公司信息化建设调研汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司信息化建设调研范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、我县信息化建设取得初步成效

（一）做强“硬”件，打造信息化应用平台。硬件建设是信息化建设的基础和前提，在经费十分紧张的情况下，先后投入资金64万元，购买了120台新电脑、加上原有电脑，基本上做到了民警人手一台，打印机和扫描仪以及复印机等全部配发到每个执法单位，数字证书的拥有率和使用率达到95%。筹措资金200余万元建立了城市电子监控中心，在县城主要街道和重点部位按装了摄像头，最大限度的加强社会面的控制；投资20万元，建立了覆盖全城的350兆无线集群通讯系统。投资15万元，建立了高标准的电视电话会议室。

（二）“软件”硬做，实现网上无纸化办公。网上办公有利之处，就是大大的节省人力、物力，最大限度的提高办事效率。我局以打造优质、高效、快捷的“__公安信息港” 局域网为依托，建立了“办公自动化系统”、“公文传输系统”，开通了“违法犯罪人员信息库”、“被盗抢车辆信息查询”、“公民身份核查系统”、“在逃人员查询系统”、“dna查询系统”等14大系统的查询功能。创设了“全国、全省、全市网络”导航功能。建立了“办案智能系统”，实现从案件报警登记、案件立案、审批、报捕、的网上办案，真正实现了无纸化办公。通过‘精细化管理系统”的建立，进行日清的录入审核工作，将各项绩效指标量化到民警个人，实现了综合考评由考单位，到考个人的转变。通过进一步健全了全县人口管理系统、治安管理系统，刑事案件信息系统、暂住人口系统、出租房屋管理系统、旅馆业管理系统、民爆物品管理、枪支管理系统，最大限度的实现全局信息网上共享。

（三）做实基层基础工作，推进信息化建设。一是注重民警信息化素质的提高。“信息化”建设，设备建设是其一，“人”的素质提高亦是重点。我们要求民警要达到以下三个方面的标准：一要求民警掌握计算机和网络基础理论知识，懂得计算机的一般工作原理，对工作中出现的小故障能及时解决。二要求加强业务知识的学习。一名民警运用信息化手段开展工作的水平高低并非单纯取决于他运用计算机和网络的熟练程度，更重要的是在运用这些手段开展工作时不出差错。只有在业务知识上胸有成竹，才能在信息化工作中少失误，不失误。三要求掌握必要的工作技能。一网计算机要会正确开关机，要学会如何存储、读取文件，懂得熟练运用网络和各种软件进行查询、传输等工作。要学会打字，对日常办公办公软件做到灵活应用。二是做好各类信息的日常采集、录入。主要采取业务部门指导考核把关，基层一线单位专人负责信息的采集和录入，实行月考核，评比的办法，加强各类信息的日常采集、录入工作，确保各类信息及时、准确、有效。我们进一步建立健全了人口管理、治安管理，刑事案件信息、暂住人口、出租房屋管理、旅馆业管理、民爆物品、枪支管理系统，并对以上系统进行了清理整顿，特别是今年我局对全县人口信息进行了大规模的清理校对，对出错人口信息进行了纠错，受到了群众的好评。

（四）开展跨界跨省区域合作，积极打造大信息格局。我县是典型的农业大县，人口大县，每年在外打工的人员就达30余万，其中以在广东、广西邻近地域打工作居多，我局以精诚团结、通力协作、共同打击犯罪”为基本原则，通过打造大信息格局，实现信息资源共享，谋求“双赢、多赢”良性互动互助，共创平安和谐美好的睦邻友好大治安环境。20__年12月16日至17日，在我县莲花大酒店成功举行了湘桂两省（区）三市十四县（区）一监三届九次治安协作会议，湖南__、广西桂林、贺州市公安局主管刑侦工作的副局长、刑侦支队长，__、道县、江永、江华、东安、全州、灌阳、恭城、平乐、富川、昭平、钟山、八步、平桂、钟山监狱等15个联防县（区、监）公安局局长、主管刑侦工作的副局长、刑侦大队长参加会议。通过开展区域合作效果显著。20__年10月4日，在广东警方提供的信息下，我局民警经过艰辛努力，成功侦破广东省中山市“20__927” 广东省铁将军防盗有限公司财务室盗窃保险柜220万现金人民币被盗案，追回赃款近70万元，__籍7名犯罪嫌疑人全部移交给广东中山警方押回审理。20__年11月10日，成功抓获冷水镇百美村村民成阿勇、沙锋成功破获广东东莞东莞市东城区鳌峙塘工业园基二横路宏达模具厂门口杀人案。

二、存在的主要问题

（一）思想认识不到位。目前一些民警思想上还未真正改变，对警务改革的浪潮认识不足，对强化基层基础工作，特别是全面加强公安信息化应用工作重要意义的认知上存在误区，认为信息化离个人还很远，习惯满足于一张纸、一只笔的传统办案模式。个别部门领导对此项工作未能予以足够重视，思想观念没有跟上形势的发展，信息基层基础工作不扎实。没有在思想上真正受到触动.

（二）民警素质不高,离公安信息化建设要求差距大。实现公安工作信息

化，在一定程度上取决于广大民警能否正确应用信息化手段完成各项工作。目前民警的科技素质离公安信息化建设的要求还有很大差距，存在“不能用、不愿用、不会用”现象。一是民警在日常的工作中仍固守于传统的思想模式，视野较为狭窄，对科技手段的应用还不够重视，运用科技手段侦察破案还不多，习惯用传统模式办案。二是在计算机的操作应用上，虽然已经对民警进行了培训，但一部分民警计算机的操作应用仍不熟练，对计算机的应用较吃力。

（三）基层基础工作较薄弱.信息化是建立在坚实的基层基础工作上的。目前存在基层基础信息采集录入不够全。面不够宽，信息不准确的现象。对公安常规业务和日常工作如接处警登记、案件受理等信息录入较好，对社会信息、高危人群信息、二手车交易市场和车辆维修点信息等采集不够。特别是具有时效性检查的项目如每月重点单位、重点行业、公共娱乐场所治安检查、监管对象考察等信息录入明显不足，同时，信息录入还存在“不准、不全、不快”不够规范的问题，有些信息用词不当、描述不清楚，有些信息缺项漏项、内容不完整。

（四）高科技技术人才极度缺乏。信息化建设必须以人才为先导,必须有专业的信息人才作为支撑,目前我局信息化专业人才极度缺乏,计算机专业毕业的只有4人,还只是大专院校毕业生,本科或研究生毕业少,新软件开发与应用还不能很好的启动,信息化还处于低水平。

（五）情报信息分析研判工作缺乏系统性。目前，还没有专门的情报信息分析研判队伍，,仅依靠基层所队的内勤在运作，治安、国保、经侦、禁毒等部门之间缺乏信息沟通交流，信息研判存在各自为战的现状,信息流动性少、资源共享少，形成了“信息孤岛”。同时，由于基层信息员队伍力量不足，大多数是个别民警兼职抓信息，在警力不足，任务繁重的情形下，对情报信息无法进行深层次的研判，导致研判工作效果不明显。

三、几点建议和思考

（一）加强教育，更新观念。当前，要针对一些民警对信息化建设认识不到位的问题，狠抓思想认识的提高。要通过教育使全体民警思想来一次大洗礼。心灵上有一次大触动，要使“革命”二字的意义深入每一个民警的心中，要使民警明白警务信息化革命是时展的必然要求，个人必须适应时展的要求。要在全警思想中树立“不懂信息化应用的领导丧失指挥权，不懂信息化应用的民警丧失工作岗位”的理念，切实增强广大民警的危机意识，从而提高民警学习信息应用技能的主动性、自觉性和积极性。

篇（2）

根据我多年的实施经验浅谈企业在信息化建设中遇到的矛盾及我个人的解决建议。

首先在准备实施信息化的初期阶段，企业会面临第一个矛盾――软件的选择。企业本身在做出选择之前，要对本企业的情况做详细调研，如企业规模、运营情况、业务流程、信息化建设水平等。再根据统计信息进行分析，总结出现阶段在运营、生产、管理等方面存在的问题，再把问题转化成信息化需求。这个过程被称为“管理咨询”或“前期调研”。企业的信息化需求如果做的不完善的话对以后实施公司的选择、实施方案、技术文件、合同的制定编写都有很大的影响，甚至会导致整个信息化建设项目的失败。想要解决这个问题有两个方法。

其一：由企业本身的信息化管理部门对公司进行普查。一定要亲自到各个一线生产现场与管理现场了解生产和工作现状，认真记录各个部门对现有生产及工作流程提出问题和改进意见。得出信息化需求后，阶段性与各个部门的主要负责人进行讨论：研究问题需求及可行性。最终经过企业高层领导同意后形成真正适合企业的信息化需求。这种方法对本企业的信息化管理部门人员要求非常高，不单要懂得信息化的专业知识还要了解企业内部各个单位、部室的业务工作原理以及公司整个运营情况。

其二：现在因为前期调研难度很高，企业没有单独设立信息化部门。所以行业中出现了很多监理公司，它们专门为企业提供前期调研、需求分析、信息化建设项目监理等服务。它们属于项目中的第三方，能真正的从企业需求出发，避免企业在前期调研时走弯路。软件实施公司的前期调研往往是以软件模块功能为基础，无法根本满足企业的个性化需求。这个方法的弊端就是无形之中又增加了企业信息化建设成本。

其次企业进入软件实施阶段。企业将面临又一个矛盾――基础数据。它是一个企业的灵魂，也是信息化建设的“血液”。血液的质量直接影响整个企业的运转和决策能力。基础数据是什么？就是企业在生产、运营、管理过程中产生的数据与库存、人员信息、运营统计、账务等信息。企业需要花费大量的时间和人力来统计基础数据。制定一个合理的时间点进行盘点，盘点后的数据需要经过部门主管领导的审核后上报至信息化数据管理小组再录入系统中。在统计和录入过程中怎样保证数据的统一、真实、准确性呢？

第一，企业应该有一套完整的编码系统，每个物料，每个产品甚至是耗材都有唯一的编码。企业必须根据行业标准规范制定出一套妥善、合理的编码系统，并且对企业相关业务人员进行严格的培训，保证录入系统的数据编码的唯一与统一。

第二，怎样保证数据的真实性呢？信息化实施数据小组应该在数据统计之前与公司高层领导商讨制定数据数值的标准范围、误差大小。业务部门上报的数据如果超出合理范围，应查找原因，具体问题具体分析。这样才能真实有效的降低采购成本，避免市场因素和人为因素给企业运营造成负面影响。

第三，数据的准确性涵盖两个方面，一是实时录入数据，企业在信息化建设过程中，一般都是要经历几年时间，这期间企业一直运转，每天会产生新的业务数据，这些数据必须要实时录入到系统中。第二是数据准确，做到数据的统一与真实以后，想要使得数据准确的话并不难，信息化建设期间要不断的对各个相关部门、分厂的业务人员进行操作培训，减少人员操作失误以外还要在数据的计量单位上做好统一和转化标准。

信息化建设的后期阶段企业要进行“原型测试”和“数据测试”，主要是根据测试情况完善软件功能、发现错误、修正系统BUG等工作。这个阶段大部分企业将会面临一个非常大的挑战――接口，它是企业各个系统之间传输数据的集成通道，就制造型企业软件接口模型来分析：

（1）ERP管理系统与PLM工艺管理系统集成接口。

（2）ERP管理系统与MDM编码管理系统集成接口。

（3）ERP管理系统与历史管理系统集成接口。

（4）PLM管理系统与MDM编码管理系统集成接口。

篇（3）

佳维精细化工厂信息化建设项目是整合现有信息化系统，实现本厂各孤立的系统互通互用，资源共享，使全厂生产流程贯通一气，提高生产与管理档次，向大型化工集团的生产模式靠拢。项目建设涉及到生产、管理的各个层面，关系到产品数量、质量，关系到全厂发展的前途、命运。

主管信息化建设项目的万副总和信息中心金主任对项目极为重视，制定了详细和周密的计划，举全厂之力，进行了多次需求调研，认真梳理了业务流程，编制了项目的建设方案，考察了能够承担项目建设任务的计算机集成公司。应该说，招标前期的组织工作、需求调研工作和招标准备工作有序，比较到位，准备充分，为招标工作和项目的建设工作奠定了基础。

在佳维精细化工厂完成了项目建设需求报告后，通过正规渠道，向社会上信息化建设集成商了“佳维精细化工厂信息化建设的需求公告”。经过认真考察，从十家集成公司选中三家，采用议标的方式确定项目的承担者。评标专家由四位化工方面的专家和三位计算机方面的专家组成，经过专家评议确定了一家公司作为项目的承担者。这三家公司的确定，以及专家的组成人员是经过万副总、金主任、信息中心及厂相关单位人员认可的。说明三家公司都有能力按照要求完成项目的建设任务，整个招标过程是公开的。

唯一的不足是评标专家缺少信息中心的人员，不能充分表达信息中心的建设思路。毕竟其他专家不能完全了解整个项目的具体情况。

评标会上，A、B、C三家公司各自提交了商务及技术方面的文档，派出代表作了限时的述标发言，经过专家阅标、质疑提问、综合打分，确定由B公司中标。尽管主抓信息化建设的金主任颇感意外，其实一点也不意外。

篇（4）

大唐是2002年12月29日在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建而成的特大型发电企业集团,是中央直接管理的国有独资公司,是国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司试点。虽然早在成立之初就开始了信息化建设之路,还有吃“三只螃蟹”的故事,但是大唐的信息化水平和先进水平相比还有一段距离。

关于吃“三只螃蟹”,大唐有三个故事。吃“第一只螃蟹”源于2003年的“非典”时期,由于每周一15:00时要召开生产安全例会,大唐决定建立基于Internet的软视频会议系统,但他们当时在全北京没找到一个基于集团模式的软视频会议系统,在当时严禁举行集体活动的情况下,十几家供应商“冒死”前来演示,他们选择了4家,系统匆匆上马。吃“第二只螃蟹”也是在2003年,当时基于互联网的虚拟专网技术刚刚登陆中国,大唐决定利用互联网构建集团公司的虚拟专网(即VPN),实现不同地区的互联,这也是当时大唐的无奈之举。在2004年,很多人认为搞信息化建设有风险,在当时看来,在信息化规划之前先做数据规划是一种反叛。但是经过激烈的辩论之后,大唐决定先启动数据规划系统,这是大唐吃的“第三只螃蟹”。

刚成立时,大唐电力分布在14个省、市、自治区,管控模式的差异导致区域信息化建设发展不平衡,这势必给信息化建设造成困难。苏发在介绍大唐信息化的起步时说:“我们把开始信息化建设的第一年也就是2003叫组建年,要理顺管理关系,确定管理思路,我们起步的时候很艰难。”

由于对信息化建设的关注及投入,大唐的信息化水平得到了一定的提高,到2006年,大唐以湖南省公司为试点开始了财务及相关业务一体化项目,这也是为了实现统一管理平台,信息横向跨部门、纵向跨层级流动,加强财务及相关业务管理,进一步提升集团公司现代化管理水平。大唐在以湖南省公司为试点的项目中采用了IBM的Power Systems为代表的产品和解决方案,这为该项目运行起到了重要支撑作用。

增强信息化建设力度

历时7 载,大唐从2003年的可控装机容量2500万千瓦发展到目前的超过1亿千瓦,大唐和华能集团已经成了亚洲最大的两大发电集团。目前大唐在建和筹建的企业已经超过200多家,运营范围走出了国门。苏发介绍说,大唐以电为主业,覆盖到了上游和下游,到目前为止已经成为集煤、电、油、运为一体化多产业链的集团化企业。

业务的迅速发展凸显了信息化建设的不足,大唐越来越真切地感受到信息化系统建设迫在眉睫。在湖南省公司试点项目成功的基础之上,今年3月份,大唐与IBM达成新的合作,IBM为大唐包括广西的桂冠电力、河南分公司、大唐陕西公司、黑龙江公司和吉林公司等五个区域公司的ERP系统建设提供了35台IBM Power 570服务器,对EPR系统的数据中心提供硬件支撑。

篇（5）

[2]中国网.国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）全文[EB/OL]..

[4]新华网.致国际教育信息化大会的贺信[EB/OL].http：///2015-05/23/c_1115383959.htm.

[5]华子荀.我国信息化教学模式发展现状研究[J].南昌教育学院学报，2012（4）：49-51.

[6]刘矗尹睿.教师信息化教学能力的内涵与提升路径[J].中国教育学刊，2014（10）：31-36.

[7]戴晓华，陈琳.我国中小学微课发展现状及其优化策略研究[J].中国电化教育，2014（9）：78-83.

[8]曹培杰.中小学生信息化教学的学习体验调查[J].中国电化教育，2014（9）：24-28.

[9]苏小兵，管珏琪，钱冬明，祝智庭.微课概念辨析及其教学应用研究[J].中国电化教育，2014（7）：94-99.

[10]斯蒂芬・哈格德.慕课正在成熟[J].教育研究，2014（5）：92-112.

[11]郝丹.国内MOOC研究现状的文献分析[J].中国远程教育，2014（11）：42-50.

[12]何克抗.从“翻转课堂”的本质，看“翻转课堂”在我国的未来发展[J].电化教育研究，2014（7）：5-16.

篇（6）

[关键词] 对标管理；企业信息化；价值评估

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 036

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0065- 05

1 前 言

近些年，企业信息化价值逐渐得到认可，信息化已经被认为是企业发展战略的重要组成部分，信息化价值也体现着企业价值。一般来说，所谓信息化价值有两种理解：一种是狭义的信息化价值，即某一项信息化基础设施建设或信息系统建设能够为其建设主体带来的价值，一般表现为直接的、可看得见的经济效益，是对一种具体的、短期的、单一的信息化项目价值进行评估。另一种是广义的信息化价值，即企业应用信息技术来影响和优化企业生产方式、管理方式、经营模式的过程，是对宏观的、长期的、复杂的企业整体信息化价值进行评估。

伴随着国际信息化的深入飞速发展，我国两化融合进程的不断推进，信息化价值评估结果的模糊性表述已经不能满足企业管理者的战略价值参考，企业管理者需要认真而严肃地评估信息化价值，但围绕信息化价值的分析与评估，仍然存在着评估方法的缺失和评估不够量化等问题。对此，本文作者结合信息化工作实践，参考大型央企集团信息化工作模式，提出了基于对标管理的信息化价值评估方法。该方法既适用于对具体的信息化项目建设进行评估，又适用于对企业整体信息化价值进行评估。

2 基于Ρ旯芾淼男畔⒒项目价值评估

基于对标管理的信息化项目价值评估一般分为三个步骤，即选取对标企业、选取对标管理指标项、对标评估及分析。以我院建设的项目管理系统为评估对象来阐述该方法的应用。该系统建设目标是为了提升项目管理效率，使项目管理更加规范化、标准化，为决策者提供真实有效的统计数据。系统实现了从经营、合同到生产组织、项目管控及验收、归档等全程线上管理，功能覆盖了正式生产项目、投标项目、代政府咨询评估项目、经营服务项目以及科研项目和管理类项目的全过程管理，业务流程节点涉及经营管理、生产综合管理、采购管理、财务管理、项目生产、工时管理、指标管理、综合报表等8大类41个功能模块。该系统2012年正式立项，至今已建设达5年整，先后投资达480万元。

2.1 选取对标企业

首先选取已经建设了类似系统的三家单位作为对标企业。对标企业的选择可以是行业内企业、集团内二级子公司或者与本公司规模体量及经济效益基本相当的单位。经过调研走访，选择了一家北京建筑设计单位、一家行业内施工企业和一家与我院规模体量基本相当的省级规划设计院，为方便描述，分别为上述三家企业设定代号为A、B、C。

2.2 选取对标管理指标项

对标管理指标项的选取对评估结果至关重要，它反映了企业对信息化某方面价值的关注程度，指标选取的恰当与否会影响价值评估结果。根据美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）提出的关于信息系统项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）的九大知识领域，结合企业自身对信息化价值关注点，选取其中与项目价值关系紧密的五项改进后作为对标管理指标项。

（1）项目整体目标：是对项目建设后形成的预期结果的描述，建设目标的方向性和现实性是系统能否体现其价值的关键，因此衡量项目建设价值时往往从目标是否明确、是否可实现的角度进行考量。

（2）建设内容及范围：是指为达成项目目标必须完成的工作内容。对于信息系统建设项目，建设内容可从两方面来描述。一是根据项目周期的阶段按照项目管理、需求分析、系统设计、集成准备、集成实施及测试与验收等6个阶段对所涉及的工作进行层层分解；二是根据系统需实现的业务功能模块来进行层层分解，将业务流程进行细化。项目建设内容及范围有覆盖程度及深化程度之区分，在做对标评估时要确保使用同一维度的内容分解方法并使分解的各个工作事项基本保持在同一水平。

（3）项目时间进度：是指为完成该项目所产生的所有活动的时间总和。一般指信息化项目从立项启动到上线验收经历的时间。

（4）项目投资及成本：指完成该项目所需的资金投入及人力资源成本的总和。

（5）项目建设质量：对于信息系统来讲，项目的建设质量主要从三方面来考察：一是系统建设选择的技术框架体系是否合理，如系统选择的软件技术，采取的安全技术等是否合理；二是系统本身技术指标是否符合标准或客户要求，如系统可用性、可靠性、可维护性等等；三是系统建设的组织管理过程是否规范合格，如过程的组织与管理（P-D-C-A的执行过程）、风险分析与管控、项目参与各方的沟通程度等。

2.3 对标评估及分析

对标评估过程需要专家参与。对于信息系统的价值评估，一般由领导、业务部门、信息化部门、行业专家及用户共同组成5-7人的专家组。首先到各单位调研，就对标管理指标项与各公司沟通了解情况，每位专家将填写对标评估表，经过对比分析给出各家指标项的评分；汇总专家对标评估表，取平均值作为该公司某项指标项的最后得分，得到表1。

从表1中可以看出，我院的建设目标相对清晰，建设框架和内容、功能相对完整，在建设过程中严格执行了项目组织管理的质量控制环节，避免了走弯路，在时间上节约了返工成本，总体属于中上等建设水平。这与我院建设生产经营管理系统的实际情况是相符合的，也证明了基于对标管理的信息系统价值评估方法是可行的。

值得指出的是，在实际应用过程中，往往将该办法应用于系统建设之前，即调研各家单位后形成上述对标评估表，根据评分来决策其他要素几近相同的情况下资金投入的多少或时间进度的控制。

3 基于对标管理的企业整体信息化价值评估

运用对标管理方法来评估企业整体信息化建设价值同样适用，只是选取不同的对标项。以中国交通建设集团有限公司（简称中国交建）的信息化价值评估为例，根据国资委年度评测指标体系，在行业内信息化较有影响力的央企有某综合能源集团公司（设代号M）、某大型实业集团公司（设代号H）和某大型专业能源集团公司（设代号S）等。中国交建选择这三家行业优秀集团公司作为对标企业，对标管理可以选取以下几个指标项。

3.1 指标项1：信息化领导力

从信息化领导力来讲，大多数公司均由公司领导亲自挂帅或设立CIO制度，将信息化定位为驱动企业变革与转型的核心要素，以信息化为切入口实现企业整体变革。在这方面，这三家对标企业均由集团公司副总全面抓总信息化，实现集团范围内的管理提升和变革。

3.2 指标项2：信息化建设路径与策略

从信息化建设路径与策略上，信息化工作是系统工程，集团上下应齐心协力，适宜集中统一、步调一致，不适宜分散建设、重复投资。这方面，三家对标企业的实施路径与策略见表2。

3.3 指标项3：信息化管控w系及职责分工

信息化涉及众多跨部门、跨业务的协同内容，建设过程中清晰明确的管控体系和职责分工能够帮助业务部门和信息化部门尽快进入角色，共同提升业务和信息化水平。在这方面，三家公司均有成熟的信息化管理体系办法、信息化与业务活动的规范接口及相关技术标准。

3.4 指标项4：信息化建设力量

信息化工作的效用发挥一定是信息化理念、技术与公司特有文化、管理模式、组织模式的有结合。在信息化建设过程中，培育和发展一支自有专业队伍必不可少，不仅可以支撑企业内部管理变革，同时还可成长为行业内独立业务板块。三家对标公司的具体情况见表3。

3.5 指标项5：信息化资源投入

充足的资源投入是信息化工作的强力保障。在对标企业中，各公司都非常重视信息化投入。经调研了解到各对标公司的信息化资金投入情况，见表4。

从以上五个维度的指标项来对标分析，目前中国交建在信息化领导力方面，尚未设立企业CIO制度，二级单位信息化组织架构尚需要完善和充实，还有较大提升空间；在信息化建设路径与策略方面，2010年提出统筹规划、分步实施的原则，2012年在《中国交建十二五信息化顶层设计》中正式提出“统一规划、统一标准、统一管理、统筹建设”的四统原则，2016年又进一步提出“统一规划、统一标准、统一管理、统一投资、统一运营、统筹建设”的六统原则；在信息化管控体系及职责分工方面，公司已制定一系列信息化工作管理办法，但业务部门在信息化建设管理工作中的主人翁意识和积极性仍有待提升，业务部门及信息化部门之间的权责关系仍需进一步明确和清晰；在信息化建设力量方面，中国交建下辖7家信息化专业公司，运维人员约1 400人，但由于市场分散、地域分散、人员分散、专业分散等原因，尚不能形成合力；在资金投入方面，目前中国交建年度投资约4亿元，同期营业占比仅为0.1%，相对建设期投资偏低。

为以上五项指标给出相应评分，见表5。

从上表可以看出，中国交建应在信息化领导力、资源投入及整合信息化团队方面进一步提升，这与集团当前信息化所处实际情况是一致的，与中国交建在国资委信息化评比成绩是一致的，与当前集团上下对信息化的认可度也是一致的。

4 结 语

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二、调研目的

按照中央要求“不忘初心、牢记使命”工作部署，以问题为导向，紧密结合总局主题教育实施方案确定的12个主题，紧密结合手头正在推进的工作，紧密结合“找差距、抓落实”，调研信息化人才队伍、

三、调研对象及内容

此次调研主要采取座谈调研方式，围绕管理机制、网站建设、网络安全运维、人才队伍建设四项内容交流经验做法，探讨难点和问题，提出意见和建议。

四、政务信息化建设发展现状及经验

公益二类事业单位，是以经济分析预测、信息化产业研究、国家电子政务外网建设和大数据应用为特色的国家级决策咨询机构和国家电子政务公共服务平台。主要目前在职人员570余人；内设8个正局级职能部门，3个直属机构，4家全资或控股公司。信息中心公共技术服务部（国家电子政务外网管理中心办公室）负责中心信息化建设，内设办公室、技术处、运维管理处、安全管理处、云平台管理处等六个处室，（100多人）在岗人员。    

（一）信息化战略发展规划。一是综合管理部负责中心发展战略研究。二是中心信息化和产业发展部负责面向国家发展改革委和上级部门开展信息化战略规划、顶层设计与制造业等产业的决策咨询。三是大数据发展部负责面向国家发展改革委和上级部门开展大数据决策支持服务，组织开展大数据发展战略与总体规划，推动数据共享开放。各部内设相关处室具体负责信息化各领域规划发展。

（二）网站建设。建设任务。二是公共技术服务部（国家电子政务外网管理中心办公室）负责国家发展改革委政务信息化建设及技术支持，负责牵头协调国家电子政务外网建设相关管理工作。经验做法：信优化，安全防护体系设计；三是采取基础设施+防护+认证平台形成统一安全防护平台。四是领导高

（三）网络安全及运维。个部门负责。一是信息与网络安全部（国家电子政务外网管理中心电子认证办公室）承担政务部门委托的信息安全高端咨询、安全等保测评及评估、技术支撑、专项服务及相关管理工作，开展信息系统和网络安全的相关理论和应用研究工作，协调指导国家经济信息系统地方节点的信息安全工作，承办国家电子政务外网管理中心电子认证办公室业务及相关管理工作。二是公共技术服务部负责政务外网、云计算平台等运维工作和网络安全工作。经验做法： 一是逐步将多平台、多系统应用向大平台应用转化。2017年后，信息中心逐步整合多个应用平台，形成一个网络平台、一个安全平台、一个运维平台，同时推进省级政务信息系统在国家级平台的迁移部署。二是统一设备品牌，形成应用集群，降低运维工作的复杂性。比如堡垒机设备由原来的5个厂家6种设备，经过使用比较，选择出功能最强、使用友好的一个品牌，在后来采购中实行单一品牌竞价采购，建立堡垒机集群。三是管理网与生产网分开时，能够立即启用，缩短业务中断时间，降低不良影响。六是繁琐辛苦的一线运维工作外包，信息中心自身运维人员在二线三线进行支持，解决运维人员的幸福感和成就感不高的问题。

五、政务信息化人才队伍建设发展现状及经验

国家信息中心自组建以来，以业务需求为导向，按照国家公益二类事业单位规范用人，目前在职员

（一）人事党建。信息中心办公室负责中心文秘、人事、财务、行政后勤、离退休干部服务等工作；党委办公室主要负责组织开展中心的党群工作，承办中心重要党务和群工活动，完成中心党委、纪委交办的任务。

(二)经费管理。信息中心在内部管理部门和业务部门，在编人员与外聘人员，创收与管理之间采取多元的管理机制和灵活有效的竞争办法。中心党委办公室、综合管理部是一类部门，由信息中心负责承担全部人员工资绩效福利等经费开支；大数据部、公共技术服务部是二类部门，中心承担部门人员的基本工资和相关社会保险，绩效奖金补贴等由部门通过自主开展业务活动收入解决，同时按照在岗人员数量需每年给予中

(三)人才引进及录用。一是国家信息中心每年有固定10-20个事业编制名额，通过招收高校应届硕士毕业生，对口专业，专业化人才使用，解目前公共技术服务部29位聘用人员，主要是通过长期合作的乙方公司招聘有经验的专业人员，人事劳务关系和管理放在公司，中心支付相关劳务费用。

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新兴铸管把推进信息化的切入点放在如何促进工业发展上，通过信息技术来提升传统的工业素质和能力，建立成熟工艺的专家系统，指导生产上水平。比如，新兴铸管炼铁部通过对高炉运行状况的监控分析，建立数学模型，建立了高炉热流分析系统，可以预测分析高炉炉况的运行趋势，随时监控生产操作中的波动因素。管理人员能及时指导生产，操作人员通过对高炉目前状况和下一步趋势的及时分析，及时调整，从而保证高炉炉况顺行，避免各类事故发生，取得了良好的经济效益，也增强了进一步自主创新的信心。

我们知道新兴铸管的主导产品——离心球墨是其调整产品结构所进行的重大决策，从生产线的引进、吸收到拥有自己的核心技术，奠定了其未来发展之路。新兴铸管自主创新建成了铸管生产管控一体化系统。针对球磨铸铁管在生产过程中节奏高、工艺参数多、工序环节多等特点，公司技术人员通过工业网络采集光谱数据、离心机和水压数据，把工业控制和信息技术有机融合，建立铸管生产管理控制系统，提升了铸管生产自动化水平，提高了工艺控制能力，增强了产品的核心竞争力，取得了质量效益双丰收。

在新兴铸管，信息化已经成为一种文化，是企业发展不可或缺的动力。

规划先行

中国冶金企业信息化起步较早，但是，由于普遍缺乏信息化的总体规划，很多企业的信息系统处于孤立应用状态，形成了一系列的“信息孤岛”。从销售合同到计划到采购、生产、发货等企业经营主流程没有打通，质量管理和生产管理相对分离，人、财、物、产、供、销数据无法集成，企业无法了解整个生产经营的运行情况，无法对生产经营过程进行统一的计划和控制，上下游各环节无法及时协同，信息化系统无法发挥整体威力，严重影响信息化系统的应用效益。

然而新兴铸管却没有这样的困惑。新兴铸管成立了专门的信息化领导小组来统筹负责公司的信息化建设工作。领导小组坚持规划、标准先行的原则，信息化建设通过广泛调研后进行了总体规划，制定了新兴铸管信息化发展战略规划，企业信息化战略框架包括企业信息化战略目标、阶段目标、技术体系、管控体系、实施策略和基本原则，并在在规划中明确了系统开发标准，制定了统一的编码体系及程序数据接口标准。在做好规划标准后进行统筹安排、全面启动，从组织设立、人员培训、系统开发、效果评测等方面全面展开，使企业信息化及两化融合工作向广度和深度发展。由此，公司的信息化建设步入了持续、有序、健康的发展阶段。

新兴铸管坚持以企业的实际需求为导向，求真务实，注重实效，不搞面子工程，将信息化建设作为增强企业竞争力的重要部分，既总体规划又设立阶段性目标，对标分析，修正不足，建立长效机制。通过不断的努力，先后成功开发了供应链管理系统，日成本、日利润核算系统、计件工序的日工资系统、销售管理系统、生产管理系统、工程管理系统、研发项目管理平台、办公自动化系统、基础管理评价以及各实业部内部应用系统等，实现了90%以上系统自主开发，取得了良好的经济效益。

在多个应用系统成功上线的基础上，新兴铸管大力推进系统整合，一是以综合信息管理系统为整合平台，集成预算、审批、设备、计划、生产等应用系统，实现整个业务链的上下贯通；二是以能控中心建设和计量系统改造为契机，以大宗料结算为突破口，优化管理流程，深化“两化”融合，将采购、计量、检化验、结算、财务等系统全面整合，提升管理水平。在此基础上，把相关业务和系统进行深层次整合，以共享的数据资源为基础，逐步建立辅助决策支持系统，实现管控一体化和决策信息化。

自主研发

通过上述内容，大家会发现，新兴铸管信息化工作有一个关键词——自主研发，这也是其信息化建设的一大特色。根据新兴铸管副总工程师李军介绍，公司从信息化之初便确立了“以自主开发为主、外部力量为辅”建设模式。

为何会定下这样的一个模式，还得从1999年说起。当时，新兴铸管计划部署ERP系统，但在系统分析和广泛的调研中，明显感觉到这些管理系统的思想性是很强的。但要想把这些系统整体移植到企业中，这首先就要进行一场大的管理变革；另一方面，ERP的标准化与企业的个性化也存在冲突，照搬难以快速推动，而定制周期又太长，费用也高。于是，新兴铸管决定自主研发打造属于自己的ERP系统。在此基础上，公司确立了“以自主开发为主、外部力量为辅”进行企业信息化建设，并制定了“加强组织、注重实效、全面启动、重点突破”的建设方针。

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中图分类号：TM76 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）02-0075-02

供电行业是是国民经济的战略性基础产业，是经济社会的命脉。目前，信息化已深刻改变了社会生产和生活的各个方面，同样也引发了供电行业方方面面的深刻变革。国网公司和南网公司都在通过开展信息化规划来指导信息化建设，改变传统的生产和建设方式，从而提高供电行业的经济和社会效益。由于企业性质的不同，对于信息化建设的理解不同，导致投资和规划不尽相同，伴随着集团分离、厂网分开，电力企业改革发展到现在，矛盾和问题非常突出。因此，站在企业战略发展的角度，研究制定信息化规划，明确企业信息化体系结构及建设思路，对企业有效配置资源具有十分重要的作用。

1 襄阳供电公司信息化业务发的展要求

襄阳供电公司（以下简称襄阳公司）坐落于素有“诸葛亮”历史文化名城的湖北省省域城市，是湖北省电力公司所属全国大型一类供电企业，担负着全市4区6县（市）的供电任务，电网覆盖面积1.97万 km2，供电人口591万，直供客户154万户。自1914年襄阳同济医院安装发电机照明以来，襄阳电力已经走过了近百年历程。目前公司共拥有在职职工3 971人，职能部室11个，业务支撑和实施机构7个，县级供电单位7个。襄阳电网在湖北电网内处于丰水期西电东送、枯水期南电被调的220 kV枢纽地位，拥有35 kV、110 kV、220 kV不同电压等级各类变电站137座，变电总容量663万 kVA，供电线路总长度5 051 km。襄阳公司通过信息化建设将把先进技术、管理理念引入到管理流程，实现管理自动化，提高企业管理效率和水平，将帮助企业降低建设成本，增强核心竞争力。

不管是国内电力行业还是襄阳公司，电力企业信息化总体水平明显提高，经过几年的信息化建设和规划，在提升企业核心竞争力方面发挥的作用愈发明显，但仍然存在一些不容忽视的问题，迫切需要建立一种能全面反映电力企业信息化建设及应用水平的评价体系，以评价企业信息化的实际状况，并用以指导规划未来信息化建设的方向及目标。

2 研究评述

关于信息化水平的评价，国内外的研究主要停留在对信息软硬件设施的测评上，在测评指标的设计方面也缺乏对供电企业的针对性设计。

而国内关于企业的信息化水平测度指标体系研究与应用方面存在供需脱节的局面，这种现象主要是由以下原因造成的。

①缺乏可操作性。

②无理论基础。

③没有信息化组织及管理水平测度。

④缺乏信息化对企业业务和管理支持程度的测度。

⑤缺乏持续发展的测度。

⑥缺乏企业横向比较的测度。

3 行业评价模型

2004年国家电力公司了《国家电力公司管理信息系统实用化导则（试行）》，评分指标由综合和业务两部分组成，综合部分涵盖组织机构、维护资金、基础设施、业务系统运行管理和系统安全，业务部分包括计划、人力资源、财务和营销生产等系统评分。

湖北电力公司根据现阶段工作重点，将指标体系分为信息系统深化应用、ERP系统综合使用率、营销系统综合使用率、生产系统综合使用率、信息系统运行和信息系统安全六个方面。信息系统深化应用包括ERP、营销管理、安全生产、协同办公、集成应用率和门户更新时长等6个指标;ERP系统综合使用率包括人资、财务、物资、项目和设备5个指标;营销系统综合使用率包括完整率、准确率和应用可用率3个指标;信息系统运行包括系统运行可靠性、系统纵向贯通性、调度管理、运行管理和检修管理等5个部分;信息系统安全包括信息安全监控、信息安全督查和信息安全管理3个部分。

4 企业信息化评价指标体系的设立原则

企业信息化是效益驱动透支项目，实施信息化能不能给企业效益的增长是管理者最在意的问题。信息化建设是否达到预期，信息化水平是否有提高，信息化投入是否带来相应的收益，信息化水平还存在什么不足，这些都需要对企业信息化状况做出正确合理的评价，这样才能为企业领导做出信息化决策提供明确的依据，乃至通过信息化管理水平的提高对企业管理带来更大的收益做出更公允的评价。

企业管理信息化评价可分为定量和定性两种，也可以两者相互结合。怎样全面的评估指标体系对企业信息化水平，建议按照以下三个原则：

①代表性与可操作性相结合。

②可比性与导向性相结合。

③系统性与科学性相结合。

5 综合评价指标体系的建立

该体系需要全面反映信息化的发展水平，也需要更进一步的显示各单位信息化建设水平之间的差距和弱项。因此，该体系要涵盖对信息技术水平的评价，还应包括信息化的各个方面，以指导企业定位。

第一项是立足于信息化的长远发展。

第二项指标是信息化应用绩效。

第三项指标是业务支持指标。

第四项指标是信息化管理能力。

第五项指标是信息技术水平。

6 襄阳供电公司信息化评价

6.1 背 景

襄阳供电公司（以下简称襄阳公司）是隶属于湖北省电力公司的国家大型一类企业，承担着服务襄阳经济社会发展和人民生产生活的电力供应任务，供电区域面积1.97万km2，供电人口591万，直供客户154万户，2012年完成售电量90.85亿 kW时。

襄阳公司深入践行“抓发展、抓管理、抓队伍、创一流”的发展思路，大力弘扬“努力超越，追求卓越”的企业精神，不断深化电网发展方式和公司发展方式“两个转变”，切实加强党的建设、企业文化建设和员工队伍建设，发展质量和结合实力不断增强，先后荣获全国“一流”供电企业，“国家电网公司先进集体”和“全国文明单位”等称号，连续九届十八年保持“湖北省最佳文明单位”。

6.2 襄阳公司公司信息化现状评价

对于襄阳公司的信息化现状分析评估，采用业务调研的方式，对襄阳公司11个部门、7个业务支撑和实施机构、7个县级供电单位的信息化现状进行了调研。对襄阳公司信息化现状作了进行全面分析与系统性评估，从襄阳公司的业务与管理构成来看，全局业务由四位一体的业务体系构成：即规划建设体系、生产运维体系、营销服务体系和管理支撑体系。

6.3 总体评估

“十一五”期间，襄阳公司在“抓发展、抓管理、抓队伍、创一流”的企业发展思路的指引下，经过十年来不懈的持续建设，取得了丰硕的成果，有两个信息化项目获湖北公司公司科学技术二等奖，多个项目获湖北省公司科学技术进步奖。

①信息系统应用集约化程度大幅度提高。

②信息网络各基层站所全覆盖，信息安全保障度高。

③管理与运营职责清晰，流程与制度规范实效，运营工具作用显著。

④业务运行对信息化依赖性强，业务扭转效率高。

⑤信息化建设资金稳定，根据逐年通信建设现状对信息化规划滚动修编，并不断完善信息化管理流程与制度。

6.4 问题总结

分析襄阳公司信息化现状，发现未来信息化建设的重要工作。信息系统按业务流程纵向设计，缺乏统一协调和数据共享，各专业系统水平不一致，缺乏管理创新，主要表现在：

①以数据中心为基础的各业务系统间协同性能力不足。

②重复建设、资源共享难。

③各业务信息化调研的深度不同，导致信息化水平发展不均衡。

④没有完整的业务管理支撑，缺乏管理创新。

不同业务间的标准不一致，缺乏全局性的标准规范，导致数据中心不能有效共享跨业务数据，不能有效整合信息资源，需加强业务数据的综合利用及决策分析。

信息安全防御工作、认识水平有待加强，安全督查体系不够完整，主要表现在：

①病毒防治与入侵管控有待加强。

②PC终端安全监管工作存在不足。

③运维人员与业务操作人员的信息安全认识存在误区。

信息化管理与运维工作需界限不够清晰，运维队伍的建设和运维水平的提高需有持续稳定的保障，主要表现在：

①管理要统一，分工要明确，运维界面要明确。

②构建稳定的运维队伍与提高能力。

公司信息化建设还存在着许多不足之处，缺乏总体规划，业务流程与系统应用结合不够紧密，专业支撑不够全面，数据中心利用不够充分，这些都是当前最突出的问题，需要管理决策层对信息化有总体的建设规划;建立统一的数据标准规范，加快信息化管理制度的建立，这需要根据国网及省公司的信息化整体规划，根据公司每年的信息化发展水平的提高来逐步改善。

参考文献：

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年初，在厂生产规划会议上，确定整合主要生产车间的计算机监测、监控系统，要求信息中心金主任尽快拿出方案来，争取年内完成系统整合，作为实现奋斗目标的第一步。春节一过，金主任在本厂进行实地考察，开了近二十次调研会，相关单位填报了各种数据表格，多个不眠之夜，完成了厂领导所要求的建设方案初稿。

接着，通过正规渠道，向社会上信息化建设集成商了“佳维精细化工厂信息化建设的需求公告”。公告一经发出，立即招来了十多家公司的响应，申请承建此项目。

金主任他们从这些公司中，选出了五家专业资质相当的公司。不到十天，各家公司通过实地勘察，相继提交了项目建设方案。信息中心分别听取了各公司的方案介绍。金主任亲自领着信息中心及厂相关单位人员组成的调研组，对所选定的五家公司，逐家进行实地考察，了解建设成果及承建单位服务质量等。信息中心再次分别与每家公司，进行了第二轮技术方案交流会。

两次技术交流会，使本次信息化建设的技术方案更趋完善，加上实地调研所得资料，信息中心经反复比较，写出了相关报告，报告中认为这三家公司都具备建设本项目的能力，但各有千秋。

A公司技术力量强，所建成的项目用户反应良好，售后服务周到；B公司资历较长，技术沉淀较厚，所承建的项目众多，但近期有失误的记录，有时服务不到位；C公司成立较晚，人员较新，但目前正在上升阶段，用户反应良好。最后，信息中心建议厂领导采取议标的方式，选A公司作为承建方。