海外工程项目的建设是一个长期的生产消费过程，鉴于海外工程项目各类成本金额大且管理复杂，因此成本控制将会对项目的经济效益产生重大影响。引入“工程项目成本控制”管理模式，在满足合同条约要求的前提下，依据项目的施工计划，在项目进行的各环节通过各种管理方式及手段进行严密的监控，出现问题及时解决，以保证项目在成本计划内顺利完成。成本控制这一管理手段对于项目施工来说至关重要，因此在实际的生产活动中，企业必须在保质保量的前提下，紧紧围绕着成本控制来进行经营，真正把成本控制落实到项目施工中的方方面面，以此来提高企业的经济效益。

一、海外工程项目成本控制的重要性

成本可以用来衡量企业在进行项目管理时的水平高低，也反映了企业的实际生产经营状况，因此成本控制是企业腾飞的地基，也是企业增利增收的助推器。大量企业走出国门，走入海外，不仅要与当地企业进行竞争，还要与国内企业进行竞争。通过成本控制，尽量将成本压到最低，把低成本作为企业优势可以提高市场竞争力，占据更大的市场份额，获得更大的利润。很多企业因以往传统管理模式按人设岗，造成了人比事多的情况。而这种企业超编配置的先行，不仅使企业的管理成本增加，还影响了施工项目的顺利实施和最终效益。成本控制可以使企业从管理层面上对人员进行精简，合理化企业管理的配置和层次，大幅度降低企业的管理成本。除此之外，成本控制还应用到企业的施工质量方面。工程质量的好坏直接影响到施工企业的行业信誉和知名度。企业必须要建立好质量把关的环节，通过成本控制保质保量地完成项目，这样可以尽可能地减少因施工中出现的问题引起的项目交付后的服务与维修费用。通过成本控制减少了售后服务的成本，同时保证了质量，使企业在保证了经济利益的同时还得到了良好的外部形象。

二、海外项目成本控制管理出现的问题

（一）项目成本控制的管理意识不够

在进行海外工程项目的建设时，很多企业缺乏项目成本控制的管理意识,只注重生产而忽视经营，没有把成本和效益作为企业生产施工的核心。因此这部分企业在对海外项目的建立和决策上缺乏成本控制的意识，使得企业在市场中缺乏竞争力，并导致大量不必要的支出，给企业带来了经济损失。

（二）项目成本控制力度不够

在项目施工中的成本控制管理需要多个部门协同进行，但从目前来看，项目各业务部门在成本控制管理模式中的运作不力、职责不清、责权不明的现象都多多少少出现，这使得关于成本的信息不能及时有效的对管理人员进行反馈。另外在项目建立初期，很多企业对项目成本计划不够重视，其计划不能够准确详细地深入到工程的每个环节，不利于成本控制在项目中的实施。

（三）项目成本控制责任体系不到位

海外工程项目在项目管理体系上往往管理层和作业层分离，不能形成比较完善的成本管理责任体系。这个问题不仅导致模糊了项目各管理层的分管责任，还使得项目整体成本的效益考核无法顺利开展。责任无法按具体环节落实到工作人员，就无法依据项目的效益进行绩效考评，没有了惩奖制度，员工的工作热情和动力也无法激发。

（四）项目成本控制指标体系不健全

目前大多数企业在对项目成本管理方面的指标体系设计不合理，定量不科学，不能形成以成本为核心的市场竞争体系。现行的成本控制模式仅仅为了完成企业应有的管理程序要求，不能真正发挥成本控制管理的效力。

三、海外工程项目成本控制措施

（一）项目建设前的成本控制

海外工程项目在中标后，首先，需要确定项目目标成本。要根据项目的实际情况结合当地市场情况，依据图纸计算出工作量，编制施工预算，确定目标成本。再将计算出的施工预算与工程量清单做一个全方位的比较，找到与工程量清单中的价格差异比较大的环节，在进行分析后制定出合理的成本控制措施以防止实际施工费用超出投标价格。其次，对设计的深入研究。由于在进行海外工程项目时，往往采用的是EPC模式，因此要想做好整体项目成本控制，设计阶段的成本控制是关键。这就要求我们必须对设计进行深入的探究，在准确把握住业主要求的前提下，可以借鉴国内以往已建成项目的工程设计并结合当地的设计标准和习惯，尽可能选择建设成本较低的方案，并与业主进行反复沟通以保证工程的顺利实施。

（二）项目建设准备阶段的成本控制

在物资的采购方面上，成本控制管理需要更加深入。物资采购部门需要多方面联系供应渠道，保证渠道的畅通，并根据项目的要求制定严格详实的采购计划和入场时间以保证项目的施工不会受到物资缺乏的影响。同时，采购部门应该派遣人员对当地的材料和设备价格进行调查，并与国内、国际上的同质量物资价格加上物流、清关等费用进行比对，采用实际花费较低的方案制定采购成本，尽可能减少物资采购成本。在受到外界不可控制因素的影响使材料价格上涨后，应该及时与监理和业主进行沟通，适当对该部分材料进行调差。在人员配置方面，也应该进行合理的成本控制。首先在进行国内技术工人的招聘过程中，必须严格把关，对相关技术工人的资质和专业能力进行审查，防止出现工人到位不能胜任的现象发生。另外在施工过程中对那些劳动强度大但技术含量低的工程项目，应该采取劳务分包的方式，选择那些专业实力强、经验丰富且报价较低的承包商来进行。同时可以对当地的技术工人进行择优聘用，减少国内技术工人的数量，可以大大降低人力成本。在工程实施中，对工人采取“计件制”，“能者多劳，多劳多得”可以大大提高工人工作的积极性，从另一方面减少人力成本。

（三）项目施工过程的成本控制

根据与施工合同中确定的施工进度节点，设计部门应该制定科学合理的施工方案，编制与节点对应的设计及施工进度计划，并对项目管理和作业人员进行培训，严格按照计划进行施工，以保证项目的总体进度。同时应该对施工现场的布置做好合理的安排，避免材料的二次搬运延误时间。若出现因不可抗拒因素如物资短缺或物流运输问题导致工期延误，应该采取赶工措施尽可能保证项目如期完工。项目的技术和施工人员在实际施工中应该严格按照项目设计方案所采用的标准进行施工，避免因工程质量不符合方案标准的要求而导致返工，减少因返工产生的额外时间、人力、物资成本。管理人员也应该定期不定期对工程质量进行检查，保证工程质量处在可控范畴内。除此之外，还应该根据项目特点制定施工安全规范，并开展对技术、施工人员的定期培训，同时设立专门的安全技术员对现场进行巡查，对不规范的作业方式及时进行纠正，减少工作人员工伤事故的发生。另外，因为海外工程项目的特殊性，其项目现场往往处于政治环境不太稳定，经济比较落后的地区，公司应该对海外项目员工进行大额意外保险的投保，并在现场安装监控设备，减少意外情况的发生。平时还应该对项目工作人员进行定期的安全培训，提高员工应对突发事件和意外状况的应对能力。在周边环境明显不稳定的情况下，还可以联系当地政府和我国驻当地大使馆寻求帮助，聘请警察或军队做好现场的安全防卫工作。

（四）建立健全成本控制责任体系和评价指标

企业应该根据海外工程项目的特点建立健全一个科学合理的纵深型成本控制指标及责任分管机制。根据项目的类型确立一个经济效益评价指标，依据指标对项目进行合理的评价并建立起成本控制指标，再将项目各环节的成本控制管理落实到分管责任人上，出现问题必须及时纠责，并对相关工作完成较好的给予奖励，提高员工的主观能动性，为企业带来更大的效益。

参考文献：

[1]赵新.海外工程项目财务风险的控制与防范分析[J].财经界(学术版),2015(02).

[2]方亮.海外工程项目的成本控制与管理[J].电站辅机,2009(03).

[3]陈桂林.海外工程项目实施过程中的成本控制探析[J].安徽建筑,2017(04).

作者:王征 单位:中地海外中扬建设有限公司