供应商采购策略篇（1）

供应商，是指产品生产企业，即可以为企业生产提供原材料、工具及其他资源。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。本文结合笔者多年从事企业物资采购方面的工作经验，对物资采购中的供应商管理策略做出一定的探讨。

一、加强供应商的资质管理

加强供应商的资质管理是科学选择供应商的前提和基础，在供应商资质管理考虑因素中， 需重点关注供应商的资质，成本价格以及服务等方面。

首先要确认供应商是否有一套稳定有效的质量保证体系，必须提供必要的资质证明文件，包括工商营业执照，税务登记证、资信等级，注册资本，经营范围、产品质量文件等。公司在必要时应对其财务状况进行调查。然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力，可由采购员和技术人员到工厂参观其规模、生产能力、设备情况等等，获得直观的印象。

其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。

第三是供应商的售前、售后服务的纪录。售后保障原则就是供应商在产品销售后有相适应的售后服务保障体系和客户提出合理的技术改进时能得到迅速反应的技术支持体系。有些供应商只注重市场的开拓而不注重市场的维护，导致用户出现问题得不到支持，联系上不能及时到现场，到现场不能马上解决问题。

二、建立科学的供应商综合评价指标体系

供应商评价，主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间对供应商整个运作活动的全面考核。对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商，才能为企业提供最大价值的产品和服务。一般企业在选择评价供应商时存在较多的问题，供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性等，没有形成一个全面的供应商评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。

综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的，但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立科学的供应商综合评价指标体系，还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后，还要成立一个考核小组，通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。

通过对供应商的综合评价，按照市场优胜劣汰的原则，留住优秀供应商，淘汰较差供应商。

三、积极采取措施应对供应商垄断

在物资采购的实践中，在与供应商搞好关系的同时，要防止公司陷入受主要供应商垄断供货的情况。一旦公司的供应商出现垄断的情况，会在很大程度上造成公司在物资采购上处于被动，严重削弱公司在采购过程中的议价能力，所以在采购管理中积极采取措施有效避免供应商垄断具有极端重要的现实意义。结合供应商垄断形成的原因，可以有针对性的采取以下几个方面的措施：

（一）积极发展新的供应商

企业在对待供应商问题上需要具备一个长远的眼光，不能图一时的方便而将物资采购的供应商过于集中在一家或几家供应商身上。公司可以在现有的供应商中选定某些可靠者，给予必要的扶植和帮助或重新开辟新的供应商。一旦与垄断供应商之间出现不可调和的矛盾，即可起用新的供应商。

（二）科学审视与供应商的关系

采购人员应广泛地掌握信息，清楚地了解供应商对公司的依赖程度。通过比较供应商的年销售量、公司每年从该供应商处的采购量、该供应商的主要客户及其分别的年采购量等重要数据，大致推断出该供应商所处的谈判地位。

（三）控制总成本及其环节

供应商采购策略篇（2）

石化企业管理中，一项重要工作即为物资采购管理，对于企业管理者，资金运作时，重要管理形态之一就是物资采购管理，良好开展有利于促进企业经济效益的提高。而在物资采购管理中，关键组成部分为供应商管理，此项管理工作效果直接决定物资采购管理水平，因此，石化企业必须要十分重视物资采购中供应商管理工作，以促进物资采购工作的良好开展，实现企业的长久发展。

一、石化企业物资采购中供应商管理历史状况

物资采购工作是石化企业正常运转的保证，需采购的物资包含原材料、设备等，而提供物资的企业统称为供应商。从以往管理状况看，石化企业物资采购中的供应商管理存在诸多的问题，具体体现在以下三个方面：第一，供应商准入管理的无序性与盲目性，物资采购制度组成中，重要部分之一为供应商准入制度，从2010年以前的状况来看，供应商准入标准并不明确，考量依据缺乏，导致石化企业盲目的开展准入管理，无法保证供应产品的质量，甚至恶性竞争行为出现在供应商中，最终影响石化企业的发展；第二，供应商选择规范性与科学性不足，石化企业采购人员进行物资采购工作时，采购管理知识比较落后，再加上其他影响因素的存在，使得人为因素很大程度上影响着供应商的选择，降低选择的规范性与科学性，进而使物资采购质量受到极大的影响；第三，缺少综合评价供应商，以往评价供应商时，主要以供货质量记录、质量管理体系状况为依据，尽管存在考察供应商的环节，但形式性比较强，无法发挥评价与审核的真正作用，甚至会导致供应商垄断局面的形成，不利于石化企业的发展。

二、石化企业物资采购中供应商管理策略

（一）建立供应商评审组织机构

在石化企业采购市场中，每类物资都具有较多数量的供应商，不过，每个供应商并不具备相同的技术能力、竞争能力及经营状况，这就需要石化企业认真的鉴别，准确的选择可靠的供应商，保证采购物资的质量。供应商鉴别工作的开展要由专门的评审组织机构负责，因此，石化企业应在企业内部建立完善的供应商评审组织机构，机构成员包含监督处、机动处、采购部门等各个相关部门，保证供应商评审工作的科学性与全面性。

供应商评审组织机构建立后，还应共同商议制定供应商管理制度，按照制度严格评审供应商，保证供应商选择的合理性。所有供应商必须经过严格的资格审查并合格后，才能加入石化企业的供应商网络，严禁先采购后审查。对供应商从业资质做出重点考察。供应商选择中，保证选择科学性的有效措施即为强化资质管理。石化企业在选择合作的供应商时，应先让供应商提供相应的资质证明文件，如营业执照、注册资本、资信等级等，同时，资信调查工作也必须要开展，对供应商的财务状况、产品情况等作出全面的了解，之后再作出选择。供应商入网后，严格限定其许可供应产品目录，采购部门不得向供应商采购其许可供应产品目录以外的物资。按照供应商准入“谁考察，谁负责”、供应商选用“谁采购，谁负责”的原则，落实管理责任。

（二）优化调整供应商结构和布局

石化企业采购部门要通过竞争方式择优选择供应商。任何单位和个人不得指定供应商，严格控制从中间商采购。凡独家采购必须报企业主管领导审批。采购部门应该对交易供应商的整体实力和供应风险进行年度综合评估，淘汰不合格供应商。即每年组织生产、设计、机动、技术等部门和使用单位，对交易供应商资质、生产装备、产品质量等进行综合评估，对不合格供应商终止交易资格。采购部门要对供应商的履约能力包括质量、服务、交货、性价比等方面进行的评价，还可以可从抢险救灾、紧急保供、绿色低碳、小订单响应、发票开具及时性、历史合作，以及诚信缺失、扰乱采购秩序、不合理竞争、需求响应不及时等方面进行评价。

石化企业采购部门可以根据评价结果、业绩排名、年审结果等分类、分级管理供应商。还可以采用简单的分类方法，根据80/20原则，划分为重点与普通供应商，重点供应商为所有中排名靠前的20%，普通供应商为剩余80%。实际分类、分级管理供应商时，可采用多种划分标准，此种方法有利于提升供应商管理的科学性。采购部门可以建立供应商奖惩制度。对在保供工作中有突出贡献的供应商进行嘉奖。对有违约行为的供应商给予警告、通报、暂停交易资格、取消供应商网络成员资格等处罚。

石化企业采购部门要考察供应商生产成本与价格。石化企业与供应商合作达成后，双方均可获得相应的经济利益，属于共赢局面，而为了实现合作共赢，石化企业还需要分析拟采购物质的成本构成情况，分析时可采用价值工程方法，分析之后，通过判断，尽量的降低采购成本。

（三）积极预防供应商垄断局面的形成

石化企业开展物资采购供应商管理过程中，不仅要与供应商之间建立良好的合作关系，同时，还需要对供应商垄断局面的形成做出积极的预防，避免处于被动采购物资状态，е缕笠狄榧勰芰ο魅酢J化企业管理供应商时，应从长远的角度出发，切不可只关注短期利益，订货应在业绩引导下进行。石化企业应合理控制供应商规模，确保采购有序竞争。优化调整供应商准入办法，积极引入行业内优秀供应商，避免过度依赖一家供应商，并能从容应对供应商方面发生的任何问题。关于供应商的相关信息，采购人员应尽量全面的了解，如产品销售量、采购份额等，判断供应商依赖企业合作的程度，以能有效的掌握主动权，防止处于被动局面。

石化企业应认识到，物资采购中的供应商管理是一项长期的工作，企业应坚持长远、动态的原则，科学的开展供应商管理，合理的选择供应商，维持良好的合作关系，预防垄断的形成，促进企业可持续发展。

参考文献：

供应商采购策略篇（3）

物资采购工作是石化企业正常运转的保证，需采购的物资包含原材料、设备等，而提供物资的企业统称为供应商。从以往管理状况看，石化企业物资采购中的供应商管理存在诸多的问题，具体体现在以下三个方面：第一，供应商准入管理的无序性与盲目性，物资采购制度组成中，重要部分之一为供应商准入制度，从2010年以前的状况来看，供应商准入标准并不明确，考量依据缺乏，导致石化企业盲目的开展准入管理，无法保证供应产品的质量，甚至恶性竞争行为出现在供应商中，最终影响石化企业的发展；第二，供应商选择规范性与科学性不足，石化企业采购人员进行物资采购工作时，采购管理知识比较落后，再加上其他影响因素的存在，使得人为因素很大程度上影响着供应商的选择，降低选择的规范性与科学性，进而使物资采购质量受到极大的影响；第三，缺少综合评价供应商，以往评价供应商时，主要以供货质量记录、质量管理体系状况为依据，尽管存在考察供应商的环节，但形式性比较强，无法发挥评价与审核的真正作用，甚至会导致供应商垄断局面的形成，不利于石化企业的发展。 

二、石化企业物资采购中供应商管理策略 

（一）建立供应商评审组织机构 

在石化企业采购市场中，每类物资都具有较多数量的供应商，不过，每个供应商并不具备相同的技术能力、竞争能力及经营状况，这就需要石化企业认真的鉴别，准确的选择可靠的供应商，保证采购物资的质量。供应商鉴别工作的开展要由专门的评审组织机构负责，因此，石化企业应在企业内部建立完善的供应商评审组织机构，机构成员包含监督处、机动处、采购部门等各个相关部门，保证供应商评审工作的科学性与全面性。 

供应商评审组织机构建立后，还应共同商议制定供应商管理制度，按照制度严格评审供应商，保证供应商选择的合理性。所有供应商必须经过严格的资格审查并合格后，才能加入石化企业的供应商网络，严禁先采购后审查。对供应商从业资质做出重点考察。供应商选择中，保证选择科学性的有效措施即为强化资质管理。石化企业在选择合作的供应商时，应先让供应商提供相应的资质证明文件，如营业执照、注册资本、资信等级等，同时，资信调查工作也必须要开展，对供应商的财务状况、产品情况等作出全面的了解，之后再作出选择。供应商入网后，严格限定其许可供应产品目录，采购部门不得向供应商采购其许可供应产品目录以外的物资。按照供应商准入“谁考察，谁负责”、供应商选用“谁采购，谁负责”的原则，落实管理责任。 

（二）优化调整供应商结构和布局 

石化企业采购部门要通过竞争方式择优选择供应商。任何单位和个人不得指定供应商，严格控制从中间商采购。凡独家采购必须报企业主管领导审批。采购部门应该对交易供应商的整体实力和供应风险进行年度综合评估，淘汰不合格供应商。即每年组织生产、设计、机动、技术等部门和使用单位，对交易供应商资质、生产装备、产品质量等进行综合评估，对不合格供应商终止交易资格。采购部门要对供应商的履约能力包括质量、服务、交货、性价比等方面进行的评价，还可以可从抢险救灾、紧急保供、绿色低碳、小订单响应、发票开具及时性、历史合作，以及诚信缺失、扰乱采购秩序、不合理竞争、需求响应不及时等方面进行评价。 

石化企业采购部门可以根据评价结果、业绩排名、年审结果等分类、分级管理供应商。还可以采用简单的分类方法，根据80/20原则，划分为重点与普通供应商，重点供应商为所有中排名靠前的20%，普通供应商为剩余80%。实际分类、分级管理供应商时，可采用多种划分标准，此种方法有利于提升供应商管理的科学性。采购部门可以建立供应商奖惩制度。对在保供工作中有突出贡献的供应商进行嘉奖。对有违约行为的供应商给予警告、通报、暂停交易资格、取消供应商网络成员资格等处罚。 

石化企业采购部门要考察供应商生产成本与价格。石化企业与供应商合作达成后，双方均可获得相应的经济利益，属于共赢局面，而为了实现合作共赢，石化企业还需要分析拟采购物质的成本构成情况，分析时可采用价值工程方法，分析之后，通过判断，尽量的降低采购成本。 

（三）积极预防供应商垄断局面的形成 

石化企业开展物资采购供应商管理过程中，不仅要与供应商之间建立良好的合作关系，同时，还需要对供应商垄断局面的形成做出积极的预防，避免处于被动采购物资状态，導致企业议价能力削弱。石化企业管理供应商时，应从长远的角度出发，切不可只关注短期利益，订货应在业绩引导下进行。石化企业应合理控制供应商规模，确保采购有序竞争。优化调整供应商准入办法，积极引入行业内优秀供应商，避免过度依赖一家供应商，并能从容应对供应商方面发生的任何问题。关于供应商的相关信息，采购人员应尽量全面的了解，如产品销售量、采购份额等，判断供应商依赖企业合作的程度，以能有效的掌握主动权，防止处于被动局面。 

石化企业应认识到，物资采购中的供应商管理是一项长期的工作，企业应坚持长远、动态的原则，科学的开展供应商管理，合理的选择供应商，维持良好的合作关系，预防垄断的形成，促进企业可持续发展。 

参考文献： 

供应商采购策略篇（4）

（一）供应方垄断市场

供应方垄断市场也就是需求方较多，但供应方通常只有一家，因此这种市场条件下的供应方具有较大的优势，在交易过程中，需求方一般处于劣势地位，而在石油物资供应市场中供应方垄断市场的现象比较多见，尤其是石油企业专用的工具和设备市场，生产商不主动提供用户服务，主要采取提高产品质量与产量的营销策略，而需求方为了采购商品必须满足供应方的条件。

（二）需求方垄断市场

与供应方垄断市场相反，在需求方垄断市场上，生产差别产品的供应商占绝大多数，而需求方比较少，而由于差别产品，供应商必须要和其他供应商进行激烈的竞争，所以占劣势地位，而在商品交易的过程中石油企业的采购部门占有很大的优势，在这种条件下，供应商不仅要保证自己产品的质量，同时还要满足客户的要求，并在一定程度上达成妥协。

（三）完全竞争市场

所谓完全竞争市场就是商品的生产厂家与产品的用户都很多，在这种市场条件下，石油企业的采购部门占据优势地位，因为如果供应商一旦在某些方面引起石油企业采购部门的不满，就会失去产品订单，因此，供应商不得不提供更好的客户服务，这也在一定程度上提高了石油企业采购部门的采购条件。

二、石油企业供应链管理下的物资采购组合策略

（一）双赢策略

双赢策略主要应用于石油企业一些战略物资的采购上，战略物资具有采购额大、品种数量少同时供应风险高的特点，而双赢策略能够通过与供应商开展合作，有效降低采购成本，不仅采购价格能够保持稳定且具有一定的竞争力，降低库存、提高钻井质量，还能对钻井生产实行更好的设计方案，提高钻井生产的反应速度。在供应方方面，必须保持市场需求的稳定性，与石油企业开展长期的合作，深入了解生产企业的需求，降低相关产品的生产成本，提高运作的质量，以此使双方都获得更高的利润。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企业杠杆物资的采购，占采购物资的资金比重与品种比重较低是杠杆物资的主要特点，石油企业采购此类物资时要采用一种更加积极有效的供应策略，不断寻找更能节约成本的替代产品与新的供应商。将需求作为采购的主要导向，为了提高石油企业的利润，需要降低杠杆物资的直接采购成本，采用竞标、投标的方法原则对供应商进行选择，在确保其产品质量与供应水平的基础上，不断优化订货的批量，采用目标价格管理降低库存，而一些比较重要的石油采购物质要重视中短期合约的签订，在采购时不断寻求成本更低的供货源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企业一般物品的采购，其特点主要是占用资金少、采购品种多、在市场上比较容易获取。所以要在采购此类物品的过程中，充分利用卖方市场的主导优势，将降低物流与管理的复杂性作为成本管理的目标和策略，并将成本控制的重点放在节约交易成本上面，同时因为这些项目的采购价值较低，所以要对其采购流程进行简化，控制交易过程，节约送货、支付以及存储采购商品的时间，采用多种方式与供应商开展合作，比如交换电子数据、供应商管理库存或条形码以及商品品种的标准化等等。

（四）保障供应策略

供应商采购策略篇（5）

随着全球化竞争加剧，世界汽车产业发生了很大的变化，全球采购策略已被世界范围内的汽车集团和相关产业广泛接受。以下分别分析国外及国内汽车行业全球采购现状。大型跨国公司和国际采购组织正在加速在中国建立其采购网络，通用、大众、西门子等都逐步在中国设立了国际采购部或采购中心，以期在中国市场上获得质优价廉的商品和资源；其次，近年来跨国公司采购活动在中国市场上的表现越来越频繁，很多国际专业化的采购组织和经济人近年来纷纷到访中国，参加各类国际性展会，与国内企业沟通交流，寻求与中国企业合作的机会，并将中国纳入他们的全球采购网络。

一、一汽大众全球采购现状的分析

从投资之初，一汽大众的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准，因此，一汽-大众所采用的多数设备和装车关键协作配套件，由于国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，其成本也远远超过进口产品。因此，一汽-大众设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商的合作，以使一汽-大众不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终一汽-大众，大大降低采购成本。在每一项目启动之前，都要经过一汽-大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。采购部会根据技术部门制订的工艺路线，对外协件制订全球采购计划。

二、一汽大众全球战略采购所面临的问题

一汽-大众作为一汽与德国大众的合资公司，基本采用德国大众的以竞争为主导的采购模式，同时最近几年实行联合采购和全球采购，一汽-大众、上海大众、德国大众针对同一平台零件联合采购，捆绑三方面的产量，谈判能力和议价能力得到最大化，使得采购成本和采购绩效一直在持续优化中，也取得了一定的零部件成本优势，但长期采用竞争这一采购模式，采购供应商体系也出现了以上提到的3方面问题，同时以下几点问题也越来越凸显：为了获取更好的成本优势，通过联合采购与竞价，一汽-大众的新供应商数量增加很快，与新供应商关系的需要重新建立与磨合，新供应商管控存在一定的风险；对现有供应商的支持和管理不够，无法很好的保证供应商关系稳定，供应商能力均衡发展；一汽-大众的产量持续快速攀升，成都、佛山相继建立分工厂，供应商体系能否跟得上一汽-大众的发展。

三、一汽大众全球采购的基本策略分析

比三家是传统采购降成本方式，但在现实采购中，尤其在买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。我国汽车产业起步较晚，但世界汽车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非难事，我们可以购买其成熟的产品或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从而节约开发费用。因此，在做每一个较大项目时，采购部门规划部门都要寻找多家可能的供货商进行技术和商务洽谈。作为供应商，则会分析买主的使用需求，分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，以及考虑到货物的长途运输和售后服务成本。在其它竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。本土化是跨国公司行销中国的重要原则。国内国外供应商的强强联合是加快本土化进程的重要模式之一。近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。大众集团已在世界各地的工厂开始使用这种平台策略。

采购战略管理愿景提出的“建立一汽-大众和供应商伙伴协同发展”也同时确定了以合作为基础的采购模式，对供应商进行分类管理，确定不同分类供应商的采购策略以及供应商的合作方式，维护供应商伙伴关系，保证供应商队伍的稳定性和竞争力。因此可见，确定一汽-大众采购管理模式是复合型采购采购管理战略，即要鼓励竞争，又加强与供应商的合作。基于上述考虑，定义一汽-大众供应商战略管理目标为：“建立每个材料组品类3-5家、动态稳定、有序竞争、强大可控的供应商体系。”按照采购战略管理愿景以及供应商战略管理目标，实施供应商战略管理，首先就是要对材料分类管理，然后基于不同的采购材料组的分类对供应商进行分级管理，确定不同的供应商关系，最后根据供应商的分级管理策略，确定供应商发展措施，从而实现供应商管理的差异化、战略化的动态管理过程。通过规范的流程和模型工具支持企业对材料供应市场做出判断，保证供应市场分析的正确性和完整性，以避免人员能力带来的不一致性和人员流动带来的不稳定性；通过标准的供应定位过程和系统性指导，规范企业采购人员为材料组进行定位，避免通过个人能力来定位材料组和基于此的采购策略，从而保证结果的有效性和延续性。

综上所述，以上分别介绍了材料组划分、材料组供应定位，根据不同的材料组定位制定不同的采购策略和供应商关系策略，介绍了对供应商进行分级分类管理，设计了材料供应商发展措施制定矩阵，那么也就清楚了每个材料组供应商的发展计划，那么还需要让这些方案形成一个整体，形成一个标准化的材料组供应商战略制定的实施工具，输出一套完整的企业供应商资源规划方案。

参考文献：

[1]赵沙沙.从战略匹配角度诠释福特的供应链战略[J].物流科技， 2013.

供应商采购策略篇（6）

二、采购管理的概述

企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。

三、供应链管理模式下的采购特点

供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：

1.转变为订单采购

相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。

2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变

供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。

四、供应链管理模式下的采购管理策略

1.采购管理的竞争策略

竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。

2.阶层采购

企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。

3.全面采购的策略

研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。

五、加强供应链管理模式下的采购管理

1.库存的管理

在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。

2.双赢的采购模式

在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。

供应商采购策略篇（7）

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1 实施战略采购应采取的对策

每一个企业都会有属于自己的一套方法去实施战略采购，我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

1.2 建立

采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

2 实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

3 随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

供应商采购策略篇（8）

中图分类号:f253.2 文献标识码:a 文章编号:1009-914x(2013)07-0124-01

引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1.实施战略采购应采取的对策

每一个企业都会有属于自己的一套方案去实施战略采购，我们就从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标

以统一的采购标准和程序，先进的信息管理为手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。 而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势。

1.2 建立

采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有abc分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

2.实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本

按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购

本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本

对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商

战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

3.随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

供应商采购策略篇（9）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 21. 044

[中图分类号] F713.36 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）21- 0077- 02

0 引 言

采购拍卖，又称为反向拍卖，是指在互联网上借助拍卖的形式完成采购。与传统采购相比，采购拍卖使采购过程更加透明，可以杜绝腐败，减少企业内部监督成本，降低采购成本，节约资金。基于这些优点，采购拍卖在企业采购中发挥着越来越重要的作用。一般的采购拍卖需等所有的投标均递交后才做出采购决策，而本文研究的在线采购拍卖则要求采购商在每接到一个投标后立即做出采购决策。

目前在线采购拍卖主要应用在线算法和竞争分析理论来进行研究。该方法通过自身算法的设计技巧，以保证最坏状况下的结果与离线状态下的最优结果相比差距不大。基于这个特性，该方法在金融、经济及管理领域受到愈来愈多的关注[1]。该方法在拍卖领域的应用是近10年才开始的，且已有的相关研究都是基于物品连续可分的假设，然而实际生活中很多物品是不能无限分割的，因此，本文研究不可分物品的在线采购拍卖策略。

1 不可分物品在线采购拍卖的策略设计

1.1 问题的提出与假设

本文考虑一种不可分物品的在线采购拍卖，采购商通过互联网所需购买的物品的基本要求、需求量及拍卖开始和结束时间。供应商在拍卖期间陆续到达并投标，采购商接到每个供应商的投标后需要立即做出采购决策，包括是否购买，以何种价格购买多少。本文将在采购量一定的情况下，设计一个应用于不可分物品采购的在线采购拍卖机制，使得采购商的采购成本相对较优。

针对该问题，本文先给出以下文字和符号定义：

定义1 在不可分物品的采购拍卖过程中，对于供应商的任意投标序列δ1，用C（δ1）表示采购商只知道部分信息的情况下利用在线算法做出实时决策时的总采购成本，COPT1（δ1）表示整个投标序列δ1已知的情况下，利用离线算法得到的最优采购成本。如果存在与δ1无关的常数r，满足不等式CA1（δ1） ≤ rCOPT1（δ1）（r ≥ 1）则称不可分在线算法A1是竞争的，竞争比为r。

为了便于讨论，在研究前先做如下基本假设：

（1） 供应商的投标范围为[■，p]，p 为采购商的保留价格。

（2） 投标商仅知道自己的估价，且采购商对不可分物品的需求曲线为：p（q） = p · λ■（q = 1，2，…，q*；λ = ■）。其中，p（q）表示采购商购买第q件物品时的支付价。

（3） 假设供应商按照到达的先后顺序进行报价。采购商在接到第i个投标商的报价bi后，立即做出采购与支付决策。

（4） 总采购量q*在采购发生前已经确定，且每个投标商的供货能力均能满足采购商的需求。

（5） 采购商的需求曲线是采购商的私有信息，而其支付是基于需求曲线，这一信息是共有信息。

（6） 设供应商的有效投标序列为b* = （b1，b2，…），采购商相对应的支付序列为p* = （p1，p2，…）。

1.2 离散的在线采购拍卖策略

本文对于不可分物品的在线采购拍卖，考虑采购商的需求曲线是离散的这一特殊性，给出离散的在线采购拍卖（Discrete Online Procurement Auctions ，DOPA）策略。

（1） 首先为采购商确定一个基础价格p0（ ■ ≤ p0 ≤ p），其中p0 = p/r。只有供应商的投标价格低于p0时，才考虑向该供应商采购商品。

（2） 当采购商接到第i个投标者的投标时，若bi < min{p/r，p（qi - 1）}，则称该投标为有效投标，考虑购进物品，反之不考虑购进物品，除非此供应商为最后一个投标者。

（3） 从投标者购进物品的数量为Δqi = qi - qi - 1，其中qi 表示采购商在接收第i个有效投标者投标之后已采购物品的数量总和，且q0 = 0，当i ≥ 1时满足qi = [p-1（bi）]。给予投标者i的总支付为：

pi（Δqi） = ■min[p（j），p/r]，i = 2，3，…，n

（4） 整个采购拍卖设定一个时间，在拍卖即将结束且无供应商进行投标时，采购商将以最高价格p 购进剩余物品，为保证策略的激励相容性。此部分物品将从当前报价最低的供应商那里进行采购。

2 DOPA策略的竞争比分析

在不考虑交易成本的情况下，假设采购商已经购买了数量为q的物品，根据DOPA策略，最坏情形是在购买q物品后无供应商到达或后续投标均为p，一直到采购拍卖即将结束，采购商不得不以最高价格p 购进剩余物品，则总在线成本为：

CDOPA = （q* - q） · p + p1（q1） + ■p（j）

离线情况下为一次性购进所有物品所支付的边际成本不会低于p（q + 1），则离线成本为COPT1 = p（q + 1） · q*。因此，完全基于该需求曲线的不可分物品网上采购拍卖问题的竞争比为：

r = ■ = ■ ≤ ■

此外，根据DOPA策略可知，购买量为q*时的完全基于需求曲线的在线采购成本不小于以购买量为q时的单位支付价格购进所有物品所需的成本，即：

r = ■ = ■ ≥ ■ = λ■

综上所述，对于不可分物品的在线采购拍卖，当其完全基于采购商的需求曲线，且其采购量为q*时，基于DOPA策略的竞争比为：

λ■ ≤ r ≤ ■

通过对不可分物品在线采购拍卖策略进行竞争分析，发现其竞争比与采购量和采购商对物品的估价范围有关。采购商物品下限估价过低，会让这种在线采购成本的变动幅度增大；对物品上限的估价过低，虽然采购成本有可能下降，但使交易很难达成。所以，采购商在充分了解采购物品的市场行情后要根据自己对分配效率的具体要求和对时间的容忍度来合理地对物品进行估价，设置物品价格合理的上下限。

3 结 论

供应商采购策略篇（10）

一、移动通信企业采购供应商管理背景

随着移动通信运营商行业的快速发展，移动通信企业采购产品的种类日趋多样化、复杂化，涉及的内容越来越广泛。集中采购是目前移动通信企业大规模采购的发展趋势。随着通信行业竞争的日趋激烈，降低采购成本、提升采购效率已经成为移动通信企业控制成本提升效益、增强自身竞争实力、争夺企业优势的重要手段。目前移动通信企业采购供应商管理背景有如下特点：

（1）采购需求部门的采购需求愈加个性化，采购品种多样化，产品的复杂性日益提高，产品的功能愈加丰富。（2）供应商涵盖工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等。（3）采购产品开发的周期显著缩短，新产品投放市场的速度越来越快，新兴供应商崛起迅速。（4）供应商竞争环境由“卖方市场”转向“买方市场”，激烈价格竞争不再成为决定性的中标条件。单纯以价格为导向选择供应商的方式将给企业带来质量以及交付风险。

二、强化移动通信企业采购供应商管理的意义

供应商是企业生存发展的重要外部资源，是控制供应风险和运营成本的重要环节。市场竞争的压力，企业面临更大的经营压力，强化供应商管理，成为企业管理供应商的重要手段，对企业控制采购成本，提升市场竞争力具有重要意义。采购商与供应商相互依存，具有共同的利益诉求，是既合作又竞争的关系，企业已经从注重单一产品成本发展到分析所有权总成本及供应链前景。供应链及供应商的管理目前已经普遍受到企业的认同与重视。通过供应商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互动关系，才能达到双赢的目的。

三、移动通信企业采购供应商管理举措分析

（一）供应商寻源

供应商寻源是根据采购管理需要，采购部门牵头相关部门通过合法合规的寻源方式主动进行潜在供应商搜集的过程。寻源对供应商的基本考察应包含以下两点： （1）潜在供应商须为存活的合法经营体。（2）潜在供应商的经营范围须包含对应采购商品。寻源方式可以从以下三方面考虑： （1）需求部门推荐：由需求部门或采购部门推荐业界认可、经验丰富、履约能力强的潜在供应商。（2）公开寻源：通过包括互联网在内的各种公开渠道，主动供应商寻源信息进行寻源。（3）业内征询：通过供应商征询的方式，主动寻找潜在的优质供应商。

（二）供应商认证

供应商认证是对潜在供应商进行资格审查的过程。根据供应商寻源结果或采购方案要求，采购部门牵头开展潜在供应商认证，确定合格备选供应商，纳入供应商备选库。供应商认证主要应包含公司规模、主体资质、公司能力、厂验情况四大维度，采购规模较小项目简易认证通过的供应商，不得直接参与规模较大项目采购，供应商认证的专家小组对潜在供应商资质文件进行审查，输出认证结果。如因行业特殊竞争性，具有行业内单一授权或专利特殊性和供应商和项目，认证结果直接进入采购流程。除此之外，依据决策机制和授权管理制度进行汇报，汇报通过后的供应商方进入采购流程。

（三）供应商备选库机制

供应商备选库，是指通过公司供应商认证程序后的合格备选供应商名录，供应商备选库应包含了供应商的关键信息。供应商备选库涵盖了各类产品的合格备选供应商，可以用于支撑非公开采购之外的采购活动。该库由两部分构成，一是中标供应商。二是经认证通过的新增合格供应商。需对供应商备选库进行定期维护，一方面清理不再合作的供应商；一方面对于库内少于3家的采购产品类别，通过供应商寻源的方式，进行供应商信息的维护补充。

（四）供应商后评估

供应商后评估是通过对供应商在产品采购、交付、建设、使用（维护）各阶段的综合绩效表现进行综合评价，获得供应商综合评估得分，为供应商改进、分级管理及供应商选择等工作提供重要基础依据。评估产品可以按照采购内容的种类（工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等）制定不同的评估方案。不同产品由不同的责任单位组织实施具体评估。可将供应商日常积扣分纳入评估结果。供应商日常积扣分是通过积分和扣分的方式，实施对供应商日常表现的评估。重点从采购情况、履约情况、质量情况、售后情况和其他等五个方面进行日常积扣分管理。各单位拟定供应商的日常评估指标，记录供应商的日常表现，实施供应商的日常积扣分，并最终体现到供应商的后评估结果中。

采购部门针对每个参与后评估的供应商，实施逐个绩效沟通，就后评估过程、结果及影响其绩效成绩的关键指标等信息与供应商进行沟通，并探讨提高绩效的思路和方法。

（五）供应商分类

供应商分类是指根据供应商的影响力和重要程度对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的采购策略、关系管理策略，明确采购部门和业务部门管理重点，更高效地管理供应商。按照产品的总体采购成本、对企业经营的影响程度两方面，把产品分成战略型、瓶颈型、杠杆型、一般型四类，对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的关系管理策略。供应商分类是选择、确定不同采购策略的基础，针对不同类别的供应商实施差异化的采购策略，以实现不同的管理目标。

四、总结

供应商管理是通过建立严谨的供应商寻源制度、科学公正的供应商认证、选择和评价机制，确保实施“高性价比”采购策略，有效防范采购风险；通过开展精确细化的供应商量化考核，以及在对供应商进行分级管理的基础上，实施有效的供应商激励，实现供应商的良性循环和相对稳定，开展供应商的战略性选择和长期合作，最终形成安全、稳定、高效的一流供应链。

加强全过程的供应商管理，促进供应商产品质量和服务品质的提升，实现“优胜劣汰”有效竞争机制，优化供应商队伍，发挥供应商的最大能量，促进企业间协同发展。

（作者单位为中国移动通信集团重庆有限公司）

参考文献

[1] 谷珊珊，李随成.供应商开发行为分类及实证研究[J].西安理工大学学报，2011， 27（2）：244-251

[2] 李华焰，马士华，林勇.基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探[J].物流技术， 2000（3）：27-30.

[3] 郑新.企业采购管理发展趋势研究[J].企业管理，2011（2）：46-48.