对财务资金实施集中化管理，强化会计核算的作用，实施有效的预算管理，从而为实现集团公司的管理优化和经济效益优化提供保证。