公司的人力资源战略篇（1）

一、人力资源部要成为公司管理团队的战略伙伴

传统的观念，“人力资源”部常常不参与公司的经营决策活动，精力往往集中在事务性的工作上，这并不能成为真正意义上的“人力资源部”而是人事部，业务局限在其他部主管的用人计划，行使常规的人事管理职能。而战略转型时期的人力资源管理部，最重要的角色就是使人力资源成为公司整体战略的重要组成部分，与公司领导者一同推进战略的制定、实施、调整与执行。公司的“一把手”要有人力资源管理意识，安排得力的副总分管人力资源工作，给予权限参与到公司经营决策活动。

二、人力资源部要有“服务中心”的概念和意识

当聚焦转型成为公司发展的主线以后，各个部门优化人员配置，人力资源部主动承担起部分事务性的，程序化的管理工作，除了因业务布局导致的外地工资发放、各种保险外包给第三方人才机构，尽可能多地参与到业务部的运营管理中，及时发现问题，及时运用专业方法分析提示建议。这样人力资源的工作重心就调整到服务于业务发展，落实公司战略上面来，协调财务、IT、行政，充分利用公司资源稳定核心员工，助力业务部调整营销、产品等多方策略。

三、人力资源部是公司战略转型中的“助推器”

人力资源部在公司战略转型期的核心任务之一，就是担当管理变革的推进者、协调者。2013年，人力资源部首要做的是“宣传变革，转变思维”：首先帮助员工转变观念。通过组织全体员工的培训，分部培训等多种形式，确立聚焦战略下的经营管理理念和价值观。其次是优化人员配置，当“思维固化”，无助于聚焦策略落地的时候，就要协助公司管理核心确定重点保留的核心骨干，优化掉非核心部门、非核心人员，降低运营成本，利于公司可持续发展。再次是搭建有效的组织形式，原来的组织形式已经不适应新的市场环境和新的公司发展需求的时候，就要协助高层领导进行组织结构的优化。最终确立了“事业部――ABU”模式，ABU总经理负责营销、交付等全部工作，独立核算，自负盈亏，调动了一线团队的积极性，促使公司整体焕发活力。

四、人力资源部应当是员工心声的倾听者、信息上达的反馈者

YY医疗公司的战略调整期是整个公司运营发展的一个关键点，在关键点上必然存在各种利益矛盾冲突，此时人力资源部尽最大限度了解员工的真实想法，倾听他们对变革和调整的想法，人力资源部以人性的、诚挚的、尊重感情的方式对待每一个人；用关心、热忱的态度关注员工的需求和愿望，疏通员工和他们主管领导的思想通道，持续激励员工们的创造热情，创造稳定和谐的工作环境，平稳度过转型期。这一时期，人力资源部作用显著，安排经理、主管深入业务部门，直接和业务部绑定，与员工打成一片，能够及时了解到员工的思想动态，了解外部诱因，及时给公司各级领导提醒，做好人员储备。

五、人力资源部必须了解公司的组织架构及发展动力来源

人力资源部主管领导明确要求，人力资源经理、主管既是CEO的战略伙伴，又是其他部经理和团队领导者的策略伙伴。因此，人力资源部全体成员必须了解整个公司的业务运营状况，从绩效考核的结果，剖析组织内部发展动力的组合、动向，各种力量的组合是否达到最大值？哪些方面容易产生内耗？员工之间的竞争是正向还是负向？进而考察既定组织架构下的人才结构是否合理，同时为明年的人力资源规划进行积累。解决了这些问题，公司各个部的战斗力才得以发挥，并且维持他们健康持续发展。

聚焦战略实施时，公司人力资源部着重做好以上方面工作，同时特别注意自身角色的转变，牢记是公司业务发展的重要组成部分，即HRBP，就这点来看足以体现人力资源在公司战略制定、实施、调整各个环节的重要作用，通过实践总结了下成功的关键在于HRBP具备如下几种行为能力，适应了公司发展的需要。

六、HRBP应当具有多向沟通的能力

HRBP最显著的特点之一，就是全方位沟通能力。作为公司管理团队的战略伙伴，积极参与公司高管所制定的总体战略中人力资源战略的统筹实施；作为各部门、团队的策略伙伴，必须了解专业知识，协助中层领导达成各自的目标；作为员工利益的代言人，几乎与每一位员工都是知心朋友，员工非常愿意向人力资源部倾吐心声。所有这些，要求担任HRBP的成员尽可能熟练掌握各种沟通方式和技巧。各人力资源模块要使用自己专业的语言，人力资源部内部能够结合公司发展需要统一口径。

七、HRBP成员的品质情操

这是作为职业人力资源从业者必备的条件。作为专业与“人”打交道的人，一言一行，都应该是公司员工的楷模；高尚的情操，诚实的人格，热忱的服务，忘我的情怀，都是员工赖以凝聚的核心魅力。公司领导挑选的都是5年工作经验以上的优秀成员担任HRBP，会形成一张无形的网，使公司员工团聚在你的周围。

八、HRBP要积极实施应用整合策略

公司各种资源整合中，唯有人力资源的整合是最重要和最困难的。HRBP恰恰是人力资源整合的首要责任者。公司的管理架构，需要各种不同专业的管理人员构成，HRBP首先要了解高级管理人员的专业配置，以及各类管理人员的职业素质和专业水平。在公司组织结构建设方面协助公司领导选择各种适合人才专业能力的搭配，以及业务总量与人力资源数量的平衡。人力资源的整合过程也是人性化管理的过程，HRBP不仅需要了解人们的专业素质，而且需要掌握各类人员的性格趋向，特别是那些需要密切配合的团队组织结构和较长时间在一起办公的人员，尽量使他们达成最佳的性向组合，对于提升各部整体实力和目标实现、加强公司整体市场竞争力等方面都起着重要的作用。

九、HRBP应具备一定的职业敏感度和预见力

HRBP管理和考核人员的最大难点，就是很难量化。大多数职能管理都可以用量化的概念描述和解释指标构成。尽管在人力资源管理中也有一些量化的内容，然而，人力资源评价的各种因素具有不确定性，是最难以掌握和控制的。人的性格不应用好坏来衡量，人们的情绪和对待事业的态度，也不会一成不变；即使经过专业的性格测评，也只能粗略的反映被测试者此时此地的情况。因此，HRBP不仅要有随机应变的职业技巧，而且能利用直觉预见到某些可能发生的事情和员工的未来职业选择。例如，通过观察员工的就餐能看出异动情况，一般经常独自用餐且吃得很少的员工主动离职的可能性较大。

公司的人力资源战略篇（2）

总公司培训工作紧紧围绕集团公司的要求及公司发展需要和工作部署，修订完善《员工资质管理规定》、《师带徒管理规定》和《特种作业人员管理规定》等人力培训开发管理制度；建立系统固化的全员培训体系，实现年度培训的分层、分类专项推进；策划和实施关键性培训取得了良好效果；此外，建造师、造价工程师、核安全工程师及甲级资质培训、特种作业取证和职业技能鉴定等人力资源开发工作也按计划有序地开展。

1.本着“全员培训”的思想，实行分层次的三级培训管理体系

一级培训为总公司层面举办的各项培训，一般由总公司职能部门组织，总公司总部及各二级单位有关人员参加；二级培训为总公司职能部门、各工程项目部及子公司组织的内培培训；三级培训为各子公司所属各项目或部门组织的内培培训。在今年上半年，总公司与中能建培训中心合作了两期培训，积极宣贯集团公司发展理念及工作要求，并拜访兄弟单位交流经营管理经验。截止到今年8月份，总公司市场开拓能力明显增加，已经完成集团公司下达指标合同额80%及以上。

2.加大执业资格取证培训力度，人员资质数量稳步提升

（1）策划实施甲级设计人员取证培训项目。为配合总公司特级资质申报，总公司在本年度统一组织报名和培训事宜，采用“学习+交流”的培训方式，为学员提供包括建立交流群、开通网络视频学习渠道等方式的培训，并为报考人员提供了统一订购教材、安排请假复习等措施等便利。

（2）针对性制定关键岗位持证上岗取证计划。明确了未来三年关键岗位人员建造师取证计划以及计经人员造价工程师取证计划，并将相关专业的快速培养对象和B层后备人员也纳入建造师取证目标对象。

（3）有序开展其他执业资格取证培训项目。2012年组织101人参加一级建造师培训，一级建造师考试通过率较2011年度提升7.52%；并根据《一级建造师注册实施办法》要求，为注册有效期满且需继续执业人员积极办理完成延续注册。

3.因材施教，注重实效，分层分类专项培训效果显著

4.提升资历，充实力量，2012年度新增职业技术人员143人

2010-2012年，职业技术人员总数从2010年的959人提升至2012年的1263人，总人数年平均增长率为10%。从2012年起，总公司职业技能鉴定相关工作由广东电网统一组织转变为由我司独立策划和实施。2013年总公司陆续开设了7个工种的技能鉴定，共202人报名参加，分期培训班开展完成高级工、技师、高级技师鉴定考评工作。

二、培训存在问题

一是现有的人员资质储备仍不能满足公司资质升级等战略发展需要；二是广东电网职业技能鉴定中心只有电力行业专有工种而无通用工种；三是核电、海外人才储备不足，特别是海外人才队伍建设乏力；四是专业技能培训易，先进理念灌输难；五是培训成果的可测量性较低，培训产出模糊难测；六是人才培养效果难以衡量、人才培养工作不系统、缺少专业/行业领军人物、人才归属感不强等问题。

三、培训改进工作思路

1.构建系统的培训开发体系

第一，内训师培养与课程开发。计划到2017年聘任的I级、II级内训师总规模达到180名，通过试讲、评审、独立授课、课程实践，逐步形成内训师团队的精品课程系列；内训师专业着重向国际业务、核岛业务、非电工程领域拓展，加速这些领域的课程培训开发，主营业务中已巩固的领域可适当缩减比重。

第二，知识库完善与后续开发。计划到2017年知识库课件总量达到1000份以上，重点丰富基础操作、经验积累类的知识库课件，配合公司战略规划，将国际业务、核岛业务、非电工程领域作为知识库重点完善部分。

第三，建立并完善分类分层的专项培训模式。在已经建立的公共课轮训制度基础上，增加对新提拔及储备中层管理/主管人员管理能力提升培训、生产一线班组长培训。促使人才选拔后带队管理技能引导与培训相结合，确保专项培训服务于公司全梯队建设。

第四，重视海外与核电人才培养工作。加强海外施工与国内施工经验交流对比，积极做好海外投标、海外成本管理、海外技术管理以及英文写作等方面的培训工作。

第五，确定员工的职业发展规划。建立从新员工入职到不同阶段的全过程培养跟踪体系，具体见下图。

第六，构建网络学院，拓宽培训平台，打破地域限制，实践自主培训，使全员培训理念得到充分落实。

第七，丰富培训课程与培训方式。如定期（如按季度）邀请国内外企业管理、金融投资、电力工程等行业高端人士面向公司各层级管理人员开展培训，开展国内外同行优秀企业对标交流学习等，以达到“拓宽视野，更新理念，加快发展”的培训目标。

第八，重视培训前策划，尝试建立培训投入产出评估模型，通过可测量指标与数据科学地指导未来培训工作的策划开展。

2.建立适应总公司战略发展、与培训取证目标相配套的激励模式

第一，实行“谁使用、谁出钱”的原则，即总公司或各二级单位在使用员工资质证书期间，每月按照一定标准给予证书使用费用，既减轻了总公司的成本压力，又可以通过长期激励调动广大员工的取证积极性。

第二，积极与集团人力资源部及培训中心沟通，争取到一些有关总公司的有利政策。如：设置社会通用工种专业，新增与总公司发展相关的新能源、燃气轮机专业等，充分利用培训资质，逐步将培训工作拓展到分包队伍，并面向社会不断扩大培训招生规模，打造建成总公司培训中心，逐步实现独立盈利。

3.培养一支年轻化、综合型及执行力强的干部队伍

第一，建立科学规范的党政干部选拔任用机制。采用竞争上岗的方式进行，建立和完善以业绩为导向的干部考核机制及群众监督干部的管理机制，推进干部试用期及任职期满多维度测评制度。

第二，适时选拔有潜力的年轻骨干分阶段放在具体岗位上进行培养，为培养对象设置针对性的培养计划。计划到2017年，总公司40岁以下中层管理人员占45%以上，具有岗位交流经历人员的占30%以上。

公司的人力资源战略篇（3）

1.引言

目前国内大多企业已将人力资源规划上升到战略的高度，但在具体操作上，大多公司仍未实现人力资源规划与公司战略的融合；没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合；没有实现规划系统与外部其他人力资源子系统的关联。这样的规划无法适应不确定性，更谈不上快速决策，使规划本身失去了意义。

2.战略性人力资源规划要点

人力资源动态战略规划是人力资源管理中重要而基础的工作，能指导具有战略性、前瞻性的人力资源管理实践，使人力资源管理工作不仅关注细节，还关注企业的全局与发展。然而，战略性的人力资源规划又是一个让公司感到困惑的工作，太粗糙太笼统的人力资源规划往往过于泛化，仅仅停留在定性的层面上，扣不紧公司动态变化的实际情况；太细致太深入的人力资源规划，往往过度追求人力资源的定量化，其工作量大而且可操作程度与实际价值都偏低。

基于动态的战略性人力资源规划的困惑与无奈，根源往往在于战略性人力资源规划意识不能有效地转化为公司战略性人力资源规划的能力。战略性人力资源规划意识不能在公司落地为相应的能力，必然会造成公司人力资源规划难以有效指导公司人力资源管理活动，同时也不能进一步支撑公司战略目标的实现。要实现战略性人力资源规划从意识走向能力，让战略性人力资源规划真正走向成功，关键在于对以下要点的把握与运用。

要点一、战略性人力资源规划的出发点与归宿：对经营战略的支撑

基于动态的战略性人力资源规划系统是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现而服务。它以公司经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。

在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，提高员工素质与任职资格能力，以满足公司战略和发展所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用公司现有人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决公司人力资源的多余与不足的问题；要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费。此外，战略性人力资源规划还要促成公司人才梯队的形成，对公司需要的人力资源作适当的储备，并能及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。

战略性人力资源规划是高效运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。应从其自身经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划，将所有的人力资源体系方案串起来，并统领各人力资源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以实现人力资源规划科学指导人力资源管理实践并最终支撑公司经营战略目标。

要点二、 战略性人力资源规划的关键在于核心人才规划

成功的战略性人力资源规划要紧紧抓住决定公司核心竞争力的开发并对其进行全面、科学的规划，通过紧扣对核心人才的规划，战略性人力资源规划对企业经营战略的支撑便强劲有力，公司经营战略目标的实现因此而得到了更大保障。

参考国外的实践经验，对核心人才的规划过程一般有下面几步。首先，依据战略明确公司核心人才的定义与范畴。根据人才对战略的价值性，人才可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才区别于其他三类人才的最重要的特征是市场稀缺性，并与的发展息息相关，为满足对公司核心人才的供给， 公司必须重视对核心人才的战略性规划。第二步，对的核心人才进行盘点，检查公司所拥有的核心人才是否能够满足经营战略对核心人才的需求。通过对核心人才的盘点，明确公司核心人才现状与实现公司经营战略目标所需的核心人才在数量、能力以及结构上的差距。第三步，将外部劳动力市场相应的人才稀缺状况与内部人才提升速度与成长速度进行比较，确定公司核心人才队伍未来的发展变化与企业经营业务的匹配状况。第四步，在明确核心人才现状与战略需求之间的差距以及未来核心人才队伍与公司的匹配状况预测后，对公司核心人才在总量、结构与素质提升等方面作系统性的规划。最后，对公司核心人才队伍的建设作策略性、可操作性的规划，其中包括公司核心人才的吸纳计划、培养计划、保留计划以及激励计划等。

要点三 战略性人力资源规划是一个不断调整、适应变化的过程

战略性人力资源规划贯穿于公司整个经营管理过程，它是公司人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是公司人力资源的现状与公司战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。

战略性人力资源规划要根据发展所处的环境的变化及适时进行调整。公司所处的内部环境、外部市场、政策环境等往往处于不停的变化之中，变化前与环境契合的人力资源规划完全可能与变化后的内部环境、外部市场、政策环境等不相适应，甚至潜伏着严重冲突，此时，如果不对人力资源作相应的调整与改进以适应变化，公司人力资源规划便难以继续对其实践活动进行高效的指导，也难以真正支撑公司战略目标的实现。因此，战略性人力资源规划要保持对环境变化的敏感性，坚持从公司所处的内外部实际情况出发，以公司的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。

成功的战略性人力资源规划贯穿于整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对公司、对环境的适应性。同时，正是这种不断调整改进、适应变化的过程，使战略性人力资源规划保持了对公司人力资源管理实践活动的鲜活的指导性，并最终支撑公司经营战略目标的实现。

参考文献：

公司的人力资源战略篇（4）

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2012）11-0073-05

20世纪80年代开始，信息技术的快速发展， 促进了经济的全球化，即在全球经济的整合趋势下，各种贸易与生产要素，如物质、资本、技术、知识、市场、人力资源以及政策等，在全球范围自由地流动与配置。经济的全球化使得跨国公司以很快的速度和规模得以发展。对国际人力资源管理理论和实践的研究成为跨国公司经营有效管理的重点之一。那么国际人力资源管理（IHRM）与国内的人力资源管理有何不同？国际人力资源管理的战略困境有哪些，不同的战略模式所对应的管理模式又有哪些典型的代表？战略背景下，国际人力资源管理者角色又有了什么变化？本文将对这些问题的前人研究进行综合论述。

一、关于国际HRM与国内HRM的差异性研究

关于国际人力资源管理与人力资源管理的差异性问题，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的观点最具代表性。

（一）Acuff观点

通过比较国内与国际人力资源活动，Acuff（1984）识别出来五个主要区别，即国际人力资源拥有更多功能、更复杂的管理、更多的参与到员工的个人生活、不同的管理重点和受到更多外部因素的影响。

处理更多的功能指国际人力资源管理除人力资源管理的任用、发展、激励和维持等功能，还需要执行派遣人员的遴选和重新安置以及维持派遣人员税后所得一致等工作。更复杂的管理表现要面对着母国、东道国和第三国的员工。国际人力资源管理者要确保派遣人员了解自己的薪酬、居住安排、健康保险和家庭照顾等，有些跨国企业更设置部门单位提供这些派遣人员有关派外相关的咨询和服务，因此，国际人力资源管理势必会更多参与员工的生活，以提供必要的协助。当海外操作成熟后，人力资源功能常会调整，比如由派遣人员薪酬和配置转向为当地招聘甄选以及教育训练和发展的工作等。由于面对着不同国家当地政治和经济环境，国际人力资源管理面临更多外在因素的影响。

（二）Morgan观点

Morgan（1986）提出的国际人力资源管理的3个维度共27种组合的概念模型，将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这3个维度之中的互动组合。他认为，国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，然而，国际人力资源管理所面对的是不同国家，如母国（Home Country）、东道国（Host Country）、第三国（the third country），以及不同员工类型，如母国员工（Parent-country Nationals，PCNs）、东道国员工（Host-country Nationals，HCNs）、第三国员工（Third-country Nationals，TCNs）。他认为国际人力资源管理与人力资源管理的区别在于三点：高瞻远瞩的考量、较大的范围与活动和更多的风险涉入。

（三）Dowling观点

Dowling（1988）归纳国际人力资源管理在6个方面有异于国内人力资源管理：需考虑更多的人力资源因素，例如国际税收，培训与提供行政服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等；需要一种更广阔的视野，为若干个国家的不同员工群体制定计划，并予以管理；对员工个人生活的更多关心；转变管理重点；风险暴露以及更多的外部影响。

Bourgeois（1980）认为环境不确定与文化差异性提升了国际人力资源的复杂性“环境”。影响环境不确定性的程度与环境的复杂度和变动的因素包括顾客、供货商、竞争者、政府机关与科技进步等。在当今全球化趋势下，跨国企业处于不同文化背景的各国籍员工，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等差异，对企业经营的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给企业的全面经营带来风险。跨国企业是在一种不同的文化地域和背景下跨国经营，形成一个“多文化的机构”（Drucker，1974），在此情况下，企业会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。总之，国际人力资源管理是多维度、多面的，随着各维度情况的变化，较之于国内人力资源管理呈现出更复杂的特征。

二、国际人力资源管理战略与战略性国际人力资源管理

Ulrich（1992）认为人力资源与公司战略的结合能作为人力资源战略的指导，使公司执行能力提高、适应能力增强、更能符合顾客需求。而人力资源与公司战略的结合有垂直一体化、水平一体化、外在一体化和功能一体化四种形态。

萨拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力资源战略的概念，认为环境的变化会影响公司对整体战略的制定，而人力资源战略是依据公司整体战略来制定的；文化的改变会影响工作与角色的设计；结构的改变则形成个人态度与行为。文化与结构的改变最后都会形成以能力为基础的人力资源战略，产生人力资源功能与活动。然而，国际人力资源管理战略面临着国内人力资源管理所不具有的困境及战略模型。

（一）国际人力资源管理战略的两难困境

国际人力资源所面临战略管理两难困境主要表现在以下三个方面：即国家的文化和结构对当地人力资源实践的影响、在全球范围使用标准化的决策还是适应性的人力资源实践、人力资源运行中集权与分权之间的平衡问题。

（1）文化—结构困境（The culture-structure dilemma）

每种文化都有反映他们自身行为标准、准则、国家规制和法律的价值观、信仰、习惯和习俗。文化—结构困境在于并不是所有的文化因素都在社会的结构中被制度化，而是广泛存在于日常生活和处理问题的过程中，只有经过一个长时期的社会化过程，才能够对一种文化达到完全了解。国际人力资源管理者应该熟悉自己的文化，理解其他文化，允许文化的差异性，特别应了解影响人力资源管理实践的文化因素和社会结构问题。

（2）标准化—适应性困境（The standardization-adaptation dilemma）

标准化—适应性的问题普遍存在，其关心的问题是人力资源的哪些方面可以被标准化，并在全球范围内适用，哪些方面应该本土化或者只在一个特定国家适应性运行。全球化支持者强调经济的规模与规范；适应性支持者强调当地条件的回应；还有一部分人认为，全球化与本土化是同时存在的。

（3）集权—分权困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集权—分权的困境与差异性—整合的问题密切相关。处理的问题是给予当地公司多少自，控制力与协调力在总公司与分公司之间的分配问题。对公司的组织、配置、人力资源功能以及政策与程序的开发有重要作用。有学者（Claus，Lisbeth，1998）认为像人力资源信息系统、战略计划和组织发展等问题应采取集权形式，而具体人力资源功能，比如薪酬、福利、劳动关系等应采取分权的形式。集权与分权应该找到平衡点。

（二）战略性国际人力资源管理

Alder and Ghadar（1989）称之为战略性国际人力资源，认为国际人力资源管理一方面要与组织战略相契合；另一方面，则要成为能解决跨国公司控制的内生变量，保持跨国商业活动的弹性和一致性。Schuler（1993）认为战略人力资源用于连接人力资源管理和组织战略管理，强调不同人力资源管理活动的合作与一致性。Taylor（1996）将战略性国际人力资源管理定义为：“产生于跨国公司的战略活动的、并且影响到这些跨国公司的关系和目标的人力资源管理议题、功能、政策和实践。” 称战略人力资源管理是被运用来明确地连接组织内人力资源管理和战略管理的过程，也强调在不同人力资源管理实践下的协调与一致性。另有学者认为，战略国际人力资源是在国内的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）与国际的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM与战略之间的理论与经验的连接。Lengnick-Hall（1988）认为战略性人力资源就是使人力资源战略与国际经营复杂环境相连接，也必须弹性地采取人力资源战略以适应复杂的国际商业环境。

战略人力资源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用战略的、宏观的视角，集中从跨国公司如何有效管理和控制业务运行方面，研究战略人力资源管理体系。学者们研究连接跨国公司战略国际人力资源管理体系，或从国际化进程角度进行，或从国际战略方面进行，并且吸收了一致性和战略人力资源管理系统与公司目标相契合的观点。最具代表性的战略性人力资源管理模型应属De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出战略性国际人力资源管理的模型框架，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。跨国公司战略性人力资源管理与跨国公司的目标相互影响（见图1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出战略性国际人力资源管理构架，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。外部因素包括产业特征、国家地区特征和国家文化，内部因素包括跨国公司国际运作结构、总部取向以及竞争战略等，该模型还分析了国际人力资源管理的议题、功能以及人力资源管理政策和实践。跨国公司的目标除了追求竞争力、效率、当地回应之外，还包括弹性和知识与学习的转移（见图2）。

Schuler模型为跨国公司在运作国际人力资源管理时提供参考，相对较为完整，体现了战略国际人力资源管理的主要含义，解释了跨国公司的影响因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基础上，运用资源基础论和资源依赖论的观点，开发了跨国公司战略人力资源管理系统的决定因素模型。该模型运用资源基础论和资源依赖论，在母公司、子公司和子公司内的员工群体三个层次上，分析了四个重要的因素：运用跨国公司的母国人力资源体系作为其全球战略国际人力资源体系的资源；运用不同子公司的战略国际人力资源管理的差异；运用不同员工类型的差异；更加明确战略国际人力资源体系的]变（见图3）。

Taylor认为，母国公司层次上战略国际人力资源系统有两个主要方面：母国公司的战略、人力资源管理导向和母国公司战略国际人力资源管理功能。跨国公司的战略国际人力资源管理功能是母国将本国人力资源管理系统的功能体系转移到他的子公司或集中精力开发这些功能。母国公司的战略人力资源管理导向指跨国公司高层管理，在设计其整个国际人力资源体系，特别是用于其它国家的人力资源管理体系时的管理哲学或方法。她介绍了三种战略人力资源管理导向：输出性导向（建立反映当地背景的子公司）、出口性导向（传递母国公司系统）和整合性导向（运用最好的方法并在整个组织中使用这些方法，创造一个世界范围的系统）。高层管理者是重要的公司决策制定者，他们的观点决定着公司的整体国际战略及战略实施的方法。由于高层管理的信仰随着海外经历或高层管理的离职等会发生改变，公司也可能改变其国际战略，所以，战略国际人力资源管理导向会发生改变。

资源依赖理论说明，子公司对母公司的资源依赖程度越高，人力资源管理系统被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）对母子公司HRM系统一致性程度影响在于建立子公司的投资类型，Taylor认为，全新运行方式建立的公司与母公司一致性较强。文化和法律距离（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor认为，其他条件相同的情况下，文化越相似，一致性越强；法律环境越相似，一致性程度越高。

以资源基础论的观点，分析员工群体的管理。当跨国公司依赖于一个特殊的分公司时，分公司拥有的特殊员工会拥有专用性的技能和知识，其实跨国公司依赖于这些员工。对于跨国公司而言，战略人力资源管理系统代表着一个重要的控制机制，用人员配置、考核、薪酬、开发等能够直接控制个体行为，保证员工以公司最大利益为行事准则。

Taylor模型的主要贡献在于，说明了战略性国际人力资源管理的优势来自于国家、母公司、子公司三个层次以及母子公司之间的一致性程度。

三、国际人力资源管理战略的管理模式

国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）创立EPRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式（Ethnocentric）（使用本国员工）、多中心模式（Polycentric）（使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric）（使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有资格的员工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合），以及弹性与灵敏度（差异化）。整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。

（三）整合—响应模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）认为，战略性国家人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统（与其它公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性）。这个导向强调差异性。一个输出型的战略国际人力资源管理导向是跨国公司的高级管理更喜欢母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司（高度的内部一致性和低度外部一致性），在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差异化两个维度，将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略”具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略” 具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将IHRM战略分为转特性人力资源战略（Adhoc Human Resource Strategy）、分权化人力资源战略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力资源战略（World Wide Human Resource Strategy）和伞状型人力资源战略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）为了解决全球化与本土化的困境，构建出了全球整合—当地回应的模型（GI-LR），作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为：自主型人力资源战略（低全球整合，高当地回应）、接受型人力资源战略（高全球整合，低当地回应）和主动型人力资源战略（高全球整合，高当地回应）。

四、战略性国际人力资源管理者角色问题

Bartlett & Ghoshal（1992）认为，当全球管理者作为人力资源管理者时，相应的区域管理者、业务管理者、功能管理者和公司高层管理者就相应地成为当地人力资源管理者、国际人力资源管理者、专业的人力资源管理者和全球人力资源管理者，每种均有其特殊的角色、职责和责任。Hugh，Scullion等按照不同的公司类型，研究了人力资源管理的角色。在集权的/全球化的公司，由于很多产业走向全球化，某些产业间的相互依赖程度越来越高、资源开发也越来越需要弹性（Evans and Lorange，1989）。人力资源管理的角色主要是管理人力资源开发、人员接续计划、职业生涯管理、战略配置、高层管理者薪酬和管理外派管理人员的流动等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分权化的公司，管理高级管理者的开发和接续计划是公司人力资源职能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司国内人力资源管理、国际人力资源管理以及全球化视角下的人力资源管理的联系与区别，说明了全球化视野下跨国公司人力资源的管理角色（见图4）。

五、小 结

对国际人力资源管理的战略研究，从20世纪八九十年代开始且较为集中。随着全球化与跨国公司的进一步发展，人力资源管理的战略性问题更是提上了日程，新的人力资源管理战略模式与管理模式、战略背景下国际人力资源管理的角色以及国际人力资源管理者的战略性角色仍是今后国际人力资源管理问题的重要研究议题。

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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

公司的人力资源战略篇（5）

战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源管理各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法对人力资源管理进行组织、实施和控制。

战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期，是站在更高的角度考虑人力资源管理对企业绩效的影响。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化，提高组织绩效，开发特殊能力，以及管理变革等。战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。

战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在很多方面存在根本的区别。传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源，不是被管理和控制的工具，强调尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。其主要特点是人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；人力资源管理与生产、营销、电网建设等供电企业核心业务部门联系不密切。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，主要的区别在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。两者具体区别表现如下：

（1）传统的人力资源管理认为，人员管理的主要职责在于人力资源管理部门，由人力资源部门的职能管理人员承担；战略性人力资源管理则认为，公司中任何部门的管理者，都是人力资源管理者，因此在各业务部门中与员工联系最多、对员工绩效负责的管理人员才是公司最主要的人力资源管理者。

（2）传统的人力资源管理工作的主要目的是促进员工的工作积极性和保证正常的生产经营能力，确保公司遵守国家规定的相关劳动法律；战略性人力资源管理则重点关注公司以及员工与外部群体的合作关系，涉及员工、客户、政府部门及公共利益群体等多种。员工关系仅仅是工作中的一方面内容。

（3）传统的人力资源管理主要从事着一般的事务性工作，比如遵守和执行相关的劳动法律法规，协调员工之间的关系等。战略性人力资源管理则更具有变革性，它认为员工是公司的发展、变革创新的主要因素，员工是引起产品和服务变化的主体。因此，人力资源部门更多地承担着变革推动者的角色，保证公司内部的机构、机制能够有效地促进变革，以保证公司能适应外部环境中的更多机遇和挑战。

（4）传统的人力资源管理对变革和创新通常比较缓慢，且缺乏系统性和整体思考。战略性人力资源管理在变革和创新方面则比较主动、系统。例如，战略性人力资源管理在公司变革中能够有效地建立高效协调的组织机构和优化配置的人力资源，建立适应公司变革和发展的计划和政策，并与人力资源制度保持一致。

（5）传统的人力资源管理通过制订工作规则、规章制度等来控制与管理，而战略性人力资源管理通常采用较为灵活和有机的控制方式，尽量减少对员工行为的约束，工作流程和职责一般较灵活，约束的规章制度较少，其管控的要点是对公司战略目标实现产生影响的关键性因素，并不断地修改自身的控制体系。

（6）传统的人力资源管理注重为提高员工的效率而开展专业化的管理方式，通常采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，使员工专注于自身特殊的工作职责，开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理注重于广泛的工作设计，强调灵活性，要求及时对外部环境的变化做出反应，通常采用的是交叉式培训、团队协作和自我管理方式。

（7）传统的人力资源管理注重投资产品、品牌、技术等，而战略性人力资源管理重点投资员工及其知识和能力。

（8）从经济责任来看，传统的人力资源管理活动将职能部门（包括人力资源职能部门）作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。

战略性人力资源管理实施存在的障碍

尽管战略性人力资源管理对公司而言意义重大，但是在现实中采用战略方法进行人力资源管理仍存在许多障碍和困难，主要表现为6个方面。

（1）多数公司注重于眼前的工作绩效，而忽视对人力资源管理的投入。由于各级考核的存在，迫使多数公司更加注重于各项生产经营指标和财务指标，而忽视了对人力资源管理的投入。人力资源管理所获得的回报是一种滞后指标，这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来，所以目前大多数公司较少采用战略的观点对待人的问题。

（2）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能，要求管理者具有丰富的专业知识。当前，多数公司从事人力资源管理工作的人员并非人力资源管理专业毕业的专业人员，部分人员未从事过多个业务部门的工作，且未接受过专业的、系统的人力资源管理知识培训，因此他们通常不能完全领会公司的整体发展战略，同时也不能完全发现公司面临的安全生产、经营管理、电网建设等方面面临的问题。再加上公司人力资源管理部门不进入经营决策层，所以他们较少进行战略性思考，因此也很难对其他业务部门的人员产生影响。

（3）多数业务部门的管理人员缺乏对人力资源价值的认识，不能深刻理解人力资源会对公司的战略发展作出贡献。很多人对人力资源的认识停留在传统的人力资源管理上，将人力资源管理工作与其业务工作割裂开来，少数人员甚至认为人力资源管理工作增加了他们的工作任务和工作量，影响了他们的本职业务工作，从而产生对立和厌恶情绪。

（4）大多数业务部门的管理人员仅关注本职业务工作的技术问题，而很少关注人力资源管理问题，他们没有意识到每一位对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理，很少有人意识到自己实际上也是一名人力资源管理者。

（5）人力资源管理活动的成果难以量化。由于各级考核的压力，县级供电企业常常以考核指标为导向，而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量，例如培训、团队建设等对公司的战略贡献都很难用数量化的指标来量化，所以人力资源规划和计划一般很难获得公司领导的重视与支持。

（6）采取战略性人力资源管理会对组织的结构、员工的聘用、培训及人才开发、绩效考核、员工薪酬等工作开展重大变革，这将会导致那些思想因循守旧、技术技能水平较低、希望维持现状，尤其是年龄较长的员工和技能较低人员的反对。

从以上可以看出，实施战略性人力资源管理的主要难点存在于组织的历史、文化、管理规则以及企业和员工的价值观中，这些都是实施战略性人力资源管理的阻力。

县级供电企业实施战略性人力资源管理的策略

认真贯彻落实国家电网公司“五统一”企业文化是战略转变的前提

企业文化是一个企业的灵魂和旗帜，是区别于其他企业的本质特征，它包含理念层、制度层、物质层三个层次。企业文化决定着企业的方针政策和具体运作，同时又受到它们的反作用。战略性人力资源管理是科学管理系统里的一个重要分支，只有在科学管理思想的指导下，才可能产生出战略性人力资源管理。而以人为本是战略性人力资源管理的中心思想和核心观点，战略性人力资源管理正是在以人为本思想指导下发展形成的关于人力资源管理的一系列具体理论和方法。近年来，国家电网公司高度重视和加强企业文化建设，并逐步形成了统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌的“五统一”企业文化。县级供电公司只有在认真贯彻落实国家电网公司“五统一”的企业文化基础上，才有可能实现真正意义上的战略性人力资源管理，将战略性人力资源的各项管理制度落到实处。

公司经营决策层对战略性人力资源管理的重视和支持是转变的关键

战略性人力资源管理具有全局性和长远性等特征，因此决定了它必须站在企业全局和长远的角度来把握。而公司的经营决策层作为企业的领导人，拥有重要的决策权和人、财、物的调配权，因此公司经营决策者在实现人力资源管理转变过程中的关键性地位是不容置疑的。在县级供电企业目前阶段，不是所有的经营决策者都会重视战略性人力资源管理，可能有许多人还不理解战略性人力资源管理的重要性，因此会导致公司依然停留在传统的人事管理阶段，公司发展也相对滞后。

公司人力资源管理者自身职业素质和专业技能的提高是转变的根本

公司的人力资源战略篇（6）

一、问题的提出

众所周知，集团公司的战略管理是集团公司管理控制体系的重要环节。集团公司的战略风险管理在二十世纪九十年代末受到国内外战略研究学者的广泛关注。但是，由于战略风险管理涉及到公司内部和外部管理的方方面面，与战略管理一样，战略风险管理有其内在的规律和结合集团公司特点的管理体系、方法和管理机制。关于本课题的研究，笔者曾撰文从课题提出的背景，理论框架和战略风险产生的机理，进行分析。并具体从集团公司战略资源和环境因素两个战略风险要素，系统分析了战略风险产生的内在机理。本文在此基础上提出的风险管理识别的基本管理模型，进一步阐述公司主题发展战略和公司竞争能力两个战略风险要素及产生风险的内在机理。

二、关于公司战略风险识别控制管理模型

公司管理控制模型，从公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力和公司主题发展战略四个要素对公司的战略风险进行分析。公司战略资源和公司的竞争能力构成公司主题战略目标达成的支持要素。而战略资源是在适当的机制下才能转化为公司的竞争能力，公司的竞争能力在与市场的相互作用中形成公司的竞争优势，竞争优势的有效发挥创造公司的业绩，支持主题战略目标的实现。公司的战略风险产生于上述四个要素在动态变化的过程中产生的不平衡。公司战略识别管理控制模型见图1。

应用模型进行战略风险分析的基本原理是：

(1)公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力、公司主题战略是公司的战略风险要素，各要素引起的风险是公司的战略风险要素。

(2)公司的战略环境因素，对公司的其它战略风险要素均产生影响。

(3)在主题战略确定的情况下，公司的战略资源结构和公司的竞争能力结构是公司主题战略实现的支持体系。公司主题战略目标能否有效地达成，要看主题战略实现的动态过程中战略资源和竞争能力结构对主题战略目标实现的适应和支持程度。环境的重大变化、公司主题战略的调整，或战略资源和竞争能力结构的变化，带来的上述要素之间的不平衡，是产生公司战略风险的机理。

(4)公司的战略资源结构和公司的能力结构之间存在着对应的关系。但公司的战略资源是在一定的机制下才能形成公司的竞争能力。公司的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。公司的特殊资源在一定的机制下形成公司的核心竞争能力，核心竞争能力在与市场的相互作用的过程中形成公司的核心竞争优势，并对公司的业绩产生直接的影响。

基于上述原理，本文主要围绕公司竞争能力和主题发展战略两个基本点要素分析引起公司战略风险的内在机理。

三、公司竞争能力对公司战略的影响及产生风险的机理

公司竞争能力是产生公司竞争优势的根。公司的竞争优势直接对公司的当前业绩和可持续发展产生影响(Yadong．luo，2000)。公司的动态竞争能力表现在公司追求可持续竞争优势的过程中创造、利用和升级或提高公司拥有的资源并产生新的资源。动态能力需要从现有资源中获得经济利益并产生新的能力。而资源的利用和能力的升级影响公司长期业绩和竞争优势。

公司战略主题目标和发展战略的实现，取决于公司的动态竞争优势，因此，竞争优势和竞争能力的变化引起公司的战略风险。公司竞争能力的变化表现在影响公司发展的各个主要方面能力的变化。如公司的战略领导能力、市场营销管理和市场开发能力、产品和工艺的技术创新和开发能力、组织的组织学习能力、公司发展的系统整合和管理控制能力等。这些主要的能力方面的变化，对支持公司主题发展战略目标实现的程度或不和谐程度，带来公司发展的战略风险。因此，战略风险因素的产生于引起影响公司上述能力变化的重要因素。

(1)公司的资源通过一定的转化机制形成公司的竞争能力，转化机制对组织管理和战略的支持程度或不和谐程度是重要的战略风险因素

公司的资源对战略有影响，但拥有资源没有相应的管理机制，不一定形成公司的竞争能力，如拥有大量的资金，但没有有效的投资战略的指导和对投资的有效管理，就不能产生相应的回报，资金优势就会丧失；公司拥有可以支持公司发展的技术和管理人才，因缺乏有效的人力资源管理机制及相应的激励政策，在竞争中人才会大量流失，失去已有的资源优势；公司拥有著名的品牌和市场开发能力，因缺乏对消费者需求的跟踪和新产品的开发能力，品牌的价值提升机制，质量的有效控制机制，公司的品牌优势会逐渐丧失。公司优秀领导人的突然离去，因缺乏领导人培养和规划机制，会使公司的战略领导能力受到短期影响等。因此，资源的转化机制是促使公司资源形成竞争能力和优势的机制，是利用现有资源形成新的资源和可持续发展的特殊资源的机制，是建立学习性组织和机制的基础上通过创新达成资源的最有效利用，不断形成公司动态核心竞争能力的机制。

相应的管理机制的缺乏或对组织和战略发展的不适应，产生了资源和公司能力对公司发展的不和谐，这种不和谐是影响战略主题目标实现的重要战略风险因素。

(2)公司的战略领导能力对公司战略主题发展目标的影响产生的风险因素

公司的战略领导能力表现为把握战略态势制订正确的公司发展战略的能力；驾驭公司全局，审时度势，有效利用和分配资源，推动公司战略目标达成的能力；竞争和发展过程中管理战略风险的能力；适应战略发展要求的组织变革能力等。影响公司战略领导能力的关键因素包括：领导层的观念，特别是总裁或总经理的观念；领导层的知识结构与管理公司的适应程度；领导层的经历、经验、学习能力、创新能力和事业心；领导层或公司总裁的决策风格和冒险行为等。这些因素对公司战略领导能力的影响是公司战略领导能力的重要风险因素。

公司领导层的观念主要指公司管理层的经营理念，战略领导和战略管理的意识，市场竞争的意识和人才理念，以及为公司获得可持续的竞争优势所需要的质量、资金、管理机制、市场营销、技术和产品开发等战略环节的竞争能力及其相适应的理念等。适应时代和发展要求的观念创新是影响企业管理者战略领导能力的重要因素。企业领导人对企业发展的重要影响已为许多学者和实际公司的发展所证明(Grant R．M，1996)。领导层观念与战略主题目标和时代的不和谐，会导致制订出不适宜的战略，丧失发展的机会，影响组织的效率和公司业绩，逐步丧失公司的竞争优势，失去已有的竞争地位。

公司领导层的知识结构以及经历、经验和学习能力，对公司管理层的环境和市场的洞察力和敏感力产生重大影响(Hambrick and Mason，1984)，对管理层对公司的内部管理控制系统的各个方面的运行情况和发展态势的判断、管理体系变革的时机，创新机制和创新体系的形成及变革的步骤和方法，公司业绩的发展趋向的判断等产生重大影响。如果管理层的知识结构落后于公司发展的要求，这种不和谐，所带来的风险是阻碍公司管理体系的进步，不能洞察和发现市场机会或公司发展机会，投资决策的机会成本提高或投资回报降低，最终失去公司已有的竞争地位。因此成为影响公司战略领导能力的重要风险因素。

领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响(Bromiley， 1991)。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为(Kahneman，Tversky，1979)。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，相反，如果决策者将要实现其目标的时候，会选择避免风险的稳健的决策 (Wiseman and Bromiley，1996，Lant，1992)。根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎(Jay B．Barner，1986)。

(3)公司的管理控制能力对公司竞争能力的影响及产生的风险因素

公司的管理控制能力是公司的各种管理机制产生的提高内部效率和对市场的反应速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制体系是公司对子公司和市场，公司内部和子公司内部对生产经营的全过程进行管理和控制的机制。如目标管理和全面预算管理控制机制，质量管理和控制体系和方法，人力资源的管理机制，组织的学习机制，采购管理的机制，成本控制的管理机制，技术开发系统的管理机制，公司治理结构，母子公司的管理控制方法，转移价格和一体化战略，资金调度和管理控制的机制，营销管理的模式和销售市场管理模式等。管理机制的竞争力来自于公司超越竞争对手的管理理念和具有的管理创新能力。某一方面的管理机制如果不能形成公司的竞争能力和竞争优势，使得对主题目标的支持产生不和谐，在这一方面的管理就会产生相应的风险，严重制约公司发展并形成相对劣势，对公司战略的主题目标的实现形成严重不和谐的某一方面的管理机制，构成公司的战略风险因素。

在公司内部建立有超前理念且适应市场竞争要求的有效的管理体系，需要公司内部建立学习型的组织并形成创新的管理机制。组织学习是指组织机构获取知识的情况(Garrat，1987，Garvin，1993， Probst and Buchel，1994)。自二十世纪八十年代提出组织学习的概念到二十世纪九十年代，对组织学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了研究和探讨。战略研究对组织的学习的认识已看作是形成未来公司核心竞争力的重要因素。这种学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。

根据公司组织理论的研究成果，公司的组织结构应随公司的规模和环境的变化进行适时的调整 (John M．Stopford and louis T．wells，1972)。从跨国公司发展的轨迹来看，依据其规模的扩张，从简单的职能组织结构，到矩阵结构，国际化过程中的母子公司结构，母公司的战略管理，资金融资战略和资金调度，人力资源战略在多子公司情况下的调整，市场的整体战略和局部市场战略的配合等。随规模的扩大母公司的管理要根据职能的转化对组织结构进行调整以适应管理控制的要求和创造新的管理优势的要求。跨国公司对国外的公司的管理也从出口部，发展到国际部，再到区域事业部，甚至发展到区域和产品混合的事业部结构和网络组织结构。

但是，如果公司规模已经进行了比较大的扩张但公司的组织结构没有进行适时的调整，将会使公司难以对子公司进行有效的管理控制，职能的弱化在很大程度上失去控制能力，产生现实的和潜在的战略风险。

公司的人才资源指企业家人才资源、管理人才资源和技术人才资源等。公司的人才资源要形成公司的竞争能力需要有优秀的公司文化和人才发展的培育机制和相应的业绩评价与管理机制。有鼓励优秀人才进行管理和技术创新脱颖而出的机制。这种机制是在公司文化形成的凝聚力下，通过才能的发挥创造更大的管理和产品或技术的优势，提高公司的竞争能力。相反，人才的缺乏或与竞争发展要求相背的管理机制使公司形成潜在的战略风险。人才资源满足公司发展的程度、人才资源的开发和管理机制和企业家资源是影响公司发展的重要风险因素。

(4)公司技术创新和新产品开发能力对公司战略主题目标实现的影响及战略风险因素

公司的技术创新和新产品开发能力是公司竞争力的重要方面。现代科学技术的日新月异，使公司的技术创新能力和新产品开发能力成为公司核心竞争能力的重要组成部分。如IT业的发展，新理论、新技术、新产品的不断推出和产品的迅速更新换代，是争取市场机会获取垄断利润，取得市场主动权和竞争优势的最重要的能力。如果在产品的技术和推出的频率上超过竞争对手，就获得了这方面的竞争优势，而且在IT行业就获得了超过竞争对手的核心竞争优势。

影响公司技术创新和产品开发竞争能力的因素有核心技术的动态开发能力、基于核心技术的新产品开发能力、行业技术的变化频度、竞争对手的相应的开发水平、技术人才资源和技术开发的管理机制。在一个以技术或工艺为核心竞争能力之一的行业，技术人才资源不能满足战略发展的需求，基础研究和技术创新能力跟不上行业发展的速度，缺乏有效的技术开发机制鼓励技术开发的创新和资源的最有效的利用，新产品推出的频度低于同行业竞争对手等，会使公司在发展和竞争中失去竞争优势，或达不到对工艺的管理控制的需要，从而带来公司发展的战略风险。这种技术与发展主题目标之间的不和谐程度越高，公司的战略风险就越大。

(5)公司的营销和市场开发能力对公司主题发展战略目标的影响及其产生的战略风险因素

公司的营销和市场开发能力对公司主题战略目标的影响在于公司产品和营销能力相对于市场和竞争对手的竞争优势，最大限度地提高公司盈利能力和实现超常规发展，最大限度地支持公司主题发展战略目标实现的能力。影响公司竞争优势和公司业绩的因素有基于利润或业绩目标的市场导向的公司营销战略计划和规划，构成公司战略计划产品和新产品销售战略，市场定位的产品组合，各产品销售网络队伍的规划和建设及相应的学习机制，产品品牌知名度和美誉度及品牌价值的提升程度，物流配送体系和机制，销售管理体系的运作模式，对营销的竞争力产生重要的影响，是产生战略风险因素的重要来源。

营销的战略管理机制是公司战略计划和年度经营计划的管理机制以利润和市场为导向。创造营销管理的竞争优势是公司战略管理过程中谋求的重要管理目标。国内外学者从理论和实证两个方面论述了营销管理办法的重要性，并结合公司经营范围、文化背景、行业特点对营销管理发展的趋势等进行了研究，提出了一些值得借鉴的销售管理的理念、管理思想、理论框架和管理模式。特别是在资源有限条件下公司如何对产品、服务、信息、品牌等资源进行整合形成自己的市场竞争优势，是公司必须面对的重要课题(Lee C．Cooper，2000)。创造公司营销管理的竞争优势，最重要的是要在有限资源条件下制订和实施更有效的营销战略计划，是在市场开发和管理能力方面建立竞争优势。公司在制订和管理营销战略计划方面的风险来自于公司制订计划的观念、市场分析、技术和市场的不确定性分析、对竞争对手的研究以及超常规发展的目标以及超常规措施等方面是否超越了竞争对手的理念和管理机制。这种战略计划的管理机制落后于对手和公司主题发展战略目标要求形成的差异方面的不和谐程度是影响公司竞争能力和公司业绩的最重要的战略风险因素。

品牌的管理是公司品牌营销战略的战略管理手段。品牌管理的目标是保持产品在公众中的优秀形象，刺激目标消费群的主动购买欲望。其中最重要的手段是产品的质量和不断推出的新产品的符合消费需求的程度(Lee C．Cooper，2000)。品牌管理的根本是产品质量的公众形象，把产品质量和公司理念有效传达给消费者的信息传递机制，以及把消费者变化了的需求或为潜在的消费者创造出来的需求信息反馈而进行新的产品开发和技术创新的管理机制(John P．Workman Jr．，Christian Hom burg，& Kjell Gruner，1998)。品牌的弱化和老化是缺乏品牌管理机制带来的风险，会直接影响公司的市场竞争能力和公司主题战略目标的实现。因而是公司战略风险管理的重要因素。品牌的竞争优势是公司产品的品牌的公众形象和竞争对手的产品的公众形象超过竞争对手形成的高于竞争对手的市场竞争能力，是公司的营销战略追求的主线。

销售管理体系和管理机制和竞争对手比较在市场上形成的竞争能力直接表现为对市场的控制能力、市场开发能力和市场的反应速度。一般表现为管理市场的模式、市场和网络开发的规则和网络建立的模式、对产品物流和价格等销售政策的控制能力、借助品牌营销的市场拉动力和销售力、内部学习型组织的建立和公司的激励机制形成的对员工的销售市场开发和管理创新水平能力及销售业绩的达成、市场信息的反馈的质量和速度、各种销售的战略和战术的运用和贯彻的程度等。管理机制的风险主要来自于行业竞争的水平是竞争还是品牌竞争，内部机制的运行成本，如高成本运作模式还是低成本运作模式，内部的全面预算管理的机制对营销计划管理的控制程度，激励机制是否鼓励员工达成优秀的业绩，公司的市场开发带来的盈利水平是否高于竞争者，公司内部政策是否能够有效地贯彻到员工和经销商，物流是否能够有效地得到控制，且以客户的要求进行顺畅的分发和传递，内部文化和团队的建立对市场的开发和销售里是否高于竞争对手，战役和战术的配合是否达到既定的阶段性目标等。由以上几个方面构成的整体销售的管理体系的竞争能力是直接影响到公司的竞争优势和公司的业绩，以及战略目标的达成。因此销售体系有效支撑战略营销计划和年度营销计划，内在管理机制的某一个方面的管理滞后或劣于竞争对手的管理机制都会对影响公司的战略主题目标的实现，形成公司的战略风险因素。

竞争对手的销售管理体系的机制和市场政策对公司在既定市场上的销售能力和市场开发能力的影响导致公司业绩受到影响。如竞争对手在行业中挑起价格战，影响整个行业的盈利水平，如国内家用电器的销售。控制和争夺某些消费终端的政策加大了销售的成本，如目前国内食品饮料、药品的销售。公司要达成既定的战略目标需要突破这种竞争带来的阻碍战略目标实现的行业竞争风险，即要建立一种市场和技术导向的品牌营销战略，以推出换代的高技术产品，以开发潜在的市场获取垄断的利润。公司营销政策如果不能针对竞争对手的政策变化，采取有效的措施提高销售管理机制的竞争力和政策应变能力，必然削弱市场开发能力，销售业绩降低，在失去竞争优势的同时，提高了公司的战略风险。

通过对公司能力结构的重要因素的分析，识别公司关于公司竞争能力这一战略风险要素的具体风险因素。并通过风险因素的评估和计量可以对各个风险因素对公司战略的影响程度进行排序，明确重要风险因素，纳入战略管理的过程。战略-[飞诺网FENO.CN]

四、公司主题发展战略本身风险的产生机理

公司主题发展战略，是公司经过战略研究形成的公司的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持公司战略框架的主要要素是公司的战略重点、特殊资源与核心竞争优势、公司各阶段业绩等。公司主题发展战略本身产生的风险在于战略本身所确定的发展方向是否正确，战略指导方针和指导思想是否符合公司的实际情况和所在行业发展的经营规律。公司的战略资源、竞争能力结构能否有效地支持公司的战略主题目标的实现。

公司制订的主题发展战略本身的正确性实际上是公司的最大风险因素。战略方向出现错误导向对公司来说将是灾难性的。特别是前期制订的战略的执行对公司来说，有时是不可逆转的，战略的错误是对公司资源的最大浪费。集团公司战略的层次性，使得公司战略包括集团公司战略和各事业部、子公司的战略，其相互的一致性和动态过程的不和谐程度构成主题战略本身的风险因素。通过对公司前期战略的分析，找出前期决策的不正确的发展方向和错误的指导方针和指导思想。这些错误的决策和指导思想是公司主题战略本身存在的重要风险因素。

制定正确的战略需要有正确的理论指导。由于公司战略管理理论不断得到发展，运用不适应的理论指导制订公司战略，则确定的战略指导思想和主题战略确定的发展方向存在风险。如经济全球化过程中企业面临的形势发生了重大变化，战略理论特别是跨国公司经营战略管理的理论得到快速发展。学习型组织理论、知识创新体系和管理体系在建立公司可持续资源优势中的作用、核心竞争优势理论和动态优势理论的发展等拓展了公司研究制订战略的理论思维。战略制订过程对公司管理机制分析的内容和环节得以拓展，应用传统的方法和不适应的理论指导制订的战略难以保证制定战略的正确性和有效性。

对公司所处行业发展规律的正确认识，是公司制定正确战略的前提。公司对行业发展趋势和特点的认识，可以使公司充分认识行业发展为公司提供的机会和威胁。对行业发展的规律的正确认识受到公司管理者的知识结构和管理思维，管理团队的问题识别能力和决策水平，内外部信息的可获得程度，以及对全局发展态势的准确把握等因素的影响。

公司战略资源和竞争能力结构对公司主题战略目标的支持程度，表现为公司制定的战略是否充分分析了公司的内部竞争优势和劣势，有利条件和不利条件，关键资源的可持续性等。脱离实际的主题发展战略会使公司战略的贯彻遇到困难，或者公司在贯彻战略的过程中难以获得可持续发展的资源和能力。

环境的变化对公司主题发展战略的支持，在于变化了的环境是否有利于公司主题战略目标的实现，战略指导方针和指导思想是否适应变化了的环境，发展方向是否有利于提高公司的竞争优势或核心竞争优势，以更有利于达成公司的发展目标。环境变化导致的主题战略的某些因素的不适应构成了战略风险因素。

公司战略管理的机制，是公司战略管理过程中对公司外部环境的变化，通过调节资源以达成公司战略目标的自适应程度的战略管理机制。具备这种机制可以使公司根据变化的环境对公司的发展方向，目标资源分配的原则、指导方针、指导思想等做出适时的或局部的调整。不具备这种机制会导致制订的主题战略本身僵化或对公司的发展不具有正确的指导意义，成为公司发展的重要风险因素。

公司的人力资源战略篇（7）

二、知识经济时代的人力资源观

知识经济是“以知识为基础的经济”的简称.知识经济是指以现代科学技术为核心的,建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费的经济,指当今世界上一种新型的、富有生命力的经济,是人类社会进入计算机信息时代后出现的一种经济形态。知识经济是以不断创新的知识和技术为主要基础发展起来的经济,它的发展和繁荣直接依赖于知识和技术或有效信息的积累和使用,掌握知识和技术的人力资源成为组织在市场竞争中获取优势的关键,人力资源观和相应的人力资源管理理念正在不断发生变化。第一,知识经济时代,人力资源成为战略性资源。随着知识和技术的运用已经成为企业在市场竞争中成败的关键,掌握知识和技能的人力资源也上升为组织的战略性资源,是组织获取竞争优势的来源。第二,组织对人员的知识、技能和素质有了新的要求。企业对于复合型学习型人才的需求越来越强烈,新时期的人才,在知识方面,要掌握高科技知识,有扎实的知识基础和广博渊深的知识结构;思维方面需要一定创新精神、创造能力和应变的能力;还要有良好的心理素质,有自信心和耐挫力。知识经济时代,人力资源是组织获取竞争优势和发展的战略性资源。知识经济时代的人才观在理念上与战略性人力资源有着极强的耦合性,战略性人力资源管理中对人才的重视符合知识经济时代对人才的需求。知识经济时代,战略性人力资源管理能否替代传统人力资源管理,为企业创造更多绩效,关键在于对人力资源管理系统起指导作用的人力资源的变革。

三、人力资源战略变革

(一)知识经济时代人力资源战略知识经济时代,人力资源的价值得到重新认识,人力资源管理理念得以升级,人力资源战略与组织战略进行融合,并逐步成为组织战略的核心,其角色和定位也发生了相应的变化。(如表1所示)1、人力资源战略成为组织战略的核心。人力资源成为企业的战略性资源,是企业提升绩效获取持续竞争优势的核心资源,相应的人力资源战略也成为公司总体战略的核心战略。2、组织中人力资源管理系统以人力资源战略为核心。人力资源战略不仅是人力资源管理系统的指导,也是组织战略的核心,组织中人力资源管理系统要以相应的人力资源战略为核心开展人力资源管理活动,为组织中战略性人力资源服务。3、伴随着人力资源战略上升到组织战略层面,成为组织战略的核心,人力资源战略的制定者也从人力资源部门转移到了以CEO为核心的公司战略制定小组,不仅仅影响人力资源管理部门的活动,整个组织的人力资源活动都受到人力资源战略的影响,人力资源部门也从传统的事务性活动中得以解脱,成为公司的业务合作伙伴、咨询专家和战略顾问。4、知识经济时代人力资源战略与组织内外部环境联系更加密切。传统的人力资源战略是在组织战略下制定,尽量贴近组织文化;知识经济时代,人力资源战略根据组织战略性的人力资源制定,在制定时,紧密联系外部环境,深深嵌入公司文化,改善了过去人力资源战略受制与公司战略的局面。5、人力资源战略开始主导公司变革。传统模式下,人力资源战略属于公司战略的子战略,在公司变革时,人力资源战略跟随公司战略的变化进行相应的调整,以适应公司变革;知识经济时代,人力资源成为战略性资源,是公司变革的主要依靠力量,只有人力资源战略在公司变革中起到领导变革作用,公司变革才能更加顺利的完成。(二)人力资源管理战略化伴随着知识经济时代的人力资源观和人力资源战略发生变化,组织中的HRM不断发生变化,突出表现在于人力资源管理的战略性,这种变化主要发生在人力资源管理理念和管理工具上。在管理理念上,公司战略与人力资源管理战略的整合,人力资本成为企业竞争的关键和核心要素,组织根据价值和专用两个维度进行人力资本的价值评估,根据不同的人力资本实施了团队、层级、临时和联盟四种人力资源管理系统。在管理工具上,随着人力资源战略与组织内外部联系越加紧密,新的技术和公司深层文化得以开发利用。信息技术在人力资源管理上得到了充分的应用,企业在网络化的基础上,内外交流沟通更加便捷,网络招聘也成为近年来招聘的主流渠道之一,员工授权得到强调,工作内容扩大,员工朝着复合型人才方向发展,与之匹配的薪酬和培训系统响应发生变化,在组织结构上,推动了企业组织结构朝着扁平化,网络化和学习型组织方向变化。

公司的人力资源战略篇（8）

在快速动态变化的超竞争环境下，企业保持持续的竞争优势变得越来越困难，母公司在不断扩张与发展中，要求子公司根据总体战略目标制定适应性的发展战略，子公司在制定保持自身发展战略的同时也要处理好与母公司战略的关系。因此，如何处理好作为核心层的母公司与其子公司间的战略协同成为战略联盟管理中亟待解决的重要问题。本文将依据价值链理论对母子公司战略协同机理进行分析，从而确定母子公司战略协同要素构建母子公司战略协同框架。

二、母子公司战略协同机理分析

哈佛大学教授迈克尔・波特在《竞争优势》一书中提出了价值链的概念，他认为企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。在某些价值增值环节上，母公司拥有优势，在另外一些环节上，子公司可能拥有优势。为达到母子公司双赢目的，相互在各自价值链的核心环节上展开合作，可以促使彼此核心专长得到互补，在整个价值链上创造更大的价值。这正是母子公司战略协同的原动力。

技术进步的加快和市场范围的扩大促使社会生产分工不断深化，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。单个企业只能占据整个产品或服务价值链中的某一部分环节，为求得整个价值活动中的最大增值，这将促使位于不同价值链环节上的母子公司进行战略协同。也就是说社会生产分工的深化和母子公司之间的战略协同是相互促进的，价值链的分解与价值链环节的协同也是相辅相成的。母子公司战略协同正是适应了产品空间的分化与市场空间价值链一体化的需要，并且成为两者有效对接的纽带。

同时由于价值链环节中市场渠道、销售队伍、生产设备和技术成果等共同因素的存在，使母子公司之间的相关业务单元能对价值链上的活动进行共享，从而通过这种共享可有效地降低业务活动的成本。

三、母子公司的战略协同框架

在价值链环节运作中，知识、人力资源、技术资源、有形资源、渠道资源、货币资源、组织结构、文化资源作为母子公司战略协同的关键要素，互相协同，降低了运作成本，实现了协同效益。从此出发，建立母子公司的战略协同框架如下：

从母公司角度，知识、人力资源、技术资源、有形资源、渠道资源、货币资源、组织结构、文化资源八个方面做好与子公司战略协同，从而落实到业务战略和职能战略，达成母子公司总体、经营、职能等战略的衔接。

从子公司角度，知识、人力资源、技术资源、有形资源、渠道资源、货币资源、组织结构、文化资源八个方面做好与母公司战略协同，从而落实到业务战略和职能战略，达成母子公司总体、经营、职能等战略的衔接。研究如何成功地实施“依附”战略和培育自己独立生存能力。

根据以上内容的分析，我们将母子公司战略协同机理归纳为：母子公司分别通过协调、共享、转移、组合、创造等形式对知识、人力资源、技术资源、有形资源、渠道资源、货币资源、组织结构、文化资源八个关键要素协同使得母公司与子公司战略相匹配。各职能战略相衔接。从而实现战略目标，使母子公司的整体价值大于母子公司价值简单相加。

需要指出，虽然本论文涉及的母子公司是广义的母子公司，不仅包括母子公司、母分公司、公司与内部各事业部，还包括处于集团公司松散层的协作企业战略同盟之间等其他形式的公司，但是对母子公司的关键要素分析的协同适用任意一种类型的母子公司，因为我们是基于价值链理论确定的关键要素，而企业资源基础理论认为企业就是多种企业资源要素单元及其关系的组合体，所以无论是母公司、子公司、分公司、各事业部及战略同盟企业，其本质都是相同的。

还需指出，虽然战略同盟企业问关系不如狭义的母子公司间的关系紧密，但对关键要素进行协同分析时，战略同盟企业不但仍然适用，并且有时比狭义母子公司更有意义，因为当前由于受到全球化和核心竞争力两个要素驱动，使得公司间对联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域进行协作无处不在，为了共同的经济利益双方必然会协同各自关键要素，使得收益价值最大，达成双赢。

公司的人力资源战略篇（9）

次贷危机引发的全球金融海啸使得雷曼兄弟、贝尔斯登等从事单一业务的投资银行轰然倒塌，而与之相比，大型金融控股公司由于其规模经济、范围经济、协同效应及降低单一业务所产生的行业风险等优势，安然渡过危机。事实证明，综合化经营仍然是金融业未来发展的最佳选择。

一、企业集团人力资源管控的一般模式

根据分权程度不同，企业集团人力资源管控大致分为三种模式：顾问型管控、监管型管控和操作型管控。

顾问型是分权程度最高的管控模式。集团负责人力资源战略的制定、总部人员管理以及外派至子公司董监事的管理，具体人力资源规划、管理、规章和制度、流程等完全由子公司自行负责。在顾问型管控模式下，集团人力资源管理相对简化，子公司自主性强，工作反映速度快，但另一方面，由于分权程度较高，因此集团内部人力资源政策在各子公司中差异较大，内部人员流动较困难，不同子公司间易产生不公平感。

监管型是集分权结合的管控模式。集团作为人力资源政策监控中心，负责对子公司人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。子公司在集团设置的基本框架下进行个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计，并动态向集团汇报审批。监管型人力资源管控模式有助于企业集团内部保持人力资源管理政策的基本一致，强化了总部的控制力，但也可能忽略各子公司的业务特性，同时，对总部人力管理部门及人员的专业化要求较高。

操作型是集权程度最高的管控模式。集团作为人力资源全面管理的中心，负责统一制订完全一致的人力资源发展战略、管理制度和流程。子公司是忠实的执行者，只负责具体执行，很少进行差异化改进。操作型人力资源管理模式有助于集团人力资源政策的贯彻落实，保持整个集团人力资源政策的一致性，便于对内部资源进行有机整合。但另一方面，高度集权的管理方式增大了集团人力资源管理的难度，不够灵活，同时也会挫伤子公司的积极性和工作响应速度。

二、影响企业集团人力资源管理模式的因素分析

人力资源管控模式不是孤立、固化的，它首先必须与企业集团整体管控模式相匹配，同时受母子公司控股关系、母子公司战略联结度、子公司所处发展阶段等多种因素的影响，呈现出动态化、多变量的不同组合。

1.集团总体管控战略

战略人力资源管理理论倡导企业人力资源管理承担战略伙伴的角色，这就要求人力资源管控模式必须适应集团整体管控战略的要求，并随之变化。根据集团对子公司战略影响及财务表现要求的程度不同，集团管控战略一般分为战略规划、战略控制、财务控制三种。

战略规划是集权程度最高的一种，集团定位于“战略规划师”的角色，详细规定各子公司的职责，并通过大量正式的规划和控制体系对子公司进行指挥、协调和控制。在战略规划模式下，人力资源通常采用集权程度较高“操作型”模式与之匹配。

财务控制是分权程度最高的一种，集团定位于“股东或投资银行”的角色，其主要影响力在预算过程，对各子公司发展战略及长期计划几乎不过问。与之相匹配的是“顾问型”人力资源管控模式。

战略控制是集分权结合的集团管理模式，集团定位于“战略影响者”的角色，集团负责评估审核各子公司白行制定的发展计划，并在自己限定的界限内规范子公司的行为，以求为所属集团增加价值。与之相匹配的是“监管型”人力资源管控模式。

2.母子公司控股关系

根据控股情况，可以将企业集团内的子公司分为全资公司、控股公司、参股公司。母公司对子公司的控制必然通过子公司的治理结构发挥作用，因此，控股比例的多少直接决定了母公司在子公司的控制权。对参股公司，“顾问型”人力资源管控模式更为现实，对于全资公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此，“操作型”人力资源管理模式较为常见，而对于控股公司则需要根据绝对控股或相对控股情况选择“操作型”或“监管型”人力资源管控模式。

3.母子公司战略联结度

对于与企业集团的战略发展、核心业务、盈利能力等具有较强影响性的核心子公司，集团会要求对其保持高度的决策权和控制权，因此，往往会倾向于“操作型”的人力资源管控方式。而对于对企业集团发展战略或者核心业务依赖性很有限的子公司，企业集团对其的控制要求则相对较弱，可以采取“监管型”或者“顾问型”的人力资源管控模式。

4.子公司所处发展阶段

一般组织的生命周期可划分为孕育期、生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。企业集团各子公司也具有同样的生命周期。孕育期、生存期子公司实力弱，产品方向不稳定，遇到不确定的因素较多，风险较大，这一时期的往往采用“操作型”管控模式进行集权式管理。当子公司进入高速发展期及成熟期，企业实力增强，形成了稳定的盈利模式，内部管理也趋于规范，此时可适当分权“监管型”人力资源管理模式；当子公司进入衰退期和蜕变期企业创新精神退化，效益下降，财务状况恶化，管理风险也不断增大，人力资源管理模式也趋于集权，往往采用“操作型”模式与之匹配。

三、金融控股公司人力资源管控模式选择

1.金融控股公司的基本人力资源管控模式

金融控股公司是指在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同金融行业提供服务的金融集团。金融控股公司的核心要义是赋予母公司对子公司的控制权。一方面，金融控股公司提供“一站式”金融服务的发展目标要求子公司服从来自于母公司的控制或统一管理，从而产生协同效应，发挥整体优势。另一方面，与一般企业集团不同，金融风险的外部性特征使得各金融子公司间存在风险传染的可能，这也要求母公司拥有强有力的控制力，监控子公司业务风险。这种内生性要求决定了金融控股公司在整体管控战略上必然采取“战略控制”甚至“战略规划”的模式，对子公司施加影响。

金融控股公司整体管控战略为人力资源管控模式确定了基本基调，即为“监管型”人力资源管控模式。集团负责设立人力资源管理的基本框架，明确人力资源管理战略，同时指导下属企业在此框架内搭建个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计。本着抓大放小的原则，对子公司实施策略监控，掌握子公司人力资源管理策略方向并确保与金融控股公司总部的策略联结；监控子公司绩效表现，并提供必要的整合和协调；监控子公司奖酬管理，将子公司奖酬管理与金融控股战略目标相连结，以确保目标的达成；提供人才服务，辨识和发展金融控股公司关键人才并确保其数量质量。

公司的人力资源战略篇（10）

21世纪的企业人力资源开发发生了深刻变化，组织需要相应的战略来保持其成长，伴随着组织的成长和演化，深入理解其关键的人力资源保持对当前和长期组织战略的重要性，因而相应的改变开发和培训方法的就比较重要。尽管多数组织目前往往积极开展大量的新培训工作，但这仅仅是破解保持组织成长中人力资源开发战略这一难题中的一部分，除此之外，需要对组织战略管理过程和组织的所有人力资源战略和实践深入理解，才能确定组织合适的人力资源开发战略。在本文中，我们分析了知识经济背景下，组织面对全球化的剧烈变化的经营环境，突出人力资源开发战略的模式和影响因素， 提出了新的人力资源开发战略。

一、强调组织资源能力下的人力资源开发战略模式

传统人力资源战略认为，人力资源开发包括特定的实践、正式的策略两个方面，即组织的劳动力应当是具有安全感的、合理配置的、受到激励和得到培训（Jackson和Schuler，1995）。这样看来，人力资源的职能包括人力资源计划、招募和选择、培训、评价和开发、激励和薪酬体系以及员工关系。

组织人力资源开发战略的实施，往往增加组织运营成本，削减由此带来的组织运营成本就是一项有价值的活动。但是，成本削减本身并不意味着不创造价值。组织在面对来自外部的激烈竞争压力时，如果人力资源开发战略的实施没有成功地带来价值增加，组织的人力资源开发战略就会受到全面的批评。

企业资源基础理论认为，企业中的人力资源能够对企业的竞争优势做出贡献，组织的竞争性绩效不仅由组织在产业中的相对位置决定，而且由调动组织内部资源能力和提供价值创造潜力的能力所决定，需要组织如何产生、整合、使用和维持内部的资源能力，来为组织提供竞争优势。资源基础理论强调：公司人力资源基础对于企业经营来说是一项资产，而不是成本，因为人力资源具有潜在产生有价值的组织能力（Penrose，1959）。因此，当组织能力能够使公司利用机会并减少威胁时，组织能力就是有价值的，并通过独特的和持续、难以复制的（复杂和非线性的）和路径来实现。组织资源中包括了能够交易的资金和资产、人力资本等等（Amit 和Schoemaker，1993：35）。个人是知识、技能和能力等人力资本的载体，人力资源行为和实践带给组织竞争能力，从而形成持续性的竞争优势，推动企业的成长。

在快速变化的外部环境面前，人力资源开发战略和实践如果要产生竞争能力，组织人力资源管理就需要进行基本的变革与创新。因此，“新的战略人力资源管理（SHRM）”不同于“传统的人力资源管理”，需要有战略计划下的人力资源配置和活动，使组织能看按照进化取得它的目标。

二、融入全球化下的人力资源开发战略模式

面对日新月异的全球化经营环境，人力资源管理战略在组织中扮演了关键的角色。公司在进入全球化环境中的战略驱动力就是综合股东价值、稳定的战略伙伴、创造核心业务流程、建立全球业务（Brewster等，2002）。为了响应这些战略驱动力，全球化背景下的公司的人力资源职能依赖四个主要驱动机制：首先是成本合理化，即对成本效率的驱动；二是知识管理，即对于知识创造和知识分享的驱动；三是电子化方法，这是利用新的信息和通讯技术作为更好处理事人力资源管理的驱动；四是全球化的人才中心，人力资源本身在一些公司中演化成为一系列的全球化人才中心。这个中心通过使用虚拟网络聚集他们的身边有相同想法的人，能够使宏伟的经营理念成为现实，也帮助有才能的人力资源人员达到全球化的视野，为重要的国际项目工作。

因此，人力资源过程的特征主要体现在开发组织能力的任务上，强调的是具有一定核心能力的人力资源开发专业人员以及其他人力资源专家（Brewster 等，2002：18）。他们要具备强大的个人网络工作技能、战略性思考、实际工作和适应新业务环境的模糊性和不确定性的能力，具备高水准的政治技巧、处理文化多样性的技能，能够把握全球化下的人力资源活动与经营绩效之间的关联。

由此可见，影响人力资源开发战略的人力资源能力是多样化的，获得这些能力的方式也是多样化的，由于各个国家在全球化的背景所面对的不同情况，特别是对于“地方文化、国家法律和制度框架、公司实际和所有权结构”的差异化情况下，需要调整适应不同情况的人力资源开发战略。

三、整合业务需求下的战略人力资源开发战略模式

战略就是在组织内部做正确的事情，为有才能的人提供有竞争性的劳动力市场，响应消费者和客户的变化需求。通常，人力资源开发战略与时机是与组织内部管理的过程相互结合的。为了与经营战略相匹配，人力资源战略与实践往往通过人员招募、人力资源的计划、开发和激励的策略来执行，这种配合是水平化整合的人力资源管理。同样，出于对于业务的需要，人力资源战略和实践要适应外部的挑战和进行变革，便于对公司绩效做贡献，这种配合是垂直化整合的人力资源管理。因而，人力资源体系和人力资源职能的执行必须关注于正确实施人力资源战略，解决公司的具体问题，主动支持公司的运营和战略，因而对于公司绩效的正面影响的一系列实践是人力资源战略实施的必要条件，但不是对公司绩效产生重大影响的充分条件。

在知识经济时代，把战略作为一个过程比作为一个产品更加合适。在知识经济中，在战略方法和资产失去相关性之前，组织只有较短的时间来保持竞争优势。因此，公司当目前的股票和内部资源需要配置或者获得新的资源时，公司规则性的结构调整必须与战略的连续变化相结合。因此，人力资源策略和实践也必须连续变革，以适应组织调整的变化，满足“转移安排劳动力”的需要，并且帮助员工获得新的技能、知识和面向顾客的态度改变。对于知识经济下的组织，最重要的事情不是“战略”和“组织”，而是连续的“战略制定”和“组织再设计”，这就是战略人力资源管理以及所有其他经营职能的真实的一面。

四、适应心理契约变化下的人力资源开发战略模式

心理契约通常表示个人和组织之间关系的一个方面。这种关系包括感觉和知觉、希望和权利，它包括了随着时间而增加的、动态的和相互影响的新的期望，它关注的是员工和雇主之间的社会和情感方面的交流（Sparrow，1999：420）。组织中不同的劳动力，如全职工、合同工、临时工、兼职人员以及志愿者，都有自身的雇佣特点、需求和期望。而在当前变化的经营环境中，所有职业群体都希望他们当前的角色有一定程度上变化，但实际上工作保障在减少，这种雇佣关系压力为传统的心理契约带来严重的挑战。

组织通常为员工提供长期的工作保障，并且人力资源实践是提高员工的技能和持续的开发，以他们承担的义务和个人绩效作为回报。但是，组织往往把成本削减的驱动逐步增加到公司战略中，试图把更多的雇佣社会成本转移到外部市场中。Harrell-Cook和Ferris（1997）指出，公司减少在人员培训项目和开发活动中的投资、通过外部劳动力市场购买更多人才、通过减小规模降低成本底线、整个公司实行最大价值的薪酬计划、雇佣临时工人和合同制工人。这就导致个人可能感到与雇主之间的心理契约是在威胁之下的，劳动力变得更加不情愿或处于被动性的地位，并且如果他们想要在劳动力市场取得连续的受雇佣能力，他们采取更加主动的角色来管理自己的学习和职业发展。

通常人力资源管理中对组织内的人力资本进行集中短期的使用，这是临时性的对策，但面对当前复杂的雇佣关系时，组织中的人际关系建立和维护，就需要战略性的，而不是战术性的响应和变革。在变化的经济环境和雇佣环境中，组织需要开发人力资源战略，增进雇主和员工之间的心理契约。没有这些战略举措，管理层将在日益增加的高风险、高信任的经营关系中，为低信任的劳动力运营成本而挣扎（Mohrman 和Lawler，1999：438）。这些成本对组织内的关系产生明显的风险，可能导致在关键的和通常变化中的公司内部伙伴之间的协作安排方面的失败，这样直接影响公司的经营绩效（Sparrow，1999：430）。

心理契约中，公司价值与员工价值必然存在冲突，对于知识员工而言，这个冲突更加明显。知识创造是许多公司价值增加的一个基本部分，所有的员工自愿参与到任务中是知识创造最重要的一步。组织中任何人的知识都能够用于工作的连续改进和彻底的创新，在知识密集的公司，知识员工是关键的参与者，他们选择与什么样的客户工作、承担什么类型的项目、使用什么样的方法。因此，心理契约必须认识到知识员工的战略性角色和他们独特的基于知识的能力。人力资源管理中需要给员工新的道德契约，使他们关注连续自我开发创造力的工作方法和工作流程的再设计，这是知识经济下人力资源战略开发模式的核心。

五、增加人力资本投资下的人力资源开发战略模式

人力资源开发战略要求人力资源开发作为管理导向和控制的工具为组织创造新价值。从委托理论看，公司管理层作为委托人，员工作为人时，如何化解人的机会主义，激励、监督、控制员工成为人力资源开发中资本投入的关键控制点（Harrell-Cook和Feeris，1997）。在全球化的经营环境中，公司管理层增加对公司人力资源投资时，需要化解以下的压力：

（一）来自股东的压力

全球化的竞争表明，当股票市场加剧波动和清算风险时，引发了股东获得短期财务收益的需求（Bowman等人，2002）。许多股票现在由投资基金机构持有，当季度收益下降，机构投资者将买出股票。频繁交易有助于股票市场出清，这就吸引公司的攻击者，利用低估价值的股票的优势获得公司控制权，为了利润廉价出售公司的资产。迫于这样的压力，在考虑人力资本投资时，公司管理层往往采取短期的行为。

（二）执行官战略的压力

当执行官的薪金与短期财务绩效相联系，把所有者和投资者的风险转移到自身时，他们的压力是巨大的。首席执行官为了有助于长期的组织生存能力，必须权衡制定员工投资的战略风险，人力资本投资强化组织能力但收益是无法计量的。考虑到短期的财务绩效与长期的人力资本投资之间的矛盾时，执行官的战略可能是短视的。

（三）来自员工的压力

面对现代的劳动力市场，员工具有“发言权和离开组织”的权利。但是，离开组织的权利仅仅当员工具有组织需要的独特的技能和知识时起作用，当才流动性劳动力市场时，特别是工会对组织的人力资源策略施加影响的作用减弱时，普通员工的发言权在减少。

（四）法律和法令的限制

来自国家和国际人力资源需求和保护的压力，比如，欧洲社会和人权法案对每个员工的保护。在这点上，许多组织努力取得和遵照这些标准，但也必须遵照获得利润的经营目标，为了避免全职职工和临时员工带来的高社会成本，顾主较多选择合同外的工作时，加上许多员工的自愿性，这些限制正在变得适得其反。

（五）专业规范和标准的要求

来自其他组织、部门或者其他领域产生占有同样的专业人士对组织的压力。组织开发和专业规则、规范和标准等，比如遵守国家和国际认可的质量标准，这些标准正在通过采纳多种利益相关者战略绩效控制体系来影响人力资源实践。例如，卡普兰平衡积分卡，从财务、顾客、内部流程和组织学习四个方面评价公司战略目标，引导的人力资源基础的长期投资，使组织中的管理者逐步理解需要广泛的战略和竞争绩效的观点。

（六）消费者和客户的压力

消费者和客户的价值和期望对公司的价值、人力资源战略施加重要影响。当许多组织因全面质量管理观的变化产生的人力资源政策的驱动时，建立了全面质量文化；当消费者成为上帝时，这就有助于组织建立一个消费者关注的、灵活的、高才干的劳动力结构，包括公司管理层、高级执行人员以及其他组织成员的人力资源体系。

六、结论

知识经济中，特别是在利用机会和减少来自外部环境的威胁时，组织需要具有产生独特价值的内部能力。组织的人力资源基础具有产生这种能力的潜力，这是形成组织竞争优势的关键。因此，管理层的目标取向是在为组织取得战略竞争优势的人力资本上进行战略性的投资。在当今的组织中，竞争优势不仅仅依赖获取和开发的人力资源，而且在于对人力资本和社会资本在时间上和空间上的组织、开发和维持。在知识为基础的环境中，人力资源管理人员的新的任务就是，需要人力资源战略和实践与公司、经营单元、个人和环境要求相结合，并且对人力资源战略作为一个过程进行掌控。

当前人力资源管理战略开发模式是基本的，但存在问题。管理层的短期行为主义的压力导致人力资源战略决策时的混乱，这就需要人力资源开发专业人员与组织的领导、人力资源同行和其他相关人员作为伙伴一起工作，创造一个学习型组织文化，将增加组织的持续改进和彻底变革。

参考文献：

[1]Jackson， S. E. & Schuler， R. S.（1995，Understanding human resource management in the context of organizations and their environments. In M. R. Rosenszweig & L.W. Porter （Eds.）， Annual Review of Psychology， vol. 46： 237-264. Palo alto， CA： Annual Reviews

[2]Amit， R. & Schoemaker， P. （1993）. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal， vol. 14， pp. 33-46.

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[4]Sparrow， J. （1999） Using qualitative research to establish SME support needs. Qualitative Market Research： An International Journal， 2， 2， pp. 121-134.

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