采购风险论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇采购风险论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

2采购风险的控制策略

园林工程风险分为内部和外部两方面，因此，园林采购规避风险也要从两方面来着手。内部风险：第一，采购部门要重视对企业内部各部门信息的管理，做好与其他部门的积极有效沟通，及时了解和掌握各部门的需求，针对不同部门的需求做出合理化的分析，正确测评园林业务量、规模、布局、结构等，做出统筹科学的采购计划；第二，对经济合同要严格把关，做好相应的验收工作，并保存好最原始的记录，严格遵守合同内容，按照合同规定进行付款，严格审查不合格产品，对有关合同的电函文件等做好妥善的保管；第三，制定科学的标准成本，科学分析物资的价格走势，可以根据价格分析签署一定的远期合同，减少价格风险；第四，从采购人员方面规避风险，在采购中，不同层级的采购者都有严格的采购责任意识，按照采购计划的产品质量价格要求做好严格的额把关，定期对采购活动做出相应的跟踪检查和考察活动，定期对采购员进行专业的培训，使采购员真正既熟悉企业的需求又了解市场的情况。

外部风险：第一，要及时关注政治形势和行业的发展变化情况，采购部门在采购时要对市场行情做出有效的判断，特别要注意的是，在与外国供应商进行交易的时候要注重国际政治，汇率还有法律等方面的问题，在制定合同的时候可以适当加入灵活性较强的相关条款；第二，要转变对与供应商关系的认识，随着市场经济的不断发展，采购商与供应商已经不仅是单纯的买卖关系了，因此，要认清时展的趋势，与供应商建立长期合作，共同发展的友好互利关系；第三，供应商的选择，供应商的选择直接影响着园林工程的质量和企业的利润，因此，在选择供应商时，要遵循以下原则，即资质相符原则、目标定位原则、公平竞争原则合共同发展原则，并根据实际的需求采购价格较低，诚信度较高，产品质量过关的供应商。

篇（2）

国家电网公司有自己的物资招标管理规定，其对电力工程项目中要用的各种物资采购权限都有明确的规定。一般基建项目物资50万元以上设备，其他运维及装置性材料20万以上的，应该报省网及国网公司公开招标，而一些价格不足该标准的设备一般都是由当地的电力部门自行采购。但是在执行的过程中经常出现的问题是：很多地方单位对本该由国家电网组织竞标的大宗项目进行拆分，从而以获得自行采购的权限。但是地方电力企业由于监督管理不足，管理制度不完善，往往容易出现谈判不规范、弄虚作假等现象。有明确的物资采购招标制度，但是得不到严格的执行，规章制度成了一纸空文，这对电力物资的采购管理是非常不利的。

2.供应商管理不规范

在目前的电力物资采购管理中缺乏对供应商的有效管理，很少有电力单位会对供应商实行分类分级管理，也很少有固定的供应商建立长期的战略合作伙伴关系。这样造成的严重后果是电力物资采购时的价格难以得到优惠，所用物资的品牌五花八门，电力建设中用到的相关设备的质量得不到有效的保证。对供应商进行有效的管理规范，不仅有利于保障所购物资的质量，还能降低相关设备的维护难度，有利于和供应商进行更深入的合作，以实现双方的互利共赢。

3.采购竞争性谈判机制运作不完善

供应商的选择是物资采购过程中的关键环节之一，理论上说参与采购竞争的供应商是越多越好的，按照相关的规定，电力物资的采购竞标也是至少要三个以上的供应商参与的。但是在实际竞标过程中，由于技术壁垒、地方保护等种种原因，不足三家供应商到场参与竞标的现象时有发生，严重时甚至还会出现围标、串标等事情。这些都是非常不利于电力物资采购管理的，现行的采购竞争性谈判机制是急需完善的。

4.物资采购管理机制不合理，缺乏有效的监督

当前很多电力企业的物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都是在企业内部进行的，其缺乏足够的信息透明度，不利于社会舆论对其进行有效的监督。进行物资采购时，一般均由电力企业自行选择向那些供应商询价，并自行组织人员对供应商进行评议，以确定供应商和价格，这也使得外部的监督很难参与到其中，更无法发挥其应有的作用。从价格角度来说，目前的电力企业也没有建立一套适应市场价格变换的价格标准体系，而是主要是根据供应商的报价进行最终的定价，这对电力企业来说是非常不利的。

二、电力物资采购中存在的风险

1.意外风险

意外风险指的是在物资的采购过程中，由于突发的自然灾害、灾难、设备故障、通讯故障、运输问题经济政策变化、价格波动等一些不可预测因素所导致的影响。

2.市场风险

市场的变化是充满不确定性和多样性的，正是由于市场充满着各种未知因素和种种客观条件的限制，很多在采购初期的设定的目标都难以实现，这就是所谓的市场风险。

3.供应商风险

市场经济时代市场的环境是十分复杂的，就算是政府也只能采取宏观调控的措施，都其进行积极的引导，这也使得很多与物资采购相关的法律法规难以发挥作用，企业更是难以对供应商进行有效的监督。供应商不规范的额行为给物资采购的质量、价格和合同欺诈等方面带来一定的风险隐患。

4.技术风险

当今社会技术的更新换代是非常快的，技术的快速发展和进度，容易使企业在早期采购的产品未到其使用时就被市场淘汰，从而造成极大的浪费，给企业带来不必要的损失。

三、电力物资采购管理创新探析

1.实现规章制度的创新，提高物资采购管理水平

(一)建立健全并严格执行物资管理制度

目前的电力企业中管理松散、纪律不严、浪费严重的现象十分常见，出现这些问题的根本原因是缺乏健全的物资管理机制。当出现问题时，很多责任都无法细分到个人，也就是没有人为这些问题担责。建立健全并严格执行物资管理制度和设备材料的招标方法是电力企业强化物资采购管理的基础。只有不断完善物资采购工作的工作标准，让员工的工作有据可依，才能使物资采购工作的每一个环节都有保障。只有建立完善了物资采购制度并在实施的过程中严格执行，才能提高物资的管理水平。

(二)加强对物资采购过程的监督管理

电力物资采购管理仅靠电力企业的内部监督是行不通的，在物资采购的过程中，当涉及到自身利益时，很难保证采购人员不会留有私心。只有将物资采购的信息及时准确的公开，让执法部门和社会公众更加容易参与到监督的过程中来，才能让采购人员不敢为所欲为，才能让相关的标准更好的被执行。

(三)引入信息化技术，实现物资采购管理现代化

随着信息化技术的不断发展，越来越多的企业都在对自己的管理模式进行着信息化改造，电力企业也应该积极的响应这个时代的潮流。在电力物资的采购管理中，电力企业要主动引入各种先进技术和先进的管理手段，要建立精干高效的物资管理机制，更重要的是要建立一个涵盖物资采购管理各个环节的信息化物资采购管理系统。建立一个信息化的物资管理系统可以提高物资采购工作的效率，也有利于保障所采购物资的质量，优化物资采购工作的工作流程，降低物资采购的工作成本。

2.引入全新的物资采购模式

在以往的物资采购工作中，很多事情都是由采购人员自行决定的，买哪家的东西，最终价格的确定往往都存在着很大的随意性。很多电力企业的招标也都是临时性招标，都是针对特定的大型项目临时组织招标。这些方式无法全过程竞价采购，没有价格原则，无法保证采购产品的质量。引入全新的采购模式，将物资竞价和物资管理的工作进行分析，交由不同的部门管理，两个部门相互独立，等级平行，可以进行互相监督。

3.采用计算机网络竞价的采购方式

计算机网络竞价作为电力物资采购中的一种新兴的竞价方式，其不需要买卖双方进行见面，能最大程度的避免人为的随意性，实现竞价采购的常规化，降低竞价采购的成本。采用网络竞价的方式还能有效网络监督的作用，以使产品质量得到更有效的保证。计算机网络竞价所具有的多种优势，使其有着强大的生命力和广阔的发展前景。

篇（3）

(一)科学合理的做好采购成本的预算

一般来说,园林工程所承担的项目都是比较大的项目,涉及到的钱财方面数量比较大,因此应该对采购成本进行科学合理的预算,这样在一定程度上保证每一笔钱都花的清清楚楚,财务部门也好进行做账。采购部门应与施工部门进行良好的沟通,确定这次项目的目的以及预期效果,并根据园林工程中相关技术人员的合理分析,对需要购买的物品有一个清晰的方向,并确定一下大致的所需要的数量.对于购买物品的数量一定不能过多,否则在工程结束后剩余的大量物品将会造成一定程度上的浪费.当然也不能太少,否则会影响工期,造成损失,这就需要有经验的专业工作人员进行一个预估算。只有当项目所需要的物品的种类以及数量大致的确定下来,采购部门才能进行采购,有利于降低原材料的浪费以及相应成本的减少。

(二)对于采购部门的人员管理要进行严格的监督审核

对于采购部门的人员安排上要进行一定的考核审查.因为,采购部门的任务不单单是进行项目所需物品的购买,它在某种程度上也间接的决定了一个企业的经济情况,影响园林工程的成本利润等.因此,园林工程中的采购部门里的人员一定不能是见钱眼开,只顾自己谋利益的人.这种人的存在,不仅仅会影响园林工程的经济收益,也会影响工程的安全性，一旦他们为了谋私利，而在购买物品的过程中以次充好，那么带来的安全隐患是无法估计的。

二、园林工程采购成本的风险控制

随着中国经济的飞速发展，国内园林工程建设的竞争日益激烈。为了适应市场环境的变化，园林工程建设承包商采取了很多的方法，来实现经济效益的提高，其中包括对园林工程项目所需物资的采购管理模式的改进。研究园林工程项目采购风险控制，对项目的顺利实施和成功交付起到重要作用。研究园林工程的风险控制可以帮助工程设计人员和管理人员采取正确的方法、有效的措施来预防园林工程建设过程中可能出现的种种风险，或根据风险计划规避风险或最大程度降低风险带来的损失。

(一)园林工程采购风险分类

通过日常生活中的经历可以知道，采购的风险主要来源于内部风险以及外部风险这两大类。其中，内部风险主要包括这几大类：采购计划风险、采购质量风险、采购价格风险、采购人员风险、采购部门间的沟通风险以及采购合同风险。而外部风险则主要包括政治环境风险、法律风险、供应商风险等等。这些风险的存在无疑为园林工程的采购带来了相当大的麻烦。也正是因为如此，对于采购风险的控制就显得尤为重要。

(二)园林工程采购风险规避

首先，在工程前期的采购过程中，供应商的质量水平严重影响着采购前期的成本压缩，也影响着园林工程的质量水平。因此企业应该成立质量中心，定期对供应商的质量体系进行评估和跟踪，将质量隐患消灭在供应商环节。其次，园林工程施工中应该加上工程监理，严抓工程质量，避免返工。最后，施工前应该对施工人员进行培训，提高施工人员业务素质和技能水平。

(三)园林工程采购风险控制

首先，采购部门在购买物品时一定要先了解整个市场相关物品的基本价格，货比三家不吃亏，当然选择低价格物品的前提是质量必须得有保证。其次，园林工程项目采购物品的价格具有变化性，要充分预见这种价格上的变化，采购要有灵活性和变通性。最后，对于园林工程来说，由于其任务的特殊性，在满足基本工作条件的同时还要有一个美观舒适的外形，因此对于购买物品的整体的美观上要有一定的要求。要想很好的解决购买的物品所存在的价格以及美观等因素，采购部门可与供销商建立一个长期的合作合同，这样能够极大的降低这些因素所带来的风险。

篇（4）

企业并购方根据并购协议取得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后包括财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等的全方位整合过程，才是企业经营由插曲向主题回归的过程，磨合效果的好坏将更直接地影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。事实上，许多著名并购案例以失败告终，其主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。所以，企业完成并购行为后，如何通过及时、有效的整合，使并购双方在各方面实现一体化融合，提高整体企业的共同业绩，达到整合后企业价值最大化的目标，是摆在并购企业面前的一个艰巨任务。具体措施如下：

1.并购方向被并购方委派财务负责人。

为了更好地执行并购方制定的财务资金管理制度，移植并购方的管理模式，并购方应向被并购方委派财务负责人。可试行将财务负责人列为并购方财务部门的编制人员，由并购方直接委派并接受并购方公司的考评、负责被并购方的会计核算和财务管理工作，参与被并购方的经营决策。

2.并购方对被并购方的资产经营活动实行严格的产权控制。

①并购方应该规定被并购方的一系列报告制度。例如，被并购方在进行下述经营决策时，应事前向并购方报告：有关公司资本的增加或减少；新的事业计划和设备投资；年度预算和决算；公司章程的变更；重大合同的签订；其他重要事情。

②并购方母公司与被并购方公司之间应建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度计划研究会议，中期计划报告会。

③并购方对被并购公司应建立一整套业绩评价考核制度，其中包括定量指标考核和定性分析。考核每半年或一年进行一次。

④并购方与被并购方生产经营活动一体化。并购方应在把握产业结构的变动趋势的基础上，以长期发展的战略眼光对被并购企业的经营战略进行整合，逐步调整被并购企业的经营策略，提高其获利能力，使之纳入并购后企业整体的营运轨道。例如，双方的某些设备和生产线存在重复建设问题，需要加以归并；或是由于某些机构、部门的设置和功能与总体规划不相符合，而需要裁并或新设等。通过各种形式的互补而实现企业利润增长点的能动转换，并在充分利用企业现有核心能力的同时得以有机拓展，进而使并购后的企业在客户、供销渠道、产品策略和细分市场等方面发挥协同效应，实现企业稳定持续发展。

3.实行全面预算、动态监控及内部审计，以防范和控制财务风险及经营风险。企业并购之后，应对新企业的财务管理进行全面整合。

①以全面预算为导向，突出财务预算的中心地位。它将涉及公司生产经营的各种活动和有关环节，包括销售、生产、采购、库存、资金等予以量化并纳入预算管理体系，做到全面、合理、具体。

②以综合效益、成本费用及现金流量作为预算管理的重要环节，突出现金流转的功用。

③按照预算规划及有关指标，对下属各部门实际运营情况进行及时跟踪、反馈、及考评，实行按季考核、年度清算的监控办法。推行全面预算管理，从整体上对成本费用、现金流量、投资规模、负债比例、资本结构及人员编制等实施有效的调控，从而为企业的各项决策提供合理、可靠的依据。

在全面预算的基础上，以现金流为纽带、信息流为依据，对财务活动与经营活动实行全过程的动态监控，以全面防范和控制财务风险和经营风险。

①加强资金的规划与控制，避免支付风险。深入分析资金占用情况，合理确定存货及应收账款的规模，盘活流动资产存量，优化流动资金结构。

②实行应收账款责任制，控制信用风险。并购方应对应收账款实行严格的责任制，按照“谁形成，谁负责”的原则，根据帐龄长短及逾期情况，分别采用经济处罚、岗位处罚、行政处分等不同的办法促进清欠和加强管理。同时，严格事前与事中管理。

③实行固定资产封闭管理，防止过程风险，所有购建项目均须采用公开招标方式择优选定施工单位，公司相关部门抽调人员组成项目小组，各成员之间互相制约，共同参与对工程项目全过程的监控，并承担连带责任。

④加强投资项目的内部审核与管理，控制投资风险。许多企业之所以经营不善终被他人收购，很大程度上是由于投资项目决策失误所致。因此企业并购之后，为防止重蹈覆辙，应建立科学的对外投资决策程序，并实行重大投资决策的责任制度。投资项目立项前，必须进行充分的可行性分析与评估，拟定投资方案并提交并购方投资审议会审议，形成咨询意见或决策建议，报并购方高层管理当局决策；投资项目一经立项，则须确定项目执行人和监督人，共同与企业签订项目责任书，执行和跟踪项目的实施情况，监督项目的运作过程，并加强有关的财务管理；投资项目完成后，并购方应对项目运营进行定期审计，对于因责任人的过错而造成投资损失的，按规定追究责任。

⑤不断改进以财务信息为主的经济信息管理系统，大力加强相关的网络化建设，为实现全过程的动态监控，防范和控制各种风险提供信息与技术上的支持。被并购方应定期将财务数据通过财务信息网络传送至并购方总部，使得并购方高层管理当局能及时掌握各公司的生产经营情况与财务变动状况，以做出正确的决策或修正性决定，并对被并购公司的财务活动和经营活动进行适时的指导与监控。

参考文献：

篇（5）

2企业并购的财务风险分析

企业的并购活动既是一项管理活动，也是一个繁杂的工程。因为在进行企业重组并购的过程中，需要进行许多具体的流程工作，比如目标企业的选择、对企业价值的评估、筹措资金和并购整合等环节，上述各环节中都可能产生风险，而这些风险又会一直存在于企业并购的过程当中。所以，在企业并购活动的过程当中，应该仔细剖析各个环节的风险进而才能更加有效的防范财务风险。本文对企业并购的财务风险分析有如下方面：

2．1企业价值评估风险

在企业并购过程当中，因为企业之间的信息可能不够公开透明，导致无法准确的获取对方信息，无法做到确切的评估目标企业的价值，进而可能导致并购方的估价风险，风险的程度取决于并购企业所收集到信息的正确性，而信息的质量好坏又由以下因素所决定：目标企业是否是上市公司；被并购企业的财务报表是否透明；企业的并购活动是善意的还是恶意的；目标企业自由现金流量的未来预测等。

2．2融资风险

为了保证企业并购的顺利进行，企业需要筹集足够的资金作为保障。在企业筹资、融资的过程中可能会借助内部或外部的资金渠道进行筹集资金，在这个融资的过程中由于采用多种融资方式就会引起融资结构的风险。一旦融资结构出现失衡必然会导致后续的财务风险发生，因此对于企业而言，为了保证并购活动的成功，必须在较短的时期内筹措到充足的资金并且让企业的资金结构保持平衡。3．3流动性风险企业在并购的活动中必然会占用到企业的流动资产，比如现金之类的资产流出企业，所以企业资产的流动比率也会随之降低。流动比率是关于企业流动资产和流动负债的之间比率，是用来权衡企业短时间内偿还债务能力的一种指标。如果在企业并购的过程中使用大批量的自有现金作为支付方式势必会引起自身资产流动性的降低；如果采用举借外债进行并购，而目标企业的负债率又很高，再加之并购方自身的长期负债比率过高，导致的结果必然会减弱企业资产的流动性，增加企业的流动性风险。3．4财务整合风险企业并购活动结束后，并购方为了取得企业的协同效应和规模经济效应，必然会对被并购企业进行各个环节的整合，以使得融为一体。财务部门是企业的重要组成部分，也是企业并购后进行整合的重要环节之一，因此财务方面能否得到有效整合对于提升企业的竞争力具有非常重要的作用。但是在并购双方的整合期间可能由于不同的金融机构，金融机构设置的矛盾，导致并购业务的损失；在企业并购中，并购企业如果发生财务错误或对财务行为进行不当监控都会导致财务风险的发生。

3企业并购财务问题的相关对策

3．1改善信息不对称状况，合理确定目标企业的价值

在并购的过程中存在双方信息不对称的状况，无法互相了解的情况，这也是对目标企业价值评估产生风险的根本原因。所以，在并购前应当对目标企业的财务报表的真实性和企业状况进行详细的审查和评估，继而才能有效的合理预测目标企业的未来现金流量，并在此基础上对目标企业的价值进行合理估价。此外，为了应对目标企业为掩蔽危机而故意人为的信息不对称，并购方应采用市场调查分析的方法或是聘请专业人员对被并购方的战略、人力资源和财务进行全面的详尽审查，从而合理的确定和选择评估参数。

3．2并购融资风险的防范，合理安排资金支付

企业在并购的过程中可以有多种融资的方式途径，在方式的选择上一定要注意对融资风险的控制和防范，遵从融资成本最小化的原则。并购企业在确定选择目标企业进行并购活动前，一定要合理的预算并购资金的需求量，制定筹集资金的计划，然后确定采用何种筹资方式，最后合理安排资金的支付方式。因为不同的支付方式对财务风险或融资风险的作用也各不一样，每一种资金支付的方式都会带来一定的风险，只不过这种风险是眼前可见的还是未来潜在的。所以，并购企业可以把自身的流动性资源和股权结构的情况与目标企业的财务状况结合起来，将股票支付和现金支付等方式设计为不同的组合，并对支付形式的组合进行优化完善，分散和消除支付形式存在的现在或潜在的风险，降低并购融资成本。这种综合形式的并购出资，可以根据各种融资工具的结构、期限和价格避免单一方式的缺点，防止并购方原有股东的股权稀释，从而达到并购后效益最大化。因此，在并购融资风险的防范方面，一定要合理的安排资金支付方式，提高企业的并购效益。

3．3创建流动性资产组合，降低流动性风险

在企业并购过程当中，无论是采用单一的支付方式还是混合的支付方式，其中必定会有大批的现金支出，库存现金属于资产负债表中的流动资产，而流动资产的减少必然会降低企业的资产流动性，因此对企业营运资金的加强管理则显的非常重要。为了减少并购的风险，企业应该对流动性资产进行有效的组合，合理衡量评估企业的短期负债和长期负债的比例，从而做到并购企业流动性资金需求得到满足的同时也对企业资产流动性的下降程度有一定的控制。

3．4财务整合风险的防范，优化财务协同效应

对于通过并购形成的新企业，由于企业间之前环境、人员和制度的不同，会导致财务工作上的脱节困境，只有通过有效的财务整合适应新的环境变化，使并购双方的财务整合风险得到有效控制和防范，使得并购战略得以实现和并购的实际效果得以准确反映。在财务整合的具体方面，其基本内容主要有：财务目标的整合，将企业的目标定位在企业价值最大化并购后，为企业的长期发展奠定基础；财务组织机构和职能的整合，实现一体化管理；会计人员的整合，使两边员工增强协作以保持高度的工作热情；财务制度的整合，通过统一的制度规范员工的工作，使企业向着制度目标合理的发展。此外，在企业并购后，也应对企业文化和财务信息等进行有效整合，使员工在共同的企业文化环境下共享财务信息，最终实现并购企业双方获得财务协同效应以及双赢发展。

篇（6）

二、企业并购概述

企业并购主要是通过兼并和收购两种手段来完成，一般情况下，并购方是以获取被并购方企业一定数量的产权和主要控制权为目的，企业法人代表在自愿、有偿的情况下进行的资本运营、运作的一种方式。通过这种方式来加强企业的规模化发展，降低交易成本，提高企业利润。

三、企业并购中财务风险的具体表现

（一）企业并购中对企业价值估价方面的风险

在企业并购中由于对并购目标企业信息的了解掌握不够全面、产权价值的评估不到位、对并购时机把握的不够准确、或者对目标企业的估价方法的选择不得当等诸多因素都会导致企业并购的失败。由此所造成的财务风险首先表现为对企业估价存在一定偏差，导致并购成本的变动。企业财政信息的真实情况使得并购的融资及价值取向发生着重大变化。其次，是否存在着债务法律纠纷等都与财务风险紧密相连。

（二）企业并购中对融资方面的风险

在确定并购目标企业以后，企业则需要去筹集并购资金，这一阶段企业有可能面对财务风险中的融资风险。一般情况下，并购发起方企业的资金量相对来说要充裕一些，在融资方式的选择上也会灵活些。但是，融资无小事，并购是长期存在的，融资也是长期存在的。既然是融资就会有风险，总会给企业带来一定的压力。其中，并购资金融资的来源主要靠内部融资与外部融资两种方面来获得。内部融资是靠大量运用内部资金作为流通手段的融资方式，此融资方式的弊端在于它应对市场的变化能力较弱，容易造成财务紧张。外部融资也被称为债务融资，偿还压力及利息压力对企业的资金运作结构会造成很大的影响，对于一般企业而言，如果财务风险过大也不能贸然的进行并购。

（三）企业并购中对支付方面的风险

在企业并购的过程中，企业支付方式的选择有可能出现支付风险。这一阶段财务风险主要表现在现金流动、股票支付等使用风险方面。现金支付对企业流通资金运作存在影响，使得企业应对市场变化的能力减弱，债务增加。一旦出现财务问题，企业将很难应对。股票支付则使股权分散，不能得到集中利用，股权的流失必然导致控股权的流失，并购的意义将也会变得面目全非。有的企业也会采用现金和股票混合支付的方式来完成支付行为，但是，这种支付方式的操作性差，不便于灵活的掌控，复杂性也较强，如果操作不当将会造成企业财务系统的混乱不堪。

（四）企业并购中对流通性和偿债方面的风险

并购成功后，由于资金流动的聚集变化，企业规模的扩大、资源整合优化进程还不明显、债务的增加、短期融资缺乏、税收支付等因素导致财务压力增加。这一阶段财务风险主要表现在企业资金短缺、流动性差、债务量大等财务问题。企业规模的扩大及在与被并购企业的磨合过程中企业的投入，被并购企业观念的转变与融合的过程也都与财务问题紧密联系，这就加大了财务风险中的流通性风险和偿债方面的风险。

四、企业并购中防范财务风险的有效对策

（一）科学合理的确定并购价值，全面考察目标企业

在选定并购目标企业以后，并购企业务必派专人、团队或者是委托专业并购机构对目标企业进行全方位的调查核实，以便做出正确详细的并购估价。比如，对目标企业的产业结构、企业规模经营状态、生产环境发展能力、生产产品面向市场的收益情况、财务收支运行系统状况、债务情况等方面进行全面的逐一调查核实并做出相应的分析及评价。做出各分项的估价价值，最终的总和即成为并购的价值核算。以此来做好对目标企业并购价值的确定，减小并购企业的并购风险。在此之前，并购企业也应该做好对自身并购能力的科学评估、优化并购系统、准备多套并购应急方案。这样不仅可以降低企业在并购过程中的估价风险，也可以提高企业自身的应对风险能力。

（二）科学合理的规划融资选择，降低融资成本

并购活动进行的阶段是对并购企业财务状态要求最高的环节，这个阶段融资成为解决财务问题存在的最有效手段。对这一阶段进行科学合理的规划融资选择，可降低融资成本，防范控制财务风险。并购企业应该具体做好以下几方面的工作：

1.选择正确合理的融资方式。对企业的内外部形势做出正确有效的分析总结，在良好的融资环境下进行科学合理的融资选择。

2.合理规划并购融资的规模。对融资渠道、融资来源以及融资数量等做出正确分析研究后，确定企业应该进行多大规模的融资。

3.完善企业融资结构。了解掌握市场信息，及时的根据市场需求做好融资结构调整。

（三）科学合理的选择资金支付方式

并购企业要根据自身的财务支付情况，科学合理的选择资金支付方式，支持并购企业资金支付方式的多元化管理及创新。在企业的现金支付、股票支付、债券支付或者是多方支付的混合型支付方式上权衡利弊，取其最利于企业发展的支付方式，有利于降低企业并购的财务风险。

（四）降低在企业并购中的流通性和偿债方面的风险

资金的流动性降低、急需偿还债务、缺乏有效融资等是企业并购后很容易产生的问题。这些不良后果使企业在市场发生变化应对能力降低，自身调节能力削弱。并购企业可与并购目标企业的财务资源进行整合，从财务资源管理、财务人力资源管理、财务机构管理等方面对双方资产财务进行整合，对资产、债务、税收等进行合理优化配置，以减少企业资金的流失。最重要的一点是要在一定的时期内保证企业的资金流入，减少企业资金流出。给企业在一定时期的负债留够充足的空间，以缓解企业资金的流通性和偿还债务等方面的压力。

（五）增强企业的并购风险意识

企业并购完成后，企业的规模增大，对企业各方面的管理压力同时增加。因此，增强企业管理的风险意识有利于企业的稳定发展。对于并购企业而言，来自各方面的压力会相对大一些，这就要求进行企业并购的决策者要有足够的企业并购的财务风险意识和风险防范能力。尤其是在企业发展战略规划的制定上能够很好的利用并购后的协同发展优势和整合后的资源，实现更大规模的经济发展效应。同时，寻找到企业发展的新增长点以及新利润模式，全面提高企业的市场竞争力。

篇（7）

并购过程中最核心的是并购价格。合理的并购价格以对目标企业价值的科学评估为前提，是并购成功的基础。对目标企业价值评估的合理性受到诸多因素的影响：一方面，信息不对称可引起并购公司估价风险：由于目标企业内部人员与并购方之间存在着信息不对称，上市和非上市的目标企业在高质最的信息资料获取方面存在较大的差异，容易形成目标企业价值评估的财务风险。另一方面，宏观面的不确定性导致预期与结果发生偏离：企业并购过程中的不确定性因素很多。比如国家宏观经济政策的变化、经济周期性的波动、通货膨胀、利率汇率变动、并购企业的经营环境、管理协调和文化整合的变化等等。所有这些变化都会影响着企业并购的各种预期与结果发生偏离。

2.缺乏专业中介运作

缺乏规范运作的中介机构所带来的财务风险。中介机构的作用一是为双方牵线搭桥，降低企业并购的信息成本；二是能提供中立、公正的判断，避免较强的主观倾向，从而最终导致交易的达成。三是结合丰富的相同行业并购经验，避免弯路和风险。我国的企业并购中，投资银行等中介机构较少，完全依靠并购企业自己自主搜寻目标、设计方案、筹集资金、谈判价格等等，结果由于并购方信息不灵，缺乏操作的经验，往往使并购陷于失败。

二、基于业务的财务分析应对行业风险

传统的财务分析和风险管理在具体的行业和企业面前的这些不足，需要从销售链财务的角度进行重新的分析和解读，销售链财务突破了标准的财务报表的销售确认、成本和利润计量的标准，销售链财务基于整个供应链的两头，充分考虑了服装品牌企业典型的“长尾”风险，改变了单一企业的分析角度，以销售链整体作为分析对象，更能揭示业务背后的潜在风险。

三、大型服装上市公司收购风险控制案例

1.并购的行业背景

M公司就是上述的一家上市龙头企业，13年市值位列上市服装企业前5名，而且得益于上市成功后的巨额超募资金，并且募集资金也远远超过了上市募投项目本身的资金需求。S公司经过前几年的高速增长为企业积累大量的销售规模和资产，但随着13年开始的整个服装企业的变局，S公司也未能例外，销售和利润同比都有所下滑。2013年S公司选中的当地快速成长的J公司，J公司的品牌定位高于M公司，且根据市场占有率及品牌生命力，未来5年仍能获得快速的成长。在前期的尽职调查中，双方重点对品牌的融合，渠道的整合，供应链的协同优化进行的深入的分析和沟通，基本确定并购对双方在市场占有率上都能带来收益，同时并购能带来渠道和供应链成本的进一步降低，结合J公司做的3年一期的盈利预测，从M公司角度分析，并购后能使当年合并每股收益保守增加20%，这在整个行业利润下滑的大背景下，这是个非常亮丽的一份盈利成绩单。

2.双方企业初步估值

双方初步认可的估值超过了10亿，由于J公司本身是轻资产公司，估值超过10亿，但净资产只有1个亿，在服装企业的并购案例中也很少见，这么高的估值是基于现金流量净现值法，通过J公司未来5年的销售利润增长和现金流量净现值。

3.投行中介深入尽调

在初步尽调亮丽的财务远景基础上，M公司董事会考虑到第一次实施并购，自身财务团队的专业水平和并购经验欠缺，所以聘请了国际投行咨询公司进一步实施财务尽调。投行中介的分析重点从一般层面的销售、成本、费用、流动资金，转向了更为核心的销售链财务。所谓的销售链财务的方向有这几个方面：1、终端业绩增长；2、终端店效、平效、人效；3、终端门店盈利情况；4、终端门店的售罄率情况；5、库存投产与留存（产销率）情况。投行中介的尽调结论与M公司的初步预测正好相反：J公司的强尽销售增长更多的是通过下游压货实现，终端销售增长在13年也开始呈现增长颓势，各经销商订货量已经超过了终端的增长和货品需求；并且终端的增长质量存在更多的问题，门店的开店数量在13年增长过快，单店的可比销售业绩出现了同比下滑，平效和人效的分析也得出同样的结论；经过与各经销的访谈得知其经销的利润率也同比下降，下降的原因除上述的单店销售问题之外，综合型大店的开店导致的租金成本的过快增长也是一大问题；经销商终端显示的售罄率也逐年降低，这也反映了品牌商压货的情况。最后回到J公司的库存，产销率（库存占投产的比重）也显示不如前两年的水平。

4.投行中介深入尽调

综合以上情况，投行中介认为J公司描述的销售和利润的增长前景在未来3年实现的可能性并不乐观。M公司召开了董事会，再结合当时的行业普遍情况，认可投行中介的尽调报告，否决了并购框架。

5.项目结论与总结

M公司的财务总结报告中，认识到了简单通过会计报表的财务预测带来的认识误区，以及通过销售链财务的分析进行财务风险规避的重要性。这个案例也说明了服装零售品牌的并购不同于其他行业并购时进行财务风险把控的差异，也丰富了财务风险管理的涵盖面。

四、防范企业并购中的财务风险的综合措施

1.加强财务风险监控

增强风险意识，建立健全财务风险预测和监控体系。要做好防范企业并购中的财务风险工作需要切实提高企业管理层的财务风险意识，从业务源头上防范企业并购的财务风险。在企业自身的内部建立健全严格的财务风险防控体系，加强企业对并购风险的预测预警机制，尽最大可能避免或者减少企业并购过程中的财务风险。

2.深入事前调查

获取目标企业准确的信息。并购企业在选择被并购企业时，必须在事前作大量的调查研究和搜集信息的工作，包括被并购企业的产业环境信息、财务状况信息、企业的生产经营、管理水平、企业文化，特别是销售链的综合分析。

3.选用适用的评估方法

做好资产评估，防范财务风险。采用恰当的清算价值法、市场价值法、现金流量法等估价方法合理确定目标企业的价值。对企业的资产评估，是防范企业并购过程中财务风险的重要手段，建立一个客观公正的资产评估模型，充分考虑被评估企业的有形资产和无形资产，采用灵活的评估方法，制定符合实际发展情况的策略，以更好的避免财务风险的产生。

篇（8）

一、并购的含义

企业并购（M＆A），即企业之间的合并与收购行为。企业合并（Merger）是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。我国《公司法》规定：公司合并可采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，称为吸收合并。两个以上公司合并设立一个新的公司，合并各方解散，称为新设合并。收购（Acquisition）是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式（现金或股权收购）取得对目标公司的控制权力为特征。由于在运作中它们的联系远远超过其区别，所以兼并、合并与收购常作为同义词一起使用，统称为“购并”或“并购”，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。企业并购的直接目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权，或全部产权和完全控制权。企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重用方式，是实现企业资源的优化，产业结构的调整、升级的重要途径。

二、并购对公司财务框架的影响及其带来的财务风险

（一）资本结构偏离风险

企业并购的融资决策对企业的资金规模和资本结构产生重大影响。企业并购所需大量资金的融资渠道有：银行借款、发行债券和股票以及认股权证等。由于并购的动机不同以及目标企业收购前资本结构的不同，使得企业并购所需的长期资金和短期资金、自有资本和债务资金的投入比例存在差异。企业并购所借入的大量债务和新发行的债券、股票往往造成企业资本结构失衡，形成资本结构偏离，给企业带来巨大的财务风险。资本成本最低和企业价值最大的暂时背离是以巨大的财务风险为代价的。债务资金的规模庞大和新发行债券、股票的沉重压力使并购方不得不考虑融资决策所带来的财务风险。

（二）杠杆效应

债务的存在是财务杠杆发生作用的根本原因，也是产生财务杠杆效益的源泉。同时，正因为财务杠杆效益存在，使得债务的存在合理。随着债务增加，杠杆效益亦是水涨船高，高财务风险的背后是投资高回报的预期。研究表明，企业并购导致杠杆率增加，特别是在杠杆收购案例中。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的流量偿还负债的并购方式。杠杆收购旨在通过举债解决收购中的资金问题，并期望在并购后获得财务杠杆利益。并购企业的自有资金只占所需资金的10%，投资银行的贷款占资金总额的50%～70%，向投资者发行垃圾债券占收购金额的20%～40%.所谓的垃圾债券是指企业在并购过程中发行的利息很高，但评级很低，存在较大违约风险的债券。高息垃圾债券的发行及大量投资银行的贷款使企业资本财务效益的同时也带来了高风险。并购企业必须合理安排资本结构，使并购中产生的财务杠杆利益抵消财务风险增大所带来的不利影响。

（三）股利和债息政策的影响及偿债风险

三、并购过程中的财务风险

一项完整的并购活动通常包括目标企业选择、目标企业价值的评估、并购的可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定以及并购后的整合，上述各环节中都可能产生风险。并购过程中的财务风险主要有以下几个方面：

（一）企业价值评估风险

在确定目标企业后，并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是并购成功的基础。

目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就产生了并购公司的估价风险，风险的大小取决于并购企业所用信息的质量，而信息的质量又取决于下列因素：目标企业是上市公司还是非上市公司；并购企业是善意收购还是恶意收购；准备并购的时间；目标企业审计距离并购时间的长短等。也就是说，目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小。由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不够充分。严重的信息不对称使得并购企业对目标企业资产价值和赢利能力的判断难于做到非常准确，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，导致并购企业支付更多的资金或更多的股权进行交易。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期赢利而陷入财务困境。

（二）流动性风险

流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性，流动资产和速动资产的质量越高，变现能力就越高，企业越能迅速、顺利地获取收购资金。这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。如果自有资金投入不多，企业必然采用举债的方式，通常目标企业的资产负债率过高，使得并购后的企业负债比率和长期负债都有大幅上升，资本的安全性降低。若并购方的融资能力较差，现金流量安排不当，则流动比率也会大幅下降，影响其短期偿债能力，给并购方带来资产流动性风险。

（三）融资风险

并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。

并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。如果企业进行并购只是暂时持有，待适当改造后重新出售，这就需要投入相当数量的短期资金才能达到目的。这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式，但还本付息的负担较重，企业若届时安排不当，就会陷入财务危机。如果买方是为了长期持有目标公司，就要根据目标企业的资本结构及其持续经营的资金需用，来确定收购资金的具体筹集方式。并购企

业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。比如用短期融资来维持目标公司正常营运的流动性资金需用，用长期负债和股东权益来筹集购买该企业所需要的其他资金投入，在并购企业不会出现融资危机的前提下，尽量降低资本成本，力求资本结构的合理性。

四、企业并购财务风险的防范对策

在并购过程中应有针对性地控制风险的影响因素，降低财务风险。如何规避和减少财务风险，可以采取下列具体措施：

（一）改善信息不对称状况，采用恰当的收购估价模型，合理确定目标企业的价值，以降低目标企业的估价风险

由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，审定目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，在此基础之上的估价较接近目标企业的真实价值。

另外，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。企业价值的估价方法有贴现现金流量法、账面价值法、市盈率法、同业市值比较法、市场价格法和清算价值法，并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以及掌握的资料信息充分与否等因素来决定目标公司的合理评估方法，合理评估企业价值。

（二）从资金支付方式、时间和数量上合理安排，降低融资风险

并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种，其中现金支付方式资金筹措压力最大。

并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式，第一层出价时，向股东允诺以现金支付，第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式，一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑，维护较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力；另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售，从而使并购方在第一层出价时，就达到获取目标企业控制权的目的。

（三）创建流动性资产组合，加强营运资金管理，降低流动性风险

由于流动性风险是一种资产负债结构性的风险，必须通过调整资产负债匹配，加强营运资金的管理来降低。但若降低流动性风险，则流动性降低，同时其收益也会随之降低，为解决这一矛盾，建立流动资产组合是途径之一，使流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业流动性资金需要的同时也降低流动性风险。

（四）增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，在财务杠杆收益增加的同时，降低财务风险

杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合目标企业产生的未来现金流量。在杠杆效应下，高风险、高收益的资本结构能否真正给企业带来高额利润取决于此。高额债务的存在需要稳定的未来自由现金流量来偿付，而增强未来现金流量的稳定性必须：（1）选择好理想的目标公司，才能保证有稳定的现金流量。（2）审慎评估目标企业价值。（3）在整合目标企业过程中，创造最优资本结构，增加企业价值。只有未来存在稳定的自由现金流量，才能保证杠杆收购的成功，避免出现不能按时偿债而带来的技术性破产。

参考文献

[1]财政部注册会计师考试委员会办公室编。财务成本管理。北京：经济科学出版社，2001.3

[2]田进等。兼并与收购。北京：中国金融出版社，2000

篇（9）

随着我国资本市场的逐渐完善和产业结构升级的内在需求，以企业并购为手段的资源优化配置行为在我国发展迅速。这一方面，使主并购企业的资本效率、资源控制力及管理水平快速提升；另～方面，由于涉及大量的资本筹措和投放，使企业面临较大的财务风险，甚至引发财务危机，导致企业破产。根据国泰安并购重组数据显示，1998年我国企业并购交易记录为278起，到2007年则上升为4169起。虽然，众多企业管理者热衷于并购活动。但是，实证研究结果表明，大多数并购活动并没有达到预期价值创造目标，多数企业并购后陷于各种困境，其中以财务困境居多。因此，对企业并购过程中的财务风险问题进行分析和探讨具有较强的理论和现实意义。

一、企业并购财务风险的内涵

国内外关于企业并购财务风险的内涵存在多种界定。杜攀(2000)提出，企业并购财务风险是并购对资金需求而造成的筹资和资本结构风险。jeffrey c．hook(2oooj进一步指出，并购财务风险不仅包括企业偿债能力的下降，还包含对其经营融资能力的制约，风险程度的衡量要考虑为并购融资的负债数额和将要由购买方承担的目标企业的债务数额等因素。赵宪武(2002)认为，企业并购财务风险是指并购融资以及资本结构改变所弓}起的财务危机。其表现形式为企业偿债能力下降和股东收益的波动性增加。屠巧平(2002)指出，企业并购财务风险主要是由举债筹资方式引发的。王庆彤、关红字(2007)对这一问题进行了更为全面的阐述，指出企业并购财务风险是举债获得目标企业股权或资产致使企业自身出现的支付困难和资本结构失衡。可见，企业并购财务风险的核心在于偿债风险和股东收益的不确定性，而风险的来源归因于并购活动中与财务结果有关的决策行为。

二、企业并购风险来源的剖析

根据财务决策的类型可将并购财务风险分为三类：定价风险、融资风险和支付风险，这三种风险相互联系、相互影响和相互制约。共同决定着并购财务风险的程度。

(一)并购定价风险的来源

企业并购过程中的定价包含两个基本步骤：一是目标企业的价值评估。为了提供相对客观的价值判断，通常情况下聘请中介机构进行。二是在评估价值基础上的价格谈判。正常情况下，价格谈判的主要依据为评估价值，其空间是以评估价值为下限的区域。因此，目标企业的价值评估是定价风险的核心和关键。

目标企业价值评估风险包括目标企业财务信息风险和评估技术方法风险。财务信息风险在于目标企业可能利用会计政策及会计方法上的差异，粉饰财务报表，进行财务欺诈。以达到高估企业价值的目的。评估技术和方法风险来源于两个方面：一是企业价值评估存在现金流折现、市盈率、账面价值、及清算价值等多种可选方法，中介机构可能在个人利益驱动下选择不恰当的评估方法和技术路径导致评估结果失真；二是资本市场的完善程度会直接影响价值评估过程中关键技术参数的选取(如贝塔系数和风险贴现率等)，进而使评估价值与企业真实价值产生偏离。一旦两者偏离过大，其后的谈判将建立在不公平的价格基础上，为并购融资、并购后的运营整合及并购后财富效应的实现埋下隐患。价格谈判风险主要来源于收购方与被收购方之间的信息不对称，同时还受谈判技巧、并购双方经济实力、买卖动机强度及外部市场环境等因素的影响。一般来说，处于信息优势的被收购方会尽量使评估价值高于企业的真实价值，而处于信息劣势的收购方会根据被收购方发出的报价信号不断调整自己的还价策略，从而使谈判价格尽量与真实价格逼近。

(二)并购融资风险的来源

并购融资风险主要是指并购资金需求的保证和并购融资引起的资本结构变化。企业并购通常需要巨额的资金支持，所需资金不仅包括并购定价决定的购买价格，还包括资本成本、税收成本、宣传费用、中介费用和后期运营整合成本等。通常情况下，企业很难完全依靠白有资金来完成并购交易，而需要借助外部融资渠道对并购交易进行资金支持。

实践中，收购方外部融资风险主要有三方面的考虑：一是现有的融资环境和融资工具能否为企业提供及时的、足额的并购资金保证，这与资本市场的完善程度、金融工具的种类及其流动性相关。资本市场越完善，可供选择的金融工具越多，融资渠道越通畅，企业并购资金保证就越充分和灵活；二是收购方债权融资方式引发的债务风险，表现为以债务杠杆为尺度的资金来源数量结构和期现结构之间的匹配关系，这是融资风险的最主要表现形式，并对企业资本结构决策产生直接影响；三是收购方的融资成本，包括市场机制约束下的显性成本(如利息成本)和破产成本、节税价值等隐性成本。

(三)并购支付风险的来源

并购支付存在现金支付、股票支付、杠杆支付和金融衍生工具支付等常用方式。从收购方的角度看，以上支付方式各有利弊：现金支付能快速取得目标企业的经营控制权，但会增加收购企业的资金压力和债务负担，容易引起资金流动性困难及破产风险；股票支付在较大程度上减轻了收购企业的资金压力，并可获得一定程度的税收价值．但会导致股权稀释从而降低对目标企业的控制力度；杠杆支付能以较少的资本取得较大资产的控制权，但却将并购后的目标企业置于高杠杆、高负债的风险境地，增加了并购后运营整合的难度；金融衍生工具支付从时间上将资金压力向后延迟。并给并购双方保留了一定的选择余地，但未定权益的不确定性在一定程度上增加了收购方资金管理的难度。因此，每种支付方式都存在一定的风险，而风险的表现形式有所不同，收购方支付方式的选择实质上是一个规避风险的过程，应根据企业自身的支付能力、风险承受能力和外部资本市场环境等因素加以判断。

我国企业并购过程中还存在一些特殊的支付方式。如承担债务式支付、无偿划转式支付、分期付款式支付和债转股式支付等。这些支付方式具有较为浓厚的转轨经济特色，其特点为实际支付成本量化难度大、成本多元化、成本延迟和成本膨胀等。具体表现在：改制重组及运营整合需注入大量资金、运营成本及管理费用过高、目标企业员工的安置成本、资产剥离费用、或有负债及文化融合成本等。由于这些支付方式的成本难以量化，容易增加成本控制的难度，加大并购后运营整合的风险。

三、企业并购风险管控的措施

(一)健全法律法规，减少政府干预

政府在我国现阶段的企业并购中具有双重身份，既是政策和法律的制定者，又是许多并购案例的具体操作者。政府一方面希望通过法律法规来规范企业的并购行为；另一方面又以直接干预的方式要求效益好的企业对效益差的企业实施兼并，以减轻部分国有企业和社会的负担。这种双重角色定位使得一些政府官员能够利用手中的权利进行“寻租”，从而使企业的并购决策偏离市场轨迹，产生“寻租成本”。

解决这一问题的根本途径在于政企职责分开，减少政府对企业并购活动的干预。同时健全和完善与并购相关的法律法规，如并购企业双方权利和义务的规范界定；并购过程中关联交易的管控；内资并购和外资并购的衔接以及反垄断法、跨国并购的审查等，用法律法规的硬约束代替政府行政审批的软约束。从而削弱并购“寻租成本”产生的基础，使并购交易成为市场和企业的自觉行为。

(二)完善资本市场，规范中介机构

发达的资本市场是企业并购活动得以实现的基础和保证，直接影响着目标企业的合理定价、并购资金的融通以及并购支付的合理安排。通常需要从以下三个方面对资本市场进行完善：一是组建功能完善的、专业化的和规范化的中介组织，包括投资银行、会计师事务所、律师事务所和资产评估事务所等；二是建立完善的市场交易体系，包括功能健全市场交易场所、明确的交易主体和规范的交易行为；三是建立完善的市场机制，包括市场价格机制、信息传导机制、风险规避机制和交易保障机制等。

中介机构是企业并购交易的中问联络人。一方面，在不同阶段推动和促进企业的并购活动；另～方面，对并购交易的专业化和规范化起到监督作用。目前我国中介机构的整体业务能力尚弱，有些中介机构的职业道德和信誉受到质疑，部分评估和审计只是一种形式。中介机构的不规范必将导致并购交易的不公正，从而增加并购交易过程中的风险程度。因此，政府需要加强对中介机构的监管力度，严格审查中介机构的资格，并对其资信进行评价；建立中介机构资信信息服务平台，公开中介机构业务资信能力评价，接受社会监督；加强信息披露和管理。制约中介机构的作假行为，预防造假给并购交易带来的潜在风险。

(三)建立风险监控机制，提高决策质量

篇（10）

[1]王之泰：《现代物流学》，中国物资出版社，1995。

[2]国务院：《物流业调整和振兴规划纲要》，2009。

[3]刘君德．中国转型期“行政区经济”现象透视［J］．经济地理，2006(6)：897－901．

[4]MarkPagell.Understandingthefactorsthatenableandinhibittheintegrationofoperations，purchasingandlogistics[J].JournalofOperationsManagement，2004，12(5)：459-487

[5]海峰、张丽立、安进：“怎样认识区域物流”，《中国物流与采购》，2003。

[6]徐青青，缪立新．区域物流协同内涵及模式研究［J］．科技进步与对策，2007(1)：94－97．

[7]刘南，李燕．现代物流与经济增长的关系研究［J］．管理工程学报，2007(1)：151－154．

[8]周凌云，穆东，李佳成．区域物流系统多主体协同内涵与机制［J］．综合运输，2010(3)：43－45

[9]理勇，王韵，徐广印.区域物流规划的综合评价研究[J].河南农业大学学报.2009(02)

[10]杨道田.新区域主义视野下的中国区域治理问题与反思［J］．当代财政，2010(3)：89－94．

国际物流论文参考文献：

[1]郭洪.品牌营销学[M].成都：西南财经大学出版社，2006.

[2][美]菲利普·科特勒.营销管理，亚洲版[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[3]希扬企业战略联盟[M].上海财经大学出版社，2001.

[4]施李华物流战略[M].对外经济贸易大学出版社，2004.

[5]王伟物流企业战略与模式[M].中国物资出版社，2004.

国际物流论文参考文献：

[1]陈晶莹，邓旭.《2000年国际贸易术语解释通则》释解与应用[M].北京：对外经贸大学出版社，2000.p119.

[2]郭静.FOB出口合同卖方的风险与防范[J].中国商界(下半月)，2009.3.51-54.

[3]张鸣飞.出口贸易中应用FOB术语的风险及防范[J].黑龙江对外经贸，2009.3.41-44.

[4]王佳.出口合同中FOB条款下的风险分析及对策[J].石油化工管理干部学院学报，2009.1.16-21.

[5]王珩，侯锦昌.FOB合同下卖方出口风险及防范[J].山东财政学院学报，2007.2.22-25.

[6]卢大钊.FOB条件下的风险规避问题分析[J].黑龙江对外经贸，2008.8.2-9.

[7]刘宇.出口贸易中使用FOB贸易术语的风险及其防范[J].商场现代化，2007.1.11-13.