有效管理论文篇（1）

2、我国事业单位预算管理现状

2.1预算编制缺乏规范

伴随着财政预算编制的日益精细化，预算单位均能根据规范要求编制零基预算，在执行上也能落实到实处。然而在部分事业单位中，一方面是预算没有严格按照相关规范进行编制，致使预算编制期间缺少其它业务处室的加入，令预算与实际执行存在偏差；另一方面，是对预算的执行欠缺有效的监督和管理措施，间接导致虚造支出，专项资金被挤占、挪用等不规范现象时有发生，使预算管理流于形式。

2.2预算管理管理意识薄弱，编制人员素质及配备不足

在部分事业单位中，由于单位领导对预算管理的认识不全面，因而往往漠视了财务部门的作用，导致财务部门人员长期配备不足，即便配备充足，人员的专业素质与业务能力也不能适应编制高质量预算的需求，致使预算机构如同虚设，预算编制质量低下，而一旦预算编制不合领导要求，又会进一步影响领导对预算管理的评价，造成恶性循环。对于事业单位而言，只有单位领导将意识提高了，才能确保预算管理的作用得到彻底发挥。

2.3预算管理执行力度不够，缺乏有效的考评监督机制

预算管理执行力度直接关系到事业单位对资金的利用率，但在实际中，一些事业单位却存在执行力度不够的情况。究其原因，主要是由于缺乏行之有效的考评监督机制所致，在过于宽松的预算管理环境下，职员极易轻视预算管理的重要性，在资金使用上毫无计划性，甚至于存在滥用现象，最终造成大量的资金浪费，可见，加强考评监督机制对于提高预算管理有着重要意义。

3、当前形势下事业单位的预算管理加强措施

3.1强化事业单位预算编制管理，建立有效的考评监督机制

首先，在预算编制过程中，财务部门应积极采纳各业务处室的相关意见，以保证各处室均能依照本部门当年的必要支出及部门实际人数提交基础数字，为部门预算编制的科学、合理性提供保证；其次，为确保预算能严格按照《预算法》规定进行编制，财务部门还应与财政预算相关部门进行充分沟通；最后，对于预算执行的监督管理工作不应止于资金支付，而是要对资金的使用流向进行全过程监督，以确保资金落实到实处，为此，需要采取以下三个措施：（1）当上级单位批复预算后，事业单位应以预算批复为依据，严格遵照批复内容执行预算工作；（2）在事业单位中，财务工作虽然均由财务部门执行，然而，由于其本身工作量繁重，要确保该部门能在完成自身工作的同时监督好预算资金流向是不切实际的，为此，事业单位有必要制定相应的内部监督管理制度，让本单位其它业务部门共同参与到对资金流向的监督工作中来，以保证资金得到合理、合法、有效的利用；（3）为提高单位各职员对预算管理工作的重视，应制定完善的预算监督、检查及考核制度。作为事业单位预算管理最为重要的管理部门，财政部门需担负起各基层事业单位预算的审核工作，保证资金分配的合理性，同时，还应根据相关规范对事业单位的预算执行情况采取事后监督考核措施，并将之作为考核单位绩效的指标，为财务处长、职员的奖惩评定提供依据。譬如为有突出表现的员工设立年终奖励，激励其工作热情，反之则给予经济处罚，以强调预算的重要性，将做好预算管理工作的意识植入到每个员工的心中。

3.2加大对预算管理的重视程度

在事业单位中，只有领导和全体职员都意识到预算管理的重要性，才能促进财政资源的合理配置，实现管理水平的提高，进而推进事业单位的发展，因此，针对当前事业单位中预算管理普遍被忽视的问题，有必要采取下述措施。首先，要使单位领导、职员了解到预算管理并不会影响单位最大化利益的获得，相反，预算管理是充分发挥本单位各职能效用，保证事业单位尽快达到政策目标的有效途径；其次，预算管理作为一项系统化的工作，与事业单位整体管理水平有着息息相关的联系，而要想达到理想的管理质量，保证预算管理达到预期目标，就不能将预算管理工作全部由财务部门承担，事业单位必须强化单位内部预算管理理念，使领导、每个职工都树立起预算管理意识，确保所有职能部门都参与到预算管理工作当中，从而实现预算管理的加强。

3.3优化事业单位财务人员业务水平

基于事业单位内预算编制及执行均由财务人员完成，故预算执行情况无论如何都会受财务人员各方面因素的影响。对于当前事业单位人员配备不足的问题，需要领导提高对预算管理的重视，加强人员配备，确保财务部门人员能充分满足高质量预算的编制需求；而对于财务人员总体业务水平偏低的问题，首先，要鼓励财务人员定期参加继续教育，并在此前提下积极开展专业知识强化培训，从而实现整体财务人员素质能力的全面提升；其次，要加大财政法规的宣传力度，并建立相应的考核、奖惩制度，以在规范财务人员的业务操作行为的同时激发员工作热情，促进预算管理的提升。

有效管理论文篇（2）

下文是由论文频道的管理学论文提供的有关于目标成本控制的论文，目标成本是实现企业创效的重要途径，也是降低成本的重要途径，希望这篇文章可以给读者带来有效的内容参考意见，内容如下： 论工程目标成本管理的有效控制 一、加强目标成本管理的基本思路 目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。 目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。 在建立这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。 目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。 二、目标成本的测算和下达 目标成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，公司对项目提供的实物量进行抽样核对，公司目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由公司下达给工经部，由工经部下达给项目部。 为统一图纸实物量计算规则，公司颁布了操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分为12个责任区域，即：大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他（主要指总体部分中或其他实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本）。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。 下文是由论文频道的管理学论文提供的有关于目标成本控制的论文，目标成本是实现企业创效的重要途径，也是降低成本的重要途径，希望这篇文章可以给读者带来有效的内容参考意见，内容如下： 论工程目标成本管理的有效控制 一、加强目标成本管理的基本思路 目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。 目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考

有效管理论文篇（3）

摘要:从人力资源管理有效性的角度来看如何有效地激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，本文从多侧面分析如何在人力资源管理中提高对员工的有效激励。 关键词:人力资源管理;有效激励 从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。 一、有效激励机制的作用 激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%。激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。 二、影响有效激励的因素 1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。 2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。 3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。 4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。 5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。 6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。 三、实现有效激励的途径 1.做好激励的需求分析 需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因

有效管理论文篇（4）

关键词管理人力资源文化管理人本管理激励

一管理的存在性

马克思说过，凡是存在人类协作的地方就存在管理。管理是一种普遍存在的社会行为，是任何组织,群体活动所不能回避的经典话题。关于管理的定义各个版本都不同，但意思基本相同，我们学过定义是：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源的过程。彼德.德鲁克说，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，可见管理是以人为核心的。“人”是企业的灵魂，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。在工业时代，亨利.福特曾问：我只要求一双手，可为什么总有一个脑袋跟着来上班？可知识经济时代的今天，我们的雇员呆着脑袋来上班，这时我们应该让每个雇员感到，他或她在为能够真正改变他人生活的事业贡献力量。也就是说在这个时代，任何企业都应该认识到人力资源的重要性。

二人力资源的重要性

人力资源是一种能动资源，是唯一一种起创造作用的资源；人力资源是一种高增值性资源：人力资源无法存储，唯有前瞻性地,有计划地与适时地运用人力资源，才能发挥人力资源的作用；人力资源必须不断的维持,投资与提升，才能保持其价值和增值。人力资源是国民财富的最终基础。资本和资源是被动的生产要素，人是积累资本,开发自然资源,建立社会经济和政治并推动国家向前发展的主要动力。资源和资本的竞争时代已逐步被劳动者的勤劳与素质以及由劳动力素质而决定的科学技术竞争的时代所代替。目前世界许多国家把发展的重点和目标不约而同的都集中在人力资源的有效利用上，把人力资源视为第一性的资源进行优先开发。

那么在这个人才的时代，企业应该怎样培养开发人力资源，并且留住人才为企业所用呢？我认为这时候要大力发展塑造企业的软实力，所谓企业的软实力是相对硬实力而言的非物化要素.硬实力是以物化形式存在的要素,是衡量企业做强做大的客观标准,例如企业设施,资本,人员,经济规模等。软实力是整合和使用硬实力的能力,是企业发展不可或缺的要素,是实现企业运营效能最大化的关键能力。拥有这个实力，企业将呈现出管理高效，内部和谐，业绩卓越的状态。同时在行业中具有领导地位，在社会中享有良好的品牌美誉度，公信度，从而成为推动社会进步，促进经济发展，受人尊敬的企业

在企业中相对于硬实力而言的软实力要素有两个，分别为人和事，也就是大家熟知的人力资源管理。当前国内企业人力资源管理大多着眼于人的体能,技能和智能的开发,没有注重或充分重视人的文化要素,原因就在于没有把人与其他生产力要素从本质上区分开来,对人的文化主体地位认识不足。当今社会文化问题在学术界争得不可开交，然而在社会实践中却未产生些许涟漪，真正成了“象牙塔”文化。而企业文化是一条将文化建设引入广泛社会实践的有效途径，也是社会文化的立足点和生长点。

三企业文化的存在性极其重要作用

企业文化理论诞生于20世纪80年代的美国。这个时空概念意味着什么呢？概括的讲，企业文化理论是美国惊讶于日本经济20年巨大发展，进行深入比较和反思后的提炼的管理理论，管理思想和管理方式。二战后的日本，本身资源贫乏，战争消耗又大，这对日本是雪上加霜。世人看来，日本短期内走向现代化是不可能的。然而经过二十年的发展，日本创造出了奇迹，成为世界经济强国。日本企业文化的突出特征是：注意培养员工的共同体意识，以及凝聚力和向心力的塑造，注重建立劳资间和谐融洽的关系，注重集体主义价值观的树立。其有两个鲜明的效果：其一，培养了员工对企业的忠诚心，对企业兢兢业业的敬业精神，对整个社会的责任感，这种文化是日本成功的真谛所在。其二，形成了协调合作的管理模式，日本企业管理制度和工作责任是非常严格有序的，但他们不囿于管理制度的形式，不僵化，他们不允许因严格执行制度或过分强调责任而影响相互协调一致使工作受损失，那样是犯罪。足以可见企业文化对企业发展的重要性。

企业文化水平决定人力资源的地位，企业文化影响着人力资源的开发水平，大量实证材料表明，凝聚企业人才的最重要因素不在物质待遇，而在于组织的文化氛围，积极和谐有利于人才成长的文化环境，能使人在组织中活出生命的意义。企业文化是经济增长的关键，如果经济学只研究人们经济活动中的生理本能和物理机能，只看重与货币有关的交易逻辑，而不去探究经济活动的文化理由和人文因素，就无法彻底解决经济发展的内在动力问题。

四人本管理对人力资源管理的影响

在中国数十年的人力资源管理的实践中人们已经习惯于借助人力资源测评方法来判断人,甄选人，评价人和提拔人。管理心理学，组织行为学以及其他相关社会科学的发展使人类更充分的认识人性，更有能力地捕捉自身发展规律，这对于企业人力资源管理来说是不可或缺的工具。我认为中国企业不要在空谈以人为本的泛义了，应该具体讲对人性的尊重落实到企业管理的内涵之中，而这需要我们对人力资源管理整体水平的提升。中国现在的人力资源管理理论基本上都是纯进口的。中国企业在引进了所谓西方先进管理时，大部分都是圂囵吞枣，没有经过消化就只接吞进胃里，结果许多企业都患上了胃病。所以说西方的药方能否适应中国企业的病症，关键看中国企业有没有消化它的能力，并最终转化成身体的抵抗力，这就是中国是人力资源管理的内涵。所以说中国企业要想有实质性的发展必须真正做到以人为本，以人为中心，企业要做到员工管理而不是管理员工。

被誉为经营之王的日本东芝公司总裁士光敏夫不喜欢“管理者”的概念，他认为这种词汇会让人产生上下等级观念。他认为只有一个人愿意主动采取行动时，才会最大限度发挥其能力。人不走自主管理的道路就不能取得成功。管理者应是提出希望的人而不是命令者；是给人帮助的人而不是统治者，东芝公司的管理者的作用就是激发部下的热情，使每个人成为自己的管理者；讨论问题应该以正确为标准，重要的是“什么是正确的，而不是谁是正确的”。

五有效激励在人力资源管理中的作用

激励，从其英语的字源学角度分析，来自动机一词。人的行为中只有很少数是本能性，反射性，无动机的，从管理所关心的人的工作行为来看，都是有动机的。所谓激励，从语义学来定义便是激发人的行为动机，通俗的说，就是激发士气，也就是人们常说的调动积极性。激励对管理的重要性，特别是对人力资源管理的重要性自不待言，人力资源管理的基本目的有四：吸引，保留，激励与开发企业的人力资源，其中激励显然是核心，因为如果能激发起员工的干劲，就必能吸引并留住他们。激励的重要性，不仅在于能使员工安心积极的工作，还在于能使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的作用

人就是人，而不是什么人员；人并不厌倦工作，只需帮助他们明了共同的目标，他们便会激励自己，取得难以想象的成就；人不会由他人真正激励起来，因为他们那扇门是从里面锁上的，他们应当在一种有助自我激励，自我评价，自我信任的氛围中工作；人一旦受到信任，便会知难而进。基于此那么最有效的激励方式是什么呢？

我觉得首先要给与员工足够的信任，其次要注意激励的差异性和时间性，具体问题具体分析，激励层次要鲜明。最重要的是要让员工从工作岗位中体验到自我价值的实现感。这个时候员工的潜能就会被充分挖掘，最大限度的发挥自己的能力，最高效率的工作，这个时候整个企业的生产效率肯定会不断攀升，产品质量也会不断提高，市场占有率也会相应提升，这样企业就可以创造更多的财富，实现企业利润最大化的目标。

六、结论

这篇文章只是简单的论述了一下企业相关软实力对企业人力资源管理的重要作用，当然了企业的软实力不只这些，在这里不可能一一阐述。我觉得未来企业的发展将越来越是各自软实力的竞争，因为随着信息技术和互联网技术的普及，人们学习新科技的速度越来越快，所以说技术的领先只是暂时的，而企业塑造的软实力是任何企业也学不来的，所以我坚定主宰未来企业的将是企业特色的软实力。

参考文献：

[1]陈维政.余凯成.人力资源管理.高等教育出版社.2007.6

[2]周三多.陈传明.管理学.高等教育出版社(第二版).2007.4

[3]邢传.沈坚.中国人力资源管理问题报告.中国发展出版社.2004.8

有效管理论文篇（5）

二、协调

有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。

另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化。使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。

三、激励

在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。

在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者

四、交流

在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。

企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。

五、小结

曾经多次在各个公司合作谈判会上充当翻译，我深刻地感觉到，有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。

参考文献：

[1]刘光友.《经理人员的管理沟通及其发展趋势》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSCOLLEGE》，2002，（3）

[2]丁岳枫，刘小平.《绩效管理过程中的沟通及策略》[J].《商业研究》，2003，（13）

[3]曾吴.《营销危机中的公众沟通管理研究》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSSTUDIES》，2005，（1）

有效管理论文篇（6）

资源的稀缺性与需求的无限性,是当今世界的一大难题管理创新就是指创造一种新的更有效的资源配置与整合范式,达到资源的有效利用和倍增这种创新在国家创新体系中处于综合统筹指导协调的地位无论是制度创新技术创新产品创新市场创新知识创新,还是企业创新,其成功与否最终都取决于组织结构和管理活动的协调发展所以,管理创新是所有创新的基础和保证

一管理创新的意义在于优化资源配置

广义的管理,是指一定组织中的管理者通过协调他人的活动以充分利用各种资源,从而实现组织目标的一系列社会活动过程管理的实施是通过计划组织指挥协调和控制等基本活动进行的管理虽然不能直接生产出知识或物质产品,但却可以通过对生产力各要素的优化整合,产生出倍增的效益

管理作为一门科学已有相当长的历史它发源于美国,而后推广到西欧日本其代表人物都有自己独特的主张比如,美国的泰罗认为,管理就是把组织的物质资源或技术力量同人力资源结合起来,以便实现组织的目标过程孔茨认为,管理就是在正式组织起来的团体中通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术法国人享利法约尔认为,管理是所有的人类组织都有的一种活动,在这种活动中有五种要素组成:计划组织指挥协调和控制日本著名管理学家占部都美认为,法约尔关于管理的定义仅给出了管理由五种要素组成,并未给管理确定统一的概念管理应该有着比这种定义更确切更抽象的内涵与本质目前,管理科学已经成为国际上的一个热门学科,由企业管理逐渐扩展到社会的各个方面

管理理论的创新蕴含着思维整合的创造过程它伴随着生产规模的不断扩大和管理实践的日益复杂而不断深化

管理理论的创新起源于18世纪中叶当时第一次产业革命在英国的爆发,特别是蒸汽机的广泛运用,使机器大生产代替了旧式手工工场生产力发展迫切要求新的管理思想和制度与之相适应英国著名经济学家亚当斯密在研究劳动分工对提高生产效率的影响时指出,如果制作工人不进行分工协作,一个人一天只能生产20枚针,进行分工协作后,则可达到4.8万枚之多经过反复实验的结果表明,分工协作的优点,是生产者专门从事某一项具体的操作后,更容易掌握生产技能,较快地提高熟练程度,能够大幅度地提高劳动生产率从此,这一原则便成为后来组织劳动分工和传送带生产的一项重要指导思想即一个复杂的生产过程,被分解为若干工序,每道工序又可分为若干操作岗位或程序,工人在固定的岗位,按照事先规定的程序操作,很快达到熟练程度亚当斯密在管理理论方面的创新,把“工场手工业时代迟缓的发展进程变为生产中的真正的狂飙”时代

19世纪末20世纪初,随着生产规模的不断扩大,管理趋于更加复杂美国的泰罗提出了科学管理学说工人出身的泰罗以其实验为提高工作效率提出了科学的依据,加之在此基础上提出的“计件工资制”理论,引发了资本主义国家的“操作合理化”运动泰罗也因此被誉为“科学管理之父”他创造的管理办法被称为“泰罗制”他的代表作《科学管理原理》,标志着管理科学的诞生泰罗的科学管理理论与法约尔的组织管理理论一起,形成了古典管理学派

管理创新是对古典管理学派的继承和发展其主要内容是指创造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是通过新的有效的资源整合以达到企业目标和责任的全程式管理,也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理这一要领涵盖了新的经营思路组织机构管理模式管理方法管理制度和发展战略等主要内容

约瑟夫熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》书中,首次将管理创新纳入经济发展理论之中,论证了创新在经济发展过程中的重大作用他认为,创新是生产手段的新组合,“生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来”熊彼特进一步指出,创新概念至少包含下列五种情况:(1)采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性(2)采用一种新的生产方式,也就是在有关的制度部门中尚未通过经验检定的方法,这种新的方法决不需要建立在科学新发现的基础之上;并且,也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中(3)开辟一个新的市场,也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场,不管这个市场以前是否存在过(4)掠取或控制原材料或本制品的一种新的供应来源,也不问这种来源是已经存在的,还是第一次创造出来的(5)实现任何一种工业的新的组织,比如造成一种垄断地位,或打破一种垄断地位

显然,熊彼特的创新概念从管理创新的角度论述了新的资源配置方式对经济发展的推动作用,已经涉及到了管理创新的核心当然,就管理创新理论的概括性而言,熊彼特的理论还有一些不完善不准确的地方,比如他并未意识到创新对经济发展的作用在于成功实施了一种全新的资源配置方式,使资源的利用符合全社会利益最大化的要求但熊彼特的管理创新理论为有效地整合资源提供了思考的空间

总之,管理创新是一个将资源从低效率使用转向高效率使用的过程随着知识经济时代的到来和高新技术产业的迅速发展,管理思想管理理论和管理职能都面临着新的持久战和新的革命管理创新由此进入了一个新阶段管理创新的概念更加清新完善,其使用频率之高功能拓展之广,超过了以往任何时期

二管理的价值在于不断改革创新

美国著名学者托马斯彼得斯于1987年出版了一本名叫《乱中求胜——美国管理革命通鉴》的畅销书他认为美国经济的衰退在于美国的企业局限于过去的经验而不思进取,为此他断定在当今世界中若要取胜就必须来一场管理革命

该书从当今世界经济发展和竞争日趋激烈复杂的现状出发,以大量生动的事实形象而深刻地探讨了各类企业发展的新特点和新经验,并在此基础上为各类企业领导人开列出45个经营“处方”作者认为,管理革命的“精髓”在于五个方面的管理:(1)热衷于对顾客的需求做出反应;(2)在企业的一切领域不断创新;(3)伙伴关系——与本组织有关的所有的人都积极参加进来并分享经营成果;(4)领导班子热爱改革(而不是反对变革,树立并共同信仰一种鼓舞人心的理想;(5)用简单的支持系统进行控制,目的在于确定当前环境中什么是“应该做的事情”毫无疑问,托马斯彼得斯的这部著作,同美国其它管理科学著作一样,对美国的经济振兴具有重要影响从世界的发展历程看,产业革命的发源地英国,靠成功的管理实现了工业的大发展,成为当时世界上最强大的国家到20世纪,美国在借鉴英国管理理论的基础上,首创了划时代意义的泰罗科学管理理论在这个理论和其后其他管理理论的推动下,美国经济飞速发展,并超过英国,成为世界上的经济强国第二次世界大战后,美国企业又实现了第二次“管理革命”,即由全面质量管理向组织结构重新构建的转变特别是20世纪90年代美国经济复苏以来,经济增长持续多年,与管理不断创新有密切关系微软一类新兴的高技术产业的发展得益于管理创新,像福特汽车公司这类老企业的振兴更需要进行管理创新自从老福特提出“让工薪阶层都拥有一部自己的车”的战略口号之后,如何最大限度地提高劳动生产率降低生产成本扩大生产规模,便成为摆在高层管理人员面前的重大课题按照当时汽车生产的管理模式,根本行不通,必须创造全新的生产组织形式为此,管理人员会同工程技术人员不断修改创新管理模式,设计具体实施方案,经过反复试验,艰苦努力,终于创造出新的“生产流水线”,使机械类产品的制造过程与气体液体的生产加工过程一样,可以连续不间断和可控制地进行,产品按照预定的程序在生产线的末端源源不断地产生

生产流水线的创造是工业革命以来足以与其他重大科学技术发明创造相提并论的一项管理创新它不仅极大地推动了汽车工业的发展,使福特公司在本世纪初相当长的时期内稳居汽车业榜首的位置,也使“价廉物美”“薄利多销”的管理新思路成为众多企业进行管理创新的典范

管理创新的成果,体现在美国的各个领域美国阿波罗登月计划的总负责人曾说过:“我们没有一项别人没有的技术,我们的技术就是科学的组织管理”美国的一位权威人士也声称:“美国的经济发展水平一跃成为资本主义世界各国前列,是靠三分技术七分管理”难怪美国管理学家曾自豪地说,工业革命发生在英国,而管理革命则发生在美国

美国的管理革命直接影响了世界范围内的管理创新,使管理的价值越来越充分地体现出来日本的企业管理原来比较落后,但是从20世纪70年代起,日本向开始向美国学习,不断进行管理创新,不仅创造了适应社会化大生产需要,具有本国特色的生产经营管理方式,还创造了经济快速腾飞的奇迹,

创新是管理的价值体现对于企业而言,其基本职能是创新,包括管理创新管理创新的目的是提高企业有限资源的配置效率,使不变的生产要素发挥更大的作用这一效率不仅要在资金周转速度加快资源消耗系数减小劳动生产率提高等众多生产指标上得到体现,还要在经济效益指标上得到反映,即提高企业的经济效益

在经济全球化的大背景下,创新对于企业应对竞争与挑战显得尤为重要所以,托马斯彼得斯在《乱中求胜——美国管理革命通鉴》中开宗明义地说,杰出企业并不相信杰出本身,而只相信不断改进和不断变化换言之,明天的杰出公司偏爱变化,不喜欢永恒不变的东西,并在混乱之中求得发展和腾飞

这里所说的偏爱变化实际上是管理创新的基本动因,只有不断地创新,管理的价值才能最大限度地体现出来目前很多国家精明的企业领导者都懂得,在瞬息万变竞争激烈的时代里,不创新就等于灭亡

三努力创造新的组织资源整合范式

管理的实质就在于发挥组织作用,使各种组织合理协调有序互补这个过程是对组织资源进行有效整合的过程

人类很早就承认并推崇组织管理的巨大作用《圣经》中“出埃及记”的故事说明了这个问题:当摩西组织以色列人逃出埃及时,由于人数众多,摩西事无巨细亲自过问,疲于奔命,但效果不佳摩西的岳父对他说:你这样不好,你和你的百姓必然都疲惫,因为这事情太重,你独自一人办理不了现在你听我的话,从百姓中挑选有才能的人,每十人有一个十夫长管理,每百人有百夫长,每千人有千夫长,叫他们随时管理百姓,大事都会送到你那里,小事由他们自己审理,这样你就轻松些,他们也可以同当此任由于发挥了组织管理的作用,使摩西带领以色列人逃出埃及,到达了安全地带

中国先秦思想家管仲具体设计的五家一轨,十轨一里,四里一连,十连一乡,十乡一军的组织体系,也是对管理的一种创新尝试

组织是指按一定的目的任务和形式加以编制,即对人员及事务进行有效的组合组织是由许多功能相关的团体或个人合作而成的其主要特征是为了达成某一特定的目标,在分工协作的基础上,各自分担明确的任务,在不同的权力配合下,扮演不同的角色组织机构是企业管理活动及其他活动有序化的支撑体系一个新的组织机构的诞生无疑是一种创新,而将各个组织之间有机地结合起来,实现有效运转也是一种创新这后一种创新更能有效地整合组织资源,使其作用更加充分地体现出来所以创造新的组织整合范式是更高层次上的管理创新

合理而有效的组织资源对于搞好企业管理,实现企业的组织目标,促进企业的发展,具有重要作用所以,管理创新的灵魂和精髓是从根本上创造一种新的更为有效的组织资源整合模式,以达到目标管理程序所要求的标准实现组织资源的有效整合,不仅可以明确组织内每个人的权利义务,并很好地履行这些职责,而且能够及时调整与改善组织结构,使各部门及工作人员的职责范围更明确合理,以适应企业生产经营的变化与发展

对于创新而言,没有任何东西可以替代完整的组织任何组织都是通过组织设计实现组织资源的有效整合,达到使原来的组织成为一种具有不断创新能力的功能性组织这种功能性组织是一种松散的灵活的具有高度适应性的能够根据需要随时做出调整的新的组织形式

随着高新技术产业的发展,功能性组织的优势不断显现出来,美国的硅谷就是这种功能性组织的典型代表硅谷的发展壮大不仅仅在于新产品的开发,更在于组织结构本身的创新,对组织的有效整合成为硅谷的粘合剂和催化剂由于大多数出自硅谷某一个公司的创新,都要求从许多其他公司那儿获得技术支持,所以硅谷公司之间几乎是没有什么界限,他们可以在计算机公司基础设施方面将销售者存贮供应者芯片卖主等部分综合在一起在硅谷,部门之间充分地体现着适应性可渗透性和灵活性的优势所以,大多数创新出自交叉功能团队之中因为他们易于组织,便于带领合适的人迅速投身到高速集中的行动之中由于创新是一个多功能渗透过程,因此,像硅谷这样的功能性组织往往提供了阻力最小的结构形式,能够使企业发挥组织资源的优势,在管理上有所突破,促进企业的迅速发展

网络组织也是一种功能性组织随着知识经济时代的到来,特别是信息产业的发展,网络组织作为一种对抗高度变化的竞争环境的新型组织模式,显示了巨大的优势它一方面集中了战略管理人力资源管理等功能优势;另一方面以合同管理为纽带,把生产任务外包给符合条件的企业,而把主要精力放在产品的创新和营销网络的扩大上当今风靡全球的“虚拟企业”就是一种典型的网络组织耐克公司和埃默森无线电设备公司等是成功地采用了这种网络组织的企业

在新世纪新阶段,随着社会主义市场经济的发展和现代企业管理的不断创新,今后还会出现更加新颖高效的组织资源整合范式当然,组织资源整合范式的成功与否,取决于企业的组织者即领导者或管理者的综合素质和创新能力因为,在企业管理的动态过程中,作为管理主体的领导者和组织者肩负着独特的任务和职能,他既要保证现有企业组织的正常运行和健康发展,又要“创造出一个大于其各组织部分的总和的真正的整体,他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和的更多的东西”所以,一个合格的管理者,除了要有“健全的脑力;一定的教育;专门的技术的知识;机智灵敏;充沛的经历;坚强的毅力;忠诚老实;判断力和一般常识;良好的健康状况”外,还要在决策方面成为优秀的故障排除者和资源分配者因此,在企业文化在管理中的作用越发重要,以人为本思想在员工头脑中日益深入的新形势下,提高企业领导者管理者和组织者的素质,培养他们面向世界面向未来开创蓝海的精神,已成为推动企业管理创新的关键环节和首要任务

参考文献:

1.唐五湘编著.创新论.北京:中国盲文出版社,1997:191.

2.芮明杰著.管理创新.上海:上海译文出版社,1997:49.

有效管理论文篇（7）

成本的有效控制 【论文摘要】成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。本文主要论述了成本控制的基本理论，说明目前企业在成本控制中存在的问题，加强成本控制应采取的措施。 ［关建词］成本控制问题措施 成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。 成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。 1.企业组织系统 在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内 高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。 成本控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。 2.企业信息系统 成本控制的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。 通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制，必须分别考查各个执行人的业绩，这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行情况。 在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时做出决策。 3.企业考核制度 企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有： ①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。 ②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折扣和折让后的净销售额。作为考核标准，对其内涵的界

有效管理论文篇（8）

引言

过流保护电路是电源产品中不可缺少的一个组成部分，根据其控制方法大致可以分为关断方式和限流方式。限流方式由于其具有电流下垂特性，故障解除后开关电源能自动恢复工作，因此，得到比较广泛的应用。

限流保护电路首先要有一个电流取样环节，目前，一般的做法是串联一个小电阻或者是用霍尔元件来获得电流信号。当取样电流比较小的时候，这两种取样方法都是可取的。但当取样电流比较大时，电阻取样会有较大的损耗，降低了变换器的效率，而霍尔元件取样其体积比较大，且价格昂贵，对整个电源的成本也是个问题。

基于以上考虑，本文提出一种简单有效的限流保护电路，克服了以上两种方式取样大电流时的缺点。它适用于正激、反激等各种变换器，而且成本也比较低。

1限流保护电路工作原理

图1中虚线框外的电路是普通的峰值电流方式的PWM控制电路，利用电流互感器取样峰值电流。图中所示的PWM芯片是ST公司生产的L5991[1]。虚线框内是本文所提出的限流保护电路。它利用峰值电流控制中的电流信号作为输入信号，通过一个由D1，R1，C1组成的峰值保持电路和由运放组成的PI环节得到一个误差信号，在变换器的输出电流超过限定值的时候，该误差信号就会控制PWM芯片的占空比，从而使输出电流保持在限定值。由于D2存在，当输出电流低于限流值时，该部分电路对占空比的控制不起作用。

下面以正激变换器为例，阐述限流保护电路的工作原理。

正激变换器如图2所示。设图1中A点电压为va，B点电压为vb，C点电压为vc，图2中流过开关管的电流为is，电感电流为iL，输出电流为io。电流取样变压器原边电流，即流过开关管的电流is。并作以下假定：

1）二极管D1的导通压降是VD1并保持不变；

2）R1在实际电路中的作用是与C1组成RC吸收网络吸收尖峰，这里假定为零；

3）正激变换器电感L电感量较大，电路工作在CCM模式且电感电流波动较小。

则正激变换器限流保护电路的理论工作波形如图3所示。其一个开关周期可以分为3个工作阶段。

阶段1（t0－t1）t0时刻vg>0，开关管S及二极管DR1导通，iL线性上升，所以，原边电流is也线性上升，va也随之上升，此时间段va－vb<VD1，二极管D1处于关断状态，vb通过R3放电，呈下降趋势。

阶段2（t1－t2）t1时刻va－vb>VD1，二极管D1开始导通，vb随着va线性上升。

阶段3（t2－t3）t2时刻vg=0，S关断，is=0，则va=0，二极管D1关断，vb通过R3放电，直到下一周期的到来。

从图3中可以看到vb是一个波动的电压，但是在实际电路中，由于图1中时间常数R3C1取得比较大，vb的波动很小，可以近似为一个直流电压。

根据假定3)，电感电流的波动较小，即va的斜率比较小，另外VD1较小(是因为流过二极管的电流很小，实验中采用1N5819实测值为200mV左右)，则vb的值近似地等于vaD(va在DT时间内的平均值)。从图3中可以看到VaD与输出电流io成正比，也即vb近似与输出电流io成正比，假定vb=Kio，K为常数。

我们知道，当限流保护电路工作并达到稳定状态时，vb=vc=vref=Kio，此时输出电流io即为限流保护值。因此，通过改变参考电压Vref即可改变限流保护值。

2限流保护点补偿电路

在输出电压一定，输入电压为宽范围时，由于占空比随着输入电压的变化而变化，应用于不同的拓扑，限流保护电路的工作情况会有所不同，下面以正激和反激式变换器为例进行理论分析。

在分析之前先作一个假定：由前面分析已经知道vb的值近似等于vaD，在此令vb=vaD，并且在以下的波形图中都以直流电压出现。

2.1正激变换器

根据限流保护电路的工作原理及以上假定，则有

vb=vaD=isDn2R=ilon2R/n1=ion2R/n1（1）

io=n1vb/n2R（2）

式中：isD为is在DT时间内的平均值；n1为变压器原副边匝数比；

n2为电流互感器原副边匝数比；

iLo为电感电流一个周期内的平均值。

当限流保护电路工作并达到稳定状态时，vb=vc=Vref，io即为限流保护值iomax。则

iomax=n1Vref/n2R（3）

从式（3）中可以看到，n1，n2，R为常数，在Vref一定的条件下，iomax是个恒定值，并不随输入电压的变化而变化。

2.2反激变换器

反激变换器如图4所示，同样有

vb=vaD=isDn2R=iLon2R=(iDD''''n2R)/n1=(ion2R)/n1D''''（4）

io=(D''''n1vb)/n2R=[(1-D)n1vb]/n2R（5）

式中：iLo为电感电流一个周期内的平均值（反激变换器的电感即变压器原边励磁电感）；

iDD′为流过副边二极管D的电流iD在(1－D)T时间内的平均值。

又有Vout=VinD/n1(1-D)（6）

推出D=n1Vout/(n1Vout+Vin)（7）

将式（7）代入式（5）得

io=[1-(n1Vout/n1Vout+Vin)n1vb]/n2R（8）

当限流保护电路工作并达到稳定状态时，vb=vc=Vref，io即为限流保护值iomax。则

iomax=[1-(n1Vout/n1Vout+Vin)n1Vref]/n2R（9）

从式（9）中可以看到，n1，n2，R为常数，在Vout及Vref一定的条件下，iomax随着Vin的增大而增大。

比较式（1）和式（4）可以发现：在vb一定时（即限流保护电路工作并达到稳定状态时参考电压Vref一定），不管是正激变换器还是反激变换器，电感电流平均值iLo都不随输入电压的变化而变化。造成两者区别的关键在于：正激变换器的输出电流是连续的而反激变换器的输出电流是断续的。对于正激变换器来说io=iLo，而对于反激变换器来说io=n1（1－D）iLo。由于在输出电压一定时，占空比D会随着输入电压的变化而变化，因此，反激变换器的限流值将会随着输入电压的变化而变化。

图5和图6分别给出了假定io不变时，不同输入电压正激变换器和反激变换器限流保护电路的理论波形，图中输入电压Vin2>Vin1。

根据以上分析可知，当参考电压恒定时，正激变换器限流值也是恒定的，跟输入电压没有关系。这里需要指出的是：以上的理论分析是基于vb=vaD的假定，当输入电压变化时，vb=vaD的近似程度也会不同，所以，实际上正激变换器限流值

也会随着输入电压的变化而变化，只是波动很小，这个在之后的实验结果中可以看到。

反激变换器限流值随着输入电压的变化而有较大变化，因此，需要采用一定的措施来进行补偿，使限流值的变化在可以接受的范围之内。从式（9）中可知限流值随着输入电压的增大而增大，也即假定限流值不变的话，vb随着输入电压的增大而减少。因此，需要对vb作一定的补偿，补偿电压应随着输入电压的增大而增大，从而来抵消vb的变化。用输入电压来作为补偿信号是一种可以选用的方法。输入电压通过一个电阻接到图1的C点，如图4虚线所示，此时限流保护电路工作并达到稳定状态时，vc不再等于vb，而是

vc=vb＋[(vin-vb)R2]/(R2+R4)

vc的第一部分vb随着Vin的增大而减小，而第二部分随着Vin的增大而增大，从而达到抵消的目的。R4的取值理论上可以根据最大输入电压和最小输入电压时vc相等来求得（R2取值已定的情况下），再在具体实验中进行微调，以求得到最小的限流值变化范围。

3实验结果

一个带有本文所提出的限流保护电路的正激变换器，和一个带有限流保护电路和补偿电路的反激变换器验证了上述的理论结果，其电路参数如表1所列。

表1电路参数

变换器

Forward

Flyback

输入电压/V

9～15

9～15

输出电压/V

24

5

输出功率/W

240

35

工作频率/kHz

100

100

图7给出的是输入电压12V，电路满载工作时的限流保护电路工作波形，从图中可以看到，它的实际电路波形跟理论波形是一致的。

图8及图9分别给出了输入电压分别为9V，12V，15V，电路满载工作时正激变换器和反激变换器限流保护电路va的波形，与图5和图6的理论波形也是一致的。

图10则给出了正激，反激补偿前和反激补偿后实测限流值随输入电压变化的曲线。正激变换器限流值随着输入电压变化基本不变，而反激变换器限流值在补偿前随输入电压的变化有较大的波动。但是，在加了补偿电路之后反激变换器限流值的稳定性有了明显的改善，证明了该补偿电路的有效性。

有效管理论文篇（9）

【论文摘要】成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。本文主要论述了成本控制的基本理论，说明目前企业在成本控制中存在的问题，加强成本控制应采取的措施。［关建词］成本控制 问题 措施成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。1.企业组织系统在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。成本控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。2.企业信息系统成本控制的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制，必须分别考查各个执行人的业绩，这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行情况。在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时做出决策。 3.企业考核制度企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折扣和折让后的净销售额。作为考核标准，对其内涵的界定必须事先十分明确，以避免在具体执行时引起歧义。③规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本等，都要规

有效管理论文篇（10）

建设工程项目是一项特殊的领域，具有工程质量影响因素多，质量检验难度大，质量评价差距较大，质量检验手段单一等特点，这也就必然会导致建设工程管理的现存问题，具有与众不同的特点。其具体表现在以下几个方面:

(1)质量管理问题后果的严重性:如果从施工过程中来看，建设工程项目具有工程量大，施工时间长，施工人员多等特性，一旦发生质量事故，会给施工单位造成巨大的经济损失，给施工人员造成严重的人身危害。如果从施工完成后来看，建设工程项目都是供人生产和生活的，与人的生命和财产有着最紧密的联系，如若发生质量问题，后果是十分恶劣且严重的。

(2)质量管理问题成因的多变性:建设工程项目工程浩大、建筑工序复杂繁琐，稍有疏忽，就会为工程质量埋下隐患。

(3)质量管理问题存在潜伏长期性:在建设工程管理过程中，一些细小的工程质量问题或管理的疏忽，是不会被立马检验出来的，这些质量瑕疵会潜伏很长时间才会被发觉，但这觉不能成为我们放任不理的理由

(4)工程质量通病的多发性:由于基础环节管理薄弱，技术支持不到位的等多种因素的影响，建设工程会出现一些质量通病，如:墙体裂缝、楼板裂缝、外墙渗漏、门窗渗漏等。

2建设工程管理问题的影响

因素要想切实提高建设工程管理的有效性，深入分析研究影响建设工程管理的因素是必不可少的，有人、材料、方法、机械、环境等五个方面。

(1)人为因素:人是建设工程项目活动的主要参加者，无论是从施工计划方案的设计、选址选材还是到施工结束后的质量验收和质量评价，反正整个工程项目从始到终都是由人的活动所主导完成的，所以，施工人员的意识、素质、技术能力等等都会直接或间接的关系到建设工程的质量。

(2)材料因素:建筑材料是建设工程项目得以完工的物质基础，离开了建筑材料，建设工程项目便成为了空谈。由于我国市场经济体系仍处在过渡转型时期，并不完善，我国的建筑材料市场还是比较混乱，建材不合格的产品充斥市场，以次充好的现象时有发生，因此，材料因素也是影响建设工程管理问题的重要因素。

(3)方法因素:由于建设工程是一项工程量巨大，工序极其复杂的工作，不同的施工任务有着不同的施工方法，而且工序方法还是因地因时制宜，不停的进行调整，具有灵活多变的特点，因此，工序方法的疏忽也极易引起建设工程管理问题。

(4)机械因素:随着科技力量的不断进步，以大型机械工具替代手工劳动已经成为时展的必然趋势。但是大型化机械设备本身的质量问题，型号选择不当及方法使用不当等因素，都会对建设工程管理造成影响。

(5)环境因素:随着人们对环境认识的不断深入，环境因素在建设工程管理工作中的地位也是与日俱增。但是由于自然环境有着突发性、多变性、和不可抗力等特性，所以在很大程度上对我国建设工程管理活动造成影响。

二提高建设工程管理有效性的研究设想

1做好年度工作总结及年度工作安排

做好年度工作总结及年度工作安排是提高建设工程管理工作的一个有效途径，值得我们深入的探究和分析。首先，从建设工程管理年度工作总结角度上来分析，一个成功的企业，要想在工程质量创优、评优活动中力争上游，在企业间的竞争中立于不败之地，就必须善于在建设工程管理方面做出高质量的年度工作总结，事实上，年度工作总结可以大致分为两个方面:一方面是在建设工程管理方面所取得的显著成就，这可以在下一年度的继续推广。另一方面，积极总结建设工程管理工作中的不足，并提出相应的弥补措施。从建设工程管理的年度工作安排的角度上来看，任何企业的发展都需要一个工作安排计划或预案，只有这样才使能企业在这一年的工作中，抓住重点、有章可循、才不至于产生盲目与混乱的工作状况，建设工程管理工作也理应如此。总而言之，做好年度工作总结和年度工作安排是提高建设工程管理有效性的必要前提和基础，要引起我们足够的重视。

2形成有效的建设工程管理体系

在建设工程管理工作备受瞩目的当今社会，社会各界的无数学者都力求探索出一个完善的建设工程管理体系，由此可见，建立一个行之有效的建设工程管理体系，也是建设工程管理工作的重要一环。首先，建立质量、环境、职业健康三为一体的建设工程管理体系，摆脱传统的以环境和健康换取质量利益的质量管理模式，形成一个包括环境和职业健康在内的高质量效应。其次，建立一个以施工单位监管为主，监理单位和政府行政机关监管为辅的多元质量管理体系，把施工单位和监理单位以及政府的质量管理工作结合起来，形成合力，对保证质量管理工作的有效性是必要且可行。

3建立详尽的质量管理

检查与考核评价办法建设工程管理检查与考核评价是公司掌握及提升所属各单位工程质量水平的主要渠道，是保持企业质量管理体系正常运行的重要措施。为规范该项工作，及时发现项目和各单位质量管理缺陷，明确检查内容、考核评价标准，企业必须要建立一个详尽而又完善的质量管理检查与考核评价办法，从而保障建设工程管理工作的细化和有效性。

4树立企业形象、把质量管理理念

纳入企业文化企业的信誉和形象是一个企业赖以生存和发展的基础，对于比较特殊的建设工程企业来说，企业的信誉和形象集中表现在建设工程质量上，因此，做好建设工程的质量管理工作，对于企业树立一个良好的信誉和形象来说至关重要。而企业的文化是一个企业的灵魂，是其生存与发展的核心，是企业活力与凝聚力的根本所在，所以，只有把建设工程管理理念纳入到一个企业的文化中，才能使该理念真正的融入到企业发展的血液中，才能从根本上被人们所接受与认可，也正是因为这样，才会使建设工程管理工作更为有效。