全面预算管理自20世纪初在美国诞生以来，很快作为现代企业的标准作业程序，对现代企业的成熟和发展起了极大地推动作用。全面预算管理贯穿于企业产、供、销各个环节，人、财、物各个方面，发挥着规划、控制、沟通、协调和业绩评价等功能。近年来，全面预算管理在我国企业中已经得到广泛的实施和认可，但取得的效果却不容乐观。

1企业实施全面预算管理的必要性

全面预算管理作为企业管理体系的重要组成部分，对企业的长远发展起着非常重要的作用。

1.1提升企业战略管理能力

全面预算作为企业战略目标的数量化，通过全面预算对战略目标进行分解和落实，可以使企业战略实施方案和预算行动方案紧密结合，加快企业战略目标的实现。对企业预算进行有效监控，可以发现未能预知的机遇和挑战，帮助企业动态调整战略规划，提升企业战略应变能力。

1.2优化企业资源配置

全面预算是优化企业资源配置的最佳手段。预算编制过程中，在明确各预算主体经营目标的同时，也对有限的资源进行系统的规划，作出最佳的安排使用，保证企业资源配置与经营目标相互配合，避免了资源的浪费和低效使用。预算执行过程中，预算又是资源配置的依据。

1.3实现经济效益最大化

全面预算管理的有效实施可以实现企业经济效益最大化。预算执行过程中，各预算执行主体承担着对关键绩效指标变化趋势的监控工作，可以促使其对市场变化作出迅速有效的反应，提升企业应变能力。预算考核过程中，预算与绩效管理相结合，考核与奖惩机制共同作用，激励企业追求更好的经济效益。

1.4提升企业风险控制能力

全面预算的本质是企业内部管理控制的一个有效工具，是企业实现战略目标所采用的管理和控制手段，全面预算的制定和实施过程就是企业所处经营环境与企业战略目标保持动态平衡的过程，也是企业对所面临的各种风险进行识别、预测、评估和控制的过程，有利于企业经营风险的防范。

2企业全面预算管理存在的主要问题

尽管全面预算管理已经得到广泛的实施，但在实际工作中，仍存在着一些认识和实务上的误区，使全面预算管理工作达不到预期的效果。

2.1缺乏有效的预算组织体系和制度保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖于组织和制度的保证，缺乏有效的预算管理组织体系，就无法顺利开展各项预算工作。实际工作中，有的企业没有设立专门的组织管理机构和建立相应的制度管理体系，造成指标不科学、职责不清、奖罚不明，无法对全面预算进行有效管理和监控。

2.2全面预算编制不够科学合理

2.2.1没有做到全员参与

全面预算管理需要企业各部门以及全体员工的共同参与配合。但在预算编制过程中，有的企业对全面预算的认识存在偏差，认为全面预算仅是财务预算，甚至就是财务部门的预算，直接交由财务部门编制和执行。有的企业为了节约成本，仅仅依靠财务人员，其他职能部门只把预算编制当成一个任务，由部门负责人或交由部门某个员工编制，没有实现全员参与，缺乏全局观念和整体意识，影响了全面预算的科学性和可靠性。

2.2.2预算编制基础薄弱

造成企业预算编制基础薄弱的原因多样。有的企业只是根据生产经营历史数据对预算进行调增或调减，编制依据单一，基础信息质量偏低，无法保证预算指标的先进性和可行性。有的企业基础管理工作薄弱，基础数据不准确、不完整，造成预算数据失真。有的企业在预算编制上，仅从历史数据和主观判断入手，没有融合市场调研、国家宏观调控政策、基层智慧等其他因素，造成预算难以得到全面执行。

2.2.3全面预算控制体系不完善

全面预算管理由预算目标、预算编制、预算控制、预算考核等几个紧密联系的环节有机组成。实际工作中，部分企业没有建立预算评价和考核机制，对预算执行结果进行有效的评价和考核，降低了预算执行效率和效果。部分企业在预算执行结果出现偏差时，没有客观分析偏差产生的原因，反而为执行不力找各种借口，使预算管理失去了应有的功效。有的企业在预算考核指标找不到相应的责任主体时，各部门就互相推诿，尽其所能甩掉责任，这样的预算是徒劳无获的。有的企业对全面预算则重编制，轻执行。

3完善企业全面预算管理的建议

3.1建立健全预算组织体系和制度保障

预算组织是全面预算管理运行的基础环境，企业应当设立预算管理委员会，成员要涵盖规划、财务、生产、采购、销售、人事等部门负责人，使之成为预算管理的最高权力机构，保证预算的权威性；设立预算管理办公室，由规划或财务部门主导，其他部门必须参与，负责全面预算的日常管理工作。预算制度是全面预算管理有效实施的重要保障，企业应当建立健全全面预算管理制度以及具体管理办法，对预算管理的基本原则、组织体系、编制内容、职责人工、编制程序、控制考核等内容进行规定，并要求认真贯彻，严格执行。

3.2提高全面预算编制的科学性和合理性

3.2.1强调全员参与的重要性

全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，是一项综合性、系统性、全局性的管理活动，企业最高层必须亲自挂帅，带头学预算、做预算和执行预算。各级财务、采购、生产、销售、技术、人事等职能部门要从思想上认同全面预算，了解全面预算的重要性，积极配合，共同参与预算的编制、执行、分析与控制工作，并对本部门预算的编制、执行及控制结果承担责任。全体员工是全面预算的具体执行者，应当主动参与到预算的编制和控制过程中，提高主人翁意识，增强责任感，充分发挥主观能动性和创造性。

3.2.2夯实预算编制基础

全面预算编制要充分融合内外部因素。首先，企业要高度重视对标管理，除以前生产经营数据外，企业可以通过开展对标管理工作，与同行业优秀指标进行对标，确定预算指标，保证预算指标的先进性和可行性。其次，企业要强化市场调研，对目标市场和潜在市场开展细致的调研，深入掌握现有产品和开发产品的市场趋势，对新产品及相关替代产品上市，应及时作出反应并对预算管理作出调整；加强对相关政策法规的学习，了解政策变化趋势，提前作出准备；紧密联系基层，充分发动基层班组和员工的力量，吸收基层群众的智慧，科学编制预算。最后，企业要加强基础管理工作，做好生产经营数据的收集和储存工作，保证基础数据的准确性和完整性。

3.3完善全面预算管理控制系统

全面预算管理贯穿了企业生产经营全过程，企业应当构建由指标、责任、跟踪、评价、考核等体系组成的全面预算管理控制系统。

3.3.1建立全面的预算指标体系

企业要构建企业、车间及班组各个层面的预算指标体系，将指标真正落实到位。全面预算指标体系应当包括经营、财务和资本三大主要预算指标以及投资、融资、市场、科技、薪酬、人才培养等子预算指标，预算指标要全面不漏项。各层面的指标要落实到书面上，装订成册，保障预算执行有章可循。

3.3.2建立明确的预算责任体系

企业可以围绕两条主线建立横向到边、纵向到底的预算责任体系。一条以责任人为主线，即总经理—副总经理—车间主任(部门领导)—班组长—职工；另一条以责任部门为主线，即公司—部室—车间—班组。各项预算指标都需要逐级分解，能分解到个人的分解到个人，不能分解到个人的分解到最基层班组，以便明晰全面预算管理责任。

3.3.3建立完善的预算跟踪体系

企业可以建立日跟踪、周调度、月分析、季对标等紧逼式跟踪管理制度，通过日保周、周保月、月保季、季保年，确保全面预算指标的实现。每日跟踪企业生产经营情况，及时发现解决当日生产经营过程中存在的问题。每周跟踪企业经营动态，及时调度当周经营动态，确保完成月度经营指标。每周召开经济运行分析会，总结分析当月预算执行情况，对没有完成的指标及时制定改进措施，确保预算进度得到有效落实。每季度召开对标分析会，强化成本管理。3.3.4建立科学的预算评价体系在预算执行过程中，企业应当开展评价工作，以便及时纠正行为偏差，督促责任主体落实预算任务。企业可以结合对标管理工作，建立ABCD四个级别的预算评价机制，每月对预算执行情况进行动态评价打分，及时诊断企业运行情况，及时警示运行质量，及时发现问题，及时整改。

3.3.5建立严格的预算考核体系

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施。结合企业发展实际和市场经济规律，企业应当制定合理有效的考核办法并严格组织落实，做到精细、及时、到位，充分调动各方面的积极性，提高企业经济效益。预算考核可以采用定性考核和定量考核相结合、财务指标与非财务指标相结合的方式进行，例如经理层的考核严格按照企业董事会签订的责任书执行；销售人员的考核可以坚持“下要保底、上不封顶”的原则；科技人员的考核需要充分考虑其对企业的贡献。

4结语

全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，也是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。面对复杂的、激烈的国内外市场竞争，企业可以通过建立健全预算组织体系和制度保障，提高全面预算编制的科学性和合理性，完善全面预算管理控制系统等多种途径，不断提高企业全面预算管理水平，优化企业资源配置，防范企业经营风险，提升企业经济效益，保证企业的持续健康发展。

参考文献

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作者:孔令采 王黎明 单位:新兴发展集团有限公司