建筑施工企业管理探讨:建筑施工企业管理论文

摘要：在建筑企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,如何吸引人才便成为企业经营者都十分关心的问题。本文根据企业的特点，比较系统地提出了企业吸引人才的策略。

关键词：建筑业人才吸引策略

一、建筑企业在吸引人才方面存在的难点

由于建筑企业自身的特点和各种原因，建筑企业在吸引人才方面存在不少困难，而这些困难大多是由于建筑企业自身的特点所决定的。

1、行业特点。目前建筑行业的激烈竞争和行业利润率普遍较低，这使得大部分的建筑企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲建筑企业的稳定性比其他行业企业差，不管内部还是外部环境的变化，对建筑企业的影响比对其他行业企业的影响大的多，所以对于人才而言，在建筑企业发展的风险要高于在其它企业。

2、行业分布广，地域性广，人员流动频繁。建筑企业项目遍及全国各地，且项目资金和人员占用巨大。所以建筑企业对人才的需求更具多样性和复杂性。有的项目位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，施工环境艰苦，很难吸引人才。

3、缺乏良好的企业文化。大多数建筑企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是建筑企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

二、吸引人才机制的建立

虽然建筑企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与其它行业企业相比：建筑企业具有市场广泛、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，建筑企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：

(一)建立正确的观念

1．建立全面的人才观是建筑企业吸引人才的基本前提，建筑企业主要应建立如下人才观：

人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。

2．转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。

很多建筑企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。

在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在建筑企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于建筑企业制定正确的引进人才的战略和政策。

（二）创造吸引人才的各种条件

建筑企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。

1．运用薪资、福利

考虑到自身的实力和实际条件，建筑企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加建筑企业对人才的吸引力，也符合建筑企业的能力和条件。

其次，建筑企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。

（1）对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;

（2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

（3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓市场，创造潜在市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

2．运用职位

人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；

3．运用股权

在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

（1）股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按获得一定数量股份的权利。其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。

（2）干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。

（3）岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。

（4）贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。

4．运用企业文化

我国建筑企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对建筑企业而言，其影响效果尤为明显。

5．其它可以创造的条件

现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以建筑企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。

（1）做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。

（2）由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。

（三）采用各种形式，不拘一格降人才

1．从企业内部选拔

从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。建筑企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

2．外部选聘

外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：

(1)通过人才市场选聘：建筑企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。

(2)与高校联系合作，从中发现和挖掘人才。

(3)从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

建筑企业，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。

三、总结

随着宏观经济环境的改善，建筑企业面临着巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，建筑企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。

建筑施工企业管理探讨:建筑施工企业管理论文

1.施工项目管理概念及特点

1.1概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。

1.2施工项目管理的特点施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：

（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。

（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。

（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

（5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

2.施工项目管理的内容施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

2.1且建立施工项目管理组织一项目经理部由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。

2.2进行施工项目管理规划

（1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。

（2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。

（3）编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。

2.3进行施工项目的目标控制施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：

（1）进度控制目标；

（2）质量控制目标；

（3）成本控制目标；

（4）安全控制目标；

（5）施工现场控制目标。

由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

2.4对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容：

（1）分析各要素的特点；

（2）按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；

（3）对各生产要素进行动态管理。

2.5施工项目的合同管理从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。

2.6施工项目的信息管理施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。

3.进行科学的施工项目管理

3.1正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

（1）建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

（3）建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。

3.2进行施工项目管理确立项目经理的地位

3.2.l建立施工项目经理部项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。

3.2.2选择称职的项目经理项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

（1）项目经理应具有良好政治、领导、知识素质，实践经验和身体素质。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

3.3全面推进和强化项目经理责任制随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业人经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。

项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

4.搞好企业内部改革完善项目管理体制改革

（1）完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

（2）建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中。乙，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

（3）企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

（4）推进企业的管理层和作业层分离。

（5）加强和完善企业内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场一结算中心以及技术市场等内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进企业资源的有序流动和优化组合。

（6）减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置。

①建立和完善企业的再就业服务中心，国有企业下岗职工都应进入企业再就业服务中心，中心保证下岗职工的基本生活费发放和代缴养老、医疗保险金。

②采取多种途径分流和安置企业下岗人员。如创办“三产”、转岗培训、内部退养、自谋职业、协商外调等方式分流企业多余人员，企业采取各种方式努力创造就业条件，分流和安置下岗职工。

（7）企业应加强技术培训；重点培训企业经营管理人员、项目经理和关键岗位的操作工人，并将考核与上岗、晋升挂钩，切实提高企业的整体素质。

（8）在项目施工过程应推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。企业要加大科技投入，提高技术装备水平。总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以我们要下决心搞好施工项目管理，振兴我们企业，这也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

建筑施工企业管理探讨:浅析中小型建筑施工企业管理与对策

摘要：随着经济的发展，市场竞争的加强，中小建筑企业能否在激烈的市场竞争中获得一席之地，关键取决于建筑施工企业要有强有力的管理标准体系，加强内部各项管理工作，尤其是施工企业的项目管理。本文通过分析中小型建筑施工企业的现状，找出施工项目管理过程中所存在的问题以及解决问题的对策措施。

关键词：建筑企业企业管理现状管理对策

中小型建筑施工企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，中小建筑施工企业为了生存而不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前的位置和现状，忙于追求自己的短期利益而到处揽活，对于相对较为注重长远利益的项目管理则无暇顾及。

一、我国中小型建筑施工企业的现状

建筑施工企业管理水平不高，属于粗放经营。由于企业职工队伍多采用民工，施工队伍的构成和水平参差不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，企业整体管理水平低下。大部分建筑施工企业还是沿袭计划经济条件下的思维定势，技术进步缓慢，套用传统的施工方法，在管理和技术创新方面投入的人力、物力很少，这样不但劳动生产率低，而且易诱发质量安全事故。

建筑施工队伍整体素质不高。建筑业是劳动密集型产业，露天、高空作业的生产环境差，危险性大，技术要求较低，实现原始资本积累成本很低。据有关方面统计，在我国80%的建筑用工是来自农村的农民工。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。另外，由于中小企业不具备与同行业的大企业相抗衡的竞争能力，使得企业施工项目不连续，影响企业效益，造成企业员工流动性过大。人才大量无序的流动使队伍素质的提高也受到冲击。

建筑施工企业的施工能力不高。由于企业人员的整体综合素质不高，施工经验不够丰富，所以，企业的施工能力较低。大部分建筑施工企业没有设置专门的信息中心，没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等，从而影响了工作效率和工作质量。

中小型建筑施工企业的资质低，资金流有限，资本积累缓慢，优质工程少，信誉度不高，造成企业设备投入较少，影响企业的施工能力和企业的年产值。企业的资质低，使企业不能直接承揽较大工程的建设项目，只能承接一些规模小、利润小的一些项目，企业的创优工程少，影响了企业的信誉度。

上述现象，影响了中小型建筑施工企业项目管理的质量和管理水平，也影响了企业的进一步发展，使得企业在承接施工项目过程中存在很多问题。

二、解决存在问题的对策措施

提高建筑施工企业管理层的管理水平。建筑施工企业管理层为建筑施工企业资源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要职能是决策、控制和服务，宏观上把握企业的发展战略和方向，建立一套行之有效的管理模式和运行机制，使企业的人力、生产资料和信息资源得到合理配置并有效使用。管理层的管理水平高低在很大程度上制约和影响着施工项目的效果。因此建筑施工企业管理层的人员必须具有知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势，充分发挥和利用信息资源的交流和共享提升管理水平，向生产资源的合理配置和机构的合理设置要效益。

健全组织机构、明确管理职责。健全组织机构、明确管理职责是规范施工项目管理的前提。每一个项目应根据工程规模的大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力和水平。保持项目管理班子的稳定性，施工项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。项目部按时完成和形成利润的，将给予物质或精神奖励；而未完成或造成项目亏损的，项目经理承担有关经济或行政处罚；若有违法违纪的，则追究其法律责任。

完善项目管理制度，规范施工项目管理行为。完善项目管理制度是规范项目管理的关键。其主要内容：

完善安全质量保障体系。严格执行建筑施工企业安全质量管理体系标准，所有施工项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制方法，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

实行资金集控管理。建筑施工企业内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制，提高资金使用效率。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。此外，还要加大工程决算和工程欠款催收力度，加快资金流通速度。

规范项目合同管理。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前，组织有关人员研究合同条款，认真分析，权衡利益，尽量规避风险；系统地积累合同执行过程中的各种信息资料，建立详细台帐，如工程项目施工过程中，一旦工程有变更，应及时办理施工签证和联系单，收集所有与合同有关的资料，确保项目的合法收益。加强合同的索赔管理，注意索赔时效性，落实责任人员组织索赔，避免项目经济利益受损失。

加强项目成本控制。制定具体可操作的成本管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目成本控制系统。项目部根据工程项目的中标造价，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本；签订项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到各作业队和班组。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法。

结束语

中小型建筑施工企业只有建立科学的管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发和利用，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化，赢得良好的社会信誉，从而夯实企业的发展根基。

建筑施工企业管理探讨:对建筑施工企业管理创新的探讨

摘要：企业管理创新工作关系到建筑施工企业的生存与发展，在激烈的市场竞争中，建筑施工企业管理创新必不可少。本文以建筑施工企业管理为切入点，在概述建筑施工企业管理创新的现实意义的基础上，重点探讨了建筑施工企业管理创新的有效途径，旨在说明建筑施工企业管理创新的重要性，以期为建筑施工企业管理创新提供参考。

关键词：建筑施工施工企业管理创新有效途径

从建筑施工企业管理创新的内涵上看，建筑施工企业的管理创新就是指建筑施工企业在日常管理工作中根据新时期市场经济与社会需求的变化，调整以往的管理模式，更新已有的管理理念，或者研究出全新的、高效的科学管理万法，以低成本实现高利润，使企业在实现经济效益的同时又实现社会效益，促进企业的健康持续发展。如何创新建筑施工企业管理是当前建筑施工企业关注的焦点。因此，研究建筑施工企业管理创新的有效途径具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对建筑施工企业管理创新进行了初步探讨。

一、建筑施工企业管理创新的现实意义

要开展建筑施工企业管理创新，有必要了解建筑施工企业管理创新的现实意义。建筑施工企业管理创新的现实意义主要表现在三个方面，即适应企业发展的需要、顺应时展的要求和科学管理方法的实践，其具体内容如下：

1.适应企业发展的需要

适应企业发展的需要是建筑施工企业管理创新的现实意义之一。建筑施工企业管理创新是企业发展到一定阶段的需求，现代企业的发展与创新密不可分，建筑施工企业也不例外，创新是企业在激烈的市场竞争中获得有利地位的不懈动力。对建筑施工企业管理而言，面对激烈的市场竞争，传统的建筑施工企业管理方式已不适应形势发展的需要，创新建筑施工企业管理是大势所趋。

2.顺应时展的要求

顺应时展的要求是建筑施工企业管理创新的又一现实意义。当今社会的发展，人们生活水平逐步提高，对建筑施工企业管理的要求也日趋复杂，为顺应时展的需要，建筑施工企业管理与时俱进地开展创新活动，不断提高建筑施工企业的管理水平，是时展的必然要求。

3.科学管理方法的实践

建筑施工企业管理创新的现实意义还表现在科学管理方法的实践上。近年来，关于建筑施工企业管理创新的理论研究逐步开展，正所谓“实践是检验真理的唯一标准”，在建筑施工企业管理中，许多科学的管理方法的提出需要通过实践的检验。因此，建筑施工企业管理创新是科学管理方法的实践，探索建筑施工企业管理创新的有效途径势在必行。

二、建筑施工企业管理创新的有效途径

为进一步提高建筑施工企业管理创新能力和创新水平，在了解建筑施工企业管理创新的现实意义的基础上，建筑施工企业管理创新的有效途径，可以从以下几个方面入手，下文将逐一进行分析：

1.创新理念，立足长远发展

创新理念，立足长远发展，是建筑施工企业管理创新的关键。对建筑施工企业管理创新而言，理念创新是建筑施工企业管理创新的重点和难点内容，只有从思想上意识到创新在建筑施工企业管理中的重要性，才能付诸行动去实现建筑施工企业管理的创新。具体说来，建筑施工企业管理应立足企业的长远发展，深化创新意识，实施可持续发展战略。与此同时，在保证企业经济效益的同时，还应尽可能地降低施工过程对环境造成的影响，将环境保护融入到建筑施工企业管理中来，如在建筑施工企业内部大力宣传创新的重要性，就是创新建筑施工企业管理的重要举措。

2.创新机制，科学高效管理

创新机制，科学高效管理，是建筑施工企业管理创新的重要内容。在建筑施工企业管理中，项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。对建筑施工企业管理创新而言，通过创新机制，实行科学高效的管理，要把握好两个方面的内容，一方面要对建筑施工企业管理的组织机构进行创新，另一方面是对建筑施工企业制度的创新。其中，在组织机构的创新方面，必须具有严格的管理目标，这样才能确保管理目标的实现，提高企业的管理水平。在建筑施工企业管理制度创新方面，施工企业必须建立企业法人财产制度，建立科学的企业管理企业决策制度，明确管理层和操作层之间的定位和关系。

3.创新品牌，实施品牌战略

创新品牌，实施品牌战略，对建筑施工企业管理创新至关重要。在建筑施工企业管理创新中，实行品牌战略，提升企业竞争力，这是由于企业要想赢得竞争，必须千方百计创品牌、树信誉。尤其是建筑企业，更要注重在质量上出精品、创名牌，打造企业竞争优势。具体说来，在建筑施工企业管理中，实施品牌战略，应依靠技术进步，精心组织，通过社会资源和生产要素的优化合理配置，对项目的生产要素：技术、材料、设备、劳动力、资金等进行全方位的科学管理，并建立“质量保证、质量监督、质量信息”三个体系，以促进建筑施工企业的品牌化发展。

4.创新技术，鼓励科技创新

创新技术，鼓励科技创新，是建筑施工企业管理创新的有效举措。科学技术是第一生产力，对建筑施工企业管理而言，技术创新是提高企业核心竞争力的重要方法。在建筑施工企业内部鼓励科技创新，肯定技术创新的作用，将在一定程度上为建筑施工企业创新工作起到推动作用。在具体做法上，建筑施工企业应引进国外现代建筑技术和工艺，使用新的资源和先进的机械设备；研究有发展潜力的项目，自主开发一些具有商业价值的项目。在实际生产中，借鉴其他创新的模式，建立技术创新的孵化器，开发新的服务产品。

5.创新人才，优化人才结构

创新人才，优化人才结构，在建筑施工企业管理创新中的作用也不容忽视。企业的竞争， 归根到底还是人才的竞争，建筑施工企业管理在人才创新方面，应高度重视人才主观能动性的发挥，通过优化企业人才的知识结构，使建筑施工企业人才为建筑施工企业的发展提供强大的智力支持。建筑施工企业管理人才的创新，要把握好两个关键点，一是加强对现有人才的培训，通过定期或不定期地开展培训工作，提高建筑施工企业员工的专业知识和技能水平，开拓建筑施工企业人员的思维，鼓励有潜质的年轻一代继续深造。二是积极引进适宜企业发展的综合性复合人才。既要有一定高学历、高职称的技术经济管理知识，又要具备国际化经营技术，既要懂施工项目管理，又要实际操作能力强，这一类创新人才的引进，将会为建筑施工企业管理创新注入新的活力。

结语

总之，建筑施工企业管理创新是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性、对建筑施工企业管理而言，开展建筑施工企业管理创新活动，应创新理念，立足长远发展；创新机制，科学高效管理；创新品牌，实施品牌战略；创新技术，鼓励科技创新；创新人才，优化人才结构，积极探索建筑施工企业管理创新的有效途径，只有这样，才能不断提高建筑施工企业管理水平，进而促进建筑施工企业持续健康发展。

建筑施工企业管理探讨:建筑施工企业管理标准化探讨

[摘 要]随着我国社会经济的迅速发展，建筑业随之迅猛发展。从目前我国建筑业内的企业管理现状来看，仍然存在一些问题待解决，可见建筑行业内的企业正面临着企业管理标准化的大问题，文章结合笔者实践工作经验，从合约管理标准化、质量管理标准化和安全管理标准化三方面入手，分析了如何开展建筑施工企业管理标准化。

[关键词]建筑施工；企业；管理标准化

标准化是衡量一个国家科学管理和生产技术水平的标准，也是一个国家发展现代化的重要标志。对于企业而言，企业标准化是企业管理的基础，是企业可持续发展的有效途径，而建筑施工企业与其它企业相比较，在管理上更复杂，施工现场更是涉及到方方面面的问题，如果缺乏标准化的管理手段，企业管理必然是低效的，下面对建筑施工企业管理标准化展开讨论。

1 建筑施工企业合约管理标准化

建筑施工企业合约管理是企业管理流程的重要组成部分，在企业创效和发展中起到支撑作用。在合约管理中要遵循态度谨慎、水平专业的原则，在此基础上开展的合约管理工作管理人员更加尽职尽责，在管理期间出现问题也能够灵活应对，从而更好的开展建筑施工企业合约管理工作。在合约管理中还要注意将投标报价、成本管理和结算管理这三个程序做好，避免出现任何的纰漏，只有这些程序做好，才能够使建筑施工企业拥有市场竞争的筹码，并使企业更好的运转和盈利。合约管理是对工程项目的全程动态管理，其包含以下内容。

1.1 投标报价管理

投标报价管理由三部分组成即投标报价前期、过程和后续管理。前期管理主要是一些投标前的准备工作，如项目跟踪、投标评审、投标计划等；过程管理包括编制投标文件、保证金办理和经济技术标评审等工作；后续管理工作包括封标、送标、开标、报价交底和资料归档等。

1.2 成本管理

成本管理由三部分组成即制造成本管理、成本分析管理和过程成本管理。制造成本管理中包括成本编制、评审、审批等工作；成本分析管理中包括核定成本、编制策划书、审批和执行等工作；过程成本管理中包括编制制造成本结算计划、洽谈各项变更、确认收入等工作。

1.3 结算管理

结算管理包括总包工程结算、分包工程付款和结算内容。总包工程结算工作中涉及到编制结算计划、提交结算书、提交项目成本分析报告、记录台帐等工作；分包工程付款包括报量、审批、转账、记录台帐等；分包工程结算包括报结算单、项目评审、签字办理、记录台帐顺序编制等工作。

2 建筑施工企业质量管理标准化

质量是建筑施工企业生存的根本，是提升企业市场竞争力的有效手段。质量是企业各部门领导工作的职责，建筑施工企业质量依靠的是制度化管理，健全各项管理制度，实现标准化、规范化的管理。

2.1 加强工程质量监管

建筑施工企业工程质量监管的范围包括质量策划、质量培训、质量检查、质量交底等工程现场质量监管。根据施工现场实际情况，制定控制标准，采取有针对性的控制方法和检验方法，还要对施工现场进行不定期的检查，加强质量标识管理，将施工中对工程质量产生影响的因素彻底消除，使建筑施工质量全程处在受控的状态。

2.2 工程质量验收管理

建筑工程质量验收要全面遵循国家规定的质量验收标准，对各工程环节进行质量验收，首先对工程项目进行自检，然后由质检专员对工程项目进行评审，最后由建设单位和监理单位进行验收，全部验收合格后要做好检验记录并备案。

2.3 创优工程管理

建筑施工企业的创优工程管理，可以通过制定年度创优计划的方式，实行创优工程评定、工程申报、工程预检和迎检等工作，实施精品工程生产线，运用阶段考核、目标管理、精品策划等精品工程生产线理论，使每一道施工工序的质量都得到保证，创建客户放心满意的优质工程。

2.4 质量综合管理

在工程项目质量总监例会中对项目质量信息进行讨论研究，及时分析建筑工程的质量动态情况，并提出有建设性的意见。定期统计、整理、上报工程质量情况，根据各项工程的质量报告进行分析，并积极采取有效的整改措施，跟踪质量整改的执行情况，提高建筑工程的质量管理水平。在建筑工程施工中如出现质量事故，要积极组织各部门人员对质量事故情况进行分析，执行解决对策，检查质量整改是否全面落实，将质量事故各项事宜妥善处理。

3 建筑施工企业安全管理标准化

安全生产是建筑施工企业长期发展的重要途径，也是企业生产经营的重要内容。高空作业和流动性是建筑工程施工最为显著的特点，加之建筑工程施工的主要劳动力是以农民工为主的，建筑行业与其他行业相比较安全事故发生率较高。建筑施工企业不仅是总承包合同的履约者，同时还是工程项目生产作业的组织者和实施者，正是建筑施工企业的多个身份，决定了建筑施工企业要对安全生产作业负有重要责任。按照建筑工程安全管理实施的顺序和职能划分，安全管理包括以下几方面内容：第一，安全综合管理。安全综合管理应根据相关法律法规获取和识别，识别和评价工程项目施工中存在的危害，加以控制在工程安全生产方面的投入，防治职业病；第二，现场安全管理。现场安全管理包括文明安全施工管理、施工机械设备管理、安全防护方案审核、现场安全施工内容监督以及施工作业安全防护用品的管理等；第三，安全教育培训。安全教育培训是指对即将入场的施工人员和特种作业人员进行安全教育，以及施工中作业人员的再教育培训，加强施工现场的安全教育培训；第四，生产安全事故调查。生产安全事故调查处理主要指作业人员工伤办保险的认定。

4 结束语

建筑施工企业管理水平的高低，对于企业长久发展具有重要意义，建筑施工企业应重视起提高自身管理水平，提高建筑施工企业在合约管理、质量管理、安全管理和物资管理方面的标准化程度，从而提高企业的社会经济效益，实现企业的健康可持续发展。