采购精细化管理的内涵汇总十篇
采购精细化管理的内涵篇（1）
一、精细化管理的内涵
精细化管理作为一种先进的管理理念，在实际应用过程中，主要通过对规则的细化，构筑规范化、系统化的规章制度，配合标准化的管理手段，显著提升管理效果和质量，以此确保组织各单元能够实现精确的运行。精细化管理的本质，可以看做是对战略目标的分解、细化和落实过程，能够将组织的战略规划贯彻到每一个细节，促进组织整体执行能力的提高。在实行精细化管理过程中，应该强调规范性和创新性的结合，确定好质量精品体系，为竞争力的提升奠定坚实基础。精细化管理具备如下非常显著的特征：一是可操作性。在开展管理的过程中，强调将精细操作作为基本特征，通过提升员工综合素质的方式，保证工作效果，对企业管理可能存在的漏洞进行弥补，强化链接协作管理，实现整体效益的提高；二是全员参与。精细化管理要求全体员工的共同参与，企业应该做好相应的宣传教育活动，确保每一个员工都可以成为企业精细化管理的参与者，以此来保证精细化管理的有效落实；三是持续创新。在开展精细化管理过程中，企业应该重视持续创新，对精细化管理的内容和灵魂进行改良。必须认识到，精细化管理并不存在固定的管理模式，也不可能一蹴而就，其本身属于一个不断改善和提高的过程，应该能够体现在企业经营管理的每个细节中，通过对精细化管理的改进和创新，企业可以对自身的管理流程进行优化，形成最适合自身的精细化管理模式。
二、贸易企业精细化成本管理措施
新时期，贸易企业借助精细化的成本管理，能够进一步提升成本管理的有效性。同样，贸易企业也应该认识到，精细化成本管理的核心在于精细操作，而想要真正实现精细操作，必须从企业本身的特点出发，而不能一味照搬其他企业先进的成本管理模式。在精细化成本管理过程中，要求企业必须能够将精细化管理的理念切实融入到成本管理中的每个环节，杜绝以往粗放的成本管理模式。
1.锁定汇率成本
经济全球化背景下，贸易企业在开展各项经济活动的过程中，很多时候都需要进行外币结算，而从外币汇率结算的角度，贸易企业应该采取买入套期保值的方式，做好采购环节的风险规避。买入套期保值主要是企业在期货市场进行期货采购，以确保在现货市场进行现货采购时，不会由于物资价格的上涨而出现经济损失，属于一种比较常见的保值方式。现阶段，期货交易采用的是保证金交易，如果贸易企业可以利用少量资金来对大批期货进行有效控制，则能够提升资金周转速度，有效降低资金占用成本，也能够切实保障现货合同的顺利签订，优化企业融资，推动生产经营规模的扩大化。借助相应的套期保值，贸易企业能够实现对产品价格波动风险的有效规避，减少风险引发的问题，以此来获取稳定的经营回报。
2.重视集中采购
贸易企业在进行采购的过程中，应该采用集中采购的方式来尽可能降低采购成本。新时期，市场竞争变得日益激烈，贸易企业如果想要更好地适应时展需求，实现长远稳定发展，就必须加强与供应商的沟通，选择信誉良好的供应商构建起长期稳定的合作关系，在保证商品质量，供应渠道通畅的同时，也可以确定集中化管理战略，与供应商进行价格的商定，确保在进行大规模采购时能够将成本控制在更低的水平。从实现统一管理、统一采购的需求出发，贸易企业应该做好相应的物资管理工作，在自身的业务范围内，做好调查研究，对管理行为进行规范，对管理秩序进行优化。同时，应该重视储备管理工作，就积压废旧物资进行合理调剂，清理库存的同时，也能够尽可能将其效益发挥出来。
3.做好仓储管理
良好的仓储管理能够有效降低仓储成本，保证企业的经济效益。对于贸易企业而言，面对市场经济的整体环境，应该充分考虑客户需求，采取差异化的管理策略来对仓储成本进行控制。必须明确，不同的客户组合对于商品有着不同的配送要求，因此企业不能将死板地依照统一标准进行商品的配送，而是应该制定更具特色的仓储管理模式，从商品本身的特性以及企业销售水平着眼，进行库存的合理设定，选择不同的存储区域和不同的配送方式，在这个过程中，还必须依照客户的个性化需求，设定差异化的订货周期以及到店方式。如果贸易企业没有能够充分重视商品的差异性，则不仅会影响工作的效率，还会导致配送成本的增大。在开展仓储管理的过程中，还可以采用混合方法，即企业自身完成部分配送，单一配送货方式虽然可能带来相应的规模效益，而且管理十分方便，但是如果商品品种发生变化，或者规格与销量差异较大，超出了单一配送方式所能够适用的范围，则可能会引发各种各样的问题，造成配送成本的增大。如果采用混合法，则能够安排物流中心自身进行配送，也可以根据实际情况，选择专业的运输公司进行配送服务的外包，在保证配送效率的同时，降低商品的运输成本，满足精细化成本管理的要求。
4.优化物流配送
采购精细化管理的内涵篇（2）
管理会计是精细管理和价值创造的重要工具,这已经成为业界的共识。在企业互联网时代,传统企业并不会被互联网企业所取代,而是互联网化,企业管理的本质并没有改变,同样还是人财物、产供销的管理,但管理的理念、模式、工具和方法却发生了革命性的改变。如财务共享中心模式、云采购、云招聘、电子商务、云制造、员工差旅及费用管理云服务等等。互联网时代对精细管理提出了更高要求,而且随着企业内部之间、企业和外部之间的互联互通,精细管理不再局限于企业内部,而是扩展到整个供应链。企业互联网化加速了财务与业务的深度融合,并在融合过程中强化了内部控制和流动性管理。基于责任中心会计,集聚企业内部的“小数据”与互联网“大数据”,内部管理报告的内涵将进一步丰富,管理会计的价值最大化成为可能。
二、企业互联网时代管理会计应用的新热点
基于云服务和大数据的全员全过程的全面预算、价值创造型的财务共享服务模式、以流动性管理为核心的营运资金管理、支撑绩效评价的责任中心会计、面向现代服务业的人力资本会计、基于大数据的内部报告和决策分析等,构成了企业互联网时代管理会计的应用热点。
1.云计算推动管控型财务向价值创造型财务转变
云计算、大数据等新技术应用催生了新的管理工具和业务模式,传统的“财务业务一体化”、“三流合一”真正成为可能。比如财务共享服务中心(财务云)将促进财务体系的再设计,推动财务会计和管理会计分离,为财务职能转型提供数据基础、管理基础和组织基础;集团电子采购系统(云采购)使采购活动由分散管理转变为集中式管理,通过在采购中心设立管理会计岗位,财务人员参与采购业务活动变得容易,对采购价格、供应商的信用和帐期管理变得更加有效;基于互联网的电子商务、客户关系管理,使财务参与业务和管控的范围从企业内部延伸到上下游产业链,这就是云计算的力量,是互联网的力量。
2.互联网推动基于全价值链的流动性管理成为企业管理的主线
资金是企业的生命线,尤其在当前经济形势下,流动性管理比增长和利润更重要。传统的资金管理重在集中结算,重点是集团企业内部的资金池管理、云计算、大数据技术的应用,使得流动性管理从集团内部扩展到“供应商、客户”上下游产业链,实时监控包括应收/应付、库存、现金在内的全价值链的营运资金,加强对资金周转周期的管理和优化,实现准确的资金预测、及时的资金预警和科学合理的资金决策,确保企业有能力应付已知的债务和未知的需求。
此外,在管理会计的应用方面,目前业界的关注点主要在经营活动,追求的是企业利润最大化,未来,管理会计的作用将逐步扩大到投资活动和融资活动,追求净现值的最大化和平均融资成本最小化。管理会计的功能就是要在经营决策、投资决策和融资决策中充分发挥价值创造的作用。
3.大数据时代社交化招聘增强“人岗匹配度”
现代服务业是产业转型的方向,人力资源成本在企业成本结构中的占比巨大,尤其是科技服务业,人员素质高、流动性大,由此带来的沉淀成本和机会成本是企业普遍关注的重点。此外,传统的人力资源管理重在人事和薪资的后端管理,而现代人力资本理念将管理的重心移至招聘环节,将个性化人才的招聘视为一个一个的“战略采购”,日益兴起的社交化招聘为精准招聘提供了新的模式和工具,但个性化招聘的“一人一议”又给精准招聘带来新的挑战,如人才价格的确定等。借助互联网的云招聘模式,不仅人才价格行情数据能够为精准招聘提供对标参考,降低人力资源成本,而且可以通过大数据技术对个人的生活轨迹、社交言行等网络信息数据进行分析,准确识别兴趣、性格及能力状况,帮助企业迅速找到适合岗位的员工,增强“人岗匹配度”。
三、管理会计提升数据价值,大数据为对标管理和内部报告提供支撑
管理会计的重要职能之一是通过利用相关信息做好企业前景预测,帮助企业管理者做出正确决策。以全面预算为例,过去,因为记录、存储和分析工具的限制,企业全面预算大都局限于企业的内部数据和历史数据,甚至企业内部数据也碎片化,无法与同行业、先进企业对标,全面预算也就容易变成每年一次、集团上下的博弈过程。基于杜邦模型的内部管理报告、财务部门做的费用结构分析、计算的各种比率、设置的定额库等等,计算起来容易,但因缺少责任会计的支撑,缺少内外、行业和区域对比的相关数据,难以评估其合理性。未来,基于云计算、大数据技术,用数据说话,从“三次博弈”到“多次博弈”的全员全过程的全面预算成为可能。
互联网的本质之一就是管理“去中心化”,传统的金字塔式组织结构向倒金字塔式转变,中央集权变阵为现代化的小单位
作战部队,以客户为中心的自主决策成为主流。这就要求利用管理会计的理论、工具和方法,从根本上提升内部报告的内涵和价值,并能够分角色提供,支撑全员决策和实时决策。 在企业互联网时代,传统企业要用互联网的思维和精神进行管理创新,用管理会计做好精细化文章,发挥管理会计的决策作用;利用云计算、大数据创新互联网应用,推动企业内外的互联互通,实现数据重构企业智慧。
采购精细化管理的内涵篇（3）
政府的采购工作是一项规模较大的系统性工程，需要根据法律规定的方式、程序和方法等，对具体的物品进行采购，并且在政府采购的整个活动中，政府采购档案管理工作尤为重要，它是对政府采购行为和相关决策的详细记录，具有真实性、客观性、反腐倡廉等功能，不仅可以提高政府采购工作的效率，同时对政府良好社会形象的树立也有着重要的作用。
一、政府采购档案的基本内涵及意义
（一）政府采购档案的基本内涵。政府采购档案主要就是对政府进行采购活动的整个过程和相关决策内容的详细记录，是指我国政府采购管理工作部门、相关采购工作人员、各个采购部门在政府采购活动中的记录，一般情况下都是以图片、表格、硬盘、文字、声像等形式存在的，有利于实现各个政府部门公平、公开地进行采购活动。
（二）政府采购档案管理工作的意义。政府采购档案管理工作是我国政府强化管理、提高采购管理和规范采购行为的重要工作内容。它可以为政府的采购行为进行详细记录、统计分析、结果总结、财政支出的节约、接受监督部门的检查、处理各项采购活动的问题提供有力证据，强化政府采购档案的具体管理工作可以有效规范政府的各种采购行为，对维护社会稳定发展和国家利益有着重要的意义。此外，建立完善的政府采购档案管理机制，有利于推进政府的清正廉洁建设，帮助政府树立良好的采购形象和社会公众形象。
二、建设规范化的政府采购档案管理工作的方法
（一）建立健全政府采购档案管理体系。政府在采购档案的管理工作过程中，要选用工作人员来专门负责采购档案的管理工作，对政府的采购活动和相关决策进行详细的记录和收集，将收集到的政府采购档案以时间的顺序或者是特征进行合理的分类、管理、编排等，保证政府采购档案管理朝着合理化、科学化的方向发展，防止各种不良因素对采购档案的破坏，强化对政府采购档案的管理工作，提高采购档案的有效使用年限，保证政府采购档案的全面性和完整性，不仅可以提高政府采购档案的利用效率，同时还可以对政府采购过程中的具体行为进行全面反映。
（二）完善政府采购档案的管理制度，保证采购档案的安全性。政府要建立完善的采购档案管理制度，并保证采购档案的安全性和完整性，促进政府采购档案的可持续健康发展。首先，政府要建立健全采购档案的相关借阅制度，对于那些已经整理好的政府采购档案文件，如果没有领导的批准和允许不得私自进行借阅和查阅。如果是工作原因需要借阅采购档案，借阅人需要通过写申请书或者填申请表，并在其中详细说明所借档案的名称、借阅日期、借阅数量、保管方法以及借阅的具体原因等，交给相关部门或领导审核后才可以进行借阅。但是，对于那些关于商业的机密投标文件却不能随意进行借阅，防止政府的机密文件发生泄露。
（三）要明确政府采购档案工作的职责，提高采购档案管理工作人员的业务水平。在当前政府采购档案的管理工作过程中，由于政府采购档案的管理工作人员普遍存在专业素养和职业水平不高的现象，大部分档案管理工作人员身兼数职，很多甚至没有相关的工作经验以及没有经过档案知识培训，对我国当前政府采购工作的相关程序和法律规范并不了解，进而无法有效地对采购档案进行收集、归档和整理，致使政府采购档案的管理工作效率低下。由此可见，我国政府采购档案管理人员的职业素养和能力还有待进一步提高和加强，需要档案管理人员不断学习档案管理方面的新知识、新技能，熟练掌握当前我国政府存在的相关法律法规和工作要求，加强自身对政府采购档案工作的认识和了解。同时，政府还应该对档案管理工作人员进行定期培训，让档案管理人员熟练地掌握采购档案工作的具体环节，提高档案管理工作人员的业务水平和职业技能，掌握高效合理的档案管理方法，提高政府采购档案管理工作的效率，提高政府采购档案资料的使用寿命。
（四）从根本上掌握政府采购档案信息的精准性和真实性。政府采购档案管理人员在对相关资料进行建档时，要保证书写的字迹清晰，必须选用钢笔书写或者是打印，保证政府采购档案的原始性。归档后的资料一律不允许随意地修改，并且在借阅的过程中不可以在档案资料上进行标记，例如划线、折叠、圈点、折页等，保证政府采购档案的完整性。此外，政府各项目的负责人在完成工作之后，需要立刻将项目资料交给档案管理工作人员进行建档，然后档案管理人员在对各种资料进行整理、分离、立卷、归档、保存等，保证政府采购资料档案的全面性和真实性。
三、结语
总而言之，政府采购档案的相关管理工作是政府采购工作中的一项非常重要的环节，强化政府采购档案的具体管理工作可以有效规范政府的各种采购行为，对维护社会稳定发展和国家利益有着重要的意义。因此，我国应该建立健全政府采购档案管理体系；完善政府采购档案的管理制度，保证采购档案的安全性；要明确政府采购档案工作的职责，提高采购档案管理人员的业务水平；从根本上掌握政府采购档案信息的精准性和真实性，有效提高我国政府采购档案管理工作的效率。
【参考文献】
采购精细化管理的内涵篇（4）
1电力企业物资管理精细化的意义
企业物资管理是电力企业管理现代化的一项重要工作。电力企业物资管理，是通过计划、预算、招标、订购、运输、储备、发放、结算等方式，对企业在基建、生产和技术、环保改造过程中所需要的各类物资进行科学有效的控制、组织与管理。细节决定成败。电力企业物资管理的精细化，不仅有利于电力企业科学合理的采购、存储和使用物资，也有益于保证企业基建、发电和技改质量，帮助企业加快资金回流与周转速度，降低基建、技改和生产成本，更有利于提高企业的盈利水平。电力企业物资管理的精细化，有利于企业降低基建、技改和生产成本。电力企业物资管理是电力基建项目、生产和技改的前提条件，是一项重要而又复杂的物资准备工作。尤其是在电力基建项目和技改项目的开工之前，更显得尤为重要。在市场经济条件下，电力基建、生产和技改过程中所需物资的价格是千变万化的，价格差异也会直接影响基建、施工、生产和技改的质量。而电力物资在建设项目的总成本中的消耗大约占65%，在电力企业技术、环保改造项目和日常的检修维护中的物资消耗，更是占到技改和检修成本的70%以上。
2电力企业物资管理精细化的内容
电力企业物资管理实现精细化，要遵循制度健全、结构精简、权责明确、统一高效的原则。要将不必要的各部门分散采购业务和采购权进行重组整合，统一交由一个物资采购部门或单位进行集中采购。同时，各物资需求部门或单位要提供技术、数据支持，在确保准确高质的基础上，充分发挥集约化统一采购省时省力节约的优势，做到降本增效。中国水利电力物资集团有限公司正是这样一家有进出口资格、工程招标机构甲级资质、国际招标甲级资质、设备监理甲级资质、中央投资项目招标机构甲级资格、政府采购机构甲级资格以及煤炭经营等20项部级经营资质的，并通过国内贸易部首批认证的全国物资流通（综合经营）大型一类企业。中国水利电力物资集团有限公司有一流的物资管理经验和精英团队，组建以来一直服务于中国大唐集团公司系统和国内外众多的特大型电力生产和建设单位，保质保量地完成了符合委托方要求的物资招标、采购、保管和监理任务，也得到国内外厂商的广泛认可，我们也在物资管理的现代化和精细化上进行了积极有益的探索。
3电力企业物资管理精细化的方法
电力企业物资管理精细化的方法和手段很多，首先应当遵循国家和各地方政府的法律法规，要以法律为准绳建立起完善可行、符合标准的企业物资管理的规章制度、管理机制和体系。如：建立物资采购的质量监督与评价管理体系，对采购从业人员进行监督评价；建立物资管理供应商数据库，对供应商的信誉、质量、服务水平进行综合评价；建立完善的运输、入库验收管理机制，建立保管和发放管理机制等，以期对物资管理全过程实施精细化管理，这里不再一一赘述。下面，就电力企业在物资采购和库存管理方法中，建立供应商数据库的精细化管理以及运用ABC分类法对库存进行精细化管理的方法，分别进行简要阐述。建立供应商数据库的精细化管理。实现对企业物资采购管理精细化的主要目的，就是要降低物资管理的采购费用。在企业物资采购的供应商群体选定后，还要根据物资采购情况，建立起精细化的物资供应商数据管理库。供应商数据管理库，是对市场供应商群体进行科学的、精细化分类，一般将供应商分为3类，即：一类为核心供应商、二类为优秀供应商、三类为一般供应商。当然还可以根据物资供应的实际情况，有针对性地进一步进行精细化分类。要结合物资供应情况分层次的处理好与供应商的关系，特别是要巩固与一、二类供应商（核心、优秀供应商）的长期合作关系，实现互惠互利；同时可根据需要选择维持与三类供应商（一般供应商）的关系，并参照供货情况及时调整三类供应商数量。建立精细化的物资供应商管理数据库，就是要创建一条拥有优秀的供应商群体、通畅的物资采购运转流程和高效的信息传递与共享通道的供应渠道，实现企业内部的物资需求部门、物资采购部门与物资供应商的高效合作。通过建立起精细化的物资供应商管理数据库，可以整合各类物质、信息和市场关系资源，提高供应链的整体竞争力和运转效率，保证企业物资供应、降低采购成本、满足物资需求和规避从业人员廉洁风险，进而实现共生共赢的目标。运用ABC分类法对库存进行精细化管理。实现物资库存管理精细化的主要目的，也是要降低物资管理的库存费用。我们运用ABC分类法，对库存进行分类，就是物资库存精细化管理的基本方法之一。ABC分类法，是把在物资的总体价值中占相当大比重的物品,且在数量上只占很小的比例，也就是说把物资组类中的少数项目占总值的大部分的物资作为管理的重点进行有效管控的方法。这一方法对电力物资库存管理是特别适合的。电力物资中的电力设备等大宗物资对电力系统最重要,且具有数量少和价值高的特点，而一般的电力物资，就是数量和品种繁多而价值量相对较少的物资。ABC分类法，就是将库存的物资分为A、B、C3个等级。A类物资是少数项目的价值占整个库存量总值特别高的物资，通常为15%～20%的物资占75%～80%的总值；B类物资是指数量较多而总值不高的物资，通常有30%～40%的物资约占15%的总值；C类物资是指数量很多而价值占总量很少的物资，通常为40%～50%的物资仅占5%～10%的总值。将库存物资分为A、B、C3类，也不是绝对固定的，也可以根据情况分为多个类别，只是为了对不同类型的物资更有效的控制。多年来，电力企业在物资仓储保管和发放上，运用A、B、C分类法的精细化管理，收到了很好的效果。
4结语
电力企业物资管理，是企业可持续发展及质量控制与管理的主要内容，是电力企业工程建设、生产维护和技术改造工作的重要组成部分，也是中国水利电力物资集团有限公司的主要“利润源”之一。在实践中我们体会到，作为一家大型水电物资综合经营企业，不但要实现物资管理的现代化，还要做到物资管理的精细化，才能保证企业效益的最大化。
作者:赵国栋 单位:内蒙古京能盛乐热电有限公司
参考文献:
[1]王慧芳.浅谈电力施工企业物资管理的现状及改善方法[J].现代经济信息,2014(9):108.
[2]王旭.浅议供电企业物资管理工作优化[J].中国电力教育,2013(2):205-206.
采购精细化管理的内涵篇（5）
精细化管理是一种企业管理理念，是以最少管理资源和成本为主要目标，并具体明确量化管理责任，它讲究细节、重视落实、质量和效益，要求专注的将每一件事做好，在每一个细节上力求精益求精。这完全符合现代医院发展、服务质量和社会分工细化对现代管理工作的要求。所以为了让医院后勤管理为医院发展以及医疗工作等提供更优质的服务，就需要加强精细化后勤管理的实践，进而提高后勤管理的执行力。
1精细化管理的概念及内涵
精细化管理主要依托常规管理，但是其管理思想和模式则是基于常规管理进行的更详细、深入的研究，其管理目标致力于管理成本的有效降低以及其过程中所占资源的有效减少。精细化管理的内涵可以由7个方面来展开描述，①精细化管理是当前企业管理中使用的一种基于科学的管理方法；②精细化管理推崇遵循制度和程序，而不主张人治；③其管理所研究的对象包括生活中各类别和类型的组织，特别是一些管理处于上升期或者转型的组织；④精细化管理重视对组织人员的培训，使其掌握并领会精细化管理的精髓和思想；⑤它反映了企业对管理的极致追求，也是具体体现精益求精思想的方法；⑥精细化管理侧重于在原有管理的基础上不断提高、改进、完善各单元和运行环节；⑦精细化管理可以实现对个体和整体、短期和长期利益的融合。
2医院后勤精细化管理实践
2.1医院后勤精细化管理的原则 医院后勤精细化管理是一项涉及医院方方面面的复杂工程，是为了规范化、细致化管理医院后勤各项工作。就其精细化管理的实施来说，首先需要结合自身实际情况，分析各部门单位之后方可进行实施，具体来说就是要求后勤管理部门在实施精细化管理时应该遵循四大原则，即全面性原则、数据化原则、底线原则及交叉性原则[1]。只有遵循了这个几个原则，才能让后勤部门全员积极投入到精细化管理中，才能更科学、严谨的确保精细化管理的实施，并促进下一步的完善，才能清楚认识到可不可以、需不需要再细分这2个问题，才能通过责任的明确解决管理中出现的交叉性问题。
2.2管理制度精细化 在医院后勤管理中制度管理发挥着重大作用，所以管理部门应该不断完善和健全、落实相关工作制度，才能使得精细化管理有效的开展下去。通过科学全面的管理制度来约束和规范员工的行为，进而使其更好地完成工作和任务。同时也要逐步细分各班组的规章制度，加强对员工技术要求和岗位职责的完善[2]，落实在实际工作中制度的作用，保障各项管理工作有章可循，顺利进行。当然，医院后勤管理工作人员也需要了解和熟悉各项规章制度，已掌握自己的工作内容和要求，才能将精细化管理的标准准确落实到工作的方方面面，并在工作中不断督促自己改进和完善，从而更好地达到精细化管理效果。但还需要在严密性、可行性、o偏袒及时效性原则下以加强管理组织结构的完善和制度职责的完善及督促落实来实现管理制度的精细化。
2.3服务流程精细化 服务流程精细化主要可从门诊服务、水电工修为服务及物资管理流程上入手，其门诊服务流程可借助网络信息管理系统来实现服务流程的优化[3]，这样既可实现患者就医信息的传输，也能为患者提供信息获取的平台，同时也为相关工作人员提供相应信息的查询，例如可以为医师提供患者各种检验结果，提高疾病诊疗的质量和效果。水电工服务流程上的精细化就需要要求各班组实现全天候值班[4]，并保持值班电话的随时畅通，以在故障发生的第一时间赶往现场进行抢修，还需要加强日常维修管理，定期检修，同时还可以成立一个运行保障科，设立水电方面的维修和供应部门，明确各部门相应工作内容和责任，以便更好的完成任务和工作。就物资管理流程的优化则需要物资采购管理制度及采购领导小组和管理办公室加以实现，按照制度落实物资采购目录的制定，采购方案的落实和审批，及物资采购，并严格按照相关考核标准，予以全方位监管，以保障采购的合理、有效，按计划和需求予以物资供应，严格定额使用，量化管理。
2.4人员管理精细化 医院后勤管理人员数量较多，但是就精细化管理来说，并不是人越多越好，而是要求兼并技术和管理的复合型人才越多越好[5]，但就目前医院后勤管理人员来说，这一类人才正是缺乏。而且精细化管理虽然不主张人治，但无论是管理制度和方案的制定，还是其落实，均是人去执行的，所以精细化管理的前提就是人员管理精细化，也就是要求医院要定时开展岗位培训和继续教育，以提高后勤人员的素质、技能水平，进而促进精细化管理的实施。
总而言之，随着后勤精细化管理实践的不断深入，以往后勤管理中存在的诸多问题得到了解决，促进了医院社会和经济效益的最大化，同时后勤管理部门本着"精""细"原则，对各后勤部门严把关，使得各后勤部门出现了众多工作亮点，也明显提高了员工的工作积极性，同时提高了后勤服务满意度，也降低了能源消耗指标。但后勤精细化管理作为一项持久性的工作，医院也需要充分认识该管理理念的性质，摈弃急于求成的思想，更深层次的推进精细化管理。
参考文献：
[1]沈崇德.以精细化管理之手塑造中医院品质之形--以后勤品质化管理构建中医院全新保障体系的实践与体会[J].中国医院管理，2009，29（12）：67-69.
[2]王建昌，卢少宏，章泽彪，等.我院后勤保障精细化管理实践[J].中华医院管理杂志，2011，27（10）：790-792.
采购精细化管理的内涵篇（6）
中图分类号F426.7文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)042-0202-01
自2008年下半年至今,全球金融危机大肆蔓延,钢铁业也无可避免地遭受到了严峻的市场挑战。在“保生存、谋发展”的战略架构下,宣钢采购仓储配送公司从2009年10月份开始,按照“改进、完善、规范、创新”的思路和“存在的不一定就合理”的理念,认真反思、梳理管理工作,打破传统思维定势,适时调整物流系统材料和备品备件的采购方针,以“系统抓和抓系统”为推进策略,遵循精细化管理核心思想进一步提升计划、采购、仓储、配送诸环节整体管理水平,切实发挥降本增效管控职能。
1明晰精细化管理要义,强化宣贯及执行力度
精细化管理是一种管理方法和管理技术,它把焦点专注到满足客户的需求上,以获得企业更高效率、更多效益和更强竞争力为目的。“精”就是切中要点,抓住运营管理中的关键环节;“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于:实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,发挥活性化思维,以形成优良的执行文化。推行精细化管理,可以更好地抓住宣钢第三次跨越发展的机遇,整合组织机构,最大限度地减少企业资源浪费。借助精细化管理要素,全面提升宣钢物流基础管理水平向科学化、规范化、标准化、严细化迈进。具体实施过程为:
1)全员发动,提高认识。结合本单位各部门工作实际和业务流程,摸清底数,以关键岗位为切入口,优化现有的生产组织或经营管理模式,制定切实可行的精细化组织和运行方案,提出明确的时间和目标要求,以点带面,全面推行精细化管理,坚定不移走铁前低成本和钢后品种质量效益型道路,形成物流工作诸环节都要“精、准、细、严”的局面。
2)加强领导,落实责任。领导重视是精细化管理工作成败的关键。在宣钢公司的统一部署下,采购仓储配送公司一把手挂帅,亲自谋划、组织,落实责任,严肃考核。在执行力上,强化“落实不讲条件、执行没有借口”的意识。各级领导干部围绕现代物流靠前指挥,发现问题,解决问题,加大落实检查和整改复评力度,实现物流系统PDCA闭环管理。同时,树立为现场服务理念,实现管理人员重心下移,以忧患意识增强工作的责任感和紧迫感,敢于克服困难,正视矛盾,延伸服务,明晰作业源点物料需求状况,察实情,办实事,立足“创新、创优、创先、创效”,突出效益点。
围绕宣钢整体推进方案,采购仓储配送公司决策层深刻理解推行精细化管理的必要性和重要性,立足扁平化组织模式,成立内部精细化管理领导小组,夯实基础工作和标准化作业。进一步解放思想,更新观念,不断优化管理架构,从实际出发,以人为本,以“精料”、“精工”、“精管”支撑“精品战略”,真正树立上道工序为下道工序提供满意的产品和优质的服务意识,实现精细管理与跨越发展同步。
2工作方针及目标
眼睛向内,进一步完善各项规章制度,积极创新工作方法,以“精、准、细、严”的工作态度狠抓落实,严格“管理讲制度、工作讲标准、办事讲程序”,以细化管理巩铸廉洁体系。在坚决完成2010年吨钢工艺性材料消耗36元/吨的基础上,努力降低采购成本和库存资金占用,多方查找管理不足和潜在漏洞,及时整改,完善措施,以具体工作的精细化管理促进整体管理水平提高。
3强化精益化管理,凸显大物流优势
在市场经济框架体系下,低成本、高效益是现代企业追求的目标。采购仓储配送公司审时度势,以精益化思维全面推进零库存管理。
2008年10月,宣钢公司对采购业务实施集中管控。截止目前,零库存协议户由2008年的78户增至134户。零库存材料类主要业务包括:①一类物资:铅丝、钢丝绳;②二类物资:轴承、二类电器、元器件、电线、一般电器、二类工具中的各一部分;③三类物资:三类工具、三类电器中的各一部分;④四类物资:劳保、文具中的各一部分。零库存备品备件主要业务有:轧机配件,导卫件、辊环、筛网、钻头、钻杆、喷枪、结晶器铜管等。据统计,2009年零库存物资品种5752项,采购金额8983.6万元。按核定价格计算,每年可降低采购成本404.62万元,降幅达4.5%。综合分析,主要采取了四个方面的管理举措:
1)进一步细化采购定价机制。逐项进行招标、比价,或商务洽谈,保障其合理性。①对采购额10万元以上具备招标条件的严格按照公司招标管理办法实施招标;②对10万元以下具备比价条件的,坚决实施4家以上的比价定价;③对不具备招标比价条件必须厂家直购的物资全部纳入商务洽谈定价范围,10万元以上的报公司招标委组织进行,10万元以下的由采购仓储配送公司招标办组织实施;④对形成的所有定价意见,特别是商务洽谈形成的定价方案,凡是能够对标的,一律以对标资料作为定价参考。因市场变化须调价的应分析市场因素,参照前期采购价格进行调整。⑤已形成的采购价格必须百分之百有定价依据,全部档案交ERP价格审核人员把关。
2)细化对标机制,强化对标效果。由经营管理科和计划科牵头,与各采购科共同选取若干有代表性的物资品种与集团内兄弟单位进行价格和消耗情况的细化对标。对标按月度进行,每季度召开一次总结会。对标后认真分析对比情况,对落后指标必须拿出切实可行的整改意见,并举一反三在采购管理方面查原因、定措施。
采购仓储配送公司始终坚持常态化对标机制,内容包括价格与管理。从中找出自身差距,恪守同质化情况下的低成本战略。通过对标管理,极大地增强了企业及企业员工的紧迫感和责任感。
3)强化信息资源管理。采购仓储配送公司遵循材料费用定额管理功能,充分借助ERP项目信息化管理手段,按照宣钢下达给各单位的费用指标,由系统自主监控,一旦发生超额现象,系统自动阻止。通过执行需求计划,从源头上控制好工艺性材料的消耗,顺利完成了吨钢费用挖潜任务。在此基础上,成立内部ERP运行监管工作小组,继续开发有利于信息化管理的相关报表,以保证ERP系统良好运行,避免资源浪费。
4)加强仓储管理,逐步向管理科学化、标准化过渡。材料员严格按照计划收发货,无计划不收货、不发货、不结算,从而使仓库对采购部门形成制约,杜绝新的积压产生。对到货物资,实施精细化管控,强化现场检验、过程检验,突出检验标准和方法,严把到货物资质量关和数量关。
4结束语
采购仓储配送公司针对精细化管理要求,对工作程序予以调整优化,对物流系统规章制度进行修订和完善,进一步细化作业流程、强化各环节平衡制约,逐步建立健全新模式下的管控需求,以适应河北钢铁集团一体化战略格局。
采购精细化管理的内涵篇（7）
随着经济的飞速发展，企业的竞争压力越来越大，想要在这样的激烈竞争环境中生存下去，实现企业的长久发展，就必须要有可观的经济效益；而成本控制直接关系到经济效益的实现，因此成本控制就自然而然成为企业管理的核心。企业要对自身成本控制中存在的问题有深刻的了解，并且要能够针对这些问题有合适的解决办法，只有这样才能做好成本控制的工作，实现自身的经济效益最大化。
一、成本控制的内涵
所谓成本控制，是指企业按照既定的成本目标，通过对构成企业成本各项耗费的严格监控，及时采取有效措施纠正不利偏差和利用有利偏差，从而将实际成本被限制在预定的目标成本范围之内。成本控制有广义和狭义之分。从广义上讲，所有试图以最低的成本达到既定质量和数量，实现预定目标的努力都可以看作是成本控制，而狭义的成本控制就是采取各种措施，完成规定的成本限额，即广义的成本控制以成本最小化为目标，狭义成本控制的目标则是实现既定的成本限额。
随着市场经济发展，成本控制的内涵也在不断丰富，这主要表现在：首先，成本控制已经不只局限在生产过程，还扩展到了对产前的研发成本、供应成本和产品营销成本的控制。现在很多高新企业、服务企业不同于传统企业，其研发、营销及售后服务成本在总成本中的比重甚至比生产过程的成本比重还大，因此成本控制不能仅局限于生产过程，还应放眼于生产前的准备活动、宣传活动、采购活动以及后期的销售活动等。其次，成本控制不仅仅是节约。当前很多企业在成本管理中，一味强调降低成本，而忽略了产品的市场竞争能力，这样虽然短期内能够增加企业的利润，却不利于企业的长期发展；企业要想获得长期效益，不能单纯依靠削减成本，而是应当从战略的高度，在保证产品质量的前提下，通过提高生产力、缩短企业生产周期、增加产量来实施成本控制。
二、成本控制的方法
目前我国企业成本控制存在诸多问题，如企业的成本控制意识薄弱，成本控制的方法陈旧，以牺牲企业的利益作为代价等，这些问题都制约着企业的发展，要想实现对企业成本的有效控制，必须要了解当前的企业成本控制方法。目前，企业成本控制方法主要有标准成本控制、目标成本控制、定额成本控制和作业成本管理等，但这些方法必须依附于企业具体的情况才能得以实施，发挥其优势。而本文主要从企业生产过程中的采购、生产和储备三个环节入手，提出了具体的解决方法。
1、采购过程中的成本控制
采购过程中的成本控制主要有以下几点：第一，采用采购招标的方法。这样既可以实现采购成本的范围可控，又能够在保证质量的基础上获得最低的价格，有利于节约采购成本。第二，采购要坚持比质比价、货比三家，择优择廉采购物资，在等价的情况下还需要考虑售后服务和供应商的信誉等。第三，严格计量，降耗增益。在物资运输和验收入库过程中，都不可避免地会产生损耗，因此要进行严格计量，减少不必要的损耗。第四，完善采购制度。完善的采购制度应该包括物料采购的申请、授权人权限、物料采购流程、相关部门的责任、报价和价格审批流程等。第五，提高采购人员的业务水平，完善考评措施。采购人员的业务水平直接影响到其对供应商的选择及与供应商的谈判能力，从而间接影响企业的采购成本。还要加强对采购人员的考评，防止采购过程中出现舞弊、“吃回扣”、暗箱操作等现象。
2、储备过程中的成本控制
首先，库存要保持在合理的水平上。因为库存会占用企业资金，增加企业的财务负担，尤其是现在大多数企业资金都比较紧张；库存水平过高还会增加库存管理成本，可以采用最佳订货批量的方法来加以控制。其次，对在库物资要进行定期盘点，加强库存管理，尽量减少因物资丢失、残次等保管不当导致的损失。
3、生产过程中的成本控制
生产过程中的成本管理是整个成本管理中的核心所在，要想做好生产过程中的成本管理，可以从以下三个方面着手。
（1）设计成本核算中心。企业应当设计好一套完整的成本核算体系，建立成本核算中心。成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析和成本考核是完整的成本控制所必须的，成本控制还要以产品在生产过程中的所有投入和产出作为成本核算中心，并进行层层考核，以提高生产成本控制效率。
（2）完善经济责任制度。完善的经济制度主要体现在以下几个方面：物资保管；制造费用控制；关注生产各个环节出现的差距，只有及时采取有效的措施才能减少这种差距，同时建立完善的责任制，及时追究责任人，做到奖罚分明。
（3）采用战略成本管理。管理者在制定管理决策时，对战略成本管理要有一个宏观上的把握。首先，管理者要了解企业的总体发展战略，所有决策都要与总体发展战略方向一致；其次，结合外部环境和自身优势，进行成本预测和分析，关注竞争对手的战略，做到知己知彼；最后，分析市场需求变化，以市场的需求为导向合理布置生产。
三、企业实施成本控制的途径
成本控制是决定企业竞争力高低和企业能否实现利润的关键因素，因此所有企业都必须给予成本控制足够的重视；在实际操作过程中，还需要注重工作的流程与方法，成本控制可以从以下几个环节着手。
1、建立新的控制理念，完善内控制度
传统的成本控制注重降低产品成本，多数企业的成本控制都是先制定目标成本，在企业的生产经营过程中会努力向目标成本靠拢；当实际成本和目标成本存在差距时，企业会借助于会计管理的信息处理方法进行分析，并制定出相应的改进措施。此时，成本控制关注的都是怎样降低成本，而忽略了企业效率提高的重要性，导致企业的成本信息不全面，影响了企业管理层的决策效率。因此，必须要建立新的成本控制理念。新的成本控制理念应当是建立完善的成本控制制度，建立相应的奖惩机制，将节约成本与控制者自身的利益联系起来，调动员工的积极性。同时，还要在企业内部建立合理的内部控制制度，对成本进行核算，核算要进行全面的量化、细化、精化；成本管理必须要进行数字的标准量化，否则成本控制根本无从谈起，这就需要各部门有一份数字清单，详细描述所有成本费用。
2、建立科学的采购体系
科学的采购体系的建立应该统筹规划各个部门的组织机构、采购方式、采购流程、供应商的管理、部门的绩效考核等几个方面。具体来说就是采购部门在搜集市场情报时，要密切关注国内外两个市场；在保证和提高品质降低成本的同时，还要关注市场价格和汇率的变化，这样可以改变依托或受制于单一的供应商的被动局面，另外，同一原材料也可以通过竞标的方式获得。此外还要严格控制采购的数量和入库情况，采用小批量多批次的采购方式，在不影响生产和供应的前提下，尽可能地降低库存水平，减少资金占用和库存管理成本。
3、实行全过程控制
很多人都认为成本控制是生产部门的任务，却没有意识到：从产品的设计到销售，到售后服务的整个生产经营过程中都会产生成本。产品设计研发、生产过程中的人力和物质耗费、产品的营销宣传以及售后服务，每一个环节都是有成本的。产品设计的先天性就决定了企业的成本，决定了企业产品的竞争力，在其后的每一个环节都发生的费用的支出，也就是有形资源和无形资源的耗费，这都要求企业对成本的控制要全过程化。因此，企业应该做到成本控制无漏点，对生产经营过程的每一个环节要予以重视，这可以增加成本控制着力点，也能够扩大成本控制调控范围。
4、实行成本精细管理，从细节入手
成本精细管理讲求在每一步、每一个环节都精益求精，它重细节、重过程、重质量、重效果，也就是说管理者要严格把关生产经营的每一个环节，通过有效的方法使得每个环节、每个员工都在掌控之中，能够做出适时调整，意识应外部条件的变化。同时还要实施全面的预算管理体系，做好成本分析报告，推行物流信息化财务系统，加强对全过程的管控力度。通过精细管理来提升企业自身的竞争力和抵御风险的能力，增强企业的效力，提升企业的价值。
5、整合内外部资源
企业所处的外部环境对企业也是至关重要的，因此企业既要做好迎接外部挑战的准备，也要充分利用好外部环境给企业提供的机遇，无论是政治上的、经济上的，还是法律上的。若是企业真的能够将这些有利条件为自己所用，必然可以在以后的发展受益。同时企业还要充分认识到自己内部的资源，扬长避短，积极开拓新的发展空间。另外，企业还要兼顾到产品创新，因为创新是企业在激烈的市场竞争中生存、发展的一大法宝，只有不断创新，才能在市场中占据有利的地位。但是创新要以保证和提升产品的质量为前提，不能一味地为了降低成本而忽略了产品质量。
6、注重员工素质的提高和全员参与
加强员工队伍素质培训，通过开展劳动技能竞赛、效率评比等活动，增强员工的劳动积极性，提高劳动效率，可以在一定程度上促进企业成本的下降。另外，还要意识到企业文化对成本控制的影响，企业文化可以渗透到每个员工的意识之中，因此要将企业自己的成本控制的理念融入到企业文化之中，通过企业文化将成本控制的观念传递给每一个员工，让每个人都积极参与进来，让他们从主人公角度有意识地来充分利用给企业的各种资源，才能更好地实现有效控制成本的目标。
四、结语
成本控制是一项很复杂而长期的任务，其重要性在企业管理中已经凸现出来了，顺理成章也就成为了企业管理的核心。随着企业对成本控制的关注和成本控制的理念和方法的发展，成本控制提高企业的经济效率，增强企业的竞争力将会发挥越来越大的作用，也必然能够为企业实现自身价值和为社会创造更多利益打下坚实的基础。
【参考文献】
[1] 高子贺：企业管理中成本控制的研究[J].新财经（理论版），2010（11）.
采购精细化管理的内涵篇（8）
一、精细化财务管理的内涵与目标
精细化财务管理就是以“细”为起点,做到细致入微,对每一岗位、每一项具体业务,都建立起一套相应的工作流程和业务规范,在实践中狠抓落实,并将财务管理的触角延伸到各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零”死角,挖掘财务活动的潜在价值。
精细化财务管理的两大目标是:保护企业安全和增创效益。首先是确保企业安全。所谓“千里之堤,溃于蚁穴”,任何危害企业安全的风险都必须控制在企业可承受范围之内,通过精细化财务管理为企业筑起“防火墙”。其次是为企业增创效益。一方面通过优化流程规范业务,提高品质,降低成本;另一方面通过拓展管理领域与延伸财务服务,用财务的眼光来统筹管理企业资源,挖潜财务增值和促进收入。“保安全、增效益”,推动企业可持续发展,这既是精细化管理之根本,也是财务管理的最高境界。
二、六大管理思路实现精细化财务管理
(一)完善内控体系,力保风险可控
企业倒闭一般缘于违法和决策错误两大因素。内部控制正是合理保证企业合法合规经营、促进企业实现发展战略的内在保障。完善内控体系,包括制度制定和执行落实两个层次,变“人治”为“法治”。首要就是设计科学规范的内部控制制度。制度设计不能简单照搬照套,既要切合企业实际、简单可行易操作,又能够把控所有重点领域和关键环节,把握好制度和授权的度,尤其在资金、物流、投资、采购、销售、成本费用等重要领域和关键环节都必须以完整的制度和规范的审批流程予以固化实施。其次制度要执行落实到位,确实解决执行效率和执行效果的问题。
(二)推行全面预算管理,实现过程财务控制
预算是实现组织目标的路径,经文字审批后的内部资源分配与调整。要做好企业全面预算,首先要建立预算管理业务手册,统一预算报表格式,设计预算编制参考指标体系、评价指标体系以及预算编制与审批程序,为实现预算的科学、合理、规范创造条件。其次将经营计划、预算管理与绩效考核相结合,推行各责任中心自我约束自我控制的机制。根据业务性质、组织架构、资源整合模块,构建责任中心,分级核算,指标分解责任到人,形成事前有预算,事中有控制,事后有监督考核的预算管理格局。最后,要建立实施预算执行检查、反馈、纠偏整改以及考核的运行机制。
(三)完善资金管理体系,全面合理统筹资金,实现资金安全与增值
加强财务运营管理,把资金当作产品来经营,也是精细化财务管理的重要内容。重点加强货币资金、应收预付款、存货资金的管理,选择最优筹资方式,降低成本、增加收益。具体可采取以下措施:
1.以现金为龙头统一资金管理。具体做法有:(1)充分借助现代银行平台(如网银、银行短信、电话银行等),根据企业经营特点、风险、规模、管理方式,有区别地采用统收统支、收支两条线、备用金、结算中心、内部银行等不同的资金管理模式,保证企业能够控制全部资金,既能协同各方资金使用协调有序,又能降低资金沉淀成本。(2)审慎选择理财工具,使闲置现金收益最大化。在现金的短期投放上,审慎选择风险收益由低至高的各种理财工具,包括:协定存款、定期存款、国债、股票、基金等。(3)充分运用国际贸易结算及融资工具(如信用证、押汇等),审慎选择金融衍生品,扩大外汇增值收益。
2.注重经营性资金的运营管理,控制风险,加速周转。经营性资金运营重点是采购、销售、存货,关键点在:加强赊销管理提高货款安全性和回笼速度;控制采购资金付款进度以及票款的结算清理;控制存货制造或采购成本,控制最佳库存量,注重物流管理,尤其注意物权管控。
3.合理筹资降低融资成本。合理筹划筹资方式,发挥财务杠杆效应,降低资金成本,扩大边际收益。融资包括:债权融资和股权融资。债权融资包括银行借款、商业信用、债券等,股权融资则是直接增资扩股。融资时必须综合考虑经营规模、银行授信、业务性质、客户要求、长短期资金需求分布、扩股能力、边际收益等诸多因素,科学选择最优筹资方案。尤其要注重运用银行综合授信这一短期筹资方式,以获得优惠的利率和费率、减少担保或保证金、随借随还等实惠。
(四)理性投资,精于管理,确保收益
企业往往通过并购、重组、直接投资等投资活动扩大经营规模,快速占领市场,实现规模效益,确立行业地位。但同时要注意解决战略失当、职能失调等一系列问题。投资决策事前求“精”求“专”,强调理性投资,以有助于企业实施长期战略和提升主业竞争力为决策前提,尤其在投入产出、现金流、盈利预测方面要算实算细,全面审慎评估风险,防范“做大做空”。在事中和事后的控制、监督和考核评价中则体现在“细”,严防监管缺失,确保投资保值和增值,努力提高投资收益。
(五)合法税收筹划,控制税务风险,降低税负成本
税收筹划的精细化要做到两点:一要熟悉税收法规,避免错误纳税,陷入“税收漩涡”;二要灵活运用税收法规政策,合法合理筹划,降低税负成本。税收法规政策是刚性规定,税收筹划千万不能以企业安全为代价违背法规铤而走险。但在筹资、投资、运营过程中,又要用好用足法规政策,以具体项目或交易事项为中心,认真筹划,降低税负。
(六)深入经营实质作财务分析,提供精准财务信息促经营
财务服务于日常生产经营,从财务视角、用财务方法来分析过去实现的经营业绩及其所表现的财务状况、现金流,客观揭示生产经营真实面貌,为经营管理决策提供依据。对重点业务和重要财务变动进行跟踪,定期或不定期提出各种财务分析报告,如主营业务收入分析、成本费用分析、利润构成分析、财务状况分析等。财务分析的精细体现在透过数字看实质,体现在总结经营成效、揭示存在问题、发现发展趋势、提出努力方向。
三、精细化财务管理应注意的几个问题
实施精细化财务管理是一项长期而系统的工程,在具体实施过程中,应注意以下几个问题:
(一)因“企”制宜,持续改进,不断创新。基于企业自身实际和发展变化,持续改进创新管理。尤其要在拓宽管理领域、深化管理内容、优化管理手段上下功夫;
(二)实现财务与业务的紧密结合,相互促进。业务适应企业财务管理理念和管理制度,善于运用财务信息。而财务要深入了解业务实质,掌握业务动态,抓住管控根本,突破关键环节;
(三)打造一支高效财务团队。高效的财务团队体现在人员素质高结构优,体现在做事责任强、讲协作,路子对头,方法科学。
主要参考文献:
采购精细化管理的内涵篇（9）
（一）办学经费不足 目前，各高校走内涵发展之路，进入跨越发展的攻坚时期，需要在教学质量工程、高水平实验室建设、部级重点学科、高层次人才引进等上水平的方面竞争，这些需要大量资金的投入。以各地方高校目前的生均拨款标准（如某所有3万普通本专科生的高校，年正常事业费1亿元，生均拨款3000多元），现行学费收入（平均学费标准4500元，且有一定比例学生欠费），与人员经费所占比重大（属刚性支出，不同学校所占比例不同，一般为40%-60%，更有高者超60%）及上水平项目建设资金需求来说，经费是严重不足，需要多方式筹措资金。
（二）经费科学预算有待加强 目前学校预算主要是在分析以前年度预算执行情况的基础上，考虑预算年度收支增减因素，结合学校年度工作重点进行编制，缺乏有力的量化预算标准，虽省财政部门在编制部门预算时对公用经费支出有相关标准，但高校不同于省直部门，无法完全按财政相关标准来执行；而高校的教育主管部门对预算的编制也没有出台量化的预算标准，高校缺乏统一的指导标准。
（三）预算执行过程控制有待加强 我国高校目前财务管理更多地仍是以会计核算为主导，在具体工作中重点停留在传统的记账、报账、算账等核算方面，过于强调服务职能，弱化了管理职能。年初预算编制完成，预算文件下达之后，具体经费都归口相应二级部门进行使用，在此过程中，财务部门更多地是负责事后的核算，审核票据的合规性，从票据看支出是否符合预算经费的使用范围，但对资金运作是否合理，无从知晓，就需要加强执行过程的控制。
（四）固定资产管理不够 目前，多数学校为方便师生教学、科研和动手实践，将各类实验室划分到二级院（系）使用、管理，但不利于实现全校实验设备资源共享，从而造成相同实验设备重复购置，使用效率低下，甚至部分实验设备闲置浪费。另外，引进人才、专业课程建设等专项购置的相应设备由具体使用者保管、使用，大多数使用者对固定资产管理缺乏深入了解，资产毁损、流失等情况无法及时通知资产管理部门，造成固定资产账实不符。
（五）科研经费管理规范意识有待加强 目前学校更多强调的是财政拨款补助、非税收入等财政性经费的使用和管理，各级部门对此检查、督查、审计等较多，规范了此类经费的管理，但对科研经费的管理稍弱，项目负责人更多地认为“科研经费是自己的”，开支由自己说了算，自由度较大；有的科研项目在申报立项时有经费预算，但经费到账后，使用完全没有执行预算；项目完成后应有结题报告，要报送资金使用效果报告，因各种原因，在执行时与规范要求有差距。
二、高校精细化财务管理完善措施
（一）财政性经费收入管理精细化 高校发展所需经费不足，需要加强包括财政经费补助、非税收入等在内的收入管理。学生学费、住宿费作为高校的主要非税收入，收缴应严格按物价部门批准的标准。高校应采用“一卡通”，将学生缴费与就餐、借书、上机、考试等结合起来，一旦学生不缴费，在校就无法参加相关学习生活活动，避免了学生恶意欠费。未开通“一卡通”业务的高校，可采取学年初由财务部门统一收缴或银行批量代扣，平时由学生直接到附近银行缴纳的办法，为学生提供好的服务，让其及时缴款。高校应将学费收缴率纳入各教学院系和相关部门的年终工作考核，达不到年初设定的收缴率，将相应扣除单位责任人的奖酬金，使相关单位督促学生缴费。同时，各高校要积极落实国家助学贷款和生源地贷款，让家庭经济贫困的学生贷款缴纳学费，从而保障了学校的收费收入。对于财政拨款补助，高校应积极申报教学质量工程、中央支持地方高校发展专项资金项目等财政专项，争取最大限度获批资金。
采购精细化管理的内涵篇（10）
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.40.074
1 前 言
现代企业发展历程中，传统粗放型成本控制管理方法显然已经不能够满足当代市场竞争要求。并且，成本因素作为当前企业提升市场竞争力以及满足企业发展要求的重要内容，对成本控制与管理内容进行优化至关重要。一方面，能够优化内部成本控制与管理手段，实现成本因素的掌控，占据市场优势地位；另一方面，解析成本精细化管理与成本费用控制，对探索企业未来发展环境与发展趋势至关重要。
2 成本精细化管理与成本费用控制现状
2.1 成本精细化管理现状
2.1.1 粗放式经营
在市场竞争环境中，企业自身的发展受到传统管理体制与管理模式的影响，粗放式的经营理念在当前企业发展中存在一定影响，致使企业自身寻求体质改革与创新受到阻碍。在粗放式经营环境下，企业生产经营的各个环节受到阻碍。基于企业自身的发展角度而言，粗放式的经营互动，致使企业自身缺乏良好的成本管理环境，市场竞争力低下，迫切需要精细化管理为其提供良好的发展空间。
2.1.2 内部管理相对混乱
当前成本精细化管理，在企业进行实际运用的过程中，由于探索精细化管理的具体路径受到阻碍，企业自身对精细化管理认知程度存在不足，造成内部管理混乱。一方面，精细化管理流程混乱。精细化管理涉及企业生产经营的各个环节，包括开发、生产以及销售等。但当前企业在进行精细化管理的过程中，针对性以及强制性措施运用能力低下，导致对企业经营过程中涉及的各个环节要素控制存在弊端；另一方面，内部管理制度缺乏。管理制度在一定程度上能够为其提供良好的生产与经营环境，实现对各项基本资源的有效控制。但精细化管理在实际应用中，并未将内部流程进行详细划分与优化，存在的隐性因素未被细化。致使各项点、线以及面等结构的协调机制缺乏，阻碍内部管理制度的建立。
2.1.3 目标执行力低下
目标执行力低下问题，是当前企业在发展过程的重要内容。在当前企业成本管理中，缺乏控制政策的执行能力。在实现精细化管理的过程中，目标执行力低下主要分为以下几个方面：第一，企业实现精细化成本控制，但投入与产出比例之间的关系严重不均衡，致使成本控制实效能力低下；第二，对采购过程细化缺乏完善，在实际采购过程中，采购信息与采购项目缺乏深入分析，采购项目与企业发展目标严重不符；第三，企业会议缺乏实质性问题的探究，未对精细化管理的创新优化提供具体措施，精细化管理创新与发展不能够在企业发展中得到落实。
2.2 成本费用控制现状
2.2.1 费用控制环境基础薄弱
当前，在市场经济环境下，企业生产经营效果与产品质量、定价等各个要素之间存在一定相关性。但企业具备的成本费用控制理念无法满足现代市场发展需求，费用控制角度存在权责不分，职责履行不力等状况。一方面，在管理者层面。管理者对费用控制理论观念相对落后，新型成本控制方法与控制理念缺乏在企业生产经营中应用；另一方面，基于员工层面，由于决策内容不能够发挥实效，员工在执行并落实决策内容的同时，成本费用控制不能够落到实处。作为企业发展的两个主题因素，对费用控制执行与贯彻并未发挥出具体效果，费用控制环境基础相对薄弱。
2.2.2 核算、预算管理不到位
企业由于自身发展状况的影响，受到规模与生产工艺等各方面的限制，在成本核算过程中，并未进行专业化处理，由内部财务人员进行核算。此种状况的产生，导致成本费用与企业生产经营过程中产品设计以及零部件工艺发展状况相悖，很难形成健全完善的核算体系。同时，企业发展中，预算环节作为控制生产成本，保证与目标预算相一致的重要环节，编制过程缺乏科学、合理性的论证机制，多流于形式，实际效用有限。基于预算与核算角度对企业成本控制进行分析，可以发现当前企业在成本控制方面存在严重问题，预算目标与实际预算存在差异，核算质量严重影响企业成本精准度，造成企业生产经营受到影响，成本控制缺乏良好预算及核算体制保障，削弱市场竞争力。
2.2.3 费用监督执行体系缺乏健全
监督体制是保障企业协调健康发展的关键，并且良好的监督体制能够在企业生产经营全过程中进行监督，对各个环节存在的生产因素进行监督与管理，维护生产效益性。但在成本控制方面对费用进行监督，存在监督执行体系缺乏的状况。这种状况的出现，企业自身成本控制与监督项目产生的费用问题得不到机制反馈，财务部门在生产经营中处于被动地位。
3 解析成本精细化管理与成本费用控制途径
3.1 成本精细化管理途径
3.1.1 营造细化管理环境
精细化管理内容不但是一种先进的管理理念，更是一种精益求精的文化。可见，精细化管理已经成为与企业文化密切相关的重要文化内容，将该项内容与精细化管理手段进行结合，在企业内部营造精细化的文化氛围，培养企业内部人员具备精细化的思维习惯。企业可充分利用会议、讲座、网站宣传以及自动化等各项载体，宣传精细化管理的重要作用。做到员工真正掌握精细化管理的本质因素，将精细管理的核心、内涵以及灵魂等各要素充分融合，形成良好的精细化管理氛围，为全面推广精细化管理奠定基础。精细化管理环境的营造，符合现代市场经济发展对企业自身的要求。同时，也能够为企业提供良好的精细化管理环境，将该管理思想融入到企业各项生产环节中，在内部构建精细化管理环境。
3.1.2 改善内部管理模式
改善内部管理模式，是当前企业面临转型升级的必然要求。更新传统的内部管理模式，有利于新模式在企业内部逐渐适应企业发展环境，主要通过以下几个方面进行改善：首先，优化内部管理流程。基于客观角度分析企业发展现状，对内部管理当中的各项弊端采取有针对性与强制性的措施，将眼光放在内部精细化系统的建设与完善，对系统的运行效率提出具体要求，整合并提炼其中蕴含的各项基本因素，为企业高效精细化管理制度的建立奠定基础；其次，减少管理层次。基于当前各个部门对于自身职责的确定，将内部的组合模式进行优化，重视高效率，高精干的原则体系确立，实现企业内部人力资源合理化配置。根据不同岗位的要求，将涉及企业发展各个环节中的点进行有效融合，建立切实可行的评价体系与考核机制；最后，详细划分责任成本管理单元。企业确定年度成本精细化管理目标，将责任明确落实到各个生产部门中，实现各个层级部门的协调发展，保证权责划分明确。只有这样，才能够保障各项体系在形成过程中将企业精细化管理进行落实，为健全成本管理责任体系奠定基础。
3.1.3 制定目标预算体系
企业预算编制的过程中，需要重视对分块分解。在进行单位考核的过程中，按照预算资金块确定预算目标，在未超过预算标准方面，可充分获取相应的资金运用状况。通过制定目标预算体系的建立，对全面化预算管理进行控制，做到预算指标落实到个人。在企业内部形成自上而下、上下协调的预算编制机制。对细化管理因素进行划分，分解为“全面、全员、全额与全过程”细化管理项目，将预算管理机制因素贯穿于整个生产经营活动中，为企业生产经营精细化事前控制奠定基础，营造良好的生产环境。成本精细化管理，能够将各项预算指标内容进行有效整合，对各项成本信息全面考察，为编制工作开展制订详细工作计划，建立全面预算目标体系。
3.2 成本费用控制途径
3.2.1 拓展成本费用管理范畴
现代市场竞争环境的逐渐恶化，企业想要在激烈的市场竞争中存活，需要充分拓展成本费用管理的范畴，实现事前、事中、事后的全过程管理范畴。这一方面的内容，不仅仅影响着产品生产成本因素，在信息成本与基础成本方面均需要有所涵盖。成本费用管理不但需要对生产中涉及的成本因素进行控制，还需要对项目完成后产生的各项维修费用进行管理。在当前数字化信息时代下，成本费用控制内涵当中依旧包含了多项需要控制内容，对企业发展中隐性信息成本进行控制。现代化发展，虽然增加了各项隐性成本费用，使得费用控制难度增加。但信息化技术手段也为成本费用控制的关联范畴提供新的发展方向，拓展信息化成本费用管理途径，增强企业市场竞争力。
3.2.2 强化成本费用预算与核算管理
根据企业成本控制的根本要求，组织各部门编制成本费用预算管理指标。根据在企业方面的运用，按照“零基预算”的根本原则，不考虑企业内部产生的历史与现实的费用水平，从零开始，对企业独立支出项目进行协调与控制，分析支出必要性因素。避免在不合理的状况下，影响预算的可行性与真实性。企业成本费用预算指标，需要与成本实际费用保持一致，以便于审核与执行状况的考察。同时，在核算方面，可运用成本核算新型的核算方法，逐步推行作业成本法，将该成本法的核算原理应用在成本费用发生的各个层面中，基于生产工艺当中的各个环节对成本费用进行核算，实现与预算、核算为管理体系的综合性管理指标。
3.2.3 健全成本费用控制体系
成本费用控制体系的建立，其中包含多项内容。各项内容的相互作用，构成了健全与完善的成本控制体系。首先，建立成本费用控制体系。在企业内部设立成本控制小组，组员由各级领导以及基层单位的负责人组成，该小组挂靠财务部门，但具备单独的执行职能，为内部成本费用控制提供保障；其次，建立成本费用控制制度。基于会计法的基础之上，结合企业自身的发展状况，制定并控制适合自身发展的成本费用控制制度。其中包括预测、分析、考核、审计以及战略管理等各个方面的内容；再次，建立核算制度。基于生产特点以及自身经营目标，制定成本核算制度。该项制度建立后，实现成本费用归集处理；最后，建立责任制度与考核制度。成本费用责任制度，主要是指将细化的指标内容进行层层分解，将指标因素具体划分到单位。考核制度是对内部完成成本费用控制状况进行集中分析，对责任中心进行评价与审核。
4 结 论
总而言之，成本精细化管理与成本费用控制作为企业发展中的两项基本内容，对其进行深入解析具有一定的现实意义。成本精细化管理主要是对内部成本涉及的各项因素进行细化，提升企业生产运营的效率性。成本费用控制，主要是基于成本控制的一个角度，对费用进行全方位管理与监管。虽然两者在实际含义存在一定区别，但其目的相同，都旨在为企业发展创造利益。
参考文献：
[1]闫萍.浅析企业成本精细化管理[J].会计之友，2011，10（10）：28-29.
