食品企业经营战略篇（1）

一、中国两大食品企业的发展概况

伴随企业全球化战略的发展需求，同为乳业巨头兼财富中国500强排行榜入榜企业的伊利集团与光明乳业，均以不同方式或手段积极进行国内整合扩张和寻求海外布局，以促进各自持续稳健发展的实现。

（一）伊利集团

内蒙古伊利集团是我国乳制品行业中最具规模和产品线最健全的企业，是我国首家乳制品行业A股上市公司。伴随乳品企业的并购重组循环，伊利在产业发展中为扩展奶源基地和完善产能布局，积极通过并购实现市场扩张和产业整合以达到高速增长，但在并购中亦强调对市场需求与自身发展的结合，重点关注企业模式差异化、收购风险时机等，将并购作为一种但非唯一的企业发展战略方式。在战略布局上，伊利坚持“纵贯南北、辐射东西”的格局，在拥有黄金奶源的基础上，对国内和国际优势资源进行整合以夯实自身奶源供应。为此，一方面，伊利通过在内蒙古、山西、黑龙江等全国范围建立生产基地以及自建或合作拥有优良牧场，并以国内并购进一步寻求优质奶源，如2005年收购内蒙古牛妈妈乳业公司30%股权、与长富乳业全面合作协议的达成、2013年斥资约3.1亿元人民币入股辉山的强强联合等一系列战略活动，为伊利对国内奶源的掌控奠定了基础。另一方面，伊利亦在逐渐推进海外布局以增强其市场竞争力，如对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买、与美国DFA公司和与意大利斯嘉达公司战略合作的正式达成等。伊利的海外布局实现了在奶源、生产与技术等多方面的合作，成为我国首个在大洋洲、美洲和欧洲同时布局并实施全球织网战略的乳企。

在伊利集团发展状况上，近5年期间的经营业绩显示，在经历了2008年的亏损之后于2009年扭亏为盈。在2009-2013年期间，其营业收入呈现逐步增长趋势，营业利润与净利润在总体增长过程中略有波动，如2010年与2012年的营业利润分别与上年比较略有下降，且2012年净利润也略低于上年水平。在总体业绩状况上，其营业收入增长率在连续3年增长幅度上升之后，于2011年开始迅速回落，2012年营业收入增长率为13.78%，与5年前的增长幅度几乎持平。其加权平均净资产收益率从2009年的20.78%下降至2010年的20.28%之后，于2011年快速增长至35.33%，但之后却又逐步回落至2013年的23.15%，近5年内增长幅度波动较大。而在主营业务收入的来源分布上，伊利股份的主营业务分为华北、华南和其他地方，在这三个区域的业务收入均呈现逐年增长趋势，尽管在这三个区域中其他地方收入合计占比最大，但华北地区和华南地区在总体收入中占比亦较重，且华北地区收入的增长幅度最大，华南地区收入增长幅度次之，这在一定程度上体现了伊利股份市场扩张与整合的战略布局导向。

（二）光明集团

光明食品集团以食品产业链作为核心产业，旗下拥有光明乳业、海博股份、金枫酒业和上海梅林四家上市公司和其他多家子公司。其中，光明乳业是由光明食品集团控股的产权多元化上市公司，主要从事乳制品的生产、开发与销售及畜牧业等业务。面对当前激烈市场竞争环境，作为食品业“航母”的光明食品集团经历了较大规模的“瘦身”，顺应上海国资委的要求，光明食品集团于2009-2010期间采取不同方式或手段对其旗下子公司进行了大规模的整合重组，以压缩管理层级和集中行业分布，促进内部有机增长。截止2010年底，经过压缩后的光明食品集团子公司约500多家，所涉行业数约33个。然而，在“退出计划”执行的同时，光明食品集团海外并购与全球性扩张步伐却在逐步加速。在2010-2012年间，光明食品集团共经历或正在经历的海外并购约有9起，其中包括对澳大利亚糖企CSR、新西兰Synlait牛奶、英国UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、法国Yoplait酸奶、澳大利亚Manassen食品、英国Weetabix食品公司、法国Diva波尔多葡萄酒公司、以色列Tunva公司等的并购。

在发展状况上，以光明乳业为例，其近5年期间的经营业绩显示，自2009年光明乳业实现了对2008年经营状况的扭亏为盈，在2009-2013年期间，其营业收入、营业利润与净利润均呈现逐步增长趋势，期间略有波动。在总体业绩状况上（如图2所示），其营业收入增长率从2009年的7.94%增长至2011年的23.16%之后，于2012年增长幅度回落至16.85%，增长幅度逐步放缓。其加权平均净资产收益率亦呈现增长趋势，2012年达到10.4%，但2013年却有所下降，回落至9.9%。而在主营业务收入的来源分布上，光明乳业主营业务主要分布在上海、外地和海外，且其在这三个区域的业务逐年增长，尽管三个区域中，国内业务依然占据主导地位，但是近5年期间，光明乳业海外业务增长幅度最快，国内外地业务增长幅度次之，这在一定程度上也体现了光明乳业加速海外扩张的战略布局。

二、中国两大食品企业海外战略的比较

（一）伊利与光明海外战略的相似处

对比伊利集团和光明食品，它们实施海外战略既具有相似的目标和目的，也面临着类似的困境。一方面，伊利集团和光明食品实施海外战略的主要目的都是为了保障奶源资源，提升生产技术，开拓海外市场，突破国内竞争，以海外布局提升企业竞争力。奶源一直是乳品企业持续发展的重要源头，在激烈竞争的乳品市场中，优质奶源的掌控是乳企的制胜法宝。伊利集团所实施的并购与战略合作及光明食品对Synlait牛奶和法国Yoplait酸奶的并购均有出于扩充奶源和提升技术以实现国际化的目的。另一方面，伊利集团和光明食品均为食品企业，在国际化发展道路上面临着相似的贸易障碍。尽管伊利和光明均为我国乳业三巨头之一，然而，相对于跨国食品公司而言，在国际舞台上的竞争力却依然薄弱。据2013年“全球乳企20强”显示，我国乳企仅伊利和蒙牛入榜，分别位列12和15位，而光明并未入榜。海外竞争力的相对薄弱也是光明食品屡次海外并购失败的原因之一。此外，由于所处食品行业的特殊敏感度，我国食品企业海外并购中所面临的问题是食品质量必须符合目标企业国家的食品质量标准与行业规制，中国食品企业要“走出去”必须跨过这些“绿色壁垒”。然而，近年来中国食品企业所频频爆出的食品安全丑闻却让海内外消费者屡屡丧失信心，食品安全隐患已经成为我国食品企业海外并购中所必须面对和解决的障碍之一。

（二）伊利与光明海外战略的差异化

尽管伊利集团和光明食品海外战略的目的相似，然而，它们在采用的方式和方法及选取的目标企业上却有所差异。

一是伊利集团走内外并行之路，而光明食品以海外布局为主。伊利集团在发展中重点掌控国内奶源，同时极力通过各种方式以世界资源作为中国市场，基本采取内外战略布局并行的发展路径。而从光明来看，继光明食品集团2010年欲收购澳大利亚糖企CSR失败之后，2010年7月，光明乳业成功收购了新西兰Synlait牛奶51%的股权并于2013年7月在新西兰正式挂牌上市，创造了我国首起乳企海外并购。随后，2010年11月和2011年1月，光明食品连续收购英国UB公司和美国GNC均以失败告终。2011年3月，光明食品对法国Yoplait酸奶的收购败于通用磨坊。2011年8月，光明食品成功收购澳大利亚Manassen食品75%的股权。2012年5月，光明食品成功收购英国Weetabix食品公司60%股权。2012年6月，光明食品旗下的上海糖酒集团完成了对法国Diva波尔多葡萄酒公司70%股权收购的股权交割仪式。2013年9月，光明食品欲以约合人民币100亿元的价格收购以色列最大食品生产商Tunva公司。这9起海外并购案例均体现了光明食品的海外扩张战略。

二是伊利集团以战略合作为主，而光明食品以并购为主。从伊利来看，2012年12月，伊利公告称其将投资约折合人民币11.03亿元以通过下属境外全资子公司的伊利国际发展与香港金港商贸实现对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买，并拟通过大洋洲乳业在新西兰建设年产达4.7万吨的婴幼儿配方奶粉项目。2013年4月，该项目获得新西兰海外投资办公室与我国国家发改委的批准。2013年7月，伊利与拥有众多大型农场和丰富奶源资源的美国最大牛奶公司DFA公司正式达成了战略合作。2013年11月，伊利第三次出手海外与意大利最大乳企斯嘉达公司正式达成战略合作关系。伊利2013年连续三次海外出手中仅有一次是为了在海外建立乳品生产基地而采取的全资并购，其余两次均是与海外大型乳企达成战略合作。而光明在2010-2012年间已经完成和正在进行的9起海外发展项目均采用并购形式。

三是伊利集团的海外战略专攻乳品行业，而光明食品的海外战略则涉足休闲食品、乳品、糖类和酒类等多个行业。伊利集团是一家以乳品为核心的乳制品企业，因此，其海外战略基本以全球奶业资源布局为主。而光明食品则是一家综合乳品、休闲食品、罐头食品、糖类和酒类生产的食品产业集团，2010-2012年间，光明食品集团共参与9起海外并购，其中对英国最大饼干生产商UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、澳大利亚知名食品企业Manassen食品和英国早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的4起收购为休闲食品并购，对新西兰Synlait牛奶、法国Yoplait酸奶及以色列Tunva公司的3起并购为乳企并购，1起为糖业并购，1起为酒业并购，可见光明食品对乳制品和休闲食品都较为重视。

四是伊利集团与光明食品在海外发展中所选取的目标企业的行业地位有所差异，且针对不同目标企业所采取的海外战略亦有所差异。伊利集团的三次海外布局中所涉及的两家乳企处于行业中绝对领先地位，对在当地和行业中处于绝对领先地位的DFA公司和斯嘉达公司均以战略合作方式完成，而另一家在行业中非绝对领先地位的企业则以全资收购形式完成。而光明所完成的8起海外发展项目中分别有4起成功和4起失败的并购，其中所涉及的目标企业大部分处于行业中绝对领先地位，例如并购对象UB公司为英国最大饼干生产商、法国Yoplait酸奶为全球第二大酸奶制造商等，少部分则属于一般领先企业，如Synlait牛奶为新西兰五大独立牛奶加工商之一等，对一般领先企业的并购基本均能成功，而对行业绝对领先地位的目标企业的并购则以失败居多，如对英国UB公司的收购以失败告终。且对处于行业绝对领先地位的部分企业的成功并购也付出了较为高昂的代价，如光明食品对英国第二大早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的成功收购创造了我国最贵的食品企业海外收购案。

三、对中国食品企业海外战略选择的启示

（一）合理明确战略目标

从我国食品企业自身出发，合理明确海外战略的发展目标，将是海外战略实施的必要前提。在全球经济一体化进程中，食品企业的兼并重组是行业发展的必然趋势。伴随国外大型跨国集团进军中国食品市场，如近期日本明治乳业在宣布退出我国奶粉市场之后又强势回归进入我国鲜奶和酸奶市场，我国食品企业谋求全球布局，对于提升企业竞争力和品牌影响力具有重要意义。因此，顺应这一发展趋势，实施海外战略已经成为企业持续发展的选择。此外，我国国企在国内发展中的非完全市场竞争，导致其在实施海外战略时也未能完全遵循商业规律与市场状况提出明确的发展目标和战略规划，而西方国家往往怀疑我国国企的海外并购是为了窃取技术与品牌，对国企海外并购持排斥心理，例如光明的几次海外并购失败均有源于其国企背景的因素，而伊利的海外布局则明确了扩大奶源和实现生产技术合作的目标。

（二）适当选择战略模式

根据对伊利和光明的比较分析可以看出，对处于行业不同地位的食品企业实施不同的战略模式，有助于我国食品企业海外战略的有效实施。由于食品企业关乎民生的行业特殊性，而我国食品企业在海外市场竞争力的相对薄弱和目标企业国家出于对品牌保护的民族情结的干扰，对于居绝对领先地位的食品企业以并购形式往往难以成功。例如，光明食品的几次海外收购中，对处于全球领先地位的食品业的并购往往以失败告终。此时，若借鉴伊利集团的经验，以建立战略合作伙伴关系的方式实现与海外大型跨国食品集团在生产和技术上的合作，实现海外布局也是一个较为现实的选择。同时，对于并非绝对领先的食品企业，考虑自身的竞争实力，以并购模式实现海外布局亦是恰当的选择，例如光明对Synlait牛奶的并购，有助于降低原料成本，实现资源互补，达到经营、研发和财务方面的协同效应。

（三）综合提升自身能力

我国食品企业所具备的各项能力是海外战略成功实施的必要保障，为此，在我国食品企业竞争力相对薄弱的状况下，综合提升我国食品企业的知名度、经营能力、管理能力和整合能力等各方面的企业能力是有效实施海外战略的条件。根据前述比较分析可知，我国食品企业在海外的知名度还相对较低，导致其在海外收购竞标中往往处于不利地位。同时，我国企业在海外并购中即使出资雄厚，但由于目标企业对我国企业的经营、管理和整合能力持有怀疑态度，往往不愿意信任和认可我国企业在收购以后能够有效地对目标企业进行经营、管理和整合能力。例如，斯嘉达CEO在与伊利的战略合作签约仪式上曾表明，“伊利作为中国乳业中的第一品牌，正是其一直找寻的合作伙伴”。而光明在对Yoplait的收购中以高于竞争对手的报价却败于美国通用磨坊。

（四）理性确定目标企业

对目标企业的考虑直接关系到海外战略能否实现协同效应。根据前述比较分析发现，伊利集团所确定的目标企业均为乳企，且对不同地位的目标企业采取不同的战略模式，而光明食品所确定的目标企业则多为行业领先地位的多种食品企业。虽然伊利和光明对目标企业的确定都选择了与自身业务具有之间关联性的上游产业或同类产业，然而，在确定目标企业时，光明却对自身能力和市场反应考虑不足，对目标企业定价评估不当。由于其所选择的大部分目标企业均为行业巨头，很容易引发竞争者对此并购行为的敏感反应，而其对自身能力和市场反应考虑的不足容易导致对目标企业价值评估不当，进而导致并购的失败。例如，光明并购澳大利亚糖企CSR就由于定价略低败给新加坡丰益国际。

（五）充分关注战略细节

我国食品企业实施海外战略还应充分关注收购比例、顾问团队和低调运作等战略细节。从伊利和光明的比较分析中可以看出，当并购所涉及股权比例较高时，并购双方面临的风险相对较大，并购所需要花费的成本较高，若所并购企业在当地属于行业巨头，则对并购双方所在国家的经济和社会发展影响也较大，此时并购更为复杂，也较难以成功。同时，拥有国际贸易、法律和并购企业文化等各方面都熟悉的管理人才以及具有丰富的定价经验和谈判水平的顾问团队等，能够更好地对目标企业进行评估定价、争取谈判利益和实现并购后的整合管理，有助于并购的成功实施。此外，在国际化战略中保持低调的态度，有助于避免目标企业的反感和竞争者的过分关注，对海外战略的成功实施具有辅助作用。例如，光明对澳大利亚CSR糖业历时一年多的收购却因新加坡丰益国际的半路杀出而失败。

（六）重点加强食品安全

无论是在国内的整合发展，还是在海外的战略布局，食品安全问题都是我国食品企业发展的关键和核心。在当前我国食品行业面临巨大信任危机的状况下，为打破海外发展的“绿色壁垒”，保证我国海外战略的有效实施，我国食品企业必须重点加强食品安全和保证食品质量。当前，包括伊利、蒙牛和光明在内的众多知名食品企业都发生过各类质量安全丑闻，如伊利奶粉“含汞门”、光明乳业“六连错”、蒙牛黄曲霉毒素超标事件等，这不得不让海外内消费者对中国食品产生严重的信任危机。事实上，我国食品安全标准与欧美发达国家的食品质量标准本就相差甚远，这也是我国食品企业难以实现“走出去”的重要因素。然而，中国食品企业的国内发展和海外发展均离不开产品质量在海内外的认同，因此，加强食品安全、提升食品质量成为我国食品企业实现海外发展的重点。

参考文献：

食品企业经营战略篇（2）

对于农业产业化经营而言，选择正确的市场营销战略意义重大，这不仅关系到农业产业化经营能否进一步健康发展，更直接关系到我国农业能否经得起“人世”以来国际市场的严峻考验，事关中国农业未来的发展，我们应该从时代责任感的高度来认识其重要性。随着农业产业化经营的深入推进，客观上迫切要求产业化经营系统全面审视自己的经营思想和营销理念，彻底地从计划经济时代的以生产为中心的农产品营销观念的认知中摆脱出来，全面导入现代市场营销创新，这是农业产业化经营的客观要求和必然选择。

一、观念――绿色营销战略

农产品市场经营观念的创新――农产品营销创新的先导。为了实现诸如利润、销售增长率等目标，农产品经营者必须进行市场调研、产品开发与农产品储运、销售等一系列与市场有关的经营活动。在从事这些活动时，应当以什么样的理念为指南，应当如何处理企业、顾客、社会之间的利益关系，就成为任何企业或生产经营者必须首先回答的问题。对于这一问题的回答，就构成一个企业的市场经营观念，也称营销管理观或市场营销观。它是决定企业生产经营活动方向的指南，也是为经营者在组织和谋划企业的市场营销时的指导思想和行为准则，概括了企业的经营态度和思维方式，贯彻于企业市场营销活动的全过程之中。

绿色营销是指企业在整个营销过程中充分体现环保意识和社会意识，向消费者提供科学的、无污染的生产和销售方式，引导并满足消费者的有利于环境保护及身心健康的消费需求。企业选择并实施绿色营销战略，在其经营活动中采用现代营销模式，追求经济效益、社会效益和环境效益的统一。因此，绿色营销作为实现农业可持续发展的有效途径，无疑成为现代企业，尤其是绿色食品生产企业市场开拓的必然选择。

近年来发达国家对有机食品的需求迅速增长，并以每年20%的速度递增，按此增速，预计再过十年，其消费量将是现在的5倍，这种需求将超过其本国的供应能力。目前，西欧是最大的有机食品需求市场，消费量最多的是奥地利、瑞士、英国、德国等，其供求矛盾已日趋突出，由于国内生产能力有限，在相当程度上要依赖进口。而这些国家有机食品供求矛盾的出现，恰恰给我国农业企业带来无限商机。所以，我国农产品生产、经营企业要明确自己的战略方向，也就是说，要进入国际市场，参与国际竞争，必须树立绿色营销观念，大力开发有机食品，获得绿色认证，开展绿色营销。这将是我国农业企业进性战略转型的有利契机，也是我国农业产业化发展的方向。

绿色食品生产企业只有制定明确的绿色营销战略，才能正确实现绿色食品的市场营销管理。首先要根据绿色消费趋势，发现市场机会，确定绿色食品营销的战略任务；其次，根据绿色食品标准，确定绿色食品的业务组合计划，对绿色食品市场进行市场细分后再选择目标市场，并进行产品开发和研制，选择恰当的发展战略，制定包括清洁生产在内的战略规划；第三，根据绿色消费的要求制定绿色营销策略计划。

二、市场选择―― 目标市场营销战略

我国目前的农产品营销基本上还属于粗放式经营，即大量营销阶段。当然，这与我国特定的历史与现实环境是密不可分的。因为我国是占全世界四分之一人口的人口大国，解决13亿人口吃饭问题一向是关系到国计民生的首要问题。但现在我们早已解决了粮食产量问题，正面临着提高人民生活水平与生活质量问题，更面临着国际化问题，面临国外农产品竞争的压力。所以，面对国内外不同市场的不同需求，必须采取不同的市场营销策略，以更好的满足市场需求，赢得竞争。

比如，对于果菜市场来说，不同城市的居民有着不同的消费习惯。象冬瓜市场，南方城市大多喜欢青皮品种，而北方城市则接受粉皮冬瓜；西瓜市场更为复杂，有的城市喜欢黑皮品种，有的城市喜欢青皮品种，还有的城市青睐花皮品种；以前我们喜欢西瓜越大越好，现在则趋向于高品质、小型化等。面对这些变化，果菜市场营销必须提前做好市场调研，对市场进行细分，实行目标市场营销。只有这样才能做到有的放矢。

农业产业化的目的不是为了单纯地追求产业链的延伸与完善，也不是单纯为了追求提升农产品附加值，而是通过农业产业经营系统内部的整合，使得农产品的品种、规格、数量、质量与服务更好地符合目标市场需求，从而获得组织的壮大和利润的实现。

三、竞争战略选择 ―― 差异化战略

竞争是市场经济的基本特征。我国农业的整体竞争力还很弱。要想取得相对的竞争优势，就必须选择适当的竞争战略。通常来讲，基本的竞争战略有三种：总成本领先、差异化和集中一点。我国农业长期以来更多的是采取低成本战略。这种战略虽然有效，但容易低水平重复竞争，附加值也低，不能充分体现产品价值，经济效益差。我国幅员广阔，各地地理、气候差异大，这种差异自然的战略选择就是差异化。

目前我国的粮食生产（如玉米、小麦等），各具优势。针对各种用途而生产的农产品，经合理调配拥有广阔的市场。比如不同品种的柑桔，有专门用来榨果汁的，有专门供应水果市场的；不同的玉米品种，有的只能作饲料，有的则可以提取生物保健品。因此，有了品种的调配，相对分流了一般品种，既提高了农民的收入，又缓解了单一品种产量过高的压力。除了做好品种调配外，农产品加工业也要发展。政府应出台相应产业政策鼓励农民改良品种，同时给予相应信贷政策，支持有发展的农产品加工业项目。

四、发展战略选择 ―― 一体化战略

所谓农业产业一体化发展就是农业产业链向上游、下游发展或与同一层次相关产业联合，最终形成一个完整的产业链。过去，我国农业各产品、各地区基本上都是单独发展，难以形成集群优势，形不成气候，在市场上也就没有更大的竞争力。一体化发展可以把一个产品发展为一个产业，从而提高产品乃至行业的附加值。

“十一五”期间，河南省将积极实施“加工带动”战略，大力发展“厨房经济”、“餐桌经济”，提高畜牧业综合生产能力和产业竞争力。例如，漯河市发挥畜产品加工能力强、养殖业基础好的优势，从2001年开始组织实施了“双汇产业化工程”。以双汇集团等食品加工企业为龙头，从名牌带动、农业产业化经营、农副产品加工、畜禽饲料生产等方面，带动全市养殖业、种植业发展。目前，全市辖区内各类畜产品加工企业200多个，其中，中等规模以上畜产品加工企业28个，年加工肉类制品110万吨、乳制品7.7万吨、皮革60多万平方米；年屠宰加工生猪能力达到700多万头；畜产品加工企业实现了高速、高效发展，双汇集团2005年销售收入超过200亿元，汇通集团2005年实现销售收入16.3亿元。催生出了一批具有较强影响力的名牌产品，全市肉类制品行业已拥有“中国驰名商标”2个，“中国名牌产品”3个，“河南省名牌产品”3个。26万养殖场/户从事畜牧业生产，农民来自畜牧业的现金收入占农民现金总收入的三分之一。

五、品牌战略选择 ―― 名牌战略

随着农业产业化经营的开展，很多龙头企业开始意识到品牌的重要性，越来越多的农业产业化经营系统开始有意识地应用品牌策略，以促进农业产业化经营的发展。例如，河南省就特别重视农产品品牌建设。在中国，每10根火腿肠中，有5根出自河南；每10个速冻水饺中，有5个来自河南……此外，麦当劳、肯德基在中国的主要半成品原料90％来自河南。中国肉类协会公布的42个“2005―2006中国肉类工业影响力品牌”，河南夺得5席（双汇、永达、大用、汇通、志元），成为拥有该品牌最多的省份之一。河南正逐渐成为肉食品名牌的聚居地。畜产品加工业已成为河南工业的第一支柱产业，成为工业反哺农业的主渠道。

创驰名品牌是解决农产品卖难和提高农民收入的根本途径。事实上农业产业化的过程就是一个依靠品牌优势，逐步建立农业产业规模优势，最终使农业产业得到进步和完善的过程。没有农产品品牌的创立和扩张，没有驰名农产品品牌的优势，就不可能有农业产业化经营的健康发展，也就不能彻底解决农产品卖难问题以及农业增产与农民不增收的矛盾。

总之，农业产业化经营作为我国农业发展的基本战略，无疑为我国农业发展确定了正确的方向。但是，究竟我国农业应该如何走产业化发展的路子，还必须明确具体的方向。农业企业以及相关部门只有重视并正确实施与农业发展密切相关的营销观念、市场选择战略、竞争战略、发展战略和品牌战略，才能保证我国农业产业化经营快速、健康、稳定的发展。

参考文献：

[1]陈先锋等.河南农业产业化发展研究[J].河南省社科联重点调研课题, 2002

食品企业经营战略篇（3）

企业营销任务是要满足消费者的需求为中心的。消费者对于某一个行业产品或服务的理解或需要的属性就构成了行业的属性。最能表明这个行业属性本身就是这个行业本质。常说，“隔行如隔山”，实际上指的就是不同行业之间的本质区别。营销战略所要满足的恰是在该行业属性前提下的消费者需要，或者说，营销战略一定是不能违背行业本质规律的，否则就会出现偏差。

食品企业经营战略篇（4）

1市场营销战略

市场营销战略是基于企业既定的战略目标，向市场转化过程中的必须要关注的客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。

如今，在确保食品卫生安全的基础上，餐饮消费者的饮食需求已经由“只求味美”向“返璞归真”的绿色时尚转变。具体而言，当前餐饮消费者不仅希望餐饮企业提供的食品和饮料能够满足人体对营养素和能量的基本需要，还注重食品原料的生长环境以及各营养素之间搭配是否平衡合理。餐饮企业必须积极应对当前餐饮消费者需求的变化，根据营养学平衡膳食宝塔理论，在加强对食物营养研究基础上，贯彻“科学饮食、营养均衡”的科学配菜理念，不断进行新菜品开发，由此积极推动绿色餐饮不断发展。若餐饮店适应市民消费需求的变化，推出了自己的具有保健功能的绿色菜肴和药膳，将会取得更大的经济效益。

2科技创新战略

科技创新战略最根本的目标是要提高企业的盈利水平。但他绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的问题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点，企业决不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的科技创新战略，否则，科技创新就是战术性的，而不是战略性的。

贵州不乏美味食品，民族风味家常菜等都是具有黔地风物文化特色的美食，但目前仍然只能在省内以松散的方式小规模经营，没有一家企业能将这些美味食品做成在全国人尽皆知的美食品牌。许多企业在省内尚有一定知名度，但在全国则鲜为人知。黔菜作为游离于中国传统8大菜系之外的菜系，在省外的知名度很弱。在全国门店数最多的前100家限额以上连锁餐饮企业中，贵州仅占一家，且排名相当靠后，而把一个地方的美食推向全国的，正是依靠本土的一些大型餐饮连锁企业集团。

目前，由于地理环境、社会文化环境带来的科技滞后和文化特性，使得黔菜的标准化程度滞后，阻碍了连锁经营的步伐。餐饮企业要将客户面向全国推广，关键是加强科技创新，实现产品标准化，带动客户连锁经营，扩大产业规模，加强科技创新，开展连锁经营，推动规模扩大。同时，建立黔菜网络体系，加强与全国黔菜经营企业的联系，组织行业相关活动、维护行业利益，在取得共识的基础上，进行质量认证、授牌、制订行业规则、规划行业发展方向。

3品牌战略

品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。

在这个品牌竞争的时代，如何塑造和整合出成功的餐饮品牌是餐饮企业生存发展的焦点。品牌战略的确立，为提升贵州餐饮企业的管理水平，完善管理机制以及贵州餐饮企业的可持续发展打下了坚实基础。品牌是贵州餐饮企业战略的核心，公司的所有行为都要有助于树立品牌，而品牌又反过来推动市场的扩张和公司的发展。品牌成为餐饮企业最重要的无形资产，品牌在餐饮企业的发展与竞争中起着不可替代的巨大作用，它是现代餐饮企业竞争力的集中体现。

在这一过程中，就需要组织专业人员对黔菜继续挖掘整理、认真研制创新，突出特色，与时俱进，推出市场欢迎的品牌菜品。发挥龙头企业和“老字号”企业在开拓黔菜市场、培育黔菜人才、开展技术攻关、创立黔菜品牌等方面的带头作用。

4人才战略

人才战略是企业为实现经济和企业发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。

食品企业经营战略篇（5）

三鹿奶粉事件轰动全国、乃至世界，一个著名民族品牌轰然倒下，使我们不免感慨唏嘘，也使石家庄市企业蒙上了阴影，如何消除灰色影响，凝聚企业家力量，振奋精神，创造明天的辉煌。向全国表明坚定的信念，以企业自律、自强形式，组织万名企业家宣言，应该是重树城市品牌形象、调动企业家投身石家庄市建设的一剂强心剂。

二、石家庄市聘请兰图智业5大顾问并策划了万人宣言

2008年11月8日，河北省石家庄市人民政府聘请兰图智业5名专家为政府顾问，组成政府智囊团。其中联合国・全球城市发展组织战略运营官、兰图智业机构总裁孙德禄为城市战略顾问：中国兰图智业研究院副院长、建设部稽查特派员苏是嵋为城市建筑顾问；中国兰图智业研究院秘书长、中国十大设计专家姚建伟为城市设计顾问；中国兰图智业研究院教授、国家旅游局旅游饭店管理司副司长孙伟仑为城市旅游顾问：中国兰图智业研究院副秘书长，经济日报内参主任孙运财为招商顾问，河北省策划协会主席江华为中国经营城市团队河北团队秘书长。

2008年12月6日，智囊团出招，针对三鹿奶粉事件，组织策划了“石家庄市建设安全放心城市万人承诺签名活动仪式”在石家庄文化广场隆重启动。被业界称为“城市最大策划公关案例”。河北省委副书记、代省长，省委副书记、石家庄市委书记车俊等领导出席万人承诺签名活动仪式，数千名机关干部、食品从业者和普通市民参加了活动。本次活动共设有市主会场1个、县级分会场17个、乡级分会场200多个，近8万人参加了活动。

石家庄市代市长艾文礼宣读了《石家庄市建设食品安全放心城市宣言》。他代表市委、市政府和全市960万人民庄严承诺：要真正把人民群众生命健康放在第一位，坚决消除各类食品安全隐患，他号召大家倾力建设食品安全最放心的城市。

石家庄市委书记车俊表示，三鹿事件严重损害了石家庄的形象。我们要重塑形象，就是要从人民群众最关注的食品生产领域抓起，就是要建设食品最安全、最放心的城市，就是要向全省、全国乃至全世界表明我们痛定思痛、狠抓食品安全的决心。在食品安全上跌倒了，就一定要在食品安全上重新站立起来。建设食品安全放心城市，是一场维护人民群众生命健康、重塑石家庄形象的特殊战役，是每个石家庄市民义不容辞的责任。

石家庄市卫生局局长、工商局局长、晋州市奶牛厂厂长、裕华区石门社区居委会主任等代表宣传了承诺书。仪式结束后，、车俊等领导携在场民众在“签名墙”上签名，群众及媒体反响积极且强烈，群众表示：此次活动使我们在三鹿事件后对石家庄的食品行业有了重新认识，也相信政府的行为能带动相关食品行业，自觉生产安全食品，我们能感受到政府的决心，非常支持!

三、三鹿奶粉事件后的启示：

三鹿留下的思考和教训，是沉痛且深刻的，由三鹿引发的中国的奶业危机，并不因三鹿的倒下就戛然而止，而它也只是全国性奶业危机的一个典型缩影。

这样一个著名企业的危机事件，其影响牵动着他的地域、民族、乃至国家，这就要求它首先要有一颗坦诚面对公众、勇于承担责任的心。企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评，才能淡化矛盾、转化危机，才能重新树立品牌形象。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应主动承担，积极进行处理。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，以诚恳的形象去赢得市场，创造妥善处理危机的良好氛围。当然我们谁都不希望出现这种危机，因此，预防成了至关重要的环节，也是对付危机的最好方法。许多公司现在非常重视危机的预防，尽早发现引发危机的线索和原因，制定多套可待选择的应对方案，还通过培训来树立、加强员工的危机意识。

四、“石家庄市建设安全放心城市万人承诺签名活动仪式”――万名企业家宣言

企业社会责任宣言

面对庄严的国旗，

我们郑重宣誓：

我们是光荣的企业家，

是国家的经济柱石，

在我们神圣的队伍里，

不允许任何蛀虫玷污。

面对整个社会，

我们庄严宣誓：

我们是民族的企业家，

社会责任重如泰山，

把良心注入每个产品。

把诚信铸成每道工序，

把真与美献给整个社会，

把苦和累留给我们自己。

面对企业家同仁，

我们真诚的欢迎你，

横跨京津群雄逐鹿

石家庄是投资的新天地，

让我和你手拉手，

告别昨天突破今天，

共创环渤海新硅谷。

石家庄市建设食品安全放心城市

万人承诺签名活动仪式现场

五、兰图智业简介

中国兰图智业研究院(China LanoChiyip Research Institue)是以美国兰德公司智力操作机制为模本，聚合国际国内著名一流管理、策划、营销专家学者国家相关部委领导、专家，哈佛、剑桥、清华、北大等著名学者、专家与国内策划设计运营实战团队组成的联合智业机构，是中国智库之一、中国策划二十年十大策划机构，由香港特别行政区为国际平台，整合内地太平洋地区合作委员会兰图战略研究中心、中国城市经营团队、清华工美神笔形象中心、中国城市运营网、兰图智业(北京)企业管理中心、太平洋地区名人俱乐部等著名团队组成，是中国智业的航空母舰。口号：美国兰德、中国兰图、政府幕僚、企业智囊。

名誉院长：迟浩田　中共中央政治局原委员、中央军委原副主席

院长：刘吉　国务院第一批稽察特派员、中央智囊之一

执行院长，孙德禄　中国策划十大首席评委、联合国・城市发展组织战略运营官

副院长：高潮　崔秀芝　李国强　任玉岭　苏是嵋　牛凤瑞　李忠平

秘书长：姚建伟　执行秘书长：张良

副秘书长：(若干)

主要业务三大系统：

课题研究系统：中央、国务院相关部委重大课题、重点城市课题与重点企业课题以民间的角度参与合作，主要合作机构有国务院参事室、国务院发展研究中心及国资委、发改委、科技部、商务部所属跨国公司研究会等部委与相关省市课题单位。办公地点在人民日报社。

经营城市系统：中国经营城市团队

在全国40多个城市做过典型案例，除城市形象、品牌、文化、活动、规划等常规案例外，特别在国际竞标中取得法国电力创意设计第一名，国内竞标取得广州开发区设计竞标第一名。办公地点在朝阳区文渠东路小郊亭248号CB艺术区。

企业顾问系统：以国家兰图竞争力工程、世界500强企业品牌研究中心、兰图商学院为核心，对企业提供智囊服务。重点企业有：海尔、中远、蒙牛、移动、联通、爱国者、大红鹰、万昌、银桥、总部基地、奥康、天脊、胜利油田、邯钢、王老吉等。办公地点在：东区国际3号楼3A08。

六、兰图智业机构总裁――孙德禄简介

孙德禄，兰图智业机构总裁、联合国・全球城市发展组织首席战略官、中国策划20年十大元勋、中国营销策划30年十大功勋、中国策划十大首席评委、著名战略整合专家。被业界誉为“企业极速战略第一人”。

1989年起在国务院发展研究中心某下属部门从事国际战略研究。商务部商务策划标准起草人，担任中国经营城市团队执行主席，中国兰图智业研究院执行院长、太平洋地区合作委员会兰图战略研究中心秘书长，曾任人民日报海外版策划办公室主任。先后从事记者、作家、法律等职业活动，担任多所大学客座教授、石家庄等多个城市战略顾问、行者集团等多家企业集团战略顾问，并历任第二、三、四、五届中国策划大会秘书长、城市运营商大会秘书长等。

孙德禄理论建树：总裁极速战略理论体系――战略决定生死，细节决定成败、速度决定盈利；经营城市6P5S360度理论体系――城市形象、城市工业、城市地产、城市旅游、城市农业、城市服务形成360度运转；物种传媒理论体系――切皆有可能、一切皆可改变、一切皆是载体；兰图智业新四轮定位体系――策划：发现无需求而创造它、营销；发现不满足而满足它、整合：发现不饱和而充实它、定位：发现不规则而修正它：企业极速战略顾问体系――企业战略诊断+企业战略顾问+解决核心问题方案+分析、计划、执行、控制+捆绑利益分配。

指导城市战略(部分)案例：阿联酋迪拜区域合作战略、广州开发区罗岗形象战略，北京西单商业街形象战略、三亚城市品牌形象战略、博鳌品牌形象战略、石家庄城市公关战略、西安城市旅游战略、大连城市品牌战略、京津冀金三角定位战略、安徽宁圜世界木屋村景区旅游战略、湖南怀化国际稻交会、浙江玉环国际阀门城、河南南阳国际智慧节、滨州城市定位战略、山西晋商文化节、山东寿光国际蔬菜节、河南永城中国面粉城、湖南武冈中国卤菜之都、湖南邵阳茶油之都等。

指导企业战略(部分)案例：沃尔玛中国本土战略、法国电力形象战略、海尔城市战略、中石化形象战略、联想集团人才战略、中国远洋集团整体发展战略、蒙牛品牌媒体战略、中房集团广告战略、行者集团资本战略、人民电器集团跨国战略、天士力集团整合战略、波司登集团品牌战略、吉利集团人才战略、北京同仁堂年度整合营销战略、大红鹰集团广告战略、万昌集团地产扩张战略等。

代表著作：《点击中国策划》(一、二、三、四、五)、《换脑方法》、《名牌策划ABC》等。

石家庄十万人宣言后引发的社会反响(网络摘选)

石家庄万人签名承诺建设食品安全最放心城市(搜狐)

12月6日，河北省石家庄市数千名机关干部、企业代表、食品从业者和普通市民在广场集会，举行“石家庄市建设食品安全放心城市万人承诺签名活动仪式”。仪式上，河北省代省长带头在“签字墙”上签名，以此向社会宣示，这个刚刚发生过“三鹿毒奶粉事件”的城市，正在认真吸取这次事件的惨痛教训，从我做起，从现在做起，倾力建设食品安全最放心的城市，重塑石家庄形象。

石家庄市委副书记、代市长艾文礼宣读了《建设食品安全放心城市宣言》。他代表960万石家庄市人民庄严承诺：要真正把人民群众生命健康放在第一位；坚决消除各类食品安全隐患；从严生产销售安全放心食品；扎实开展守法诚信生产经营：大力营造食品安全放心城市的社会风尚。

石家庄市卫生局、工商局、双鸽集团、晋州市周家庄奶牛厂的负责同志分别代表党政机关、执法部门、企业从业人员就转变作风、加强市场监管、履行社会责任、守法诚信生产经营向社会公开承诺。裕华区石门社区居委会主任代表市民宣读了《遵守道德规范、争做文明市民倡议书》。

三鹿事件发生以来，石家庄市按照党中央、国务院和河北省委、省政府的决策部署，全力以赴抓好应急处置工作，最大限度地减轻事件带来的损失，取得了重大阶段性成果。三鹿事件已经严重损害了石家庄的形象，下一步，石家庄市将在深刻吸取三鹿事件教训的基础上，重塑食品安全形象，努力建设食品安全放心城市，向全省、全国乃至全世界表明石家庄痛定思痛、狠抓食品安全的决心。

河北省委副书记、石家庄市委书记车俊要求，石家庄市的党政机关必须认真学习实践科学发展观，进一步强化宗旨观念，始终坚持把人民群众的利益放在首位，把食品安全建设作为执政为民的头等大事，把以人为本的执政理念真正落实到为人民服务的实际工作中。执法监管部门必须加大执法力度，健全监督机制，依法行政，恪尽职守，提高食品安全执法监管能力和水平。食品生产经营企业必须认真遵守食品安全法律法规，把为社会提供安全合格的食品作为自己最大的社会责任，加强制度机制建设，建立健全食品安全检测检验、信用保证体系和责任体系，做到标本兼治，从源头上确保食品安全。食品个体经营从业人员必须以诚信为本，严格遵守食品安全卫生各项规章，学习采纳先进生产加工技术，提高保证食品安全的能力。广大市民必须争做守法诚信文明市民，增强依法维权意识和食品安全监督意识，众志成城，同心协力，形成推动食品安全的强大合力。

集会在石家庄市的17个县、市和矿区设有分会场，并在食品药品生产销售和种植养殖户比较集中的乡镇以及大型集贸市场，设了200多个分会场。参加签名活动仪式的党政机关和执法部门干部代表、企业代表、从事食品生产销售和种植养殖业的个体从业者代表以及普通市民近10万人。

石家庄万人签名庄严承诺，努力建设食品安全放心城市

、车俊、杨崇勇、聂辰席出席签名仪式

2008年12月07日08：59　来源：人民网

人民网石家庄12月6日电记者李德金)今天上午，河北省石家庄市文化广场人头攒动，激情飞扬，几千名机关干部、企业代表、食品从业者和普通市民冒着严寒，从四面八方涌向这里，参加石家庄市建设食品安全放心城市万人承诺签名活动仪式，他们以自己的庄严承诺向世人宣示，这个不久前刚刚发生三鹿奶粉事件的城市，正在认真吸取这次事件的惨痛教训，将其转化为保证食品安全的巨

大力量和勇气。一场维护人民群众生命健康、重塑石家庄形象的特殊战役已经在这里打响。河北省委副书记、代省长，省委副书记、石家庄市委书记车俊，省委常委、副省长杨崇勇，省委常委、宣传部长聂辰席出席万人承诺签名活动仪式。

上午10时30分，活动仪式正式开始。石家庄市委副书记、代市长艾文礼宣读《石家庄市建设食品安全放心城市宣言》。他代表市委、市政府和全市960万人民庄严承诺：要真正把人民群众生命健康放在第一位；坚决消除各类食品安全隐患：从严生产销售安全放心食品；扎实开展守法诚信生产经营；大力营造食品安全放心城市的社会风尚。他说，重任在肩，路在脚下。让我们行动起来，从我做起，从现在做起，革故鼎新，戮力同心，倾力建设食品安全最放心的城市，重塑石家庄形象，开创我市科学发展新局面。

石家庄市卫生局、市工商局以及双鸽集团、晋州市周家庄奶牛厂的负责人分别代表党政机关、执法部门、企业从业人员就转变作风、加强市场监管、履行社会责任、守法诚信生产经营向社会公开承诺。石家庄市裕华区石门社区居委会主任代表市民宣读了《遵守道德规范、争做文明市民倡议书》。

河北省委副书记、石家庄市委书记车俊在讲话中指出，举行“石家庄市建设食品安全放心城市万人承诺签名活动”，是全市正在开展的“吸取教训、转变作风、重塑形象、科学发展”主题教育活动的重要内容，展示了石家庄市深刻吸取三鹿事件教训，重塑食品安全形象，建设食品安全放心城市的决心和信心。食品安全关系广大人民群众的切身利益，关系社会稳定，关系经济的持续健康发展。三鹿事件发生以来，我们按照党中央、国务院和省委、省政府的决策部署，全力以赴抓好应急处置工作，最大限度地减轻事件带来的损失，取得了重大阶段性成果。建设食品安全放心城市，是我们下一步面临的重大而紧迫的任务。

车俊强调，要吸取教训，就要把沉痛的教训转化为革故鼎新、重塑形象、科学发展的实际行动，转化为构建社会诚信体系的巨大力量，转化为建设食品安全放心城市的强大动力。这是党中央、国务院和省委、省政府的要求，是全市人民的期待。三鹿事件严重损害了石家庄的形象。我们要重塑形象，就是要从人民群众最关注的食品生产领域抓起，就是要建设食品最安全、最放心的城市，就是要向全省、全国乃至全世界表明我们痛定思痛、狠抓食品安全的决心。在食品安全上跌倒了，就一定要在食品安全上重新站立起来。

车俊强调，建设食品安全放心城市，是一场维护人民群众生命健康、重塑石家庄形象的特殊战役，是每个石家庄市民义不容辞的责任。党政机关必须认真学习实践科学发展观，进一步强化宗旨观念，始终坚持把人民群众的利益放在首位，把食品安全建设作为执政为民的头等大事，把以人为本的执政理念真正落实到为人民服务的实际工作中。执法监管部门必须加大执法力度，健全监督机制，依法行政，恪尽职守，提高食品安全执法监管能力和水平。食品生产经营企业必须认真遵守食品安全法律法规，把为社会提供安全合格的食品作为自己最大的社会责任，加强制度机制建设，建立健全食品安全检测检验、信用保证体系和责任体系，做到标本兼治，从源头上确保食品安全。食品个体经营从业人员必须以诚信为本，严格遵守食品安全卫生各项规章，学习采纳先进生产加工技术，提高保证食品安全的能力。广大市民必须争做守法诚信文明市民，增强依法维权意识和食品安全监督意识，众志成城，同心协力，形成推动食品安全的强大合力。我们相信，有党中央、国务院和省委、省政府的正确领导，有全市广大干部群众的共同努力，就一定能够把石家庄建设成为食品最安全放心的城市，就一定能够重塑石家庄的新形象，就一定能够开创我市科学发展新局面，创造石家庄更加美好的未来。

此次万人承诺签名活动，除在石家庄市设立主会场外，还在17个县(市)和矿区设有县级分会场，各县(市)区结合本地实际情况，在辖区食品药品生产销售和种植养殖户比较集中的乡(镇)或大型集贸市场，设了200多个乡级分会场。全市参加此次万人签名活动仪式的党政机关和执法部门干部代表、企业代表、从事食品生产销售和种植养殖业的个体从业者代表以及普通市民近10万人。

石家庄建食品安全放心城市万人承诺签名活动(新浪博客)

食品企业经营战略篇（6）

蒙牛集团携蒙牛阿拉奶粉首次亮相糖酒会；

维维集团联手日本大冢制药推出嚼一嚼大豆果滋棒；

华润旗下东阿阿胶推出阿胶糕杀入快消领域，华润怡宝高调推出零帕营养素果味饮料， 正式加入混合果汁市场；

仲景大厨房推出仲景香菇酱；

沉寂多年的乐天澳的利完成盘整，重现江湖，实现全国布局；

宝岛眼镜幕后母公司台湾金可国际集团重拳出击天然苏打水市场；

中粮、嵩天等原料巨头纷纷杀入终端产品；

娃哈哈、椰岛、白家、光友不约而同进行品牌延伸和产业扩张；

大米、鱼糕、菌类、食糖、粽子、粗粮、挂面、鸡蛋等厨房餐桌食品集体发起品牌革命；

苏打水、玉米油、蓝莓汁、莲子养生汁、鲜果果杯、烩面、沙棘汁、参鸡汤等新品类层出不穷；

这是一个清晰而活跃的信号，中国食品企业正迎来一个新的黄金时代和战略扩张期。

发情的五大情愫

首先是中国经济和消费的升级。西方市场实践告诉我们，当人均GDP过3000美元后，品牌竞争开始从大宗生活必需品向小宗生活用品和类生活用品领域漫延，从主流常规产品领域向冷僻偏门领域扩展，从原有品类向创新品类发展；消费需求开始从满足生活物质价值到追求健康、营养、情感、便利、新颖等多重价值转换。中国目前正处于这样一个品牌升级和消费升级的战略机遇期。同时，嘴巴效应凸显，即以休闲食品、特色饮料和厨房食品为代表的快速消费品的迅猛发展。这正是集体发情的背后经济逻辑。

其次是中国内需立国战略的实施。在全球金融危机和人民币升值的双重压力下，严重依赖出口的中国食品企业遭遇重创。中国自上而下强力推进的启动内需国策，为出口企业开启了一扇更大的门，她们纷纷眼睛向内，转变经营模式，调整产品结构和市场结构，开发国内市场，振鹏达、金之冠、华圣、果秀、西王等均属此类。

三是扶持三农国策的推动。每年列为中央一号文件的扶持三农发展政策，大大加快了农副企业的发展速度，各级政府高度重视对农业产业化企业的扶持，甚至把城市的发展和农业产业集群的打造溶为一体。从田间到城市餐桌，从原料到深加工，正在推动农业企业的价值升级，如仲景香菇酱、一枝笔莱阳梨汁、金浩茶油等。

四是老大品牌的空缺。当今时代，是一个品牌争雄、品牌制胜的时代。从饮料到电器，从服装到手机，从洗发水到领洁剂，我们被品牌包围着。每一个品类都成为大企业大品牌的必争之地。可是，长期以来，我们天天消费的粮食、水果、蔬菜、鲜肉、海鲜、禽蛋和数不清的调料等，却一直是品牌荒地，市场集中度很低，缺乏真正的老大品牌。这里面蕴含着重大战略机遇。这也正是大家纷纷醒悟抢占先机的最大动力。

五是品牌延伸和扩张。在后经济危机时代，借助品牌、渠道、队伍等优势，进行产业链延伸和战略扩张，打造新的经济增长点。如娃哈哈推出凤梨椰香牛奶果汁，椰岛推风味椰子糖，雅客推速倍士运动无糖口香糖，白象推11点方便粉丝、方便米线，金丝猴推馋嘴猴豆干，陈李济推植物饮料等。

六是中国食品业天然的独特优势。中国地大物博，物产丰富，美食传统源远流长，提供了食品最为丰厚的创新土壤。同时，中国深邃的“上医治未病”、“药食同源”等养生文化，为食品的营养、健康等价值提升创造了充分的空间。最后，中国消费者超乎寻常的求异求变求新消费心理，为食品品类的创新提供了无限广阔的舞台。所以，大豆果滋棒、莲子养生汁、粗粮面、沙棘汁、参鸡汤、花果汁等中国特色新产品层出不穷。

七是资本力量的推动。在后经济危机时代，更多的成熟品牌开始借助品牌和资金优势，进行战略扩张，打造新的经济增长点。如娃哈哈推出凤梨椰香牛奶果汁，椰岛推风味椰子糖，雅客推速倍士运动无糖口香糖，白象推11点方便米线，金丝猴推馋嘴猴豆干，陈李济推植物饮料等。另外，资本也开始追逐“天上地下”产业，天上即高科技产业，地下即农副快消产业。农业企业的融资和上市成为新潮流（连高盛、丁磊都杀入养猪业）。长寿花玉米油在香港上市，振鹏达罐头在新加坡上市，优格引入中食集团，邦杰牛肉牵手大用集团，都在一定程度上提升了行业的资金实力、扩张胆量和市场力度。

食品企业如何抓住产业发情潮

把握战略机遇，抢做老大品牌。种种迹象表明，未来1－3年，中国食品品牌革命的高潮即将到来！这是中国下一个大品牌的集中诞生地，尤其是在厨房餐桌食品市场，一个抢食新的财富大餐的时代已经开始！这里蕴含着非常珍惜、价值巨大的品类资源和市场价值。有远见的企业和企业家要善于从中发现机会，洞察价值，及早下手，抢先做品牌，成就老大！金龙鱼的成功恰恰是抓住了小包装食用油的战略趋势和机会。

善于整合资源，借力发展。食品企业的发展，越来越进入产业链时代和资源整合时代，企业不仅要着眼长远，布局产业链，更要勇于打破自身局限，眼界要宽，立意要高，把企业的品牌营销，融入国家、当地政府和行业行为当中，善于整合和借助地方政府、行业组织、专家学者、职业经理人、新闻媒体、营销外脑等等各种资源，不仅可以大大降低成本和风险，提高效率少走弯路，而且是最好的信任背书。

产品营销与时俱进，不断升级。产品是品牌形象和价值的载体，在消费者需求不断升级进化的过程中，产品和品牌营销也必须与时俱进，引领或迎合需求。一成不变的产品营销注定是要被淘汰的。罐头行业是个典型例证，几十年如一日，如今整个行业日薄西山，离消费者越来越远，好在他们已经醒悟，以果秀、魔罐、金之冠等为代表的企业已经在观念、产品、模式等方面进行升级，正在奋力追赶。在这方面，箭牌口香糖给我们做了很好的正面榜样。而王老吉凉茶和香飘飘奶茶的成功，是最好的注解。

食品企业经营战略篇（7）

自1965年美国管理学家安索夫（H.I.Anosoff）的著作《企业战略论》发表以来，“企业战略”一词被广泛地应用于社会经济生活中的各个领域，企业战略研究成为管理科学领域中一门年轻的学科。

美国哈佛大学迈克尔・波特教授在《竞争战略》一书中认为战略管理就是“采取进攻性或防守性的行为，在产业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益”。

综合国内外各方研究者观点，战略管理包括战略形成、战略实施及控制和战略评价及反馈三个阶段：

战略形成包括发展公司的远景和目标、评价公司的外部机会或威胁及内部优势和劣势、设定长期的战略目标、形成战略等方面，在战略形成的过程中要决定公司进入哪些领域、放弃哪些业务、如何分配资源、是否进行多元化经营、是否进入国际市场、是否进行并购等。

战略实施要求公司设定年度经营目标、制定经营政策、激励员工、分配资源以实施形成的战略，另外还包括发展战略支持型文化、构建组织结构、重新定位市场、制定预算、利用信息系统等方面。

战略评价一般包括三个方面：重新审视形成目前执行的战略的内外部条件、评价战略实施的效果、采取纠错和纠偏措施。战略管理的过程如图1所示：

二、今麦郎食品有限公司战略制定的宏观背景

中国食品工业中近年来发展最快的要数方便面行业，已成为世界上最大的方便面生产和销售地。2011年1―11月，全国方便面产量达751.4万吨，同比增长22.80%，超过全球产量的一半。

随着行业整合及行业成熟度的提高，中国方便面行业竞争日益加剧，发展中的诸多矛盾深刻显现，进入结构性调整和转变经济增长方式的阵痛期。在这种形势下，行业产销量排名第二的今麦郎集团感到了前所未有的压力和挑战。如何制定集团下一步的发展战略，实现企业资源的最优化配置，增强企业的竞争力，是集团当前所面对的一项刻不容缓的任务。

今麦郎食品有限公司是1994年创建的集生产、销售、科研开发于一体的现代化综合食品企业，正处在由“做大做强”到“做强做大”的战略转变期。公司现有员工2万多人，总资产50亿元，拥有“今麦郎”、“华龙”等知名品牌，分设制面、面粉、饮品、综合四大事业部，在全国各省市区建有38个生产基地，方便面年产能120亿份，年转化小麦180万吨，制面、制粉规模居世界前列。

三、战略制定的方法

今麦郎集团结合自身的主业及所在行业实际情况，采用了常规性战略制定方法对其发展战略进行了研究和制定。常规性方法认为公司战略实质上就是直线式和理性的过程，即从“现在我们在哪里”开始到为组织未来制定新的战略。该方法认为公司战略是事先规定好的，战略的三个核心方式战略分析、战略制定和战略实施是按次序联系在一起的，也就是先进行战略分析，然后选定战略，最后实施战略。（见图2）

四、今麦郎集团外部环境分析

制定企业竞争战略必须实事求是地分析企业的外部环境，揭示企业所面对的主要机会与威胁，从而使用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻威胁所带来的影响。

1.宏观环境分析（PEST分析）

企业宏观环境分析的主要因素有政治和法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等等。

政治和法律环境：2011年以来中国政府对食品安全进行严格监管，一系列以食品安全标准为重点的食品标准的颁布实施，使食品企业的主体资格和生产经营行为得到有效规范，生产条件和经营环境更加符合安全和卫生要求，食品安全水平不断提高。以上政策的实施为今麦郎集团发展的规范化、市场化，以及集团的发展和壮大提供了有利条件。

经济环境分析：与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。2010年，中国国内生产总值达到397 983亿元人民币，成为仅次于美国的世界第二大经济体。国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给今麦郎发展创造了巨大的需求空间。根据中国政府的发展规划，“十二五”（2011―2015）时期国内生产总值年均增长7 %，城乡居民人均纯收入分别年均增长7%，城市化率提高到51%。据有关预测，到2015年中国城镇和农村居民的恩格尔系数将从2010年的35.7%和41.1%分别下降到32%和37%，平均生活水平从小康型向富裕型阶段转变。国内食品消费总量仍将不断增加，工业化食品比重逐步增长，为企业发展提供了巨大的市场空间。

社会文化环境分析：方便面产品1958年由日本的安藤百福所创，其核心概念就是提供消费者“方便”、“快捷”的加工食品，并使其成为工业化的生产过程。经济的高速发展、生活节奏的加快促使人们改变了传统的生活方式，方便食品近年来始终保持良好的增长势头。

技术环境分析：在科学技术迅速发展变化的今天，企业必须要预见新技术带来的变化，在战略管理上作出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

方便面行业在中国大陆的发展始于1992年，2010年中国方便面以501亿包的产量，497.15亿元的产值走出了自2007年以来的低谷，以产量上升12%的业绩，形成了恢复性上扬的曲线。随着市场集中度的加速和品牌培育，行业价值上升，赢利能力加强。在产品口味上，产品朝原料天然化风味个性化、使用方便化、卫生安全化和健康营业化发展。

2.波特的五种力量竞争模型分析

根据波特的五种力量竞争模型理论，客户讨价还价能力、主要竞争对手、潜在进入者、替代品以及供应商的讨价还价能力五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，并从战略形成角度来看起着关键性作用。

客户讨价还价能力分析：近年来全国CPI指数不断上涨，面粉、棕油、运输、人力等成本上升，一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减小，另一方面也使方便面与经销商讨价还价的能力减小。

主要竞争对手分析：方便面市场已经形成寡头垄断的市场格局，2011年康师傅市场占有率已达54.6%，今麦郎、白象、统一为首的第二军团以总计约30%的市场份额紧随其后，紧随它们之后的是锦丰、斯美特、中旺等地方小品牌。2000―2010年的十年间，中国方便面生产企业由800余家减至80多家，淘汰率高达90%以上。

潜在进入者分析：方便面行业经过多年的高速成长后，市场已经趋于饱和，行业利润一路下滑。由于方便面的技术含量较低，准入门槛不高，先前进入市场的品牌如过江之鲫，市场同化程度越来越高，各品牌的成长空间有限，潜在进入者参与到方便面经营中的难度较大。

替代品分析：替代品是新技术与社会新需求的产物。中国的面文化源远流长，尽管方便饺子、馄饨、米饭、粉丝、米线等替代品逐步出现，但因为中国大多数以面食为主食，且替代品的工艺尚成熟，这些产品对方便面的替代作用还不明显。

供应商分析：今麦郎集团每年转化小麦180万吨，每年购进新鲜蔬菜3万吨、脱水蔬菜3 000吨、牛肉5 000吨、辣椒1 000吨、鸡蛋2 500吨。在目前方便面市场属于完全竞争市场的情况下，供应商间的竞争比较激烈。

3.今麦郎集团外部分析总结――面临的外部机遇和威胁

机会：政府政策的支持：政府对国家农业产业化龙头企业的大力支持，为公司的发展提供了良好的政策环境，也为公司指明了发展方向。对于今麦郎集团来说，必须抓住机遇，提升公司核心竞争能力，提升市场占有率，快速、健康、协调地发展；

市场发展潜力：中国周边国家方便面年人均消费量很高，韩国达70包、印尼61包、越南54包，而中国处于较低水平，人均约30包，方便面在中国仍是处于成长期的“朝阳产业”，市场容量的发展潜力仍非常巨大。技术创新体系优势：强大的科研水平和研发实力是提升企业自主创新能力、提高综合竞争水平的根本保障。2006年，今麦郎投入巨资与中国农业大学联合成立了有世界一流水平的“今麦郎方便面、饮品安全，营养、健康研究中心”，形成产、学、研紧密合作的技术创新体系，促进科研成果的转化。

低成本产业链优势：今麦郎总部所在地河北隆尧是全国优质小麦生产基地，今麦郎在河北农村基本上实现了一体化的生产体系，种植、养殖、加工运输产业链已基本形成，靠规模生产和配套企业的发展策略赢得了低成本优势。

内部管理优势：方便面企业的规范化、多元化为今麦郎集团的发展提出了具体的要求，是公司快速、健康、协调地发展的基础。今麦郎重视企业内部管理优化及员工内训，从业人员的综合素质不断获得提升，为快速消费品行业规范化、多元化快速发展提供了条件，也为集团的发展提供了契机。

威胁：今麦郎同时涉足方便面、饮品、餐饮三个行业，投入的分散无疑给公司方便面产业造成了经济威胁。方便面的主要利润集中在高档面领域，今麦郎品牌已成功切入城市高端市场，但在中、高档面上的市场占有率还不高，而低档面基本处于亏损状态。市场竞争促使各竞争对手纷纷整合销售通路，开拓车站、旅馆、网吧、餐饮、团购等特殊渠道，以扩大自己的市场份额和网络规模。在正常销售渠道，各厂家采取渠道下沉的手段实施“通路精耕”开拓农村终端，今麦郎在农村市场的通路优势正在被蚕食。2007年以来，国内面粉、棕榈油、包装物等原材料和劳动力价格不断上涨，石油价格上升导致运费超支，这些压力不可避免地传导到下游方便面产业中。

综上所述，今麦郎所面临的外部环境存在良好的发展机遇，也存在着风险与威胁。但总体来看，机会大于风险，机遇大于挑战。对于今麦郎集团来说，完全可以通过加强内部管理和营销，规避所面临的风险与威胁，通过提高企业综合竞争实力增强市场占有率，发展和壮大自身。

五、今麦郎集团内部资源实力分析

知己知彼方能百战不殆，企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，除了要掌握外部的环境和竞争对手的情况之外，更要对自身的条件了如指掌，只有这样才能定出符合的战略与策略，保证企业的持续发展。

今麦郎集团内部分析总结――集团自身的优势和劣势：

优势：（1）大陆方便面企业的行业领导者之一，具有良好的公众形象和品牌效应；（2）制定了清晰的战略规划，发展方向和思路明确；（3）强大的直接和间接融资能力为未来扩大经营规模和资本运作提供了坚实的保障；（4）世界上最先进的生产线和最大的方便面生产基地，为其参与未来竞争提供了极大的优势；（5）今麦郎拥有的完善的仓储、运输设施是其发展物流的巨大优势；（6）中高层管理人员对企业忠诚高、向心力强。

劣势：（1）集团没有上市，资金压力大于竞争对手；（2）缺乏功能齐全的专业物流公司是今麦郎发展快速消费品的劣势；（3）今麦郎集团专业技术人才出现断层，后备干部培养没有受到足够重视；（4）今麦郎营销基层人员流失严重，不利用企业政策的稳定执行；（5）人力资源考核制度执行不力，不利于人力资源的激励；（6）管理体制不完全符合现代企业制度的要求，对下属企业管得太死，挫伤其经营的主动性和积极性；（7）集团的信息处理系统积极落后，整个企业面品有38个生产基地，却没有ERP系统来管理和支撑。

六、今麦郎竞争战略选择

从今麦郎的内外部环境分析可以看出，今麦郎的资本实力、品牌实力与产品实力都还没有强大到与行业领先者康师傅进行阵地战的程度。今麦郎可采取市场挑战者战略，积极争取市场领先地位，伺机向康师傅发起挑战。

经充分论证后今麦郎选择的总体竞争战略是：

坚持把发展方便面、饮品主业作为主题、坚持把通路精耕、资源优化配置作为主线、坚持把提高效益作为动力、坚持把资本运营、信息和人才平台建设作为基础、坚持把提高终端服务质量作为核心、坚持把管理科学和文化建设作为保证。

（1）坚持围绕“四个支柱、一群重点”的主业结构体系，扩大产能规模。今麦郎的制面、面粉、饮品、餐饮四大支柱类和调味料等重点货类已经形成较大规模，到2014年总体销售额要达到396亿元，其中方便面200亿，面粉36亿，综合20亿，饮品140亿。（2）实行通路精耕，掌控销售渠道。不再依靠经销商网络而是将分销渠道逐步掌握在自己手里，降低渠道的层次，合理划分区域，稳定市场价格。实施真正意义上的渠道管理，蚕食城市销售渠道，稳定农村销售网络，使公司销售的触角扎实渗入到渠道的核心中去。（3）发展今麦郎麦场解决资源紧张问题，延长产业链。今麦郎麦场一方面作为与农户签约生产的生产基地，另一方面作为休闲娱乐场所，发展今麦郎旅游休闲产业。（4）坚持相关多元化发展，以资本运营为手段，通过并购和控股参股经营国内一些有发展潜力的食品企业来扩张资产规模，扩大经营实力，营业收入到2014年要达到396亿元；集团最高目标是利用通路优势、与相关食品企业结成战略联盟，成为年销售额达1000亿以上的世界一流食品经营企业。（5）坚持以人为本，吸引食品经营管理高级人才，注重培养食品作业专业技术人才，学习国内外先进食品经营管理的经验，提高管理水平和服务质量。

成为世界一流食品经营企业应该是今麦郎集团的最高战略目标，为了实现该战略目标，上述一、二、三、四战略是实现战略目标的支柱，而五则是实现战略目标的基石和根本保证。

今麦郎的远景战略目标描述：

顺应世界食品经营企业发展趋势和潮流，积极做大传统类食品规模，提高赢利能力；通过引进人才，在扩大业务规模的同时，积极引进战略投资者，利用资本手段使今麦郎集团成为立足中国，着眼世界的一流食品投资控股集团。

战略任务：从今麦郎集团的战略选择来看，今麦郎集团需要做的工作很多，面临非常艰巨的任务，战略选择的任务主要体现在以下几个方面：（1）首先是战略明确。在分析了中国食品行业和快速消费品的特点和发展趋势的情况下，分析今麦郎集团的特点和优势下，明确制定今麦郎的发展战略，以确保后续健康、快速地发展。（2）尽量专业化。要提高从业人员的专业素质，必须建立一个健全的培训制度，对员工要不断地进行在职培训教育，从而不断提高其专业水平，为客户提供优良服务打好基础，提高公司的经营能力，增强核心竞争力。（3）尽量规范化。今麦郎公司的规范化，既是市场对其提出的客观要求，同时也是自身发展的需要。（4）要正确处理好与政府、客户、行业协会及其他食品公司的关系，在合作中竞争，在合作中共赢，在合作中发展。

七、今麦郎集团竞争战略的实施

在2011年，今麦郎集团在总量规模扩张方面的主要任务是围绕“四个支柱、一群重点”的结构体系，扩大产能，加强营销，广揽客户资源；顺应发展趋势，通过扩大规模实现集团规模经济，降低平均运营成本。上述目标已收到了良好的效果。

食品企业经营战略篇（8）

对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性,借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。

我国超市经营生鲜食品的经营模式比较

“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手,在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络,永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链,除了建立农产品生产基地外,自开批发市场是核心的一环,由此建立对农贸市场的采购优势,确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。

“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式,也是一种投入较大的方式,可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心,使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化,同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送,中心建立每一家门店的整理、加工后台,做到超市经营生鲜食品的自营,及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生,把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式,以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。

“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市,尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式,在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验,采取个性化的生鲜食品定位和采购政策,改变门店经营生鲜食品的考核方法,让门店与员工分享收益。

“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式,其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确,专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司,超市经营;城市食品配送有限公司,进口食品和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司,高档蔬菜种植、加工和配销。

“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式,其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式,既具备了超市的商品买卖功能,又兼有庙会的传统文化特色,使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。

有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考

(一)超市生鲜食品经营战略的重要意义

我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革,这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题,更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。

在我国“十一五”的发展规划中,解决“三农”问题是一项国家的战略,超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展,通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品,以增加农副产品的附加值,从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中,农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动,农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色,农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标,由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施,介入与参与到现代农业的建设之中,是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式,也是社会主义新农村建设中的关键一环。

我国的流通秩序整肃任重而道远,超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透,向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看,向批发市场进军效果则会显著得多,因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势,进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心,这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务,出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去,这也是历史赋予的社会使命。

从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看,每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链,都有机会来取得这一供应链中的主导地位,超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样,我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。

我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位,因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任,国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象,这是由超市的市场主力地位决定的。同时,国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度,使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。

目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看,地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略,而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一,是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。

(二)超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合

我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的,国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题,一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说,我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差,不是它的技术不好管理不行,而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面,这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解,以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略,如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。

超市企业要认识到区域集中和区域领先战略的必要性,这一战略如得到很好实施,就具备了整合地区生鲜食品供应链的能力和优势。而国际超市企业目前在我国市场实施的是全域式发展战略,主推的是大型综合超市这一单一业态,这种战略和业态不可能在一个区域内密集布点,而且从目前我国市场占有情况来看,还没有任何一家外资超市企业在我国全域或区域市场里获得明显的优势领先机会。也就是说它们还不具备整合区域市场生鲜食品供应链的能力,因此笔者把我国超市本土化竞争优势之一的生鲜食品经营归纳为:区域集中与领先战略——区域饮食文化的理解——区域生鲜食品供应链的整合——区域领先企业的跨地区合作战略的实施。

从我国成功的超市企业经营生鲜食品的经验来看,连锁超市的发展中继承中华民族传统商业的精华是十分必要的。我国超市在学习西方先进的管理方法与技术时,不能沉湎于单纯的标准化建设和运行,要特别注重传统商业文化的继承,以及这种文化所积累的经营方式和方法精华的发扬光大。为什么要推动超市去介入和主导农副产品批发市场的经营呢?因为这不仅是一种食用农产品供应链的整合机会,也是中国现行农产品流通的主要形式,更是传统农业向现代农业转化过程中的必要阶段,说到底也是现行农业经济现状和农民文化在流通中的反映,超市在推动流通现代化的进程中要以极大的热诚和激情投身到农副产品批发市场的经营中去,这是实施超市生鲜食品的战略基础。

食品企业经营战略篇（9）

    近些年来，随着经济的发展，各个企业之间的竞争已从局部的产品竞争、价格竞争、人才竞争、技术竞争、信息竞争等发展到整体竞争，即企业品牌和企业形象竞争。“酒香不怕巷子深”的营销观点，已经不适应当今经济的发展。食品行业也越来越重视品牌营销的作用。尤其在中国加人wto之后，我国经济与世界经济的联系日益紧密，企业面对着更加激烈的国际竞争，迫使其更加要对品牌营销引起足够的重视。

1、品牌营销在食品行业的作用

    品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。在如今经济全球化的背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，而随着人们生活水平的提高，使得人们对食品也开始追求品牌。在食品销售时采取品牌营销策略的普遍意义在于:

    第一，品牌营销有利于促进产品的销售。强有力的品牌形象，可以使企业在与零售商和其他市场中介机构的关系中占据有利地位。在发达国家市场，品牌识别已取代产品识别成为市场选择的唯一要素。而在我国市场，消费者也越来越重视品牌的引导作用。

    第二，有利于监督和保证产品的品质和价值。品牌是一个集合概念，而不仅仅只是广告或者商标的创意。要创造一个广受消费者欢迎的品牌产品，并使其得到长远健康的发展，则需要长期的品质和价值保证。

    第三，可以提升企业的品牌资本和市场竞争力，有利于产品参与市场竞争。品牌具有不可模仿性，是企业提高自身竞争力的有力武器。品牌对消费者购买商品有导向作用，有利于提高市场占有率。湖南的腊肉很出名，但是在湖南湘西，腊肉并没有规模化的经营，也没有创建出自己的品牌，都是农户自己加工。与之相比，湖南的唐人神集团创建了肉制品的品牌，使公司的产品销量获得了持续的增长。

    第四，保证企业不断壮大和持续发展，有利于实现规模经济效益。品牌可以使企业获得市场，同时还可以带动企业产品价格的上扬和市场需求的增加，这又有利于企业扩大再生产，进一步增加规模经济收益。

2、品牌策略在我国食品行业中的现状

    沃尔玛、家乐福、雀巢、可口可乐等企业之所以能走出国门到世界各国投资办厂，靠的是品牌竞争。而我国企业虽然已经注意到品牌策略的重要性，但由于长期处于计划经济体制之中，缺乏市场化运作的理论指导和实践经验，对品牌战略于企业生存发展的意义和影响力认识还不是十分清楚。

    首先，与国外品牌相比，存在着很大的差距。随着我国市场的开放，大量国外知名品牌在中国食品市场上长驱直人，市场占有率每年以10%左右的速度递增。而我国国内企业知名品牌则寥寥无几，拥有的一些知名品牌还被国外企业恶意抢注，有些企业最后因品牌保护力度不够而被挤出市场。我国企业的品牌成长环境，品牌理论的深人以及品牌观念的普及方面，和国外相比，都还处于起步阶段。在品牌战略的运用上，我国企业的整体情况更是不容乐观。

    其次，品牌发展缺乏整体战略规划。现今企业之间的争夺，无一不体现在品牌的竞争上。因为品牌形象是无法模仿的。做品牌需要时间、金钱的投入，还涉及到企业经营管理的所有重大战略决策，比如产品质量、技术开发、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等方面，是一个整体战略。当前，国内相当多的企业却没有将品牌融入到企业的整体规划当中，仅仅只是把它当成促进产品销售的一个手段，或是认为品牌只是商标设计，直接把它交给广告公司。这些关于品牌的片面认识限制了其健康发展。

    再次，产品质量低下，缺乏强势品牌。我国企业虽然经过改革开放20多年的发展，但由于不重视品牌的培育，形成不了规模，集中度低，实力弱小。再加上不少企业产品质量不稳定，包装不新颖，宣传工作没力度，严重影响了品牌地位的提升。在现今经济局势下，强势品牌可以创造品牌忠诚，只有强势品牌才能生存下去。建立强势品牌依赖的基础就是信用，我国部分企业只追求短期的利益，以劣质产品来牟取经济利益，诚信缺失，损害了消费者权利的同时，也丧失了品牌优势。

    最后，缺乏规范化管理。在管理中，人文因素起着主导作用，而我国大部分企业认为管理就是引进先进的管理系统，运用高科技管理手段，对人性化管理及管理中的人文因素没有引起广泛认识。所以沃尔玛拥有“爱公司如家”的员工，因为他们从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶，公司培养员工的积极性和对企业的归属感。与之相比，我国企业相差甚远。企业是一个复杂的系统，这个系统需要现代化的管理观念和管理技术，但更需要具有现代经营管理观念和专业技能的人来管理和控制。

3、我国食品行业在品牌营销中存在的误区

    面对全球化的冲击，我国食品行业面临着巨大挑战，而同时，我国食品行业品牌营销认识上存在的误区，也制约了其健康发展。

    第一，商标等于品牌。一部分企业错误地认为产品进行商标注册后就成了品牌。商标是品牌中的标志和名称部分，便于消费者识别。但品牌的内涵远不止于此，品牌是个综合的象征，需要赋予其形象、个性、生命。一个企业的产品要真正成为品牌，还需着手品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等各方面的内容完善。

    第二，做品牌就是做名牌，品牌是靠广告打出来的。很多企业认为，名牌就是品牌，甚至将名牌作为企业发展战略的最高目标。要建立一个品牌，是一个复杂而浩大的工程，包括品牌的整体战略规划、视觉形象设计、核心理念确定、品牌符号运用、品牌场景设计、广告调性等一系列工作。而名牌可以通过高额广告费造就，只要不断叫卖就可以形成。一些企业就是因为存在这样的误区，片面追求产品的广告曝光率，用频繁的广告轰炸来建立自己的品牌。早年的秦池酒业为了争夺中央电视台的标王，把企业的大部分资金用于广告投入，而使企业缺少了正常运转的资金，最终衰败下去，其主要原因因为他们的错误认识。

    第三，缺乏品牌核心价值。可口可乐的品牌个性承载着美国文化中“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的精神内涵与价值观。反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告诉求主题月月更新，十分随意。尽管大量的广告投人促进了产品销售，但品牌资产却没有得到有效积累。

4、解决问题的对策

    那么如何才能使品牌策略在我国企业得到更好的实施呢?文章认为应该要看到品牌策略的重要性，改变对品牌战略的错误认识，针对食品行业的不足，采取相应对策。

    第一，坚持诚信至上，加强企业产品的质量管理，诚实经营创建强势品牌。质量是品牌的基础，没有精益求精的质量保证，就不可能有成功的品牌。企业要树立以高质量的产品来参与竞争的意识，诚实守信，并将这种诚信理念贯穿于品牌战略的全过程，才能创造出使消费者信赖并长盛不衰的强势对产品的信任。

    第二，树立强烈的品牌战略意识，提炼品牌的核心价值，进行品牌定位。我国食品行业需要在了解目前的市场环境，学习国际上的先进管理技术和思想的基础上提炼出品牌的核心价值，增强顾客忠诚。

    第三，为我国商品品牌赋予其物质和文化内涵。我国企业要参与世界竞争，需提升产品的文化等附加值。湖南省的酒鬼酒早期只是一个名不见经传的小作坊，后来他们请著名艺术家黄永玉对其产品进行名称设计和包装，体现出当地浓郁的少数民族特色。再加上产品背后的酒文化做支撑，最终取得成功，发展成为上市公司，这不能不说是品牌策略运用的结果。

食品企业经营战略篇（10）

品牌餐饮是经营业绩和社会口碑优良、知名度甚高，并形成相当规模，得到社会一定范围认可的餐饮经营。品牌餐饮是成功餐饮经营的一种体现。餐饮品牌的共同特征是：经营连锁化、价格大众化、菜式特色化、管理系统化、服务及环境风格化。

品牌意识的出现是餐饮市场激烈竞争的直接后果，作为一种更高级别的发展模式，品牌塑造在中国的餐饮业中发展的程度还远远滞后于像麦当劳、肯德基、德克士、必胜客等国外餐饮企业。究其原因，中国的餐饮业品牌战略还存在着许多问题：品牌营销意识较为淡薄，综合服务素质的竞争和挑战激烈，餐饮企业品牌营销方式落后，品牌经营片面依靠广告，餐饮品牌文化内涵滞后，品牌建设评价机制形式化等等。

一、“小蓝鲸”发展过程中体现的品牌战略。

武汉小蓝鲸健康美食酒店管理有限责任公司是一家经营中式健康餐饮的全国连锁企业，曾荣获“中国餐饮百强企业”、“全国首家营养餐厅”、“全国十佳餐饮连锁企业”、“全国十佳酒家”、“全国商业信用企业”等多项殊荣，现有20家连锁店，员工4500余名，连续六年蝉联湖北餐饮销售第一。

从小蓝鲸的发展过程可以看到，小蓝鲸在发展初期属于路边作坊式的餐饮店，靠着上菜快、份量足、价钱廉、服务优、经营活的经营方式，积攒了口碑与原始资本。随着市场竞争的日益激烈和消费者对饮食要求的提高，小蓝鲸从家庭作坊向餐饮企业转型，转向规模化、高档次发展。凭着对餐饮市场的仔细分析，小蓝鲸大打健康牌，定位于“健康餐饮”，确立了“举健康旗、炒环保菜、打品牌战、走连锁路”的品牌战略。“吃出健康来”的健康饮食概念，简洁易记，又具有明确的指导性，与同行业形成了明显的差异。

二、“小蓝鲸”对我国餐饮品牌战略的启示。

1、树立品牌战略意识，科学定位规划品牌。

品牌是消费者对产品的感知，品牌的形成不仅仅取决于产品本身的特性，更取决于顾客对产品特性的理解和认知。餐饮业的品牌战略不同于其他商业模式，频繁性消费的特点决定了品牌与消费者更为密切的联系，同时品牌的行业特性更是确立了品牌建设要以消费者为中心的地位。在商品逐渐同质化的市场环境下，产品之间的质量差异越来越小，消费者的注意力逐渐转移到产品的品牌传播、品牌特色、品牌形象以及品牌维护上来，并且以此作为自己消费的标准。小蓝鲸在竞争日益激烈的市场形式下，毅然转变经营方式，树立品牌意识，打出自己的品牌，走品牌之路，才有了今天的成就。可见，思想决定出路，树立品牌战略，才是餐饮业的出路所在。

品牌的科学定位是品牌能保持旺盛生命力的基础。品牌必须具有鲜明的个性以及独特的差异性优势。品牌定位应深究品牌的内涵和本质，包括品牌的核心与灵魂、品牌的价值、品牌的长期目标和最终目标、品牌的核心顾客群等等。此外，企业还需要对品牌进行规划，以适应市场需求。餐饮企业塑造品牌之初，应该分析餐饮企业创建之初和发展过程中思考的种种品牌远景，然后认真梳理，确定一个清晰合理的餐饮企业品牌远景，明白餐饮品牌究竟是什么，要走向何处，而且这个餐饮企业的品牌远景必须经过深谋远虑，具有相应的高度、宽度和广度，能够引领整个餐饮企业品牌，以及各个加盟连锁店品牌的健康持续发展。小蓝鲸公司定位只做餐饮业的战略主要表现在：首先实施了“小南京”更名“小蓝鲸”，使企业拥有一个受法律保护的商标，如今已是湖北省著名商标品牌。针对发展中的新问题，公司经研究决定实施“强内、兴外、攻远”的战略，结构上采取“减同增异、错位经营、办特色店”的策略，2006年11月小蓝鲸连锁店数达到20家。公司投资3000多万元扩建装修，建成小蓝鲸的旗舰店，成为武汉唯一的商务餐厅和第一婚礼店堂，并以美食天地定位，运用全国连锁店的原料优势，引进月月美食节的概念，现已举办了海南美食节、湘西美食节、韩国美食节；汉阳店以归元寺作为卖点，引进素菜穿插其间，让人既能品尝小蓝鲸的健康美食又能品味佛教文化；街道口店以海鲜超市作为特色，经营水平比调整之前有大幅度的提升。

2、定位餐饮服务消费对像。

任何一个餐饮企业都不可能满足所有客人的需求，这就需要我们有效地分配和利用资源来满足我们所圈定的或特定的目标市场。没有唯一适合任何餐饮企业的最好目标市场，只有特别适合餐饮企业目标、机会、资源和能力的目标市场。小蓝鲸对激烈的餐饮市场同质化竞争进行了冷静分析，结合中餐自身的特点，推出具有不同特点的子品牌，确定目标消费群体是“寻常百姓家”。

随着生活水平的进步，经济时代的跟进，快节奏的消费者、白领阶层、更多的家庭都选择外出就餐。尤其在近年，家庭市场已经成为餐饮企业促销的新目标。随着社会人均收入的提高、消费观念的更新以及带薪节假日的增多，越来越多的家庭走进了餐馆和酒楼。家庭外出就餐的比例增多，大众化成为我国餐饮市场的主流。由此可见，小蓝鲸目标定位准确。

3、加强品牌文化建设，深化餐饮品牌文化内涵。

品牌的背后是文化。“如果你想了解美国文化，那你只要抽一支万宝路香烟，吃一份麦当劳汉堡，喝一瓶可口可乐，穿一件真维斯足矣”。餐饮品牌文化是在清晰的餐饮品牌定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成观众对品牌在精神上的高度认同，从而形成一种文化氛围，继而通过这种文化氛围强化客户的忠诚度。品牌文化包括企业的名称、产品的名字、菜单的设计、餐厅环境、公关活动、品牌管理方式及营销方法，还有品牌文化的灵魂、核心。

小蓝鲸营造一个气息浓郁的“食文化”氛围，每月花数万元办两份报纸，一份为《美食新潮》，主要是传播健康美食知识，定期送给所有的老顾客和其他消费者。另一份为《小蓝鲸人》，主要宣传介绍企业内部的各类英才，营造一种企业文化氛围，增强企业内部凝聚力，充分调动每个职工的积极性和创造性。同时开发出了《小蓝鲸健康饮食导向系统》软件，为小蓝鲸品牌注入了科技含量，为日后实施品牌战略，进行连锁经营打下了坚实的基础，也充分体现了“吃出健康来”、“饮食讲科学、营养示均衡”的企业文化。为了进一步提升企业形象，小蓝鲸充分运用公关手段宣传企业，并积极参与公益事业。

4、加强餐饮品牌的推广与传播。

品牌推广在品牌识别和品牌最终形象之间起着中介和桥梁的作用。不管品牌识别有多清晰，品牌定位再准确，若离开了强有力的品牌推广，也无法实现最终的品牌形象目标。餐饮企业品牌的推广过程，是品牌形成的过程，也是消费者对品牌的逐步认识过程。因此，品牌推广可以说是品牌战略的关键环节。

餐饮企业品牌推广应该在品牌核心价值统率下进行整合营销推广。整合营销推广的核心思想是：以整合企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心，充分调动一切积极因素进行全面的、一致化的营销。如实行针对目标市场选择恰当媒体，加大品牌宣传力度、加强企业整合宣传力度、扩大品牌知名度、提升餐厅文化等等一系列措施。小蓝鲸以其独特的品牌定位———“健康餐饮”，不仅满足了消费者的新需求，更是当地第一家打健康牌的餐饮企业，所以小蓝鲸的品牌定位在本质上与其他竞争者区别开，具有鲜明的个性，为消费者熟悉。

餐饮企业在品牌推广过程中应注意以下四点：一是企业素质是品牌的根本；二是要注意企业与外部环境的沟通，维护好企业与消费者、社会公众、政府以及其他机构的关系，努力提高企业的知名度和美誉度，树立起良好的企业形象；三是主动运用法律武器保护自己，对餐饮企业来说，菜品的配方是最重要的商业秘密；四是要避免只重视媒体宣传、促销等短期行为，而应重视品牌的持久维护，以创新提升品牌，不断地充实品牌的内涵。

5、打造品牌质量体系，建立餐饮配餐软件系统。

品牌的核心是具有能让消费者满意的质量。餐饮企业品牌的形成是对产品、服务、环境、文化等多种因素的整合，但其基础是产品。质量体系主要包括产品质量、环境质量、服务质量三个方面。其中产品质量是核心，环境质量是保证，服务质量是基础，三者相辅相成，缺一不可。

小蓝鲸在培植品牌的过程中始终把严格的质量作为工作重点来抓，用一流的环境、一流的服务、一流的产品质量参与餐饮市场的竞争。在企业内部管理上实施“99+1=0”的零起点管理方式，把好采购、生产、出品和服务的每一道关口，每道生产程序都制订定了详尽的制度。企业领导还经常深入到经营第一线，具体监督和指导，层层把关，卡住不合格的产品，以保证产品质量。正如小蓝鲸董事长刘国梁说“：质量不仅仅是我们企业的生命，而且体现了生产者和经营者的人格。我们所从事的是健康产业。因此，我们要有健康的人格心理。”

1996年，公司在全国首倡“饮食讲科学、营养求均衡”和“吃出健康来”的健康饮食理念，研制出填补国内该项领域空白的“电脑配餐”软件系统。目前，该系统已为顾客免费提供了电脑配餐服务8000多万人次，深受顾客欢迎。在长期不懈的健康餐饮实践中，公司总结提炼出“健康饮食五级台阶”：第一级台阶，双筷双勺、公私分明，能有效防止病菌交叉感染，既卫生健康，又符合中国人的传统礼节，被权威人士誉为中式分餐法；第二级台阶，电脑配餐，根据地理环境、气候因素、饮食习惯的不同，通过电脑对个人的资料进行分析，再进行针对性的配餐和饮食指导；第三级台阶，三个不自由，即不让空腹饮酒，以免伤胃，不让多点菜，以防浪费，不让乱点菜，以免中毒；第四级台阶，健康顺口溜，即“争蜂吃醋，吃黑喝红，终生不断奶，餐餐吃青菜”；第五级台阶，健康九字经，即“素为纲、动经常、心舒畅”。

（注：基金项目：本文获得湖北第二师范学院湖北文化产业经济研究中心资助。）【参考文献】

[1]武汉小蓝鲸官方网站[EB/OL].http：//xlj.com.cn/，2010-12-06.

[2]吴涛、斯琴毕力格：我国连锁餐饮业发展的品牌战略[J].北方经济，2010（4）。

[3]陈声廉：浅析我国餐饮连锁品牌维护[J].黑龙江对外经贸，2010（2）。