供应商管理技巧篇（1）

知已各彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况的了解，对本企业的了解，对供应商的了解，本企业所能接受的价格底线、目标、上限、以及其他谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先顺序，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。

招商谈判技巧二、谈判时要避免谈判破裂：

有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协议总比勉强达成协议好。

招商谈判技巧三、只与有权决定的人谈判：

超市的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供应商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时可避免事先将自身的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。

招商谈判技巧四、尽量在超市办公室内谈判：

在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其他同事、部门或主管的必要支援同时还可节省时间与旅行的开支。

招商谈判技巧五、策略交换的需要：

有经验的采购人员知道对手的需要，在非原则的问题上尽量满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。

招商谈判技巧六、必要时转移话题：

若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓和紧张气氛。

招商谈判技巧七、尽量以肯定的语气与对方谈话：

否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子因而对方也会愿意给面子。

招商谈判技巧八、尽量成为一个好的倾听者：

一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。

招商谈判技巧02招商谈判技巧一、尽量为对手着想：

谈判不需要赶尽杀绝、毫不让步。事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿在威胁的气氛下谈判，保持供应商良好的合作关系是采购人员的重要职责。

招商谈判技巧二、以退为进：

有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定大部分都不是很好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。

招商谈判技巧三、不要误认为50/50最好：

有些采购人员认为谈判的结果是50/50最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件。

招商谈判技巧四、谈判的十二戒

采购人员若能避免下列十二戒，谈判成功的机会大增。

1、准备不周。

2、缺乏警觉。

3、脾气暴燥。

4、自鸣得意。

5、过分谦虚。

6、不留情面。

7、轻诺寡信。

8、过分沉默。

供应商管理技巧篇（2）

知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。

项目采购谈判的技巧：只与有权决定的人谈判项目管理论坛

谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。

项目采购谈判的技巧：尽量在本企业办公室内谈判

零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。

项目采购谈判的技巧：放长线钓大鱼

有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。

项目采购谈判的技巧：采取主动，但避免让对方了解本企业的立场

善用咨询技术，询问及征求要比论断及攻击更有效，而且在大多数的时候，我们的供应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力。对方若难以招架，自然会做出让步。

项目采购谈判的技巧：必要时转移话题

若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。

项目采购谈判的技巧：要避免谈判破裂，同时不要草率决定

有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。

很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。

其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要斗争到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，斗争的主要目的是找到一个双赢的策略(只不过我要尽力赢多一点)。

项目采购谈判的技巧：对等原则

不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应注意对等原则，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。

项目采购谈判的技巧：不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣

交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步!永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。

对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：什么!?或者你该不是开玩笑吧?!从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。

项目采购谈判的技巧：尽量以肯定的语气与对方谈话

在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定的语气容易激怒对方，让对方好没面子，谈判因而难以进行，而且可能还会对你的背后下黑招。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，这样对方也会愿意给你面子。

项目采购谈判的技巧：尽量成为一个好的倾听者

一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点，应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。

项目采购谈判的技巧：交谈集中在我方强势点(销售量、市场占有率、成长等)上

告诉对方我公司目前及未来的发展及目标，让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项。

在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商：你可以，而且需要做得更好。不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止。

项目采购谈判的技巧：以数据和事实说话，提高权威性

无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据分析,如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。

用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情，从而保护住你的原则。首先，作为零售商的采购人员，在谈判前，你明确自己的目标是什么?你一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则，而且这原则是有数据和分析支持的。你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深他说的是对的，因为他对这方面很内行的感觉。

项目采购谈判的技巧：控制谈判时间

计的谈判时间一到，就应真的结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象(即他的竞争对手)已经在等待。转自项目管理者联盟

项目采购谈判的技巧：不要误认为50/50最好

因为谈双赢，有些采购员认为谈判的结果是50/50(二一添做五)最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不应有什么于心不忍的。

项目采购谈判的技巧：尽量从对方的立场说话

很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。因为对方更会感觉到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。

项目采购谈判的技巧：以退为进

有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定。

此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定通常都不是很好的决定，智者总是深思熟虑，再作决定。古语云：三思而后行或小不忍而乱大谋，不事情拖到下次解决可能会更好要知道往往我们能等而供应商不能等。这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。

采购和供应商、招投标的问题：

如何全面管控采购流程实现效益最大化?

需要高效的采购系统，稳定企业现金流?

需要先进的采购系统，节省采购成本?

需要先进的采购系统，保证采购信息实时精准?

什么样的采购系统可以灵活支撑标准以及非标准化采购?

8thManage供应商与采购管理系统通过自动化战略寻源过程来增强采购智能并提升谈判效力，避免由不必要的人为干预引起的保密相关问题。它也可以实现交易采购活动的自动化，以期在效率、合规性和节约成本等方面达到更高的水平。除了电子寻源、电子采购和电子招投标，8thManage还支持涵盖外包、复杂产品采购和长期服务管理(如战略性外包)等方面的供应商关系管理、商务组合与项目管理。

8thManage供应商采购管理系统=库存+采购计划+供应商寻源+合约+采购

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基准价：允许用户基于产品的历史价格、以及根据CPI 的调整建立产品的基准价，用来控制采购价与基准价的偏差过大，避免采购成本过高，实现合理采购。

电子采购：支持端到端的电子招投标过程，标书准备、发送招标邀请函、供应商应标、投标、评标、选标、公布结果等招标全过程均可在系统上完成，招标方与投标方实现无距离沟通。

供应商管理技巧篇（3）

1.引言

供应链管理思想的兴起，深刻影响了设计和生产方式的转变，供应链上的制造商与供应商以相互信赖为基础采取的合作创新模式成为制造企业的一种新的设计与产品战略模式。制造商与供应商合作创新就是指它们合作进行新产品或新工艺的开发以及现有的产品改进或工艺改进，如20世纪80年代末期兴起的“供应商参与新产品开发（SINPD，Supplier Involved New Product Development）或供应商早期参与（ESI，Early Supplier Involvement）[1]，主要包括供应商参与到制造商的产品研发、工艺创新、服务创新等技术创新活动中。美国的波音、克莱斯勒、日本的丰田公司等著名的跨国公司都在全球范围内与其供应商进行合作创新，让供应商参与到公司内部的技术创新中。近10年来，我国制造企业已经认识到供应商参与创新的意义，并开始尝试采用这种新的合作创新模式，如一汽公司、宝钢集团和海尔集团采用供应商参与创新来提高本企业的产品研发能力。

国外在供应商参与创新方面的研究集中于：供应商参与创新的驱动因素（Bidault et al.,1998;Fredrik von Corswant et al.,2002）[2][3]、供应商参与创新的跨文化比较(Liker et al.,1996; Song and Parry, 1997)[4][5]、供应商参与创新对制造商新产品开发周期和灵活性的影响(Liker et al.,1996；Janet L.Hartley et al.,1997)[4][6]、供应商参与创新的组织安排和合约安排(Jeffrey K. Liker et al.,1996;Maurizio Sobrero,2002)[7] [8]、供应商与制造商的协同能力对合作新产品开发绩效的影响（Changyue Luo et al.,2010）[9]。就国内的研究来说，大多数文献一般是探讨供应商参与创新的必要性、动机、关键成功因素和风险等方面，涉及的内容包括：介绍供应商参与创新的成功经验和企业案例（许庆瑞等，2004）[10]、供应商参与创新影响因素分析(侯吉刚等，2008；杨静，2009)[11][12]、供应商参与创新的风险研究（曹玉玲，2009）[13]、供应商参与创新的阶段研究（刘航，2010）[14]、供应商参与新产品开发与企业自主创新能力关系研究（李随成等，2011）[15]。综合国内外的研究，我们可以发现对于供应商参与创新理论体系的研究更多地是从某一侧面来研究或者对成功公司开展案例研究。此外，供应商参与创新对制造商创新绩效的影响效果还存在争议，例如Littler 等通过研究发现超过40％的回答者对合作开发产品的价值质疑，他们认为合作使得产品开发成本和复杂性增加、很低的效率、需要更多的时间和很难控制和管理[16]。Maurizio Sobrero 等认为供应商参与创新与具体的合作项目有关，尽管能提高合作伙伴的学习效果，但不一定增加合作开发的效率[8]。因此，以我国制造企业为研究对象，研究供应商参与创新对制造商创新的影响机理具有重要理论价值和现实必要性。

本研究的目的是：在现有文献和结合我国供应商参与创新情况的基础上，构建供应商参与创新对制造商创新绩效影响理论模型，并提出相关研究假设和进行实证检验得出研究结论，以期为我国制造企业的供应商参与创新提供理论依据和实践指导。

2.研究框架与假设

2.1 研究假设

2.1.1 制造商创新绩效

供应商参与创新包括供应商参与新产品开发（全新产品开发、模仿新产品开发、产品改进）和工艺改进、生产设备改进等制造商技术创新，例如供应商为制造商零部件开发和生产提供具体的建议、承担零部件部分设计工作或者制造商完全外包给供应商进行设计等。因此，本研究的制造商创新绩效包括产品创新绩效和工艺创新绩效。所采用的制造商创新绩效指标，参考了Bidault(1998);郑刚（2004）和Song,M.(2007)[2][17][18]等人的研究成果，并结合我国制造企业现状，选择了新产品数、新产品开发周期、制造成本和开发成本、项目成功率、新产品产值率和新产品年利润额六项指标。

2.1.2 供应商参与技巧

国外研究供应商参与创新的关键成功因素，大致可以归纳为从供应商参与技巧和制造商与供应商合作关系两个角度。供应商参与技巧角度，一般从供应商参与创新的时机、相互的沟通等方面来研究；而制造商与供应商的合作关系角度是指它们的制度安排、合约安排、相互的承诺和信任等方面。同时必须指出这两个维度不完全独立，是存在着交叉性，如合作双方高层的承诺与供应商承担责任有很大相关性。分析供应商参与技巧对制造商创新绩效的影响：1）一般来说，供应商参与时机分为三个阶段：思想形成和项目规划、模型建造和详细的设计和原型制造和后续阶段（Janet L. Hartley et al.，1997）[6]。早期的供应商参与能够减少开发时间、杜绝生产问题和提高产品质量。例如，本田公司在新车型被引入前2－3年就开始和供应商合作，能够减少在生产阶段时所出现的许多不可预测的问题。此外，供应商能识别一些减少成本和改进质量的机会，把这些机会整合到产品设计中可以避免问题的出现。2）就供应商承担责任而言，越来越多的研究认为供应商承担的责任越大越能减少开发新产品时间和投入生产时间。在日本的汽车产业，把零件设计交给供应商能同时减少开发时间和降低开发成本。在设计阶段，供应商可以利用自身零件制造的经验来识别和减少潜在的与制造相关质量问题[19]。3）跨职能团队沟通和信息共享与合作产品开发成功有很大的关联性，由于产品开发往往涉及密集的信息收集和处理，更多的沟通能导致在团队成员之间更高程度的信息传递，所以沟通能影响项目的技术上成功，技术开发中出现的问题在于职能团队之间不好的沟通水平，差的沟通造成与产品相关的技术问题和项目相关的协调问题。如Changyue Luo(2010)发现制造商与供应商的协同能力促进新产品开发绩效[9]。因此，提出如下假设：

H1供应商参与技巧对制造商创新绩效有显著的正向影响。

2.1.3 制造商与供应商关系结构

制造商与供应商关系结构包括了参与双方高层的承诺、相互信任、特定关系资产投入、利益分配机制和合作时间等因素。Achim Walter（2003）指出，供应商与制造商的关系结构表现为忠诚、愿意做出短期的牺牲或奉献、长期导向和愿意在关系上投资的四个特征[20]。1）双方的承诺能让合作伙伴抵制住诱惑，更关注长期合作利益，体现出忠诚对方。高层管理支持同产品开发结果有相关关系，并且主导了供应商参与对产品整体开发结果的影响。2）合作双方的高度信任能增强交流中的透明度，促进合作伙伴间信息交换的增多和使得合作目标更加清晰。相互信任的合作伙伴觉得在投资决策和合作开发新产品方面具有很少的风险，并有效避免技术诀窍泄密的机会主义行为。3）Jeffrey K.Liker 等(1996)强调了特定关系资产（例如技术诀窍、设备和培训等）的重要性，供应商和制造商之间特定的关系资产投入能增加相互依赖性，即特定的关系资产投入越多，那么相互依赖性越大。供应商和制造商的特定关系资产投入促进了它们的合作动机、成本降低和质量改进，避免由于参与各方的机会主义行为所带来的风险[7]。4）利益分配是供应链上企业合作的关键问题，它直接影响着合作的长期性和稳定性。公平的利益分配能促使供应商在制造商的新产品开发的早期阶段参与进来，并愿意承担更大的责任；因为合作利益分配不均是造成产品合作开发失败的六大关键要素之一[21]。公平分配合作利益以稳定成员间的联盟关系，而且还有助于建立成员间的信任，有助于合作的跨职能团队成员的相互信任和信息沟通（李艳丽，2004）[22]。5）长期的合作关系是非常重要的，更多地确保供应商的利益，使得供应商愿意为其合作的制造商做更大的研发投资和参与到制造商持续的创新活动中；并且制造商高的期望或者供应商的替代压力必然促进供应商不断地进行创新活动[25]。基于以上论述，提出以下假设：

H2制造商与供应商关系结构对供应商参与技巧有显著的正向影响，

H3制造商与供应商关系结构对制造商创新绩效有显著的正向影响。

2.1.4 供应商特质

本研究认为供应商特质是影响供应商参与创新的关键因素之一，供应商特质包括供应商技术能力和供应商声誉。供应商技术能力主要指技术引进和改进、新产品开发等技术创新能力和工程制造能力。供应商声誉是指供应商在同行业内的美誉度、诚信度等。1）一般来说，在与制造商建立合作关系中，具有高的技术能力的供应商最可能早期参与到制造商创新活动中，且制造商也很愿意让供应商参与创新和承担重要责任。供应商的专有技术知识储备使其能更快地学习、采用和改进新技术，有助于供应商与制造商之间技术信息的传递更加便捷，同时也加快制造商新产品开发速度以及降低成本而促进制造商的技术创新绩效。我国宝钢集团通过用户技术中心研究所来发挥自己先进的技术能力去帮助客户企业改进产品和工艺等，在制造商新产品开发的早期阶段就主动参与进去和承担较大的责任，有助于提高制造商的创新绩效[10]。2）声誉是一种特殊的无形资产，具价值增值性。美国学者戴维斯.杨（Davis Young）认为，声誉的直接目标是建立起一种相互理解、相互信任的关系，提高企业的声誉，其最终目标是提升企业的声誉竞争力和整体竞争力。良好的供应商声誉作为企业重要的无形资产，更容易获得制造商的认可和信赖，可以降低双方在合作过程中的监督成本，提高合作效率和合作效果[23]。因此，技术能力越好、信誉越好的供应商有可能越容易得到制造商认可，并让供应商更早参与进来、承担更大责任甚至成立项目合作团队，从而促进制造商创新绩效的提升。基于以上论述，提出以下假设：

H4供应商特质对供应商参与技巧有显著的正向影响。

H5供应商特质对制造商创新绩效有显著的正向影响。

2.2 模型构建

依据以上分析和讨论，本研究提出了一个供应商参与创新对制造商创新绩效影响的理论模型，用来分析供应商参与制造商技术创新活动中的作用机理。该框架包括供应商特质、制造商与供应商的关系结构、供应商参与技巧和制造商创新绩效，如图1所示。

3.实证研究

3.1 问卷设计与数据收集

问卷设计的量表共包括四个部分，第一部分测量“供应商特质”，包括二个构面：供应商技术能力和供应商声誉，第二部分测量“制造商与供应商关系结构”，包括“双方高承诺和员工支持”、“双方特定关系资产的投入”、“利益分配机制”、“合作时间”四个构面，第三部分测量“供应商参与技巧”，包括“供应商参与时机”、“供应商承担责任”、“跨职能团队和信息共享机制”三个构面，第四部分测量“制造商创新绩效”。各量表中每个构面又分别包括了若干描述性指标或题项，每一个题项采用Likert七点尺度测量，1＝完全不同意，7＝完全同意。

问卷调查所采用的调查方法是随机抽样问卷调查，此外也结合对若干企业的访谈和直接观察法。研究对象是我国大中型工业企业，问卷发放形式包括电子邮件发送、邮寄、传真、现场填写等多种形式，其中主要以电子邮件发送和现场填写为主。这些企业涉及机械、电子、汽车、医药、化工等工业行业领域。共发出调查问卷430份，实际回收162份，回收率为37.6%。在这162份问卷中，共有17份无效问卷，有效问卷共有145份，有效回收率为33.7%。此外，综合分析受调查企业的性质、行业类型、企业规模和填写问卷的人员情况，都具有广泛的代表性。

3.2 量表信度和效度检验

本研究采用SPSS以及AMOS两个统计软件作为问卷分析的工具，方法主要包括：描述性统计、信度分析、验证性因子分析和结构方程模型（SEM），以检验模型的信度和效度，并深入地研究了各变量之间的作用关系。

3.2.1 各量表的信度检验

供应商特质量表进行信度分析后所测得供应商技术能力和供应商声誉两大构面的Cronbach 值分别为0.8440和0.8548，本量表整体Cronbach 值为0.8416。制造商与供应商的关系结构量表进行信度分析所测得四大构面的信度系数（Cronbach）分别为0.8558、0.8862、0.7281和0.8706，本量表的整体Cronbach 值为0.9106。供应商参与技巧量表的三大构面的Cronbach分别为0.8995、0.7952、0.8487，量表整体信度系数为0.8261。制造商创新绩效量表的整体信度系数为0.8641。所有量表的Cronbach值均在0.7以上，这表明所有量表都具有较高的信度。

3.2.2 各量表的验证性因子分析

在进行结构模型分析以前，应先对各测度模型进行验证。本研究采用验证性因子分析方法来分别检验供应商特质、制造商与供应商关系结构和供应商参与技巧三个大构面各自的模型拟合程度，并且评价它们的建构效度（如图2、图3、图4所示）。通过上述三个测度模型的分析，以及对各构面相关系数分析，表明本研究指标体系具有可以进行进一步研究的良好信度和效度。

供应商特质二阶验证性因子分析测度模型的拟合度指标，其χ2/df=1.3190.05；GFI=0.996，AGFI=0.986，CFI=0.999，TLI=1.020,都大于0.90，所有指标符合要求，表明模型拟合程度非常好，该模型具有好的整体建构效度。两个一阶因子构面（供应商声誉、供应商技术能力）内部所有观察变量标准载荷系数均在0.01水平上显著（P

3.3 结构方程模型建立与假设检验

3.3.1 构建结构方程模型

基于量表的信度和效度分析以及上文的概念模型，本研究构建了供应商参与创新对制造商创新绩效的影响结构方程模型（SEM），并将量表中多个测量题项缩减为少数或单一的测量指标，再对整体模型进行分析，以验证模型的拟合程度，对供应商参与创新的影响因素及供应商参与技巧对制造商创新绩效进行假设检验和路径分析。结构方程模型（SEM）实证分析数据图如图5所示。

3.3.2 整体模型拟合度检验

我们对构建的结构方程模型中所拟合后得到的各个指标来分析整体模型适配度。表3所示为整体模型SEM拟合度统计值。

由表3所知，模型整体结构方程的各个适配度统计值都通过了检验，表明构建的模型与问卷的拟合程度、该模型绝对拟合度比较好。分析表4可得出，供应商特质、制造商与供应商关系结构、供应商参与技巧和制造商创新绩效四个构面内的所有指标的标准化载荷系数估计值较好，且P

3.3.3 整体模型路径效果分析和假设检验

根据AMOS分析的路径系数，可探讨潜在变项间的影响效果，效果可分为直接效果和间接效果，将直接效果和间接效果相加就可得出总效果。结合表4和图5，下面对各个构面间的路径效果和研究假设进行分析。

供应商特质对供应商参与技巧的直接效果为0.162（P＝0.0320.05），P＝0.611大于0.05的显著性水平，这表明要接受零假设，即供应商特质对制造商创新绩效的直接影响不显著。供应商参与技巧对制造商创新绩效的直接效果为0.507（P

制造商与供应商关系结构对供应商参与技巧的直接效果为0.70，它对制造商创新绩效的直接效果为0.38，供应商参与技巧对制造商创新绩效的直接效果为0.507，并且P

4.讨论

从最终的结构方程模型结果可知，最后接受的假设有H1、H2、H3、H6，而H4只是被基本接受，H5不被接受，检验结果和初始模型有一定的差别，个别理论假设未通过检验。分析其原因，可能有以下三点：1）根据本研究调查企业的反馈，样本企业的零部件供应商声誉平均值为4.65（总分7分），这表明我国制造企业零部件供应商声誉还没有被其客户完全认可。2）我国制造企业的零部件供应商普遍存在技术能力较弱、缺乏技术开发能力和主动参与创新的愿望不太强烈有关。就我国汽车行业的零部件供应商来说，零部件企业普遍对产品研发投入不足，从事产品研发人员的数量和素质均显不足，研发能力不能适应新车型开发时间缩短的要求，在汽车电子产品方面差距尤其较大，在一些高新技术产品方面仍存在空白。3）与制造商对供应商参与创新的重视程度、合作情况和相互的利益分配机制有关，这些将影响供应商参与创新的积极性和参与程度。本实证研究结论也与国外一些学者的研究相符，他们认为诸如技术和知识的传递预期益处并不一定能实现，在供应商与制造商之间可能只有有限的技术转让[3]。因而供应商特质对制造商创新绩效的直接影响效果不显著，不接受假设H5。此外，本研究中供应商特质对供应商参与技巧的直接路径效果值为0.162（见表4），这也验证了国外学者的研究结论，他们对汽车、摩托车、飞机和专用设备等行业对供应商早期参与进行研究，发现供应商技术能力对供应商早期参与创新之意愿的路径效果值为0.19[26]。这表明供应商特质能在一定程度上促进供应商参与技巧，但是其效果不十分显著，基本接受假设H4。

5.研究结论及启示

本研究在国内外学者关于供应商参与创新的总结和评述基础上，结合我国供应商参与创新的现实状况，构建了相应的研究模型和提出理论假设，把供应商的特质、制造商与供应商的关系结构和供应商参与技巧纳入到一个整体的框架下来讨论它们的相互作用机理及其对制造商创新绩效的影响。通过实证研究表明，供应商特质对制造商创新绩效的直接效果和总体效果不显著、供应商特质对供应商参与技巧有一定的影响；制造商与供应商关系结构对制造商创新绩效、供应商参与技巧具有显著正影响，供应商特质与制造商与供应商关系结构之间具有很强相关性。本研究也验证了供应商参与技巧与制造商创新绩效的关系，即供应商参与时机、供应商承担责任程度以及跨职能团队和信息共享对制造商创新绩效影响显著，研究结论也间接支持了国内外学者的研究。

本研究的启示是：1）本研究发现制造商与供应商关系结构对供应商参与技巧和制造商创新绩效有很强的促进作用，供应商参与技巧（供应商参与时机、供应商承担责任程度、跨职能团队与信息共享）都以制造商与供应商关系结构为基础和保障，从而表明了制造商与供应商关系结构在整个供应商参与创新过程中具有十分重要的地位；因此，制造商与供应商进行合作创新时，培育及维持良好的关系结构是双方管理人员共同的战略使命。2）本研究验证了供应商声誉、技术能力等供应商特质因素对制造商创新绩效的直接效果和总体效果不显著，因此当制造商在选择供应商参与创新时，不能片面认为供应商的声誉越好和技术能力越强就越对自己开展合作创新有利，而应转向那些技术能力、行业声誉等方面与企业自身相合适的供应商。正如Johnsen(2006)通过研究认为一个合适的供应商对制造商开发新的产品起着关键的作用[27]。3）本研究也表明供应商参与技巧对制造商创新绩效具有明显正向影响，因此在选择适合的战略供应商后，需要重视供应商参与技巧，让供应商尽可能早参与制造商技术创新中来，通过组建跨职能团队和建立良好的信息沟通机制将会明显提升制造商的技术创新绩效。本研究的局限性是供应商参与创新的影响因素和作用机理都是局限于合作企业内部的角度加以考虑，而没有将外部的环境因素考虑进来；同时受客观条件的限制，没有深入研究制造商与供应商关系结构的培育和如何有效管理供应商参与技巧。

参考文献

[1]转引自Douglas W.LaBahn等,Early Supplier Involvement in New Product Development:A Model of the Suppliers’ Perspective,Institute for the Study of Business Markets,The Pennsylvania State University ISBM Report 12-1994.

[2]Bidault,F.,Despres,C.,Butler,C.,The drivers of cooperation between manufactures and suppliers for product innovation.Research Policy,(26)1998:719-732.

[3]Fredrik von Corswant,Claes Tunälv.Coordinating customers and proactive suppliers:A case study of supplier collaboration in product development.J.Eng.Technology.Management.19(2002):249-261.

[4]Liker JK,Sobek DK,Ward AC,Cristiano JJ.Involving suppliers in product development in the United States and Japan:evidence for set-based con-current engineering.IEEE Trans Eng Manage 1996;43(2):165-78.

[5]Song,X.M.,Parry,M.E.,1997.A cross-national comparative study of new product development processes:Japan and the United States.Journal of Marketing 61(2):1-18.

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[10]许庆瑞,蒋键,郑刚.供应商参与创新研究――基于宝钢集团的案例分析[J].中国地质大学学报(社会科学版),2004(6):6-9.

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[15]李随成,姜银浩.供应商参与NPD与企业自主创新能力的关系机理研究[J].科研管理,2011(2):20-27.

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供应商管理技巧篇（4）

扩展流程到企业之外

传统业务流程和角色往往受制于企业的界限，依赖具体的信息进行具体的管理，这在管理现实中屡见不鲜。相反，在"松散耦合业务流程"中会跨越多个公司，比如供应链管理，跨了一个行业的好几个层次；客户关系管理则需要引入专业的第三方来做客户支持。管理者和他们的下属必须表现出充分的灵活性，才能发挥出这些系统的最大潜力。

新业务流程的特点

"松散耦合业务流程"往往按实体来定义：哪些公司应该加入？各自扮演什么角色？以及阶段性的成果。比如，在某个规定的时间范围内哪些事项必须完成？这种业务流程更有选择性地使用数据，在企业表现不佳的时候可以提前警告。正是由于这些特点，"松散耦合业务流程"中涉及到的角色、规则和方法更新，才和传统的业务流程迥然不同。

角色急于实施业务流程再造的管理者很快就发现，如果没有明确一个业务流程的"头儿"---一名有权力、有责任、能够实现预期业务利益的高级管理人员，要想取得任何进展是多么困难。然而，协调多个企业间的业务活动挑战性更大，因为权力太过分散。业务流程的范围变得越来越广，公司的数量和类别都增加了，有效的协调作用非一人所能胜任，需要很多人才能完成。

以服装行业的供应链为例，想象一下协调多个业务活动的难度吧：原材料供应，专门的纺织和编织，裁剪缝纫，包装，还有物流供应服务，必须用非常灵活的方式串起所有这些服务的供应商，才能符合设计师和买家个性化的要求。利丰公司，一家销售额达到32亿美金的香港贸易公司，正是在竞争压力下升起的一颗新星，它谱写了一曲复杂的业务流程的管弦乐章。

利丰公司和设计师、买家合作，确定每条服装生产线上合作者的准确组合方式。在和利丰公司合作的过程中，其他所有的公司都是服务供应商，在整条供应链中贡献自己一部分专业力量。

规则企业管理业务流程的传统方法是详细说明哪些活动是必须要完成的，然后告诉管理者尽量详细的相关信息，这样的业务流程保证了效率、安全性和可预见性。

而"松散耦合业务流程"并不明确业务流程中的活动细节，而是强调流程中不同阶段终端产品的特性。它并不试图去控制每一步活动，而是通过选择合格的服务供应商，建立合理的奖罚制度，来保证他们的绩效。

思科系统是"松散耦合业务流程"在客户关系管理上应用的一个例子，它把这些原则应用在对CiscoConnectionOnline的管理上，组织动员上百个专业渠道力量为客户提供个性化的服务。首先CiscoConnectionOnline对客户需求进行评估，然后提供给客户一系列的经过认定的服务供应商，所提供的服务包括：咨询、配置、执行、安装、培训和对思科设备的操作。思科明确对服务供应商所希望的结果，给予他们适当的奖励来保证高质量，但思科并不会在整个流程中的每一步都对供应商控制得很死，相反，它对他们在已有的架构下能取得成功给予了充分的信任。

方法凭借其灵活的优势，"松散耦合业务流程"挖掘出更多、更显著的运营改进的潜能，因为这种方式强调流程中的阶段性要求以及把业绩和这些阶段性要求对照起来，因此其设计者就能够提供一个赶超的目标。

丰田为汽车工业开创了和主要供应商的合作业务流程的先河，在它的主要装配工厂里都有一间专门用于供应商集中开会的房间，每个星期，丰田都会把各个供应商的表现贴出来，与阶段性的要求对照，这种做法给供应商造成很大压力，因为实际表现和预期表现的差距很清楚地摆在那里，他们必须赶紧缩短并消灭这些差距。

信息技术的支持

这种新的管理办法尤其需要IT团队的全力推进，因为他们能够释放出技术所蕴藏的经济价值，使企业在竞争日益激烈的环境中走向成功。为了把握这个机会，IT队伍必须学习扮演新的领导角色，积极发挥在企业中的作用，改变他们和首席执行官及其他高层管理者打交道的方式。

今天，大多数行业都缺乏对这种新技术应用和管理的技巧，技巧之一是"节点启动"（nodeenablement），它把现有的IT资源作为潜在的网络服务资源；技巧之二是"节点管理"（nodemanagement），管理节点以确保有效性、可靠性和解决问题的能力；技巧之三是"服务网格外包"（service-gridoutsourcing），决定正确的授权服务的组合，从专业的供应商那里得到这种服务，并最终支持应用服务。这些技巧必须有效地整合到更为传统的IT技巧中去，比如系统建筑、网络运营、数据库管理、安全管理和应用整合。

"松散耦合业务流程"包含的企业数量不断增加，确保有效协调的一个重要的挑战就是如何在众多企业中发展优化"共享意义（sharedmeaning）"这一概念。在一些情况下，IT团队可以在所属公司培养他们独有的能力来支持整个"松散耦合业务流程"的运行。比如通用汽车公司向它的经销商提供某些主要财务和存货管理的应用信息，希望借此让他们共同分享某些服务。

供应商管理技巧篇（5）

采购谈判一般都误以为是讨价还价，谈判在韦氏大辞典的定义是：买卖之间商谈或讨论以达成协议。故成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析的过程达成互相可接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。

谈判与球赛或战争不同之点在于：在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家;在成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一方多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。

采购谈判的策略1.谈判的目标

在采购工作上，谈判通常有五项目标：

(1)为相互同意的质量条件的商品取得公平而合理的价格。

(2)要使供货商按合约规定准时与准确地执行合约。

(3)在执行合约的方式取得某种程度的控制权。

(4)说服供货商给本公司最大的合作。

(5)与表现好的供货商取得互利与持续的良好关系。

2.平而合理的价格

谈判可单独与供货商进行或由数家供货商竞标的方式来进行。单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。数家竞标时，采购人员应选择两三家较低的供货商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。

3.交货期

在采购工作上交货期通常是供货商的最大问题。大多是因为：

(1)采购人员订货时间太短，供货商生产无法配合。

(2)采购人员在谈判时，未将交货期的因素好好考虑。

不切实际的交货期将危害供货商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供货商的价格提高。故采购人员应随时了解供货商的生产状况，以调整订单的数量及交货期。

4. 供货商的表现

表现不良的供货商往往会影响到本公司的业绩及利润，并造成客户的不满。

故采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量、包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务之责任与罚则。

对于合作良好的供货商，则应给予较多的订单或其它的方式来奖励毕竟买卖双方要互利，才可维持长久的关系。

5. 与供货商维持关系

采购人员应了解任何谈判都是与供货商维持关系的过程的一部分。若某次谈判采购人员让供货商吃了闷或大亏，供货商若找到适当时机时，也会利用各种方式回敬采购人员。因此采购人员在谈判过程中应在本公司与供货商的短期与长期利益中，求取一个平衡点，以维持长久的关系。

6. 谈判的有利与不利的因素

谈判有些因素对采购人员或供货商而言是有利的或是不利的，采购人员应设法先研究这些因素：

(1)市场的供需与竞争的状况

(2)供货商价格与质量的优势或缺点

(3)成本的因素

(4)时间的因素

(5)相互之间的准备工作

采购谈判的技巧谈判技巧是采购人员的利器。谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事半功倍，下列谈判技巧值得本公司采购人员研究：

(1)谈判前要有充分的准备：知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先级，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。

(2)谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协定总比勉强达成协定好。

(3)只与有权决定的人谈判：本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。

(4)尽量在本公司办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其它同事、部门或主管的必要，支持同时还可节省时间与旅行的开支。

(5)放长线钓大鱼：有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。

(6)采取主动，但避免让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。

(7)必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓合紧张气氛。

(8)尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。

(9)尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。

供应商管理技巧篇（6）

企业宗旨：始终坚持“以技术求发展、以质量求生存、以信誉交朋友”，用科学的设计和先进的施工为用户创造一个确保计算机的可靠性、使用寿命及工作人员身心健康的工作环境。

企业信条：精神是支柱、团结是力量、纪律是保证、信誉是生命

质量服务理念：1>99

某某公司依靠科学化的管理，本着敬业、专业、创新的某某精神，不满足于已经在政府机关、金融系统、邮电通信、保险、电力、石化、军队机构等行业取得的业绩，正在与时俱进、再造辉煌！

以市场导向为核心，拓展客户的需求，以信息技术产品服务为线索，扩展市场占有率。

以行业龙头为核心，供应链为线索，向中国电信，中国移动，房地产集团等企业靠拢，同时向下游企业推广。

背景

某某公司拥有来自政府、机关、事业单位以及企业的市场资源。高速发展的信息技术与不断增长的客户需求，培养出某某公司业务的推广契机。挖掘客户的应用需求，建立商渠道，推销高新技术产品及解决方案，成为市场部近期的主要工作目标。

方案

我们的方案旨于树立团队奋斗目标，以集体部署带动员工成长，帮助渠道商发展业务，培养协同操作技巧。

1、渠道拓展

1．1、建立渠道制度

1．1．1、合作共赢

通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保厂家、客户、某某公司、渠道的共同长期利益。

1．1．2、耕耘收获

鼓励渠道对市场的长期耕耘、某某公司品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道创造最大价值。

1．1．3、产品渠道架构

定制渠道拓展工作计划，各级渠道业务分成，操作流程，业务接治组织，认证技术服务资质，向用户及渠道提供售后服务支持。

1．2、渠道招商工作

举办产品渠道招商会，会议程安排，设计演讲稿，讲演训练人员，试演，联络协办单位，媒体联络，技术讲座，宣传资料，渠道商联络管理，发函邀请，电话确认，会议提醒，会场布置，奖品安排，会场控制，名片、问券收集及录入，会后联络工作。

· · · ·

1．3、业务操作流程

报备流程，招商会举办申报流程，产品安装申报流程，产品撤场申报流程，渠道商协议签定流程，渠道商撤消流程，产品销售合同审批流程，渠道商奖励审批流程等等。

1．4、知识交流环境

1．4．1、产品知识讲座

1．4．2、产品推广技巧研讨会

1．4．3、产品问题及解决方案知识库

1．5、客户体验环境

在公司内部建立产品的体验环境，邀请客户或商代表人员上门或通过网络远程控制体验产品的运行效果。

1．6、技术支持

向客户或商提供技术咨询，根据产品技术知识库查询相关信息，反馈和转达问题的解决方案，现场或在电话中解决技术问题。

1．7、渠道市场管理

为促进产品销售、资金的快速流通，让渠道市场在良性竞争的环境下健康成长，防止出现厂家、渠道、直销人员在市场竞争中产生冲突，影响我公司的业务收入，从而建立优良的渠道管理体系。

1．7．1、明确渠道分工，优化渠道层次结构：

1) 优先支持增值服务商建设下级渠道。

增值服务商以低端产品押货、物流分销和渠道支持为主要定位

银牌增值商的销量全部计入增值服务商

2) 增值商保证质量。

强化增值商对客户、行业和项目的定位跟踪，提高做单成功率

3) 对不同类型渠道制定不同考核奖惩制度。

对增值服务商设立台阶奖励以强化承诺额管理，并设立物流奖励

对增值商设产品推广奖，加大项目支持政策倾斜

4) 对二级渠道（商）签约，纳入渠道管理体系

1．7．2、细化渠道考核政策，引导渠道健康发展

1) 增值服务商考核销售额、二级渠道建设数量、二级渠道建设质量及均衡度、对二级渠道供货及时率、市场活动等。

协议设考核台阶和物流奖励，其他项目设立“年度最佳分销奖”进行考核

2) 增值商的考核：总体销售额、中高端产品比例、行业活动等。

通过设立“产品推广奖”和“项目合作奖” 进行考核

3) 商（二级）：考核销售额

1．7．3、加强渠道的管理、支持及培训，提高的积极性及销售能力。

1) 制定严格、科学、合理的价格体系。监控价格秩序，保证商利润空间。

2) 区分不同（增值服务商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。

3) 区分不同人员需求，提供相应的培训，提高售前咨询和营销能力。

2、直接销售

2．1、销售人员技巧培训

2．1．1、目标设定的原则

2．1．2、时间管理的原则

2．1．3、个人绩效与团队绩效

2．1．4、化解冲突、携手合作

2．1．5、销售人员的客户服务

2．1．5．1、不同视角看服务

2．1．5．2、积极服务的步骤

2．1．5．3、应对挑战性的客户，将投诉变成机会

2．1．6、销售人员解决问题技巧

2．1．6．1、解决问题的流程

2．1．6．2、常用工具

2．1．7、建立个人客户关系

2．1．8、电话直销

2．1．9、踩点

2．1．10、培养日常习惯

2．2、人员职责分工

魏立东：主要负责二级商的开拓，直接销售为副；

欧阳俊曦：主要负责直接销售、二级商的开拓，人员技术培训，方案文档建立，客户关系管理，合同修订与跟踪，产品体验环境安装维护，某某网站的建立，销售指标的分配与考评，招商会的举办，厂家产品信息跟踪与，技术支持，客户谈判；

马妍嫣：协助欧阳俊曦进行直接销售，文档管理，客户关系管理。

2．3、知识共享

建立销售技巧，产品技巧，系统集成技巧，网络应用，Q&A知识库等多方面的知识论坛，以公司内部网或研讨会等形式进行企业文化氛围的培养。

2．4、厂家培训

2．5、业务流程

供应商管理技巧篇（7）

企业宗旨：始终坚持“以技术求发展、以质量求生存、以信誉交朋友”，用科学的设计和先进的施工为用户创造一个确保计算机的可靠性、使用寿命及工作人员身心健康的工作环境。

企业信条：精神是支柱、团结是力量、纪律是保证、信誉是生命

质量服务理念：1>99

某某公司依靠科学化的管理，本着敬业、专业、创新的某某精神，不满足于已经在政府机关、金融系统、邮电通信、保险、电力、石化、军队机构等行业取得的业绩，正在与时俱进、再造辉煌！

以市场导向为核心，拓展客户的需求，以信息技术产品服务为线索，扩展市场占有率。

以行业龙头为核心，供应链为线索，向中国电信，中国移动，房地产集团等企业靠拢，同时向下游企业推广。

背景

某某公司拥有来自政府、机关、事业单位以及企业的市场资源。高速发展的信息技术与不断增长的客户需求，培养出某某公司业务的推广契机。挖掘客户的应用需求，建立商渠道，推销高新技术产品及解决方案，成为市场部近期的主要工作目标。

方案

我们的方案旨于树立团队奋斗目标，以集体部署带动员工成长，帮助渠道商发展业务，培养协同操作技巧。

1、渠道拓展

1．1、建立渠道制度

1．1．1、合作共赢

通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保厂家、客户、某某公司、渠道的共同长期利益。

1．1．2、耕耘收获

鼓励渠道对市场的长期耕耘、某某公司品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道创造最大价值。

1．1．3、产品渠道架构

定制渠道拓展工作计划，各级渠道业务分成，操作流程，业务接治组织，认证技术服务资质，向用户及渠道提供售后服务支持。

1．2、渠道招商工作

举办产品渠道招商会，会议程安排，设计演讲稿，讲演训练人员，试演，联络协办单位，媒体联络，技术讲座，宣传资料，渠道商联络管理，发函邀请，电话确认，会议提醒，会场布置，奖品安排，会场控制，名片、问券收集及录入，会后联络工作。

1．3、业务操作流程

报备流程，招商会举办申报流程，产品安装申报流程，产品撤场申报流程，渠道商协议签定流程，渠道商撤消流程，产品销售合同审批流程，渠道商奖励审批流程等等。

1．4、知识交流环境

1．4．1、产品知识讲座

1．4．2、产品推广技巧研讨会

1．4．3、产品问题及解决方案知识库

1．5、客户体验环境

在公司内部建立产品的体验环境，邀请客户或商代表人员上门或通过网络远程控制体验产品的运行效果。

1．6、技术支持

向客户或商提供技术咨询，根据产品技术知识库查询相关信息，反馈和转达问题的解决方案，现场或在电话中解决技术问题。

1．7、渠道市场管理

为促进产品销售、资金的快速流通，让渠道市场在良性竞争的环境下健康成长，防止出现厂家、渠道、直销人员在市场竞争中产生冲突，影响我公司的业务收入，从而建立优良的渠道管理体系。

1．7．1、明确渠道分工，优化渠道层次结构：

1)优先支持增值服务商建设下级渠道。

增值服务商以低端产品押货、物流分销和渠道支持为主要定位

银牌增值商的销量全部计入增值服务商

2)增值商保证质量。

强化增值商对客户、行业和项目的定位跟踪，提高做单成功率

3)对不同类型渠道制定不同考核奖惩制度。

对增值服务商设立台阶奖励以强化承诺额管理，并设立物流奖励

对增值商设产品推广奖，加大项目支持政策倾斜

4)对二级渠道（商）签约，纳入渠道管理体系

1．7．2、细化渠道考核政策，引导渠道健康发展

1)增值服务商考核销售额、二级渠道建设数量、二级渠道建设质量及均衡度、对二级渠道供货及时率、市场活动等。

协议设考核台阶和物流奖励，其他项目设立“年度最佳分销奖”进行考核

2)增值商的考核：总体销售额、中高端产品比例、行业活动等。

通过设立“产品推广奖”和“项目合作奖”进行考核

3)商（二级）：考核销售额

1．7．3、加强渠道的管理、支持及培训，提高的积极性及销售能力。

1)制定严格、科学、合理的价格体系。监控价格秩序，保证商利润空间。

2)区分不同（增值服务商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。

3)区分不同人员需求，提供相应的培训，提高售前咨询和营销能力。

2、直接销售

2．1、销售人员技巧培训

2．1．1、目标设定的原则

2．1．2、时间管理的原则

2．1．3、个人绩效与团队绩效

2．1．4、化解冲突、携手合作

2．1．5、销售人员的客户服务

2．1．5．1、不同视角看服务

2．1．5．2、积极服务的步骤

2．1．5．3、应对挑战性的客户，将投诉变成机会

2．1．6、销售人员解决问题技巧

2．1．6．1、解决问题的流程

2．1．6．2、常用工具

2．1．7、建立个人客户关系

2．1．8、电话直销

2．1．9、踩点

2．1．10、培养日常习惯

2．2、人员职责分工

魏立东：主要负责二级商的开拓，直接销售为副；

欧阳俊曦：主要负责直接销售、二级商的开拓，人员技术培训，方案文档建立，客户关系管理，合同修订与跟踪，产品体验环境安装维护，某某网站的建立，销售指标的分配与考评，招商会的举办，厂家产品信息跟踪与，技术支持，客户谈判；

马妍嫣：协助欧阳俊曦进行直接销售，文档管理，客户关系管理。

2．3、知识共享

建立销售技巧，产品技巧，系统集成技巧，网络应用，Q&A知识库等多方面的知识论坛，以公司内部网或研讨会等形式进行企业文化氛围的培养。

2．4、厂家培训

2．5、业务流程

供应商管理技巧篇（8）

采购成本降低技巧、价格分析与供应商管理 杭州 2014-9-20(2天)采购成本降低价格分析及供应商管理培训, 专门为因成本降低、控制管理而头疼的采购人员设置,掌握采购成本的内容、特点和基本管理思路,以降低整体供应链中的采购成本,为企业利润做贡献,采购总成本挖掘,精益供应链管理,卓越实现采购与供应目标。

生产计划、物料控制及库存降低策略 杭州 2014-9-20(2天)生产计划、物料控制及库存降低策略培训,学员能够掌握生产计划管理模式的分析和设计的方法,学会精益生产中通过计划管理、流程改善实现压缩生产周期方法,物料采购、领用、消耗及库存管控方法,有效减少物料浪费、降低原材料和成品库存,掌握如何选择定拍工序,定拍工序产能优化的方法。

房地产标杆企业合同、招标、采购核心精解 北京 2014-9-20(2天)房地产标杆企业合同、招标、采购核心精解课程旨在通过对标杆企业采购管理制度方法的深度解读,重点阐述制度方法的关键控制点,分析这些制度方法制定背后的原因和目的,揭示标杆房企制度方法背后的管理精髓和本质,从而真正掌握标杆房企的制度方法并融会贯通,避免生搬硬套。

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国际采购实务课程 上海 2014-10-29(2天)在全球化的时代背景下,企业更加注重供应链的整合,而国际采购正是其中的重要环节。如何搜索并评估国际市场中的供应商?如何制定国际采购合同?如何避免各种国际采购风险?如何熟识国际采购中的各种流程及繁杂手续?国际采购实务课程将带你深入了解该领域。

国际采购实务 上海 2014-11-12(2天)国际采购实务课程,内容涉及寻找和评估国际市场中的供应商,国际采购合同的签订和履行,国际采购价格谈判,国际采购货物的运输与保险,国际采购中的货款支付,国际采购合同的争议及解决等,旨在使学员深入了解该领域,掌握管理国际采购流程的方法和技巧。

国际采购与进出口贸易实战 上海 2014-11-22(2天)国际贸易课程使学员全面掌握进入国际市场、参与国际竞争的方法,解决国际贸易实务中出现的问题,具备在复杂的国内外经济、社会环境下制定出口营销战略、进行经营管理、参与国际竞争的知识和能力。

中心IPO寻购,采购人员的日常工作中越来越多地涉及到国际贸易相关内容导读“贸易” 企业竞争情报操作实务既高级企业信息分析研修班 青岛 2014-9-23(3天)企业竞争情报操作实务既高级企业信息分析课程旨在帮助学员掌握完整的企业信息管理知识体系。对企业战略规划、发展,市场的定位、行业分析、市场调研、技术情报、专利情报、国际贸易情报、市场情报等方法、流程、知识、竞争对手情报的获取方法、技巧全面能力提升、效益提高、全面提升中国企业国际市场竞争力和技术创新能力有着重要作用。

企业信息分析师培训认证高级研修班 青岛 2014-9-23(3天)企业信息分析师培训认证课程旨在帮助学员掌握完整的企业信息管理知识体系。对企业战略规划、发展,市场的定位、行业分析、市场调研、技术情报、专利情报、国际贸易情报、市场情报等方法、流程、知识、竞争对手情报的获取方法、技巧全面能力提升、效益提高、全面提升中国企业国际市场竞争力和技术创新能力有着重要作用。

国际采购与进出口贸易实战 上海 2014-9-25(32天)国际贸易课程精选了国际贸易的核心知识,翔实讲解分析国际贸易中的各环节风险及规避方法,辅以模拟演练旨在帮助培养学员驾驭全局的国际贸易战略思维和开拓精神,敏锐的国际贸易风险分析和预防能力,务实的操作和管理能力,使学员全面掌握进入国际市场、参与国际竞争的方法,解决贸易实务中出现的问题,具备在复杂的国内外经济、社会环境下制定出口营销战略、进行经营管理、参与国际竞争的知识和能力。

国际贸易实务暨贸易术语、合同、信用证风险防范技巧 青岛 2014-9-26(1天)国际贸易实务暨贸易术语、合同、信用证风险防范技巧课程,旨在帮助学员的国际贸易风险意识大大增强,在以后的工作中能够防患于未然;课程紧密联系当前政治经济热点问题,受 众学员的全局观和看问题的高度将会获得提升;受众学员将会获得知识背后的知识,大大增强处理问题的精准度和主动、提前纠错能力,避免问题发生。

,物流及进出口相关内容导读“进出口” 国际采购与进出口贸易实战 上海 2014-9-25(32天)国际贸易课程精选了国际贸易的核心知识,翔实讲解分析国际贸易中的各环节风险及规避方法,辅以模拟演练旨在帮助培养学员驾驭全局的国际贸易战略思维和开拓精神,敏锐的国际贸易风险分析和预防能力,务实的操作和管理能力,使学员全面掌握进入国际市场、参与国际竞争的方法,解决贸易实务中出现的问题,具备在复杂的国内外经济、社会环境下制定出口营销战略、进行经营管理、参与国际竞争的知识和能力。

海关三大质疑应对策略暨自贸区与海关特殊监管区运作实战 上海 2014-10-16(2天)自贸区与海关特殊监管区运作实战课程,旨在帮助进出口企业解决纷繁复杂的申报不实这个令人头疼的难题;同时,介绍和指导企业如何利用商品归类技巧进行合法避税避证实用方法;通过讲授技巧、案例解析、解答疑难困惑。

进出口通关实务及应对“三查”策略研讨班 北京 2014-10-17(2天)进出口通关实务及应对“三查”策略课程,特邀请海关实务派知名人士,海关风险管理始创者,首次与进出口企业、报关企业共同现场案例解密海关最新监管政策和“通关作业无纸化”背后的海关“三查”目标、操作方法,同时提供给大家合法规避海关“三查”风险和合法避税、增加出口退税操作技巧。

加工贸易与保税物流培训课程 深圳 2014-10-22(2天)知道加工贸易报关与一般贸易报关的区别吗?知道目前各类保税物流制度对进出口企业都有哪些便利吗?如何解决来料、进料和国内料件的混料处理问题?加工贸易与保税物流课程将为您详细解释各种原委,帮助您选择合适的加工贸易监管制度。

实务等相关业务。国际贸易知识,进出口操作,物流通关及外汇结算等知识已经成为当今采购/贸易人员必备的基本技能。 国际贸易是高收益与高难度、高风险并存的,如何操作国际贸易、拓展国际业务、防范风险?作为企业的核心与骨干必须准确把握上述问题,仅凭简单的以往经验很容易出错。 本课程精选了国际贸易的核心知识,翔实讲解分析国际贸易中的各环节风险及规避方法,辅以模拟演练旨在帮助培养学员驾驭全局的战略思维和开拓精神,敏锐的风险分析和预防能力,务实的操作和管理能力,使学员全面掌握进入国际市场、参与国际竞争的方法,解决贸易实务中出现的问题,具备在复杂的国内外经济、社会环境下制定出口营销战略、进行经营管理、参与国际竞争的知识和能力。课程收益

学习并掌握国际贸易4组13个术语

13个术语的计算及换算方法

国际贸易术语的选择与运用

进出口流程及单证相关知识

国际外汇结算的操作

信用证操作要点

国际物流成本控制方法

国际货物运输方式的选择

如何给国际货物投保

纠纷预防的主要措施

课程大纲

第一部分 国际贸易概述

? 案例分析:A公司信息集成项目贸易分析

国际贸易理论,特点与风险

贸易壁垒之关税政策与非关税政策

? 数量限制:进口配额制,“自动”出额制,进口许可证制。

? 价格限制:进口押金制,外汇管制,最低限价制,专断海关估价,歧视性国内税。

? 环境保护

? 知识产权 第二部分 国际贸易术语应用及风险防范

国际贸易术语概述

? 4组13个贸易术语区别应用综合练习

FOB,CIF变形条款及应用

贸易术语中隐含的风险

从出口方(供应商)角度来看

从进口方(采购方)角度来看

案例分析:8千吨大米事件

老三种与新三种贸易术语的选择应用 第三部分 进出口实务及通关过程中的风险控制

进口及进口报关流程

? 进口报关中的几个关键时间限制

出口及出口报关流程

? 出口商品成本核算的2个经济效益指标

FTZ与TFZ的区别

10种常用贸易方式

? 练习:不同贸易方式下核销及海关监管的异同

外汇核销管制

? 外汇核销制度及单据

? 案例分析:A公司进口生产流水线设备项目进出口业务中的相关单证

? 单证种类

? 单证制作要点

海关征收税金的种类和计算公式

? 关税的概念和特征

? 关税的作用

? 关税,增值税的计算

不可不重视的HS编码

国际贸易中的物流成本

? 国际运费的计价方式

? 进出口物流成本及构成

? 海关政策对物流成本的影响

案例分析:A公司进口生产流水线设备项目 第四部分 国际外汇结算与风险防范

国际结算中票据的风险防范措施

3种主要外汇结算方式及各自的利弊

? 汇付流程,种类,存在的风险与防范

? 托收流程,种类,存在的风险与防范

? 信用证的开证流程

? 各类型信用证的使用

? 信用证业务存在的风险与防范

小组讨论:不同立场下争取掌握不同银行的指定权

? 谁来审证--信用证审核的要点

进出口双方关注点

银行关注点

? 模拟练习:中国进出口公司信用证审核实战

? 案例分析:不可不防/不可不设的“陷井”你会支付定金吗

? 定金的作用

? 支付定金的形式

模拟练习:多种结算方式的综合应用 第五部分 国际货物运输及保险

国际货物运输方式概述

国际货物运输保险

? 海运方式下国际货物运输保险的种类及应用

? 其他运输方式下国际货物运输保险的种类及应用

? 案例分析:250T白糖的索赔事件

保险单据的种类

保险的代位追偿/诚信原则

全部损失和部分损失

? 实际全损A.T..

? 推定全损 C.T..

? 单独海损和共同海损的区别 G.A vs P.A

审判练习---一起国际运输保险官司

出口信用险/"三来一补"项目保险 第六部分 国际贸易纠纷的预防和法律应用

小组讨论:合同与订单的异同与应用

国际贸易合同的主要条款

商品检验

商品检验的重要性

商品检验的时间地点,检验实施方

案例:某公司大理石销售合同中的检验条款

违约责任的救济方式与应用

仲裁的意义和特点 及 仲裁的流程与条款

索赔和理赔

不可抗力条款的种类与应用

练习:不可抗力条款的描述

世界三大法律体系简介

案例分析:从一起承诺的有效性的审判来研究不同法律体系第七部分 常用网站及附录

课程主讲

Izimi Liu 老师

现任某国际集团中国区高级采购与供应链管理经理

现任国际知名集团国际采购和供应链管理经理,拥有数10年专业物流服务供应商及跨国企业采购,物流及供应链管理的背景。在企业采购体系建立,供应商选择和评估,采购成本控制,库存物流管理供应链风险控制,进出口运作和政府关系维护等方面具有丰富的实战经验。 刘女士是中国物流与采购联合会认证讲师,世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师;执教采购与供应链管理国际证/文凭,注册采购师,采购供应师,物流师等专业课程,多次参与专业教材的修改整理工作。同时,刘女士也是国内多家大学和知名培训机构的客座讲师,主讲采购及供应链,国际贸易与进出口,企业物流等领域课程,并多次为大型企业提供专题内训。授课风格讲究互动性与参与性,深入浅出的将先进理论和实践结合,注重培养解决实际问题的能力。同时,作为资深企业拓展培训师,先后为几十家国际知名企业进行”领导力提升:”,”团队建设”,”沟通技巧”等方面的主题培训,将先进的管理理念融入到头脑风暴,案例分析,角色扮演等轻松且喜闻乐见的形式中。 最擅长的培训科目有:

供应商管理技巧篇（9）

海外工程市场强手林立，要夺标，首先要有一个极具竞争力的商务报价。如果不敢承担任何风险，则在招投标过程中难以中标。不能设想在报价时把各种因素、各类系数都考虑得足足的，按自身条件要求去获得项目。因此，所报价格，一般都有一定的风险。在合同的谈判过程中，一要把好合同谈判和签订关，对未确定因素保持协商调整的弹性，避免合同中写进不公平或不利于自己的争端解决条款；二要靠项目执行过程中的管理，其中索赔就是一项极为重要的管理。没有哪个项目业主或承包商都能完完全全按合同条款执行的，总会有不可预见的情况发生，给项目的执行带来条件的变化，使得一方受到利益损害，这就存在索赔问题。工程索赔谈判，最好是项目经理牵头。项目经理要有较好的综合素质，既熟悉合同又了解工程，还有谈判技巧。同时，项目经理应具有较好的人格魅力，不卑不亢，给对方一种信任感。索赔不是扯皮，不能单靠能言善辩，它是一种正当的索取。

2、索赔的基础工作

索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，必须认真研究合同，了解合同约定的赔偿范围、条件和方法，严格进行合同管理，为索赔提供充分的依据、论据和数据。在孟加拉国东方炼厂的项目中，我方为施工分包商，在和总承包商预投标报价时，双方确定框架为钢结构，但中标后，所签施工分包合同中未将此内容明确写入条款。事隔四年后，在执行合同时，设计图纸中框架全是混凝土结构，按双方供货分工，钢结构由总包商负责供货，土建材料由施工分包商负责。我们的施工总体方案、施工机具、人员配备都没有考虑施工钢筋混凝土框架的准备，且资金投入较大，围绕框架材料应是"钢"还是"砼"，双方争执不下。最后，根据合同中有关章节，我们提出三条理由：

①合同中明确总包商钢结构供货包括三项：主结构、次要结构、梯子平台栏杆。实际交货仅后两项内容，即设备平台及支架梯子等，而主结构（MainStructure）写在供货范围内而没供货，说明分溜塔框架、空冷器框架等均应为钢结构。

②在应交付的土建图中，合同中仅有框架平面图，没提到混凝土框架结构图，说明框架应为"钢结构"。

③查阅合同附件（模拟图）（即报价参考图），图中为钢结构。三条理由有理有据，虽合同条款有疏漏，但从其他条款中得以证明，总包商只得承认。结果，补偿工程变更及相应施工损失共计45万美元。

3、索赔要注重技巧

索赔要注重技巧，技巧是方方面面的。例如，平时要把索赔申请按合同规定的时间提供出去，抓住有利时期，争取单项索赔，切忌最后算总帐。单项索赔事件简单，容易解决，而且能及时得到支付。最后算总账有几个困难：

一是时间拖长，不易说清；

二是积少成多，数额较大，谈判困难；

三是失去了工程制约的有利条件；四是工程后期，业主（或总包商）往往提出"反索赔"，使问题复杂化，所以索赔一定要及时。另外还要善于利用有利时机，如总包商供货拖期，担心业主罚款，迫切希望施工承包商采取有效措施，加快工程进度，减少损失，这个时候谈索赔最有利。在索赔谈判中，还要注意对方的处境，要理解对方的难处和苦衷，善解人意，这样做，有时往往能取得很好效果。

4、预防"反索赔"

充分估计到对方"反索赔"，提出一批理由并不完全充分的或者比较苛刻的索赔申请，用以抵御"反索赔"。我们要充分收集可供对方审核并防止对方反索赔的有关证明文件和材料，认真编写索赔报告，做到真实、全面、准确、及时、有效，令人信服，经得起推敲。例如，东方炼厂项目结束后，在巴黎进行结算，双方都提出一批索赔单/反索赔单，如果没有反索赔的防御，最后很难获得34万多万元补偿。

5、索赔要按合同规定的程序进行

索赔工作要按合同规定的程序进行，合同没有专门约定时，一般应按以下程序处理：

（1）进行事态调查，对事件进行详细了解，掌握索赔证据；

（2）对事件原因进行分析，并判断其责任应由谁承担，并分析对方承担责任的可能性；

（3）对事件的损失进行调查和计算；

供应商管理技巧篇（10）

进行终端销售技巧培训的意义和作用

零售商在经营中存在着因销售管理不善而产生的很多问题，比如：商品陈列不科学，不符合顾客的购买需求，给客人购买带来不便，削弱了销售拉力；终端展品、赠品等摆放无序，店堂陈列没有档次感；终端促销乏术，展位平淡无奇，很难聚敛人气；销售人员没有经历过专业培训，对终端销售不得要领，处于瞎忙活的状态。顾客在店堂四处浏览的时候，销售人员不知道该如何搭话；待搭上话寒暄之后，又不知道该从何处入手；待积极向顾客介绍完产品之后，却又不知道用何种方法来促成交易等等，诸如此类跟销售人员有关系的因素最终对销售结果产生了严重的负面影响，制约着销售业绩的提升。

有针对性的对销售人员进行销售技巧的培训，就能有效解决这个问题，只有明确在零售终端容易出现问题的症结点，更进一步提高所开发网点的实用效率，巩固零售终端的建设效果，美化并提升终端形象，丰富促销技巧，才能有效提升销售业绩；也只有让销售人员学习之后，才能充分熟悉并在工作中熟练运用所讲的终端销售技巧、终端活化方法和终端促销形式，从而提高工作热情，提升工作业绩。

从这些方面来看，零售商对销售人员的销售技巧培训，意义是非同凡响的。

培训哪些人

既然是围绕着提升销售业绩的培训，那参与的人员肯定是与销售行为有关的人了，常规的理解就是导购员或营业员，因为他们是一线的销售执行者，是直接与顾客打交道的，销售的促成与他们有直接的关系，所以他们就是销售技巧培训的对象。这个认识是对的，但不完整。我们知道，对零售商而言，销售是其业务核心，所有人的所有行为都应该围绕促进销售这个目的而展开，从这个意义上说，零售商的所有工作人员都应该接受销售技巧的培训。只是不同阶层和职位接受的培训专业和深度不一样而已，一线的基层员工侧重学习的是操作类、技巧类的工具和方法，可以拿来就用，用了就有效的微观手段。而管理层的侧重学习应该是对一线的基层员工的管理、激励和控制上，当然这些建立在对一线基层员工工作的了解之上，如果管理者对专业知识的了解比员工还要差，那他是不足以有管理的权威的，毕竟，零售业是个很重视经验的行业，管理者在一定程度上体现为师傅的角色，所以，对销售技巧的培训应该是零售商全员参与的活动，而且，管理者要学会更多学得更好。

培训什么内容

销售技巧培训的内容包括心理、语言、行为等多方面，具体来说，以下内容是必须要学习的：

1.商品专业知识。销售人员要把自己负责的类别商品销售出去，就必须了解和熟悉商品的各种特性，特别是家电、化妆品、服装等专业性较强的商品，顾客会把销售人员的意见看得比较重要，如果销售人员自己对商品都不专业，很难取得顾客的信任，自然就难以达成生意。所以，对商品专业知识的学习是销售技巧培训的第一步，也是基础动作。

2.顾客心理分析和掌握。到店里来的顾客形形，有的是有明确购买意向的，有的是随便看看的，有的是来探探路的，面对各种各样的客人，能够有效的分析和筛选有价值的对象，进而提供针对性的服务，是促成生意很重要的一环，这就对销售人员的观察力、分析力和反应力提出了要求，这也是销售技巧培训很重要的一个内容。

3 .语言能力。销售凭的就是一张嘴，嘴上工夫的高下可以影响销售业绩。合适的语言能打动客人，不合适的语言就得罪客人，对什么样的顾客说什么样的话，在什么场合说什么样的话，可不是一件简单的事，那是要修炼出来的硬工夫。从一定意义上说，所有的销售技巧都是要依赖语言体现出来的，做为最有效最直接的载体，语言能力对销售的影响是不言而喻的。销售人员也必须在销售技巧培训的时候对语言能力的训练上下苦功。

4.商务礼仪。在现代销售行为中，越来越强调礼貌礼仪，购买是顾客自发的行为，不是强买强卖就可以的，销售人员怎么让顾客感觉舒服，决定顾客掏钱的速度有多快。掏钱是买享受的，舒服当然重要。顾客受了气还掏钱买东西的，大概你也看不到。销售人员的礼貌礼仪直接给予顾客感官上的印象，所以，对此的学习也是不可放松的。

培训的步骤和方法

所谓凡事预则立不预则废，培训要取得好的效果，也要经过仔细的准备和计划，断不能仓促行事。基本上来说，销售技巧的培训我们建议分为以下的几个步骤：

1.学员分类。这样做的目的是有利于了解学员的基本情况，在设计课程和分班的时候有参考依据。

2.培训需求调查。针对不同的学员做培训需求调查，有利于真正掌握学员的需求重点，制定针对性的培训内容，保证培训效果。

3.培训内容设计。在了解培训需求的基础上做此项工作。

4.讲师安排。根据课程内容和讲师擅长的部分来做合理安排，才能保证学习的效果。