公司人力资源问题汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司人力资源问题范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02

随着国民经济的发展，中小企业也在蓬勃发展，他们的人力资源管理成了企业发展的一项重要内容，这也就要求企业必须要提高自身的人力资源管理水平。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的一系列问题，要加强人力资源管理，改变人力资源战略，以适应日益激烈的国内外市场的挑战。本文以巨鑫公司为例，对中小型民营企业的人力资源管理进行了研究，针对在巨鑫公司人力资源管理中发现的问题，从各个不同角度提出了相应的对策和建议。

1 巨鑫公司人力资源管理现状分析

1.1 巨鑫公司的概况

巨鑫公司是研发和制造电线电缆机用线盘、平板铁轴、钢丝工字轮、交货线盘、各式塑胶线盘的专业厂家，拥有一批多年从事线盘产品开发的高技术人才，配备完整的质检控制系统和高素质的检测人员。巨鑫公司所采用的是典型的直线职能制结构，在厂领导下直接设有财务部、质量部、生产部、销售部、供应部及综合办公室这些部门，在生产部下再设有一系列生产车间。

1.2 巨鑫公司人力资源管理现状

巨鑫公司目前的人力资源管理尚处于起步阶段，尚未建立人事部门和规范的人力资源管理体系。相关人事工作都由综合办公室有关人员负责。由于缺乏完善的人力资源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊乱、职责不明。如在人员招聘方面，多是采用熟人推荐的方式，容易形成裙带关系；录用程序也很简单，通过简单的面试和入职培训考试便可上岗；员工的工资，由厂长先确定，再由厂办公室行文通知财务部发放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。

2 巨鑫公司人力资源管理中存在的主要问题及原因分析

2.1 人力资源规划方面

2.1.1 缺乏人力资源规划意识

从访谈中我们发现巨鑫公司是没有人力资源规划的，由于人力资源规划不像经营与销售那样直接与企业效益挂钩，所以难以显示其价值所在，因而人力资源规划意识不强。

2.1.2 对人力资源规划的层次和职责的认识不够

企业人力资源规划工作包括两个层次：人力资源整体规划以及人力资源业务规划。一般来说，后者是前者的展开和具体化。而巨鑫公司在这两方面都没有做好。对人力资源规划的职责也是同样如此，开展人力资源规划工作时，最为重要的是高层领导的重视甚至亲自推行，各个部门协调人力资源部来共同完成。但巨鑫公司目前还没有形成这种全面认识。

2.2 招聘工作方面

随着巨鑫公司的发展壮大，组织规模的不断提升，招聘已经成为人力资源部门的一项日常事务。招聘过程中的主要有以下问题。

2.2.1 人员招募渠道过于狭隘

巨鑫公司对招聘比较随意，招聘工作的展开主要是根据企业领导的要求进行，关键岗位的任职还是由领导决定。招聘视角过于狭窄，主要是熟人推荐，亲戚兼任等，对外招聘的岗位主要是文员，而且目前公司还没有有意识地采取招聘对口专业毕业生这一长期人才储备措施。

2.2.2 员工甄选的制度仍欠规范化

虽然巨鑫公司在人员甄选方面有着自己的一套标准，但是制度仍不够全面、细致、科学，没有建立规范的人才测评制度。而且巨鑫公司还没有完整的甄选流程、齐备的分类甄选指标、有效的分类甄选方法、系统的面试操作要求以及符合要求的甄选信息管理措施。

2.3 培训与开发方面

巨鑫公司开展员工培训的一个重要推动力是急于提高员工素质，以免制约企业未来的发展。由于公司大部分员工文化程度不超过高中水平，同时巨鑫公司缺乏多技能员工，因而公司非常渴求加大对员工的培训。从巨鑫公司去年开展的培训实施效果来看，整体而言还是不错的。但在过程中也存在不少问题。

2.3.1 没有对员工的培训与开发进行需求分析

巨鑫公司开展的培训都是领导布置的，很少征求员工意见，更没有对员工培训与开发需求的调查与分析，从而使得有些培训不是员工所需要的，而员工所需要的培训，巨鑫公司并不知道，或不能提供。

2.3.2 培训制度有待完善，培训方法有待拓宽

巨鑫公司的培训方法匮乏，对培训的对象、内容没有统一的规定，对培训制度没有标准的体系措施为其提供保障。同时由于巨鑫公司没有专业的培训师，无法帮助员工清晰地认识和有条不紊地完成其个人职业生涯规划，最终使企业缺乏有效的方法来提高员工的忠诚度、增加工作的积极性和提升他们的工作技能。

2.4 绩效管理方面

巨鑫公司目前没有专门的人力资源部门，也没有专门负责绩效管理的人员。没有绩效管理专员开展绩效管理工作，这从侧面表明巨鑫公司还没有对绩效管理产生足够的重视。

2.4.1 缺乏切实可行的绩效计划

绩效计划有利于最大化提高员工的工作绩效，有利于规范和纠正员工的工作行为。然而，巨鑫公司目前由于种种条件的制约，尚未实施绩效计划，或者说没有规范的可实施的绩效计划。

2.4.2 考评指标过于单一

巨鑫公司对员工工作表现衡量的指标过于单一，考核指标往往反映了企业对员工的要求。目前巨鑫公司主要从两方面对员工进行考核：生产量和出勤（打卡考勤也仅仅是对缺勤的员工进行惩罚），过于单一的考核指标使得巨鑫公司无法对员工进行全面的衡量。

2.4.3 缺乏公开的反馈机制

绩效考评的最终目的是通过绩效考评来提升个人以及组织绩效，而绩效考评与绩效提升之间的主要纽带便是绩效反馈的实施。然而巨鑫公司很多员工抱怨他们不能及时得到考评结果的反馈，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面还有改进的余地，这样一来就会使得那些想改进工作的员工无从下手，对于如何提升自身绩效水平感到非常困惑。

2.5 薪酬设计方面

根据访谈及调查，我们发现巨鑫公司的薪酬管理存在以下问题。

2.5.1 薪酬结构设计不合理

薪酬包括硬报酬系统和软报酬系统，目前巨鑫公司给予员工的报酬多局限于硬报酬方面。巨鑫公司员工的收入完全取决于他所在部门的效益，福利只有养老保险和医疗保险。员工一天工作14个小时，一周仅休息一天，很多员工认为与自己的平均劳动强度相比，回报是偏少的。

2.5.2 薪酬发放缺乏明确的依据

从访谈中我们发现，巨鑫公司有许多员工并不清楚自己工资是如何发放，只知道每个月打到工资卡上，不知道这部分工资发放的依据是多少，为什么会是这么多，别人的工资是多少，这从侧面反映出巨鑫公司在工资的发放上缺乏明确的依据，发放的透明度不高。

2.5.3 薪酬不具有激励性

巨鑫公司大部分员工说不清薪酬具体应该包括什么，认为薪酬就是工资和福利，造成这种情况的部分原因就是因为巨鑫公司给予员工的薪酬范围就局限于工资与福利。巨鑫公司发放薪酬的依据仅仅是生产效益，但是部门与部门之间的效益几乎差不多，以致部门收入几乎没有差距，部门内部员工之间的差距也不大。这都表明薪酬对员工没有太大的激励作用。

3 加强巨鑫公司人力资源管理的建议

基于巨鑫公司目前尚未成立专门的人力资源部门，也没有专业的人力资源管理人员进行全面系统管理。所以，首先建议巨鑫公司安排专职人员负责人力资源管理工作，其次还要做细致的人力资源规划。

3.1 建立健全公司人力资源规划机制

首先，巨鑫公司的管理者要根据企业的具体的人力资源状况，树立并不断加强人力资源规划意识。不仅是人力资源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要树立人力资源规划意识，充分认识到人力资源规划工作的重要作用。

其次，保证一线工人能够根据需求得到相应的供给，这对企业未来命运的发展至关重要。因此巨鑫公司应该制订切实可行的公司计划，维持企业在未来一定时期内，劳动力资源在适当的时间和适当的岗位上供给与需求状况的平衡，促进组织目标的实现。

3.2 规范公司人才招聘工作

首先，针对公司现状，巨鑫公司应合理利用多种招聘渠道。巨鑫公司可以根据招聘成本与效果的综合考察，选择最为实用的招聘渠道。也可考虑与有关院校建立长期合作关系，增加对对口专业的毕业生的招聘。

其次，巨鑫公司要务必落实公开、平等、竞争的原则。家族式企业的很多员工是通过“拉关系”、“走后门”等方式进入企业的，但是这种做法不利于企业找到合适的员工，而且这部分人在企业内有安全保护层，往往不积极配合同事工作，很难对其加以有效管理。

3.3 改变巨鑫公司员工培训与开发理念

针对巨鑫公司对员工培训的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，将对员工的培训纳入公司的工作计划里。

首先，巨鑫公司应深入分析员工对培训需求，了解员工对培训的真实需要。通过问卷与访谈等多种形式来了解不同员工在不同时间不同阶段的培训需求，从而开展有针对性的培训。

其次，“多管齐下”开展培训。巨鑫公司应想办法开展一些既不影响生产，又能够让一线员工共享这样的培训，增加培训的方式。根据不同培训内容选择外部培训还是内部培训，并且进行必要的成本收益分析。

3.4 改善与提高公司绩效管理效果

（1） 巨鑫公司上下应树立全方位考评（即360°绩效评估法）的观念。不同的考评者的角度不同，能够从不同的侧面对该员工进行评价，可通过不同考评主体的分数加权求和，以此获得对该员工的更为综合、客观的评价。

（2） 实施有效的绩效管理流程。巨鑫公司应首先制订合理的绩效目标和考核指标，在进行绩效考核指标的设计时，应以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。再者，巨鑫公司应选择合适的考评主体并加以培训，防止因考评主体的不合格影响考评结果；巨鑫公司还应该针对目前的实际情况，结合不同部门的工作特点来设计合适的考核方法。

（3） 加强绩效考评结果的运用。绩效考评结果不应该仅仅只作为员工绩效薪酬的依据运用于员工奖惩方面，还应该在更大范围上运用于员工岗位调动、晋升、培训等人事决策中，从而有助于制订正确的员工激励与绩效改进计划，提高员工的士气，促进企业的发展。

3.5 完善公司薪酬管理制度

（1） 制订切实可行的薪酬体系。根据巨鑫公司发放薪酬的实际，针对不同岗位，可采用3种不同类型的薪酬体系：① 以年度经营业绩为基础的年薪制；② 以岗位为基础的岗位工资制；③ 以工作业绩为基础的绩效工资制。同时要确立明确的薪酬发放流程，提高工资发放的透明度。

（2） 坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力”的原则，不断改进薪酬结构，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。对德才皆优、工作业绩突出、业务技术高者，可以提升其岗位级别，并提高其薪酬待遇；对完不成任务或者表现不佳者，降低其工作级别，并按降低后的标准发放薪酬。

4 结束语

人力资源管理是企业管理中的一项关键环节和重要内容，但目前我国大多数民营企业还没有充分认识到人力资源管理的重要性，在实际操作时还很不规范。通过本文的研究，希望能够为巨鑫公司人力资源管理制度的优化和人力资源管理体系的完善提供一些参考意见，同时为我国民营企业规范人力资源管理提供一些启示和借鉴。

主要参考文献

[1] [美]彼得·德鲁克，[日]上田惇生. 卓有成效的社会管理[M]. 齐思贤，译. 北京：东方出版社，2009.

[2] 刘臻玮. 经济结构转型中的人力资源开发[J]. 人力资源，2012（7）.

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中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0174-01

CX园林公司在2001成立以来,经过几年的发展,企业的实力不断增强。当企业准备在此基础之上继续向前发展时,公司管理者却发现,公司在多个方面存在的问题已经严重的影响了公司的发展,致使公司这两年的发展速度明显放缓。而在众多问题中,人力资源管理方面的问题已成为阻碍企业发展的瓶颈。

1 CX园林公司人力资源管理中存在的问题

1.1 人力资源管理理念不够重视

当初由于公司较小,所以没有设立人力资源部并没有影响到公司的发展,可是,随着公司规模的不断扩大,缺乏人事的管理已经给公司的发展造成了很多问题,对公司的继续发展产生了巨大的障碍。

1.2 薪酬激励制度不健全

在薪酬制度方面,员工报酬的分配方式不合理,其薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资,而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够。同时,薪酬发放的随意性很大,特别是在年终奖金这部分,缺乏长期战略性的规划,没有明确的考核标准,往往由老总说了算,只是凭其“一厢情愿”来确定其水平,带有相当大的主观性。

在激励方面,其老总把员工看成是简单的“经济人”,单纯的以经济利益的增减作为激励与制约员工的唯一手段,严重忽视了对员工的精神激励,缺乏与员工的感情交流,不重视企业内部的人际关系,没有认识到更不会利用客观存在的非正式组织来提高组织的凝聚力和效率。同时,公司也没有根据员工的不同需要进行有针对性的激励措施,其对员工的物质激励没有以真实的调查和科学的分析为基础,而仅仅与行政级别挂钩,与个人的工作业绩没有直接的联系。

1.3 员工培训的不足

公司的管理层对员工培训不够重视,并且缺乏长期的培训规划,而只是将培训当做解决问题的应急措施。没有形成系统性、连续性的培训机制公司事先缺乏培训需求分析,而事后也缺乏健全的评估反馈体系,使得公司有限的培训投入与其收效也没有能够形成正向的比例关系。同时,该公司的培训也不尽规范,培训时缺乏相应的培训规范和培训教材,甚至连培训讲师也是临时选择的。在培训过程中,相关人员的调配工作也没有做好。比如,公司近几年的培训过程中经常出现工程管理人员忙于施工,负责经营合约或编制预(结)算、标书的人员终日忙于手头工作,绿化管护技术管理人员奔波忙碌而无法按时按量的完成相关的培训内容,从而整体水平也就难以提高。

2 CX园林公司人力资源管理问题的对策分析

2.1 更新人力资源观管理的观念

随着公司规模的不断过大,在人力资源管理方面,公司应该从战略的高度看待人力资源问题。高层必须树立人本管理观念,从过去强调对物的管理向对人的管理转变,迅速拨款建立人力资源部,聘请专业人员从事人力资源管理的各方面的工作,公司的总经理也要适当的下放权力,促使其自身角色从过去的权利型向服务型转变。

2.2 健全公司的薪酬激励机制

在薪酬上,公司高层管理者应该把其视为公司战略目标合计价值观转化的具体行动方案,丰富公司的薪酬形式,并根据公司员工的不同工作性质设计不同的薪酬水平和方式,充分发挥“外在薪酬”和“内在薪酬”的合力作用。同时建立明确的薪酬分配原则,从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统,以此匹配业务的计划和组织的发展。

在激励方面,要更正对员工的错误认识。管理者必须考虑员工不同层次的需要,设计相应的激励措施、采用不同的激励方式,使得公司的激励更具个性化、更符合员工的发展需要。同时,要注重物质激励和精神激励相结合,并随着企业和员工的不同发展程度来确定两者中到底是物质激励还是精神激励占主导地位。对员工的激励不仅要严格按照标准与员工的绩效挂钩,同时还要注意其激励水平的内部公平和外部公平。

2.3 加大对员工的培训

公司应结合自身的实际情况以及不同层次、不同岗位、不同员工的具体需要,设计出不同内容、多层次、个性化的员工培训规划和培训系统,使之与企业发展、员工发展和企业环境相适应,与企业整体发展战略相匹配。同时对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排,加大对培训的资金投入,注重培训的长期积累,注意把培训内容合理分为“通用类”和“技术类”两大类提了出来。在培训过程中则要坚持培训的普遍性和连续性、科学技术培训和思想道德培训、理论和实践相结合的原则,重视培训的反馈与交流,注重员工的广泛参与以及员工的针对性,做到每次培训结束后都对培训效果评估,对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价,从而为以后的培训奠定基础。

参考文献

[1]施乐.浅谈人力资源管理中的薪酬管理[J].现代商业,2008,(8):246-247.

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一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

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一、山东矿业公司人力资源开发现状

矿业企业必须培育和造就适应新经济形势的人才，从战略的高度进行人力资源开发的创新。近几年，山东矿业公司深化人力资源的开发与管理，有力地推动了企业的健康发展，为矿业企业的人力资源的管理和开发提供了有益的启示。

（一）员工的年龄结构。通过分析调研数据可知，山东矿业公司20岁以下的员工人数占员工总数的10.08%，20岁至30岁之间的员工数量为239人，占员工总数的63.4%，40岁至50岁之间的员工数量占员工总数的9.55%，50岁以上的员工人数占员工总数的2.65%。中高层管理者中，30岁以下的管理者人数占管理者总人数的10.35%，30岁至40岁之间的管理者人数所占比例为34.48%，40至50岁之间的管理者人数所占比例为55.17%，公司没有50岁以上的高层管理者。

（二）员工的受教育程度。本科学历人数所占比例为16.45%，专科学历的员工人数所占比例为26.26%，中专学历的员工人数所占百分比为15.92%，高中及技校学历的的员工人数所占比例为33.42%，初中及以下学历的员工人数所占比例为7.96%。在中高层管理者中，本科学历的管理者19人，占高层管理者总数的65.52%，专科学历的管理者8人，占高层管理者总数的27.59%，中专及以下的高层管理者人数所占比例为6.9%。

（三）员工的职称结构。拥有高级职称的员工人数所占员工总人数的比重为2.92%，拥有中级职称的员工人数所占比重为5.83%，拥有初级职称的员工人数占员工总数的6.37%，无职称的员工人数所占比重为84.88%。在中高层管理者中，拥有高级职称的管理者人数占24.14%，拥有中级职称的管理者人数占44.83%，拥有初级职称的管理者人数占17.24%，无职称的管理者人数所占比重为13.79%。

（四）人员的流动情况。2011年至2016年，山东矿业公司人员流入数量为450，其中本科学历的员工73人，专科学历的员工120人，中专学历的员工73，其他学历的员工184人。员工流出总量为98人，其中本科学历的员工20人，专科学历的员工27人，中专学历的员工7人，其他学历的员工44人。总体来看，2011年至2016年，山东矿业公司员工人数增加352人。

二、山东矿业公司人力资源开发存在的不足

综合分析山东省矿业公司人力资源开发的相关数据可知，公司在企业文化建设和人才的引进、储备及培训方面还存在一些问题，主要表现如下：

（一）公司文化建设和推进工作没有得到足够的重视。企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有内化为员工自身价值观。企业文化不是公司上下讨论形成的共识，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。大部分员工没有归属感，公司没能做到尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束员工，企业文化的凝聚力作用没有发挥出来，导致较高学历的员工流失量较大。

（二）培训形式化，缺乏系统性。山东矿业公司没有人力资本投资的观念，对培训能给企业带来的竞争优势认识不深。公司的培训项目多着眼于完成短期任务，整体长远规划不够，缺乏战略指导。山东矿业公司的人力资源培训体系不完善，培训项目零散，培训管理制度宽松。培训内容单一，临时性培训较多，相关部门组织配合不到位，培训效果差。根据相关调查数据可知，离职人员中一半以上员工的学历较高，初中及以下文化水平员工的流动性较小。

（三）人才的引进和储备不足。从当前的情况来看，山东矿业公司比较重视开发使用现有人才，而人才引进和储备是不足的。人才引进机制存在一些缺陷，高层次人才尤其是高层次专业技术人才储备较少，导致公司发展缺乏后劲。由相关数据统计可知，山东矿业公司中拥有高级职称的员工较少，无职称的员工占总体员工的绝大多数。有高级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比重较低，拥有中级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比例较大，但仍然有很大的提升空间。

三、山东矿业公司人力资源开发提升的对策

有效的人力资源开发能够实现人力资源的合理配置，推进企业科学化管理的进程，进而提升企业的核心竞争力。为了提升人力资源开发的水平，山东矿业公司应该加强公司的文化建设，使员工培训制度化，做好人才的引进和储备工作。

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1. 1 问题1：用工结构失衡，人员配置结构性超缺员现象普遍

以某县公司为例，机构编制与人员配置存在着总量超员、结构性超缺员的问题，呈现“三多三少”的特点（用工总量多，可用人员少；辅助人员多，生产人员少；城区人员多，乡镇人员少）。

对策与建议：①加强“三定”管理。对超员单位、超员岗位实施岗位竞聘、择优录用，建立优胜劣汰企业家管理机制与配套制度，清算公司岗位及人力资本档案，核定人岗配置与人岗匹配标准，进一步使超编机构人员向缺员机构流动。②增加缺员单位长期职工大学生分配数量，并加大相关技术人才引进；坚持分级分类管理的原则，严格管理、控制定员，配足配齐生产岗位人员，确保定员向生产一线倾斜，逐步解决生产一线结构性缺员问题。③加强农电工培训开发力度。一方面农电用工总量多，但素质参差不齐；另一方面随着新设备、高科技不断应用于电网建设管理领域，为适应业务转型、职责整合的新形势、新要求，因此有必要加大农电用工的培训预算和培训实施力度。④强化农电用工管控。全面控制农电用工总量，对农电用工进行规范化的制度管理，全员竞聘上岗、加强考核，淘汰不胜任的员工，使农电用工长期保持人员少、技术硬、活力强的局面，以达到长期职工与农电用工搭配合理的动态平衡。⑤组织各单位进一步完善《农电用工人力资源管理办法》文件内容，建立健全农电用工管理制度，完善农电用工绩效考核和考勤制度，建立岗位交流、岗位竞聘等制度，并结合国网、省公司内部人力资源市场十项制度，促进农电用工有序流动和退出。加强教育培训，提高队伍素质，全面提升农电用工管理水平。

1. 2 问题2：内部人力资源配置方式过于单一，流动渠道不畅

目前，国网公司内部人力资源市场配置方式有六种（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配的方式），尚未全面延伸到县级公司层面。县公司人力资源配置方式比较单一，内部人员调动经过总经理办公会决定后，由人资部通知员工直接调动，员工和用人部门只能被动接受。这种人力配置方式导致用人部门不满意员工，或员工也不了解甚至不愿意从事所调动的岗位的问题。

同时，县级单位人员流出过多，人才引进困难。以某县公司为例：近三年，新进大学生11人，长期职工调出42人，自然减少2人，解除劳动关系1人，退休人员28人。

对策与建议：①落实《某县三新农电公司员工岗位异地交流轮换管理办法》，加强城乡轮岗交流，并将轮岗经历作为干部任用考核和年度绩效评估的参考因素。②分阶段逐步落实岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配方式，盘活内部人力市场存量和流通渠道。③加强人才发展机制及配套措施，做到人尽其才、人岗匹配、岗酬匹配。

1. 3 问题3：农电用工的薪酬绩效“大锅饭”管理思想严重

一方面，不同地理和经营环境之间的薪酬水平差距不显著；另一方面，同一站所内不同岗位间的薪酬差距很小，薪酬未体现员工业绩和能力差异。

对策与建议：①扎实推进公司岗位绩效工资管理配套考核工作。全面实施人力资源“三全”管理和薪酬分配机制建设，按照《国网湖北省电力公司岗位绩效工资管理办法》文件要求，结合实际，制定全员岗位绩效考核实施细则，规范农电用工岗位绩效工资套改实施办法，按各层级岗位完善考核制度、考核指标、分配制度，不断促进人力资源优化配置。进一步加大薪酬向生产一线、关键岗位、优秀人才的倾斜力度，员工工资收入控制在高、中、低三个档次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以岗位为基础的薪酬体系，以岗位贡献价值作为薪酬分配的依据。必要时可以引进专业的咨询机构，对岗位的责任大小、任职要求、劳动强度、劳动条件等因素进行综合评定。③进一步细化业绩指标。以省公司“全员绩效管理深化年”活动为契机，继续开展营销和管理专业指标量化工作，通过指标量化技巧培训，班组长研讨的方式，对各专业的指标进行全面梳理，健全量化指标体系，并对绩效结果进行强制正态分布，体现绩优者多得，绩差者少得或不得。

1. 4 问题4：人力资源专业管理人才匮乏

因客观条件限制，县公司人资管理员相当部分一直从事人事管理工作，他们在管理思想、方式、方法上仍停留在传统的人事管理上，即以事为中心。当然，与县公司层面“人少负重”也有一定关系，而现代人力资源管理强调的是以人为中心，将人作为重要资源加以开发、利用和管理。

对策与建议：①加强现有人资管理人员的业务培训力度及批次，使之逐步采纳及应用现代化人力资源管理理念。②加强业务学习，引进人力资源管理咨询机构，带动公司人力资源专业管理队伍提升。③在职长期职工中采用竞岗机制，将有能力的、有责任心的优秀员工选配到人力资源管理工作中来，解决人才稀少问题。

1. 5 问题5：全员、全额、全口径的“三全”管理有待进一步规范

农电用工超员较多，减员难度较大，关系公司安全生产和队伍稳定。社会化用工管控力度有待加强，全民支援集体企业借工手续需要进一步规范，各类劳动用工矛盾和风险面临较大压力。

对策与建议：①“全员”管理重点是将市、县公司含集体企业各类用工全部纳入人力资源计划，规范全员劳动合同管理，全面清查主业和集体企业各类用工总量，从严从紧管控。②“全额”管理重点是全面规范薪酬福利费用等人工成本支出，实行一本账管理。加强ERP系统人员信息维护力度，做好各类用工人员档案、合同及相关资质的管理，并实时更新，切实做到人、料对应，留有痕迹，有据所查。③“全口径”管理重点是健全人力资源配置标准和总量管控机制，建立健全全员人事档案和管控信息，实现公司系统各类劳动用工和各项收入管理的全覆盖；并从制度上管控劳动用工混岗情况，明确人员所属岗位，避免交叉用工现象的发生。

1. 6 问题6：农电用工转岗工作压力巨大

随着新设备、新科技不断应用于电网建设管理领域，2015年，公司将全面实现营业集抄全覆盖，营配贯通与农配电网改造进一步延伸，从事低压营业管理面临着业务转型、职责重新整合的形势。

对策与建议：①加强农电用工转岗培训，充分利用培训基地资源，根据农电用工不同层次，采取不同的教学方式、方法，由浅入深地帮助转岗人员掌握新知识，不断增强农电工转岗学习的信心和动力。②加强乡镇供电所管理能力，做好相应绩效管理机制，以所管班、班管员的机制对转岗人员进行管理，并逐级做好绩效管控，使转岗人员对工作产生积极情绪，提高动力和积极性。③积极做好转岗人员分配工作，结合实际，综合考虑人员分配问题，不可一刀切，应循序渐进，确保农电用工队伍稳定。

2 结 论

篇（6）

1.人才结构不合理

大多数员工都是本科文凭，或者是大专文凭，而本科以上文凭员工微乎其微。当然学历高不能代表就是高素质人才，但这是个趋势。随着国民教育提高，高素质人、高学历人才越来越多，如果仍保持这种人才结构比例，势必影响今后的公司竞争力。公司所需要的高素质人才主要有四类：一是具有良好的职业操守，有多年的行业背景经历，懂得不断学习成功经验并将其运用到公司中的高级管理人才；二是具有行业背景及丰富经验的资本运作人才；三是受过良好培训、对市场敏感且反映迅速的营销人才；四是具备二手房有关知识，和创新开发市场的研发人才。人力资源配置不合理主要体现在存在通过人际关系进行人力资源配置的配置，产生才能不足而担任要职的情况，有失公平性。

2.薪酬分配制度存在缺陷

资源配置不合理，缺乏公平、公正性是公司长期存在的弊端。这主要体现在内、外两个方面，首先是内部不公平、不公正，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，公司内部收入差距不能反映劳动差距，公司中的优秀员工在相对收入上与本公司其他员工相比并未体现其价值；其次是外部不公平、不公正，即公司职工同其他公司相比，在付出同等劳动量的情况下，物质待遇偏低。

3.激励机制不健全

激励机制不健全首先表现在对一线销售人员的激励不够，公司对底层员工的激励主要体现在一个销售提成方面，其他激励手段就没有了，显得太过单一。一线销售人员的收入与其自身付出不匹配，大大挫伤了销售员工积极性。并且对一线销售员工积极性打击最大的莫过于督导对其罚款。由于本身工资低，而有可能因为督导动不动就罚款招致员工怨恨、反感，导致对立。不利于销售以及督导对店面的管理。

4.员工的培训力度不够

作为二手房中介公司面临不断变化的市场环境，变革无处不在，公司并购，销售市场的拓展，生产规模扩大，都对现有人员的能力和素质提出了新的要求，人员整体素质须与时俱进。但是公司的普通员工和管理层的店长也仅仅只是有个岗前培训。这样对一个员工的发展并不是很有利。

5.缺乏良好的工作氛围

与物质待遇同等重要的是个人在公司的发展机会。相信任何人都希望在实现自我价值的同时，能够得到机会发挥自我特长和施展才能，要是在一个环境中长期得不到重用，必然会滋生惰性而意志消沉。在公司从事销售的员工大部分是大专文凭，这类员工多数在读成人教育。为的就是能够获得文凭之后能够有更好的选择空间。在公司的工作两年以上有经验的非常少的，大部人选择跳槽或者改行。

二、公司人力资源管理的优化对策

提高对人力资源管理的认识深度，提高公司人力资源管理水平。在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的资源。公司的可持续发展，重点在于人的全面发展。不断提高人力资源开发与管理的水平，才能使公司发展经济、提高市场竞争力。虽然现在公司认识到人力资源的重要性，但是投入力度还不足，如何最大限度地做好人力资源管理，调动员工的积极性，是公司管理者必须思考的问题。

1.招聘工作改进

1.1做好招聘需求分析和招聘计划

在招聘之前必须保持冷静，仔细思考公司未来发展究竟需要哪些关键人才？公司是否明确定位了业务战略，需要建设什么样的组织核心竞争力。这些核心竞争力包含哪些专业能力。需要由哪些专业人才来承担？可以从以下三个步骤进行分析：首先是认真分析自身的经营战略，如：业务组合、市场战略、中长期规划等；其次要分析实现这些战略需要哪些能力。

1.2公司招聘用人策略的改进

首先，扩宽招聘渠道，可以选择猎头、内部招聘、辅以专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。招聘的重点在于公司的管理人员，选择主要通过公司内部招聘为主。其次，在员工入职待遇的选择上。可以选择通过对竞争性的薪酬标准辅以类似股票期权的方式进行长期激励。

2.强化培训职能

公司应重视员工的培训和开发，建立科学的培训体系通过科学的培训需求分析制定合理的培训内容、培训目标、采用行之有效的培训方法，对员工进行培训和教育。提高员工各方面的能力，开发员工的潜力，提高员工的工作技能和人际关系的技能进而提高员工在公司中整体行为水平，使其以公司所期望的形式出现。

在做培训之前，应该做培训需求调查，有针对性的培训需求调查，根据员工的绩效考核成绩和工作任务分析员工的成长计划，确定培训需求，再制定培训计划，进行培训项目实施，并且在培训计划制定前先制定评估方式和手段，采用课后行动计划与专训的形式来跟踪培训的效果，并进行效果反馈和分析。

3.强化薪酬管理

强化薪酬管理，运用全面报酬体来系激励员工的行为，在全面报酬体系中，员工从组织中得到的报酬不仅是工资奖金、福利等经济性的报酬，还包括令人愉快的工作体验、融洽的人际关系、领导者的信任与认可、自我实现的机会等心理性或社会性的报酬。由于公司目前的薪资水平和竞争对手略有差距，这也是员工流动率高的最直接原因，因而应该对员工的薪酬进行分析，从而提高员工的工资水平。这样当员工有一种公平感，员工感觉到的公司公平程度越高时，员工越会表现出公司所需要的行为，而公司公平程度就集中体现在绩效评估和薪酬管理中。因此在制定薪酬方案时，既做到程序公平，又做到分配，让员工感到高度的公平，既而产生好的工作态度和工作绩效。

4.建立有效的激励机制

公司应根据行业和公司的特点，建立起有效的激励机制从而鼓舞员工的工作热情，促进员工挖掘自身潜力，发挥主动精神，从而产生有利于个人绩效和公司绩效的公司行为。目前公司的激励机制就是销售提成和优秀员工的评选。应该从以下几方面加以完善：

4.1物质激励

4.1.1金钱激励

金钱激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作业绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时间。目前公司薪酬水平并不是很高，如果能适当提高待遇水平，员工积极性应该能够提高。而且由于规章制度的限定，公司督导可以对员工的不当行为进行罚款，这不但打击了员工的积极性，而且会使上级与下级产生对立情绪，不利于工作的开展，对普通员工的物质激励，应以奖为主，以罚为辅。

4.1.2福利激励

公司要最大限度留住和吸引人才，光靠工资显然不够，还得把福利方案排上日程，为他们提供更多的和更好的福利措施。虽然薪酬是用来满足员工较低层次需要的，为员工提供基本的物质生活保障，是员工生存和发展的前提。

4.2精神激励

4.2.1为员工提供良好的事业发展空间

要留住员工的最好方法就是留住他的心，要留住他的心，又莫过于好好照顾他培养他，让人才的积累成为公司长久发展的契机，培养员工并非只是培训教育，重要的是提供一个能让员工成长的环境。

4.2.2对人的关注

充分关注员工的需求，关注员工的成长与发展，关注公司各项决策对员工产生的影响，真正做到以人为本。

4.2.3荣誉激励

人们一般总希望在自己的头上有个荣誉称号，以证实自身的价值。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励。

4.2.4情感激励

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。一个人情感是“致命 ”的纽带，关键在于你是否发现他所需要的是什么样的情感，一句安慰，还是一句鼓励还是一个好的工作环境、一个好的组织环境等，这些都算是情感激励多的内容。

5.营造良好工作氛围

5.1尊重和关爱员工，合理的薪酬待遇

现在常讲公司劳动关系和公司的竞争力，公司劳动关系的核心就是体现在对人格的尊重上。对员工的尊重，就是对员工的学习、教育、培训多加关心，对员工的工作成绩给予肯定。但在许多公司，由于一直强调员工要多服务于公司，使员工的心态过于疲倦，致使有些员工一有条件就会辞职离开。相反，那些珍视员工、视员工为朋友的公司，不仅能获得员工的感谢，也会增强员工的忠诚度和奉献度。

5.2善于鼓励员工，让员工在激励中看到未来。

人与人之间需要建立一种和谐的沟通环境，其中对员工多加鼓励就是沟通中一个重要环节，在员工做出成绩的时候及时给予表扬；有突出贡献者，组织最好开个庆祝会，让每一个员工都能分享到成功的喜悦。另外公司还可以适时地组织优秀员工外出学习培训，有针对性地培养他们。对于技术型人才，要不惜代价让他们向更深的技术领域发展。这样员工就会感到自己在公司里的价值，看到公司的未来，从而在快乐的工作环境中为公司创造更多的利润。

参考文献

[1]刘善仕，晁罡，王雁飞. 人力资源管理[M]. 华南理工大学出版社，2007.

[2]安红. 现代企业人力资源管理存在的问题及对策[J]. 淮北职业技术学院学报，2009，8(3)：70-71.

篇（7）

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）08-114 -03

人力资源成本，是一个企业或组织为实现利益最大化的目标，而对组织的人力资源进行开发、使用等所支出的各种费用。人力资源成本也就是组织或企业的人力资源的最终价值评估。很多人将人力资源成本与人工成本画上了等号，实际上人工成本只是人力资源成本中占重要比重的一部份。人力资源成本关注的是人力资源的投入对经济发展的贡献程度，它研究的是企业对人力资源进行开发、使用等各项支出与实现企业利益最大化之间的关系。控制人力资源成本有利于提高企业竞争力，但是也不能一味追求降低成本。人力资源成本的合理投入可以提高员工的工作热情，提高整体工作效率。只有合理配置人力资源，充分发挥人力资源成本的效能，才能够提高企业的内部控制力和外部竞争力。

一、M公司人力资源成本控制现状

（一）M公司人力资源基本情况

M公司隶属于一家从事金属制品为主的综合实力居全国同行业领先的上市企业，属于劳动密集型企业，员工主要由低学历的工人组成，其人力资源的学历结构见图1所示。公司662名员工中高中以下学历达到61.63%，这类型员工流动性大，且工资较低；而硕士人才只有3人，不到总数的0.5%。

近几年，随着企业效益持续下滑，员工数额也在逐步减少，从2011年的852人下降到2015年的662人，近五年的离职率一直保持在20%～30%之间（见图2所示）。

根据表1，M公司近5年人力资源成本情况统计表可以看出，虽然员工人数在下降，但人力资源成本却在上升，人力资源成本从2011年的4288万元，上升到4842万元，利润却在下滑，2015年再次出现亏损。人力资源成本占比逐年上升，从2011年的6.28%上升到2015年的10.02%。

（二） M公司人力资源成本构成

一般来讲，人力资源成本包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五个部分。

1.人力资源取得成本

取得成本是指企业在招聘和录取员工时发生的成本，一般包含招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。根据表2，M公司近五年取得成本统计表所示，虽然招聘人数在逐年下降，但每年的招聘费用逐年增加，从2011年的0.89万元上升到2015年的1.46万元，只是因为员工人数的降低，住宿费用有所降低，导致人力资源取得成本在2015年有所下降。

2.人力资源开发成本

开发成本是指组织培训员工学习达到其职位所需的能力和技巧，为此付出的代价。一般由三部分构成，一是定向成本，即与熟悉人事管理政策以及一个组织的产品、设备等正式定向活动有关的成本；二是脱产培训成本，即在一个组织上岗前的正式培训需要支付的成本；三是在职培训成本，是指员工在工作岗位上培训发生的成本。近五年，M公司所花费的培训费用分别是1.4万元、1.5万元、2.3万元、2.6万元、3.7万元。近年来培训费用持续增加，尤其是2015年大幅度增长。

3.人力资源使用成本

M公司的人力资源使用成本主要由两部分构成，即薪酬和福利。薪酬包括基本工资和绩效工资。福利包括五险一金、人才公寓房租、午餐补贴、班车费用、探亲假费用、租房补贴、优秀人才安家费用等。

根据表3中数据可以看出，M公司近五年工资总额以及其中基本工资因员工人数的减少没有呈现大幅上升，但岗位津贴及加班费明显增加，说明企业在员工不足时采用加班方式要求员工完成生产任务。虽然工资总额没有呈现增长，但人均工资却在逐年增加，说明企业的用工成本在增加。

4.人力资源保障成本

人力资源保障成本是指企业保障员工暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。我国企业为员工支付的保障成本主要是五险一金。除了个人需要承担的部分，M公司为每位员工交纳的五险一金包括9%的医疗保险、20%的养老保险、1.5%的失业保险、1.6%的工伤保险、0.6%的生育保险，以及8%的公积金。表4显示出2011年到2015年公司承担的保障成本。在人员总数下降的情况下，因人均工资成本的增加，公司所承担的保障成本并没有同幅度下降。

5.人力资源的离职成本

人力资源离职成本即员工离职时发生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本。根据不完全统计，M公司近几年的离职成本都在5万元以上，并呈上升趋势。

二、M公司人力资源成本控制存在的问题

（一）人力资源开发过程中的培训成本较高

人力资源开发成本主要由两部分组成。一是上岗前培训成本，另一是在岗培训成本。M公司是一家极为重视人才培养的企业，每年新一批员工入职，M公司都会安排为期一周的培训，介绍公司的发展历程、公司当前组织架构；参观子公司、车间，了解公司产品生产结构，体会基层员工的辛苦；组织初入职员工进行素质拓展，体会团队合作的意义。平时在工作中，定期安排各岗位员工进行岗位技能训练，并进行岗位技能比赛，确保员工能够掌握最新技术，更高效地完成分配的任务。

但是M公司在对员工进行培训时，通常会出现投入和产出失衡的情况，成本投入较大，但效果不能达到预期。主要的原因是：第一，培训时间与工作时间时有冲突，利用休假时间培训通常影响员工的积极性，员工学习热情不高；第二，员工技术掌握熟练程度各不相同，统一的培训模式不能满足个性化学习需求；第三，培训形式较单一，外聘老师讲授内容不一定适应本公司情况，导致员工培训内容与实际工作有差异。第四，培训统计、评估及考核存在难度，导致一些员工在培训时流于形式，没有压力。

（二）人才流失率高导致人力资源离职成本居高不下

员工忠诚度缺失已经成为企业用人的普遍现象，M公司也不例外，离职人数不断增加，人才流失现象十分严重，员工流失率始终处于20%～30%之间。员工的频繁离职，会导致招聘成本、培训成本增加，生产效率降低。M公司员工流动较高的原因主要是公司属于劳动密集型行业，劳动强度相对较高；另外，更多相信外来和尚好念经，不注重挖掘内部员工的潜力，重视引进外部人才，影响内部员工工作积极性。

（三）薪酬安排不合理造成人力资源使用成本浪费

查看2015江苏统计年鉴对2014年江苏省城镇非私营单位从业人员平均工资的统计，江苏年平均工资为6.87万元，其中在岗职工年平均工资6.18万元。而M公司2014年员工年平均工资为4.95万元。总体来说，M公司的人均薪酬水平比较低，而且也没有合理的激励机制，而按劳计酬的浮动工资设计也存在着诸多不合理。绩效兑现通常在年末，员工的付出不能及时得到回报。加之离职人员增加，离职人员的工作量转稼到在职人员的头上，但工资报酬并没有同幅度增加，更加打击在职人员的积极性，造成员工在正常工作时消极怠工，利用加班时间完成正常工作时间就能完成的工作量，变相提高个人薪酬，这样导致公司人力资源使用成本的浪费。

三、 M公司人力资源成本控制改进措施

（一）人力资源招募成本的控制

第一，要确定合理的招聘人员数量和职位。企业需要准确把握企业需要招聘什么样的人才、招聘数量，针对不同职位要求，企业可以通过性格测试对应聘者的能力、性格、价值观进行评估，有效避免因为招聘到的人才与职位要求相去甚远而造成的招募成本浪费。第二，要选择合适的招聘方式，常见的招聘方式如网上招聘、校园招聘、大型人才市场招聘会招聘、猎头招聘。不同的招聘方式其成本构成会有不同，上述方式中猎头招聘成本最高。企业可以计算不同招聘方式的成本，针对不同岗位选择最适合本企业并且成本较低操作可行的招聘方式进行招聘。对于一般操作工人可以采用网上招聘或大型人才市场招聘会招聘，对于高级技术人员或管理人员可以通过网上或猎头招聘，对于技术储备人才可以选择校园招聘方式。

（二）人力资源开发成本的控制

企业的入职培训和在岗培训一定要做好计划，培训计划包括时间、内容、费用和形式。首先企业要计划好培训时间，注意不要太多占用员工休息时间实施培训；其次要根据企业需求制定培训内容，企业要具体问题具体分析，依据每个员工不一样的能力水平，有针对性地进行相应教育培训，培训内容要和企业需要的专业技能紧密联系，减少不必要的支出，保证培训成本的投入有效转化为实际效益；再次企业培训费用预算可以与经营指标挂钩，如可以根据企业上年净利润的一定比例计算当年培训预算总额，确定总体额度后，再根据培训成本与企业各部门的具体培训要求制定相应的培训计划；最后要注重培训形式多元化。可以采用讲授法、实践操作法、案例分析法、视听技术法、远程培训法等方法，培训地点不固定在企业内部，可以选择企业外部某地进行封闭式集训。针对性地使用一个或者多个适合企业的方式，能够大大减少企业在进行相关教育培训上花费的资金，也不会让接受培训者厌倦，从而提高培训效果。

（三）人力资源使用成本的控制

使用成本是人力资源成本最主要的部分，有效控制使用成本对企业人力资源成本控制起决定性作用，而薪酬成本毫无疑问是使用成本最主要的部分，同时也是企业人力资源成本最主要的部分。所以建立健全薪酬激励制度，是企业控制人力资源使用成本的有效途径。激励机制涵盖了薪金激励、产权激励、福利激励、机会激励、权利和地位激励等，企业应该依据每个阶段人力资源分配的不均衡，具体问题具体分析，针对性地采取不一样的方式予以鼓励。企业不仅需要对员工的福利予以改善，还要有恰当的精神支持，让员工有归属感。特别是对于年轻员工，要激发他们的工作热情，给他们看到企业未来的希望以及他们在企业中提升的可能性。对于一线员工的工作环境要加以改善，增加安全保障。

（四）人力资源离职成本的控制

建立良好的企业文化将有助于减少员工离职人数，从而会降低人力资源离职成本。企业文化对人力资源成本控制有很大的激励作用，积极的企业文化能够让企业员工自愿将企业的利益放在第一位，使员工忠诚于企业，把企业当做家，用情感留住人才。另外企业人力资源管理人员要熟悉劳动法，在法律框架内与员工签订用工合同，办理离职手续，避免企业与员工发生不必要的法律纠纷，从而降低企业离职成本。

参考文献：

[1]Hay集团调研报告.HR陷入的困境[N].2013.

[2]高立法，曹云虎，殷子谦.现代企业成本控制实务[M].经济管理出版社，2008.

[3]李海英.刍议国有企业人力资源成本管理[J].人力资源，2015，（35）.

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056

1 缺乏科学的人力资源规划

大成公司地处华北地区，该地区经济水平发展相对来说比较落后，尤其是跟现代化正轨企业相比还有这非常大的差距，所以在人力资源管理规划方面还缺乏科学管理理念和理论指导。同时，大成公司中的高层管理者基本上都是由中、基层员工提拔上来的，这些员工没有经过系统的人力资源相关理论方面的专业培训，因此，对公司的人力资源规划方面的知识和经验还比较欠缺，缺乏科学的规划，从而导致该公司在人力资源规划方面还一直处于落后状态。

另外，对于大成公司人力资源管理方面来说，其“以事为中心”的传统管理理念还比较严重，基本上就是处于一种静态方面的管理人力资源，这种管理的根本目的就是控制好人，从而确保员工在被动的情况下完成公司的预定目标。因此，对于大成公司来说，其缺乏科学的人力资源规划，致使该公司高层管理者的管理理念、观念以及方式方法等都存在着一定的弊端，这已经成为影响该公司健康发展的一个重要因素。

2 员工素质无法满足公司发展需要

通过对上文的分析得知，大成公司中专以下的员工总人数为519人，占公司总人数的49.62%，由此可以看出，该公司的员工整体学历不是很高，尤其是最主要的董事长、总、副总经理这三个人的学历都是技校。虽然我们不能就非常肯定地说学历就代表着一个人的能力，但是学历在某种程度上是对一个人接受珍贵教育的一种反映，同时也反映出一个人接受学习能力的高低。同时本科及以上学历人数为527名，占公司总人数的50%，本科学历及以上作为一个企业中层的中级力量，对公司的健康发展起着非常重要的作用，它应该在60%以上。因此可以看出，该公司的整体学历水平不是很高，受文化程度的影响，该公司在人力资源管理方面接受现金理念方式比较落后，从而导致该公司在管理方面也跟现代化的公司正轨管理存在着一定的差距。因此，该公司领导层文化程度较低，将会直接对公司未来发展战略产生一定的影响，即使他们有着非常丰富的生产经验，但是却严重缺乏对未来风险把握、企业发展方面的战略目光，从而导致公司在欧美发达国家市场开拓方面存在着很多问题。

3 绩效考核流程不完善

对于大成公司来说，由于其缺乏较为完善的人力资源管理系统，以及相关人才的缺失，使得其在对员工绩效考核方面缺乏完善的流程，从而不能充分发挥出绩效考核应用的作用。该公司绩效考核流程存在的问题主要体现在以下两个方面。

3.1 绩效考核环节中存在问题

绩效管理就是一个循环的过程，主要由以下四部分来构成该组织的员工绩效管理：监控、计划、评价以及反馈。第一，在对绩效进行监控的阶段主要是对“如何有效激励”的问题进行解决；第二，在对绩效计划阶段主要是对“评价什么”相关问题进行解决，也就是说对员工进行绩效评价有哪些指标、各个指标的权重是多少以及最终的绩效目标值是多少；第三，在对绩效进行评价阶段.主要是对“谁来评价”和“用什么方法进行评价”相关问题进行解决；第四，在对绩效的反馈阶段，主要是对“如何改进绩效”和“评估结果如何应用”这两方面的问题进行解决。而通过对大成公司进行调查发现，该公司当前在这方面都没有详细的涉及和规定，同时绩效考核的模式也非常不是很方便。

3.2 绩效评价指标存在问题

篇（9）

一、佳多有机生态园基本情况

河南省佳多农林科技有限公司位于河南省汤阴县，于2010年4月投资兴建，是佳多（集团）公司整体经营战略产业链的一个重要分支，其以经营有机食品为主。佳多琵琶市有机生态园位于河南省汤阴县宜沟镇，是由村镇征地而建立，有机生态园是以生产――销售模式的经营方式为主，其利用自身的地理位置优势将种植业和养蓄业结合从而形成了一种循环利用模式。佳多有机生态园将淘汰下来的蔬菜或者粮食作物经过加工做成牲畜的饲料，牲畜的便粪作为天然的肥料使用，并利用佳多病虫害自动测控系统、佳多沼气循环应用系统等形成了无污染的立体循环有机农业。佳多有机生态园发展起来后先后成立了林果、蔬菜、沼气等多个专业合作社，形成了一整套的专业分工体系，不仅为生态园的合理规划和持续发展奠定了基础，而且也解决了当地一部分农民尤其是留守妇女的工作问题，带动当地经济的发展。

二、佳多有机生态园在人力资源管理中出现的问题

近年来，生态园不断发展，基础设施逐渐完善，各项规章制度逐步建立，人员配备相对齐全，但是由于农业尤其是生态农业以及其员工（多数为当地农民）自身的特殊性，加上我国有机农业起步晚，发展慢，能借鉴的经验相对较少等主客观原因决定了现阶段生态园在人力资源管理方面不可避免的存在一些问题。

（一）培训与开发过程的简单化、轻视化

由于生态园是由农田规划而成，且又位于几个乡村附近，所以该生态园中的中低层员工大都是附近的居民，这些居民所接触的都是以化学药品为辅助手段的耕作方法，对有机农业了解甚少，而公司并没有对他们进行实质性的培训，更没有进行有效的沟通，导致工作效率低下。

（二）绩效考核标准不合理且方法单一

佳多生态园现有的绩效考核方案没有考虑到基层员工的具体工作流程，实用性较差。首先在耕种培育过程中，考核标准只注重速度而忽视了质量，导致产生了大量的无效工作量；其次，在采摘过程中，该生态园的绩效考核方案不仅要考虑员工采摘蔬菜水果的数量，而且要考虑其质量，因此员工在采摘的过程中只采摘品质好的蔬菜，这就导致有效产量下降。

三、佳多生态园人力资源管理问题解决的对策

在知识经济时代，不断创造、不断更新技术是公司发展的生命线[1]。社会在逐步发展，企业的经营方式也在顺应时代的变化而变化，只有掌握新的管理方法和技术，才能保证企业紧跟时展。“在外部体制环境改善、市场越来越成熟的情况下，中国提高国际竞争力的关键就变成了企业内部的管理问题，而这个管理问题的核心恰恰就是人力资源理”[2]。现就佳多有机生态园在人力资源管理方面的问题提出解决对策。

（一）制定有效可行的培训方案

员工培训是提高员工素质，促进企业快速发展的重要手段。只有制定有效可行的员工培训计划才能收获高回报。佳多生态园应制定一套详细的员工培训方案，其内容包括：

第一，培训需求分析。在培训前，生态园应该明确组织的绩效目标是什么，公司需要什么样的岗位、完成什么样的任务，员工需要什么样的知识、技能以及态度。第二，制定培训计划。管理者在制定计划时要兼顾组织和个人的发展需要，并且要明确培训的任务、目标。培训计划的制定要有超前性，有效性，系统性。

（二）结合农民自身的特点，切实执行培训方案

一方面，培训实施。明确培训时间、地点，认真执行培训方案。考虑到农民自身的特殊性，授课方式应以现场教学为主。另一方面，培训效果评估。培训效果是企业和员工在培训过程中获得的实际收益[3]。在评估培训效果时，应认真听取基层员工的想法和建议，总结经验教训，不断调整培训方案。

（三）优化绩效考核标准和方法

第一，考核者应深入基层，调研实际工作环境，结合具体工作流程，制定合理可行的绩效考核标准；第二，采用关键绩效指标来设立绩效指标，通过绩效指标衡量和评价考核标准[4]。第三，可以多种考核方法并用，优化绩效考核。比如：图尺度评价法、关键事件法、交替排序法、强制比例法、配对比较法等。

随着市场竞争的加剧，各企业在激烈的竞争环境下不得不寻找新的突破点来增强自身的竞争力，佳多有机生态园尚处于初期阶段，基层员工多为农民的特殊情况更是为其人力资源管理提出了更大的挑战。在处理人力资源相关问题的过程中，除了要做好培训、考核的工作之外，还应该时刻注重企业文化的建设，企业文化对人力资源管理起着战略性的引导作用，对职工起着凝聚激励的作用，并在公司的人才培养与开发工作中起着价值导向作用[5]。良好的企业文化熏陶能使员工与企业达成共识，协调企业与员工的矛盾，并使员工形成自我开发与管理，激发员工自身潜力，促进企业发展。（作者单位：河南师范大学政治与公共管理学院）

参考文献：

[1]杨迎春.A公司人力资源管理体系改进研究[D].兰州大学MBA学位论文，2010.

[2]涂云海.人力资源管理原理与应用[M].大连：东北财经大学出版社，2008.

篇（10）

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）29-0144-02

随着我国经济的发展，电力行业的发展也越来越迅速。但是电力行业属于高能耗、密集型的产业。加强人力资源培训管理对于促进电力行业的可持续发展尤为重要。因而供电公司应该转变管理理念，结合自身的运营状况和项目实际创建科学、规范的人力资源培训管理模式，以提高供电公司的经济效益。

1 目前供电公司人力资源培训管理中存在的问题

1.1 人力资源培训模式落后

由于外界因素的干扰，县级供电公司人力资源培训管理的工作方式比较落后。但是随着我国市场经济的发展，传统的培训管理模式已经无法适应县级供电公司的发展。

另外，由于人力资源培训的周期较长，电力行业的发展较快，使得人力资源培训活动对于培训场地、条件、设施的要求越来越高。

1.2 师资力量不足

师资力量是保证人力资源培训管理成效的基础。由于电力行业专业性的限制，人力资源培训管理需要专业的技术人才和专业教师。但是当前供电公司的人力资源培训管理人员的综合素质并不高，并且工作人员无法结合实际的工作环境开展专项培训活动。

1.3 人才管理体系不完善

由于供电公司缺乏有效的激励制度和管理制度，使得专业人才流失问题日益严重。而且很多供电公司在招聘时并不注重员工的综合素质，致使供电公司管理层人员缺乏。这样不合理的员工构成体系对于实现供电公司的现代化管理极为不利。加之人才流失问题使得供电公司的人力资源培训管理逐渐流于形式。

2 解决供电公司人才资源培训管理问题的对策

2.1 改革人力资源培训管理制度

随着现代化社会的发展，人才逐渐成为促进供电公司可持续发展的关键。同时，这也是供电公司人力资资源培训管理工作开展的终极目标。因而供电公司应该摒弃传统的培训管理制度，落实责任制并完善人才管理机制，从而提高供电公司人力资源培训管理工作的效率，提高供电公司的管理水平。

如供电公司应该深入分析人力资源培训管理中的各种信息，并建立完善的人才晋升机制、管理体系等，实现人力资源培训管理的多元化，拓宽人力资源培训管理的渠道。例如某供电公司为了提高培训管理工作的质量，为参加培训的农电人员制定了个性化的培训方案，提供了开放式的教学环境，细化培训项目，确定培训对象和针对性内容，保证培训时间与课时。定期总结提炼了专业延伸培训成果和经验，梳理和解决培训中发现的问题，确保各专业按时间节点有计划开展对口培训。

另外，该电力工公司还以提高人才当量密度为主线，完善员工发展通道，加大全员培训力度，化全员绩效考核，创新管理举措。并且严肃调训纪律，明确培训要求，建立健全目标责任、点名调训、学分管理、跟班督查、定期研究督办和激励惩戒等机制。通过一系列的措施，完全保证了人力资源培训管理活动工作的顺利开展。可见，在现代市场经济体制条件下，县级基层供电公司应该改革人力资源培训管理制度，使其能够适应电力行业的改革，满足县级供电公司的发展和创新。

2.2 创新培训模式

传统的人力资源培训管理方式无法满足现代化社会的发展。因此，县级供电公司应该做好培训模式的创新。供电公司应该实现培训活动的多元化，从培训理念宣传到实际培训平台搭建，借鉴先进的培训方式并结合自身的运营状况，创建出一套符合科学规范、可执行的培训模式，从而提高人力资源培训管理工作质量。

如县级供电公司应该重视从思想上提高员工对培训活动的重视，并提高员工学习的积极性。另外，县级供电公司还应该完善培训平台，重视岗前培训、干部培训等，并建立相应的激励制度和竞赛活动，从而创建出一个良好学习氛围的培训课堂。

最后，供电公司应该根据电力行业的专业特点，开展实践性强的培训活动。并深入员工内容了解其需求，进而完善培训工作。例如某供电公司开展的“师徒制市带县”培训模式，采用县级供电企业推荐员工到市公司全日制跟班跟岗培训的方法。

供电公司按人员、技能、年龄、知识结构的需求比例下，建立了月度督导、季度考核、年度兑现的动态管理机制，突出了“以合同的形式规范工作、以计划的形式细化过程、以考核的形式评定效果、以奖惩和宣传的形式激励员工”特点。这种培训模式能够帮助员工们互帮互学、取长补短，使他们在本职岗位上乐于辅导，迅速提高专业技能，基本上解决了目前公司非常棘手的技能人才断层的问题，营造了良好的员工互帮互助的学习氛围。

更值得注意的是，这种管理模式主要是实际的工作中能够有效提高员工的专业素养。由此可见，供电公司应该重视创新培训模式，使其能够适应电力行业的发展。

2.3 加强师资力量建设

由于电力行业的发展日新月异，且国家政策的变化也会影响到电力行业的长远发展。因而供电公司在开展人力资源培训管理时应该加强师资力量的建设，选择理念较先进的培训教师并配备符合实际的实训设备，从而通过培训能够转变员工工作理念和工作方式，促进供电公司的长久发展。

如供电公司可以充分发挥信息技术的优势，并结合实际情况创设多资源的培训平台，提高员工的综合素质。而且供电公司可以通过内部的局域网资源建立相应的知识库。

另外，供电公司还应该加强教师队伍建设，选择高素质的技能人才作为讲师。例如某供电公司在员工培训中“小题大做”，首度为“员工精益化培训”项目请来专业咨询公司，全面引入胜任力模型、能力提升理念、行动学习、工作和任务分析、教练技术、学习型组织、案例研讨、学习管理系统、培训评估等国内人才培训的先进理念及管理工具。并利用学习地图将传统的培训学习延展为“学前”、“学中”和“学后”三个系统化阶段，把原本的课堂培训细分为模拟自学、岗位培训和应用练习等“实战”环节。

此外，供电公司还实行了“一课一评估”，实时跟踪培训效果，动态调整“学习路径”，确保培训质量。

由此可见，供电公司应该加强师资力量建设，这样才能保证员工能够掌握最新的电力知识，保证供电公司走在市场的最前沿。

2.4 完善供电公司培训效果评价机制

大部分供电公司并不关注人力资源培训的效果如何，大多数公司管理人员关注的是如何通过培训管理工作提高员工的专业素质。但是完整的培训管理活动也应该包括评价环节，以方便管理人员能够了解到培训管理工作的成效以及其中存在的问题。这样才能不断的完善培训管理工作，促进供电公司发展。

供电公司培训效果评价机制的设计应该遵循效率性、可执行性、完整性的原则。所谓效率性是指评价机制能够充分利用现有的资源准确的反映出培训效果。可执行性是评价机制应该符合公司实际，能够对数据、人员、资源等元素进行科学性的评价。完整性是指能够从评价对象、方式、反馈的各环节保证评价的客观性。如某供电公司为了确保培训质量和效果，实施综合测评机制。开展“培训检查评比”活动，分别对生产单位和业务支撑与实施单位第一名进行通报表扬，并将评选出的优秀课件，在系统内推广应用。

另外，供电公司还完善了学员评价机制，通过深入了解学员的培训感受以及培训中存在的问题，及时进行培训策略的调整，从而提高供电公司培训管理工作效率。

3 结 语

综上所述，人力资源培训管理工作对于供电公司的发展具有不可替代的作用。况且在新时期，人才是增强供电公司核心竞争力的关键。因而供电公司能够重视完善人力资源培训管理工作的制度，并创新培训模式，加强师资力量，提高培训管理工作的质量。另外，供电公司还应该重视完善评价机制，促使供电公司管理水平的不断进步和完善，最终促进我国电力行业的发展。

参考文献：