中图分类号：F284 文献标识码：B 文章编号：1008－0422(2007)09－0073－06
1 引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2 大型建设项目的合同管理流程简介
2．1 大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2 大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1 目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．2 必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3 多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．4 层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3 大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4 大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5 合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之
间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3 大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1 背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2 本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3 合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4 主要的功能模块的分析
3．4．1 合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2 合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3 合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4 合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5 合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5 接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
物流外包合同是一份由交易各方达成的具有法律效力的文件。其中第三方物流服务提供商承诺在一定的条件（如数量、质量、价格、送达时间、采购时间等）下向物流服务需求方（通常理解为制造和销售企业）提供物流服务，而物流服务需求方根据合同的规定（包括合同的激励因素和惩罚因素）向第三方物流服务提供商支付一定数量的报酬或其他商品或服务。物流业务涉及运输、储存、包装、装卸搬运、订单处理、生产计划、采购、客户服务、配送等活动。根据外包的业务范围，可以签订一份主合同，再分别签订具体的子合同，，形成一个合同体系[1]。HP、IBM等跨国企业在外包物流时，至少会要求物流服务提供商与其签署两份文件：一般条款和工作范围。一般性条款规定一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等；工作范围则对服务细节进行具体描述，如运输方式、交货期限、仓储方式、考核标准等。
1.2 物流外包合同风险
企业物流外包的目的是建立企业与第三方物流公司的战略同盟关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润更大，可以说这是一种1+1>2的对策[2]。但是，如果合同不完善，不能通过合同来明确双方的权力、义务，那么，就无法有效地约束当事双方的行为，结果双方都会为单方面追求自己的利益而损害对方的利益。例如第三方物流企业以自己为中心而不是以客户为中心来处理每一个环节；第三方物流公司不按客户要求来完成物流业务；为了大客户的业务而放弃小客户的业务或推掉小客户的业务；泄露对方的商业信息等。合同不完善最周会导致物流外包的失败。Barthelemy（2003）调查分析了近百家企业外包案例后，发现有近69%的企业物流外包失败的原因归咎于合同管理不当[3]。根据中国企业家调查系统的调查显示，2001年实施物流外包的企业92%遇到合同纠纷，其中20%的企业遭受到合同纠纷5起以上。
2.物流外包工程的合同风险分析
2.1 社会环境风险因素
从社会环境的角度看，物流外包工程风险可以分为政治风险、经济风险、不可抗力风险[4]。经济风险主要是指经济社会中出现的物价非正常上涨的风险、金融风险；政治风险主要是指地方保护主义、行业保护主义、异域歧视政策、差别政策所带来的风险；不可抗力和自然环境风险是指施工建设过程中出现的非正常不可预见、不可抗衡的自然灾害（地震、台风、洪水等）。这些风险都会导致不能按照合同条款来执行。
2.2 信用机制不完善，合同信息泄露
企业在将物流业务外包的同时，也不得不将公司经营的相关信息告知第三方物流公司。但是，第三方物流公司并非只为一家企业提供物流外包服务，在掌握了众多客户的信息资源后，物流公司有可能会把有价值的信息透露给企业的竞争对手，企业商业机密的丧失会使企业在市场竞争中失掉先机，给企业的经营带来巨大风险。例如，企业在与物流公司签订外包合同时，必须告诉对方本年度的销售额，另外也要向对方提供需要送货的客户信息如客户名称、送货地址、联系人、联系方式等。这些商业机密一旦被不良物流服务商卖给竞争对手，则客户可能被挖走，或者企业被迫要降价或采取其他的方法才能留住客户。而第三方物流企业在违约后并没有受到任何惩罚，也没有相关信用档案。违约的低成本导致很多中小物流企业服务意识薄弱，在签约前做出很多空头支票，一个地方的客户骗过来了，换个地方照样开业，又用同样的手段对付新客户。
2.3 合同管理人员的素质
合同管理人员素质是导致合同管理风险的重要因素，主要涉及人员的知识结构、能力水平等因素。知识结构因素是合同管理人员由于知识结构单一或对经济社会变化的敏锐性不想，缺乏对国际国内经济环境变化、政策和法律法规等的准确分析、预测，造成合同在签订和履行过程中存在一定风险。能力水平因素是合同管理人员未能发现合同中条款不合理的风险；发现问题，但未提出合理性改进意见的风险；起草合同人员未采纳合同审核人员提出的合理化建议的风险等，致使合理管理过程中的存在风险。
2.4 合同管理过程风险
企业在合同管理的每一个过程中都存在风险。但常见的合同风险因素主要有合同审核风险、合同的正式签署风险、合同履行风险、合同纠纷处理不当风险。
2.4.1 合同审核风险是在合同审核过程中没有风险或纠正合同不当内容和条款的风险。这种风险主要表现为：合同审核人员因专业素质或工作态度的原因未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。
2.4.2 合同正式签署风险是指正式签署合同过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：合同文本不合理，超越权限签订合同等。合同条款不合理主要表现在合同条款存在不合理、不完整、不严密；合同违反法律法规等方面。
2.4.3 合同履行过程中风险是指合同履行过程中存在的风险。这种风险主要表现为违约风险，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。
2.4.4 合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程存在不当行为的风险。这种风险主要包括：物流服务购买方及供应方未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策；未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展；未与对方有效协商合同纠纷解决办法，或合同纠纷解决办法未得到授权批准；未收集充分的对方违约行为的证据，导致本企业在纠正处理过程中处于举证不力的低位；未按照合同约定追究对方的违约的责任等。
3.合同风险的防范管理
3.1 完善物流外包合同条款，明确分工，同时建立激励机制
企业可以与物流服务商签订两份协议，一份为一般性条款，规定一些非操作性的法律问题，如保险、保密、赔偿、不可抗力、解约等法律问题的内容；另一份为工作范围，尽可能明确具体内容，可操作性要强，避免产生歧义的条款，内容要明确具体，合同中明确合同终止条款。如果协议中缺乏终止条款，双方合作关系在应该终止或变更时，无疑会为是否终止合作关系产生一系列的纠纷。
物流外包合作是基于分工基础上的合作，因而要求物流服务供应方和购买方和磋商合同时，必须对合作中各自的责任在合同中进行明确分工。从总的责任分工来说，物流服务购买方在程序和系统的设计方面起领导作用，而物流服务供应方则在执行这些活动时起领导作用。具体执行物流合作方案是，必须在明确合作各方的工作任务的基础上，根据合作目标制定完成各项任务的规则和要求，并按照供应商的绩效评估指标（质量考评指标，供应考评指标、经济考评指标、合作与服务指标）对工作绩效进行适时评估。当合作中出现问题时，就可以及时进行协商改进，避免事态的恶化和造成严重损失，从而防范合作风险。
同时，合同要建立激励机制，建立专门的合同管理部门，设计完善的合同条款。也可以聘请专家参与谈判，建立合同跟踪管理制度，在合同执行前，执行的过程中及执行后对其进行跟踪，保持信息的顺畅。另外，签订合同需要双方反复的磋商，直到取得一致的意见，合同才告成立。所以待合同的主要条款确定后，双方可以选择先草签合同，等其他次要条款确定后，再正式签订合同。也可以选择在签订合同前先进行合同的试运作，时间长短根据合作业务的复杂程度而定，让服务商对企业的物流业务有一个了解熟悉的过程，然后再切换到正式合同来运行。
3.2 建立健全信用评价体系
建立健全信用评价体系是使合同双方增强互信、加强合作、确保合同签订和履行顺利进行的平台。为此，应建立并完善分级信用等级制度，对合同当事人的组织机构、经营现状、财务状况等情况进行信用评价，划分等级，建立合同对象的商业信用档案等，并纳入日常动态管理。在合同签订和履行的过程中，对于信用良好的单位可给予优先考虑，反之，则从严管理。
3.3 设置专门的合同管理机构及人员
物流服务购买方和供应方都应建立一支包括经营管理人员、合同管理人员、业务管理人员、法律顾问等在内的专业团队人员，负责合同的订立、签订、实施、控制。建立专门的合同管理机构可以一定程度保障物流外包合同管理的连续性和一致性。因为每一位新人员参与外包合同管理都要经过一定的磨合期才能顺利开展工作，会破坏整个物流外包管理流程的连续性，专职的合同管理机构和队伍有利于企业快速积累物流外包管理经验，不利于企业积累物流外包合同管理方面的经验和技巧。
物流外包合同涉及物流服务需求方及供应方、服务需求企业的客户、销售市场中的顾客，涉及物流活动中的运输、仓储、包装、加工、信息处理、配送、验收等各环节，过程长、环节多，因此要求合同管理人员必须有爱岗敬业、有较高的专业素质水平，具备一定的合同谈判技巧和心里素质，熟悉业务，掌握合同的有关知识，熟练掌握与合同签订、管理相关的法律法规。
3.4 建立健全合同管理体系
合同流程管理一般是由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档的等环节构成。明确合同流程管理各个环节的责任主体、目标任务和工作措施，确保每个环节有制度、有落实是合同管理的重要内容。实施对合同的全过程监督，就要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理结算，制定专人进行监督，开展综合评价，以确保签约合同主体合法，内容合法、合同表示真实、条款完备、表示规范、签订手续和形式完备，能有效防范于控制合同管理风险，实现合同流程管理的制度化、规范化、标准化。
3.5 建立健全信息化管理体系
企业与第三方物流服务商的合作是一个长期的过程，需要双方经常进行信息交流，通过沟通及时发现并解决问题，这就要求建立健全信息化管理体系。信息化管理体系可以通过互联网或单位内部局域网实现各单位的互联互通，实现数据的实时更新，全面掌握合同管理的全过程。信息化管理体系的推广实施，在一定程度上能够解决执行力差、管理人为因素大的问题，能够有效实现过程管理控制，适时反映合同管理状况，最终达到对合同管理过程加以控制的目的。
4.结语
物流外包合同是物流外包管理中的重要，也是防范物流外包风险的主要杠杆。物流外包合同管理是物流外包管理的主要内容，它贯穿于整个物流外包过程，物流外包中的成本控制、风险控制、服务质量控制都可以通过合同管理来完成。物流外包合同管理的目的是充分体现物流需求企业对物流服务的要求，并使物流服务外包商能完全理解这些要求，从而能帮助企业对货物、服务及相关信息进行有效率与有效益的流动和存储的计划、实施与控制，提高企业客户的满意度。加强物流外包合同管理，规范并完善物流合同，实时监督物流外包合同的实施，能有效控制物流外包项目的质量、交货期、成本，规避风险，减少纠纷，保证按期、按量、按质地完成物流任务。
参考文献
[1]怀劲柔，崔南方.企业物流外包战略中的合同管理问题研究[J].物流技术，2006（1）：：5-7.
[2]戴艳玲.物流外包风险防范探析[J].经济师，2010（3）.
[3]Barthelemy，J.The Seven Deadly Sins of Outsoucing[J].Academy of Management Executive，2003，17（2）.
一、请各区、县劳动局将劳动部办公厅下发的《集体合同报送审核情况统计表》（《通知》附件9）和《集体合同管理工作统计表》（《通知》附件10），作为我市月报表，与《实行集体合同企业名单》，于每月五日前报送我局劳动关系协调处。京劳关发〔1997〕57号文中的《集体合同报送审核情况统计表》停止使用。
为便于连续掌握情况，请将去年和今年以来审核集体合同情况填报两张《集体合同管理工作统计表》（《通知》附件10），于10月30日前报我局劳动关系协调处。
二、集体合同变更与解除时，应报《集体合同变更、解除审核表》（《通知》附件7）。集体合同变更的企业，报集体合同变更说明和职工代表大会或职工大会通过的决议，其他材料不再重复报送；集体合同解除的企业报集体合同解除说明。
三、集体合同期限届满的企业，重新签订集体合同的，按新签集体合同的程序办理。
四、今后企业报送集体合同应包括以下材料：
1.企业参加各项社会保险证明材料（北京市企业城镇劳动者缴纳基本养老保险费协议书、大病医疗费统筹协议书、失业保险费缴纳证）；
2.外商投资企业涉及协商工资增长比例的，应报《协商工资基本数据表》（附件二）和《企业人工成本状况表》（附件三）。
3.《集体合同》或《集体合同变更、解除审核表》一式三份；
4.集体合同说明；
5.职工代表大会或全体职工大会审议通过集体合同草案的决议；
6.双方首席代表、协商代表或委托人姓名、性别、年龄、职务、居民身份证号码、授权委托书；
7.企业法人营业执照（副本复印件）；
8.工会社团法人证明材料；
9.职工一方协商代表劳动合同书复印件；
中图分类号C93 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）55-0022-02
Research and Design of the Contract Management Based on Workflow
Abstract In the contract management system, the contract need the all related departments to finish. Through the research of workflow, Create different workflow type, the operation of the department regulations permissions and operation order, To realize the contract relay between the different departments. To realize the workflow used in the contract Management System at , so as to realize the Enterprise office Automation.
Keywords Contract Management；Workflow；；Office Automation
0 引言
随着公司管理的不断精细化，公司各部门协同完成合同已突显的越来越重要。在工作实际中，各种合同要经过不同的部门之间协同来共同完成，不同的部门对合同具有不同的操作权限。通过工作流的方法来控制合同的中转流程，使得合同能够按照工作流中定义的步骤来完成。
工作流管理技术作为一种过程管理的核心技术，不仅强调某个环节的完成情况，而且还要求从整个流程的角度来看待该环节的事务管理过程，把完成最终的服务管理目标作为流程管理的目标。工作流技术还可以将信任服务、授权服务和公文流转、信息共享等业务流程有机、紧密地结合在一起，构成安全的工作流业务系统，为不同业务系统集成提供实现的技术手段。
1 系统结构与分析
系统采用基于.NET平台的B/S（（Browser/Server，浏览器/服务器）模式来实现，在合同管理模块将工作流机制运用其中。
工作流起源于生产企业和办公自动化领域，工作流是针对现今计算机环境下实现经营过程集成与自动化而建立的可由工作流管理系统执行的业务模型。工作流技术通过将业务流程分解成良好定义的活动、角色和过程规则来实施流程管理、分析和再造，进而实现把人、各种计算机系统和各种应用工具相互组织协调起来，自动完成某项工作。
在本系统中应用工作流技术，就可以制订相应的工作流，指定参与到此工作流的部门及各部门处理的次序，还包括各部门对此类合同的管理权限等。在合同运行期间，合同按照其所属的工作流自动提交给相应的部门，该部门根据工作流中所规定的权限来处理此合同，并将此合同转交给工作流规定的下一个处理部门来处理，依次反复，直到此合同的最终完成。
2工作流管理模型设计
在合同管理系统设计中，其工作流管理模型包含如下与合同管理相关的对象：过程、活动、转换、活动参与者、工作流有关数据、被调用第三方应用程序。合同的创建、中转和完成的每个过程由这个合同管理的活动组成，形成一个活动网络。这个活动由数据准备者设置过程的活动数、负责活动任务的角色和具体用户，其中活动数是可变的，数据准备者输入需审批的数据，然后启动流程，系统自动将文档发送到下一流程环节。此环节审批员对文档进行审批后，系统根据处理结果决定文档的流向，同时自动调整文档状态和字段设置，直到整个审批活动完成，已审批的文档归档。在整个流程中，由指定的角色完成活动，文档的流转历程、在活动中的处理情况和修改记录均记录归档，审批者都有自己的空间，并进行数字签名，审批者意见的信息安全得以保障。
在本系统中，有关合同管理中工作流的建立如图1所示。
3系统设计
合同管理系统主要由用户管理、部门管理、工作流管理和合同信息管理四个部分组成。其中用户管理和部门管理主要完成的是用户和部门的添加、修改和删除操作。工作流管理主要是系统管理员对工作流的管理，根据业务需要创建不同的工作流类型，再结合Ajax技术实现通过鼠标的拖拽来选择不同的部门、本部门处理权限的设置。根据前期的需求分析，管理员可以创建一个工作流取名“一般合同工作流”，首先设置部门“销售部”具有创建合同信息和上传合同文件权限，其次设置下一个处理部门“技术质检部”具有查看合同文件、上传生产图纸的权限，再设置下一处理部门“生产部”具有查看生产图纸、上传已用材料清单的权限，再设置下一处理部门“财务室”具有查看材料清单、上传成本核算表的权限，最后再设置“销售部”具有完成合同权限。合同信息管理是整个系统的管理核心，每个部门都对合同信息进行不断的补充和完善，通过在工作流中查找本部的权限，获得相应的权限，以此来进行本部门的相关操作。在数据库设计时，合同信息表里面可以设置字段current_flow，该字段默认值为1，在每个部门完成后自增1，用来标识此工作流的当前处理部门，若当前处理部门要退回上一部门处理，只要将current_flow字段的值减1即可。以上述的“一般合同工作流”为例，销售部在查询“一般合同工作流”后，就可以创建一个属于“一般合同工作流”的合同信息，并获得了在此合同信息上添加一个合同文件的权限，完成操作后，将current_flow字段值加1。技术质检部的用户在登录系统后，分别查询工作流和合同信息这两个表，就可以得出本部门待处理的合同信息和对该合同信息的处理权限，再按照指定的权限完成本部门的相关操作。通过此种方式，即可完成整个合同信息的处理。
4 结论
合同管理系统是基于工作流的一种设计，通过工作流的控制，合同可以从不同的部门之间进行传递，各部门用户可以从工作流中查找相应的操作权限来完成相应的处理。管理员根据企业自身制订不同的工作流，就可以完成企业合同管理的自动化。
参考文献
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[4]张威．基于工作流的OA 系统设计与开发[D].上海：同济大学，2008：37-45.
二、专业设置与产业需求、课程内容与职业标准、教学过程与生产过程“三对接”
1、专业设置与产业需求对接。
物流管理专业设置与区域物流产业发展情况进行物流专业培养方向的对接，物流专业人才培养方案与物流产业人才需求结构需求的对接，物流专业学生能力、技术、知识、素质与物流产业生产、经营、管理、服务岗位需求的对接，物流人才的知识结构与行业未来的发展需要对接。
2、课程内容与职业标准对接。
物流管理专业课程体系与职业标准对接，为职业能力核心课程、专业基本技能课程、专业核心技能课程、专业拓展课程。物流管理专业课程体系与物流管理岗位对接，物流管理岗位横向类型分为：采购、仓储配送、运输、物流信息、国际货代。纵向类型岗位分本三层级：管理员、助理、主管。物流管理专业课程体系。物流管理专业课程应与物流管理专业职业资格证书对接。物流管理专业人才培养考核评价体系与职业标准考核评价体系进行对接。物流管理专业中职、高职、本科层次体系与职业标准层次体系的对接。
3、教学过程与生产过程的对接。
物流管理专业知识能力类课程与物流管理工作人员知识结构与能力要求相对接，物流管理专业工程技术类课程与物流管理工作实际操作技术与工程水平相对接。教学过程设计分为理论课程和实践课程，理论课程与生产过程理论体系相对接，实践课程与生产操作过程相对接。物流管理专业实训类课程体系与物流管理生产过程所需要技术进行对接。
关键词：
铁路物流；合同管理
1铁路物流合同管理概述
中国铁路是国家重要基础设施，是国民经济大动脉和大众化交通工具，在国民经济社会发展中的地位和作用至关重要。随着中国铁路管理体制改革的推进，中国铁路总公司挂牌成立，标志着中国铁路正式步入市场化运营，明确了铁路局是市场经营的主体，是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、经营性的铁路运输企业。也就是说，实施铁路改革、推进政企分开，就必须打破计划经济的封闭堡垒，尊重市场规律、转换经营方式、规范管理，实现企业效益最大化。合同是社会经济实体用以交换商品的法律表现形态。现代社会，企业通过开展日益频繁的经济往来活动获取相应的经济效能，需借助合同这一联接双方的纽带，由此可见合同的重要性。同时，合同又是一把双刃剑，稍有闪失就易导致经济纠纷的发生，甚至给企业造成难以弥补的损失。合同管理是现代企业管理的重要内容，其中合同风险管理工作是否到位，是最终决定经营结果是否理想的关键性因素，是实现现代化企业持续发展的一个重要保证。为了降低和防范经营风险，企业必须首先从加强合同风险管理入手。
2加强铁路物流企业合同管理的措施
2.1完善合同会签制度
应根据铁路物流经营项目合同的金额、风险性、规模及重要程度等确定合同的重要等级，按等级确定合同会签审核流程。合同审核人员除了参与起草的经营管理人员外，还应包括总经理、副总经理、物流部经理、财务部经理、综合部经理和聘用法律顾问等人员。合同管理部门对签约方的合法性、资信状况、合同标的真实性、履约能力、履行合同的商业风险及其防范措施负责；物流业务部门对合同的可操作性、各环节成本、与合同有关的业务问题和技术问题的解决方法等负责；财务部门对合同的收、付条款负责，对票据、应收款、应付款额、资金准备、资金利用率及财务风险负责；法律顾问对合同的合法性、双方权利义务是否对等、合同结构是否完整负责。通过从物流业务开发、现场作业环节、财务结算办理以及合法合规审查等多层面的审核，将一些主要问题暴露在合同正式签订之前，再通过双方平等协商、互惠互利的谈判，使合同条款在精确性和灵活性之间取得平衡，有效降低铁路企业自身风险。
2.2健全合同风险管理机制
要防范合同的风险，就需对合同管理流程采取梳理性工作，重点就是强化合同的业务流程管理。在对风险管理进行梳理时，不能忽视每一个潜在风险，及时进行风险控制。构建完善的合同风险管理机制，就需要在合同有限的法律保护期内，严格控制铁路局的风险管理，在合同履行的整个环节上做好预防风险的管理和应对风险的举措。
2.2.1建立健全制度体系。要想对合同实施科学系统的管理，建立和健全科学的规章制度是其重要的保障。委托及签约责任人、合同管理机构与职责、合同订立与履行、合同专用章管理使用、考核与奖惩等内容，都必须通过各种详尽的规章制度规定下来并不断地加以完善，从而达到制约的目的。
2.2.2合同签订前的内部管理控制。铁路局实行合同立项审批制度，出发点是对合同的立项进行管理。营销部门应及时提出购买和销售草拟合同，然后合同管理部门对购销合同进行集体会审，做出审批并为合同的执行做好充分的准备工作；接下来进入实行预审资金及方案制定；对标的物进行合同的招、投标和竞争性谈判；审核合同会签机制。
2.2.3合同履行过程中的内部控制。在对铁路局各项业务的常规性核查中，应该仔细查找业务中的问题并立即做出改正，以此形成标准、规范的业务管理。有效地监督和控制合同的全过程，如加强资金流的控制、加强财务预算和核算管理，不断完善财务审批制度。各部门应该共同签字确认验收，如生产部门、物资采购部门等；从上而下制定的财务审批流程。纪检审计部门参与监督物资供应部门、物资需求部门，通过风险识别、风险评价、风险监控，对物资需求部门、物资供应部门、合同管理部门进行全程管理。严格执行会计、财务负责人、总会计师、主管领导、主要领导的审批流程，实行审计在前，发挥好纪委监察部门的监察作用，使过程控制能够得到履行。
2.3加强人员培训
物流合同管理人员业务素质的高低，直接影响着物流合同管理的质量。一方面，应建立健全铁路物流合同管理组织体系，选用好物流合同审查和管理人员，明确其在物流合同管理中所承担的责任，让物流合同有人管理，好管理，管理得好；另一方面，应加强铁路物流合同管理人员法律法规、现代物流管理等知识的培训，提升其思想水平、法制观念和业务能力，从而保证物流合同的签订质量，以维护企业合法权益。
3结束语
总的来说，加强铁路物流企业合同的签订和履约管理，不仅可以防范和控制合同风险，有效维护企业权益，也体现出企业良好的市场信誉和社会形象。因此，在铁路加快向现代物流企业转型的过程中，应学习和借鉴同行经验，结合自身工作实际，制定出更为合理、科学、规范的铁路物流合同管理方法，有效规避经营风险，减少物流合同纠纷，确保铁路企业合法权益，促进企业经济效益不断增长。
作者：王帅 单位：中铁电气化局集团物资贸易有限公司
参考文献：
1张引刚.煤炭企业营销风险预警管理研究[D].北京：中国矿业大学，2014.
2于科.铁路多元经营信息系统规划及关键技术研究[D].成都：西南交通大学，2014.
随着交通公路工程建设的发展，相应的合同管理工作也犹为重要。近两年，我局对此也非常重视，特制定了《交通重点工程合同管理办法》，以加强合同的管理。但合同档案管理作为合同管理的组成部分，还存在着诸多问题。
（一）合同附件的流失
业务部门没有把合同档案工作纳入部门职责范围内，导致部分合同附件信息的流失，比如，有些土方运输合同的后续管理因为没有责任到人而出现断签或漏签，因而合同在实际履行过程中因为没有制度的约束而重复付款，造成了不必要的经济损失。
（二）合同原始资料不全
在日常活动中形成的大量合同附件档案均分散保存，散失情况比较多。主要表现在，业务部门合同档案大多掌管在相应的当事人手中，不能及时归档。有的即便归档也不注意归原件，经常归复印件。这些问题直接导致了合同档案信息的部分流失。
（三）管理比较混乱。虽然建立了相关的合同管理制度，但只着重于合同的签署过程中的管理，而疏忽了对合同档案的管理，也没有建立合同档案的借阅制度。
（四）管理人员职责不明确。今年我们共整理出各类工程合同资料780份，其合同资料的年度跨越之大令人瞠目，最早的签属日期为1988年，显而易见，资料管理员把自已只看作了一个大仓库，合同来一份接一份，而并没有把它们分门别类进行妥善管理，就一个年度产生了多少份合同，管理人员也说不清楚。
二、解决交通工程合同档案管理存在问题的具体办法
为进一步加强工程合同及工程档案管理工作，提高合同的科学化、高效化，确保施工工程和基他项目的资料齐全、完善、正确，我们的具体做法是建立健全合同档案管理制度。根据《交通重点工程合同管理办法》，结合交通工程实际情况和工程合同档案的管理现状，今年年初，我局特制定并印发了《合同管理补充规定》，建立了一套合同管理体系。整个合同管理的系统结构和流转程度一目了然，所涉及到的对象、职能科室、参与人员环环相扣，职责明确。
（一）合同管理科室及人员
合同管理科室：项目牵头科室、工程科、监察室、法规科、安全科、财审科、办公室、局综合档案室。工程合同由工程科扎口管理，其他合同由办公室扎口管理，监察室参与所有合同的全过程。
合同管理小组：党组副书记、纪检组长、总工、项目分管领导、项目牵头科室负责人、工程科长、监察室主任、法规科长、工程安全管理人员、财审科长。总工总负责，并负责正式合同签订工作。
（二）合同流转职责
1、“工程谈判”由党组副书记牵头，纪检组长、总工、项目分管领导配合，项目牵头科室、工程科、监察室人员参与。
2、“工程意向协议”由党组副书记牵头，项目分管领导、牵头科室人参与。
3、“申请立项”由总工牵头，项目牵头科室人员办理手续，办公定规定起草申请文稿。
4、“工程招标”由纪检组长牵头，项目牵头科室、工程科、监察室人员参与。
5、“起草合同草案”由项目牵头科室人员负责，经项目分管领导审阅。
6、“合同草案征求对方意见”由项目牵头科室人员负责，经项目分管领导审阅。
7、合同草案开始流转后，分别由项目牵头科室负责人、项目分管领导、工程科科长、工程安全管理人员、法规科科长、财审科科长、监察室主任、纪检组长、总工、局主要审阅、签署意见。要写明“同意”或“不同意”。若不同意，要写明理由；若修改的，写修改条款和内容，并签上审阅人姓名、审阅日期。
8、审阅人的“不同意”或修改意见，由项目牵头科室人员汇总后再从流转程序第一道，即“项目牵头科室负责人’开始流转。
9、如果合同草案流转过程中意见不统一，由总工牵头，流转环节各审阅人参与，集中商定。
10、”签订正式合同“由总工负责、办公室配合。合同正式签订时，要向对方讲清合同草案是否修改、修改了哪些内容。若合同双方意见不一致，由总工召集相关人员共同阅览室。
11、正式合同一式8份，由办公室负责分别送达合同对方4份，工程科、财审科各1份，局综合档案室2份。工程科、财审科、资料档案要妥善保管好正式合同。同时综合档案室要及时分类、归档。
12、合同草案流转程序中，流转到哪一个环节，该环节审阅人原则上立即审阅批示，特殊情况不超过一个工作日。
13、办公室指定专人对合同草案和正式合同进行传递、收缴、登记。登记的内容为流转到审阅人时的时间、审阅时间，同时审阅人要在登记薄上签字。
14、项目牵头科室指定专人负责合同草案的起草、修改意见汇总工作。
15、监察室要全程监督合同的管理，特别对合同草案流转过程进行经常性的监督检查，确保合同高质量、快速度签订完成。
（四）合同管理失职处理
涉及合同管理的所有科室和人员，要按《交通重点工程合同管理办法》和补充规定，认真做好相关工作。如因工作不负责任、粗心大意而造成合同错误、合同缺失、合同延误，将按照责任追究制度进行责任追究。
（五）合同档案的整理
局综合档案室做为合同资料流转的最后一道环节，如何把它们及时整理、分类、归档好，也是一项艰巨的任务。具体做法是：
1、工程合同档案的分类。根据工程合同档案的特点，结合工程项目性质进行分类，具体分为：勘察设计合同、技术合同、重点工程道路、桥梁施工合同、道路养护改善合同、农路农桥施工合同、监理合同、绿化合同、拆迁合同、土地租用合同、土方合同合同、交通标志标线合同、路灯合同、供货合同、招标合同等。
2、工程合同档案的编号。以时间结合项目名称进行排序编号。
2专业课程设置原则
物流管理尚属新专业，目前并没有统一的物流管理专业课程体系，各院校对物流专业的认识还处于摸索阶段。我们认为在课程体系的设计上不能“盲目跟风”地生搬硬套。应结合自身的优势和市场需求，做出清晰的办学定位。在保证课程设置系统性的前提下，凸显专业特色，在培养学生综合能力的同时，突出学生的专业特长。因此，我们的课程体系设计基于以下原则。
2.1紧密围绕培养目标课程体系设计应在考虑一般物流管理类课程的同时，围绕培养目标合理恰当地安排医药管理类课程和医学、药学类课程，注重人才培养与行业需求相一致，由一般的物流管理专业教育向“医药管理”与“物流管理”相交叉的医药行业物流管理专业教育方向转变。
2.2保证课程安排的科学性各专业课程顺序安排应符合教学规律，注重课程之间的合理衔接，避免课程内容的交叉重复，医学、药学类课程和管理基础类课程应安排在一、二年级，各门专业课程安排应符合认知规律。
2.3合理处理“专”和“宽”的关系课程设置既要能培养学生的综合能力，又能让学生熟悉医药领域的专门知识，形成既有专业特色，又比较完善的课程体系。处理好“综合性”与“专业化”的关系。在课程设置过程中，可以聘请教育界和企业界专家充分论证专业课程体系，处理好二者的关系。
3专业课程设置的实践
围绕培养目标，遵循课程设置原则，结合学校的教学资源和办学优势，我们进行了课程设置的有益探索和实践，将专业课程划分为医药类课程群、管理类课程群、卫生管理交叉类特色课程群以及实训类课程群。医药类课程群：要求学生对医药理论有初步了解，总体上的认识，因此我们充分整合医学、药学理论，开设概论性的课程，如中医药学概论、现代医学概论。管理类课程群：通过大量调研综合类和财经类院校物流管理专业的课程设置情况，在课时有限的情况下，对课程进行了一定的整合，开设的专业基础课有西方经济学、管理学原理、物流学概论、会计学原理、管理运筹学、市场调查与预测、公共关系、经济法、电子商务等课程；专业课有仓储管理、国际贸易实务、运输与配送管理、连锁经营管理、物流企业管理、物流信息管理、第三方物流、物流成本管理、采购与供应链管理、物流系统设计与规划、物流企业战略管理和商务谈判。卫生管理交叉类特色课程群：医药商品学、药事管理学和医院管理。实训类课程群：物流管理是一门实践性很强的专业，需要进行必要的课间实训。我们利用现有实验条件，开设医药商品识别和物流沙盘实战对抗课程。
4专业课程设置的未来设想
1概述
企业的信息化建设是国发的发展战略，企业通过部署OA系统，发展了信息化管理，增强了企业的办公自动化，把企业信息化管理进行了改革。通过OA系统的使用，企业所有的事务在管理过程中增加协同办公能力，形成信息网络集成，使得企业所有人员都能在信息网络中进行工作和交流，改变了传统的信息传递模式与传统的交流方式，让信息的传播横向化，使企业信息管理加强，企业决策的一致性增强，最后实现提高企业运营效率的目的。
工作流是OA系统中必不可少的一个主要功能模块，它可以把企业内的结构化流程在OA系统中进行设置并自动流转。这种方式这样相对传统的流程审批过程，可以减少行政成本，提升决策速度和工作效率，可以将流程设计与企业内部的规章、政策等结合起来，使各种流程的运行和企业的制度保持一致。通过工作流将客户、项目、原材料、员工、财务、文档等集成起来，把整个企业紧密地关联在一起，协同办公。
2企业OA工作流的应用
1）OA中工作流的基本概念
工作流（Work Flow）是OA中一个常用术语。简单来说，工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务流动或任务，是针对工作中具有固定程序的常规流动而提出的一个概念。办公自动化中几乎所有的业务流程都是工作流。
2）工作流在企业中的应用
下面以某企业的采购合同审批流程为例说明工作流在企业应用。
传统的方式是采用纸档，人员进行跑签的方式，逐个部门审批，领导一级一级签字，效率低下，若参评人员或者领导不在单位则无法继续审批，而且还会应为跑签人员不熟悉审批过程而造成审批人员遗漏。而采用OA系统的合同审批流程，流程发起人只需在提交合同节点的表单中填写相关信息，流程则会根据事先定义的好的条件自动传递，流程依据不同条件传递到不同部门评审，根据采购合同金额的大小传递到不同领导审批，即使评审人员不在单位也可以通过VPN登录OA系统进行流程审批，相关部门人员可以随时监控流程的进展情况及各部门的审批时间，审批流程结束可以打印出纸质文档进行存档，同时还可以形成流程编号和报表，供相关人员查找和做数据统计。
OA工作流合同审批流程图如下：
3OA工作流对企业管理者和员工的意义
在系统的实际运用中，流程模块对企业的管理层和员工来说具有不一样的意义，对于开展和实施，运用流程化和自动化的方式落实管理理念具有有效和直接的帮助，与此同时还可以让不同级别的员工通过OA系统，可以简单轻松的办公，更高效地完成工作，而且由于方便的在线督办和查询，能让员工在完成工作的过程中更加注重完成质量，从而在工作效率和完成质量上都有了大幅度的提升。
1）对于企业的高层管理者
通过OA工作流的使用，可以让管理者简单明了低查询企业在运作中的各类详细记录，根据对这些记录的统计报表分析归类，为下一步的决策和管理进行了详细和准确的依据。OA系统是企业除生产管理控制以外的信息处理的综合平台，在这里集合了日常办公与其他业务管理的详细信息，这些清晰而完整的纪录就是企业管理过程的记录，当企业管理层需要对以往的管理利弊进行分析的时候，OA工作流就能显现出其重大的作用，企业的高层管理者就可以从中获得第一手的决策依据。
2）对于企业的中层管理者
通过对OA工作流的使用，中层管理者可以对下属工作的执行情况详细掌握，能及时了解工作完成进度和情况，对员工的考核有了重要的依据。同时，通过工作流的应用，可以快捷实现信息沟通，快速信息。通过对工作流各个环节的监控与分析，中层管理者可以随时地对工作数据和记录进行分析研究，亩提炼出对管理有用的信息，掌握工作进度，监督执行情况，减少可能存在的问题以及风险，提高管理效率。
3）对于一般的企业员工
企业员工通过OA工作流使用，就是一种流程清晰、职责明确的工作处理方式，它不仅帮助员工从以往繁杂、低效的传统人工业务处理模式中解脱出来，从以往的纸质办公和人工跑签的方式变为无纸化、自动化办公，让工作的效率大大提升，而且还可以快速了解工作的进程以及完成情况，完全避免了以往纸质办公模式下可能发生的工作遗漏或者文件丢失的情况。无纸化、自动化的办公可以减轻员工的工作压力，提升工作效率，使员工能享受到良好的办公方法和环境，从而使其能更加轻松、高效、准确地完成工作。
4OA系统的工作流管理
要做好OA系统中的工作流管理，首先要对OA流程做全面的规划，根据目前现有的流程，采取适合企业本身实际情况的方案，建立一个在企业内部的规范、高效的流程管理体系。
1）加强对流程的优化
企业应对各个业务流程做一个梳理工作，把流程管理中存在的问题进行全面分析，结合企业的业务规范及工作模式，把现有的流程进行整合优化。根据企业的工作分配，可以由具有权限的人员对工作流进行维护和督办，通过流程的提醒及督办等达到工作流高效运行和管控的目的。
2）增加工作流的合理性
工作流编制是否易操作，是否合理，是提高OA工作流流转效率的关键。工作流的编制一定要贴近企业的规范，表单设计符合质量体系要求，流程涉及的部门要合理，这样才能保证工作流的顺流转。
3）加强对工作流的推广
关键词 企业 “五位一体”协同管理机制
水费、电费、煤气费，各种琐事各种卡，工行、中行、建行，各种流程各种卡，可否用一个唯一识别码将这些事务联系在一起，这样，我们只需要一张卡、一个终端，就可以“走遍天下都不怕”。而在企业中，也是各种部门、各种专业、各种标准、制度让人觉得没有条理，总是会丢三落四。如何才能让它们有机结合起来呢？以流程为脉络的“五位一体”协同机制给了我们答案。
一、“五位一体”协同机制的概念
“五位一体”协同机制是以业务流程管理为核心，职责体系为保障，制度标准为准则，考核评价为导向，促进企业绩效提升，保障企业高效运转的协同管理机制。
职责、流程、制度、标准、考核是企业管理最为核心的五大基础要素。其中，流程是企业所有业务运转的“脉络”，是连接其他各要素的主线。“五位一体”协同机制的实质是，以流程梳理、优化为基础，将业务展现为流程，将制度标准匹配至流程，从流程中提取绩效指标，将流程环节匹配至岗位，形成岗位职责，以考核促进责任落实，推动公司各管理体系协同运转、持续优化。
“五位一体”协同机制建设，打通流程与职责、制度、标准、考核、等各管理体系之间的关系，通过流程有效运转，带动管理要求融入日常业务。员工只需熟练掌握业务流程，无须查阅大量制度、标准等，就能够清楚了解各专业管理对自己提出的要求，尤其在机构调整、业务界面及各种管理要求发生变化时，可实现动态、快速调整。
二、“五位一体”协同机制的作用
“五位一体”协同机制回答了“做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度、效果如何评价”的问题，能有效促进各体系相互融合、相互验证和相互完善。
“五位一体”协同机制重点解决企业职能管理体系界面不清、管理要求冲突矛盾、信息系y业务壁垒等突出问题，实现分散式多职能管理体系向基于流程的统一管理体系整合提升，推动企业管理由职能驱动型向流程驱动型转变，促进企业信息架构的持续完善以及业务信息系统更加紧密的集成，为企业变革创新提供了快速的响应。
三、“五位一体”协同机制的优点
传统的流程梳理方法，难以实现流程相关要素的整合，流程、制度、标准等要素均以文档形式分散存在，员工难以全景了解各体系管理要求。岗位手册由人工编写，容易造成制度、执行“两张皮”现象，难以适应组织结构和管理要求的快速变革。相比传统管理机制，“五位一体”协同机制的优点如下：
一是实现多管理体系协同运转。整合职责、流程、制度、标准、考核等各管理体系，便捷实现各体系管理和调整。建立各体系间的关联关系，各体系间既可动态引用又可动态修改，单体系调整会非常便捷地体现到其它体系中。如新印发一项制度，通过拆分匹配，可以快速落实到流程、岗位。
二是实现机制“自完善”。通过开展各类定量、定性分析，分析流程与岗位的匹配度，验证岗位设置的科学性；通过流程与制度、标准的匹配度分析，检验制度、标准是否存在重复、遗漏的情况；基于风险控制要求，对流程实施风险评估，发现问题，持续改进，促进体系“自完善”。
三是快速适应组织机构变化。若组织岗位发生变化，只需修改岗位、岗位与流程的匹配关系，便可动态导出新岗位的岗位手册。若管理要求发生变化，只需将新的管理要求匹配到流程环节，便可快捷落实到岗位，各级人员就能够快速了解所要遵循的全部管理要求。
四、“五位一体”协同机制建设的依据
（一）业务流程
业务流程（以下简称“流程”）是企业为了完成一定的工作目标，由不同岗位人员按照一定规则共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，且活动的内容、方式、责任等都有明确的界定，从而确保业务活动在不同岗位之间的交接、配合成为可能。
流程需要具备可描述、可操作、可分析、可衡量等特性。每条流程必须有产出。如果完成了一组活动、没有任何产出，那意味着这组活动无法进行分析和衡量，这些活动就无法作为单独一条流程存在。
不同流程的产出物是不同的。产出物相同的流程需要识别为一条流程。流程产出物以“表、证、单、书” 等管理痕迹存在，其中“表”是指“表单”和“报表”，“证”是指“凭证”，“单”是指“单据”，“书”是指“文书”和“文档”。
（二）业务流程管理
业务流程管理（Business Process Management，简称BPM），是企业有选择地对支撑战略实现的关键流程进行持续改进的管理过程，更关注对企业流程的设计、执行、衡量和优化，通过改进业务流程来提升企业运营效率和企业绩效。业务流程管理不是一个阶段性的项目，而是一个长期运作于企业内的管理机制，支撑企业健康、持续发展。
（三）业务流程的梳理应当遵循下列原则
1.流程应体现完整的、准确的业务过程以及业务逻辑，重复的业务活动需要合并，流程环节描述为动宾结构，即动词+名词形式，如签订劳动合同。
2.流程要打破部门和层级壁垒，由业务归口部门负责梳理本业务领域相关业务和流程名录，各个流程之间的内容应该是不重复、不冲突的，流程应横向展开到相关业务部门，纵向穿越各层级机构部门。
3.流程中的业务活动需要细化至岗位执行，每条流程至少存在两个或者两个以上跨岗位的业务环节，同一岗位、连续执行的活动，需要合并绘制为一个流程步骤，流程环节体现跨岗位职责的，需要拆分绘制流程步骤。
4.每条流程必须有产出，如果完成了一组活动、没有任何产出，那意味这组活动无法进行分析和衡量，就无法作为单独一条流程存在。流程产出物以“表、证、单、书” 等管理痕迹存在（“表”是指“表单”、“报表”；“证”是指“凭证”；“单”是指“单据”；书是指“文书”和“文档”）。
5.流程之间有业务关系时，需用流程接口衔接相关流程。
（四）打通流程横向、纵向关系
一是从业务过程出发进行流程建模，避免各业务部门独立描述。明确流程的牵头管理部门、配合管理或参与部门，明确流程的起点、终点，流程接口和接口点；明确业务内容、业务逻辑，明确流程的制定（起草）、审核、批准、判断、执行等关键业务节点。
二是开展核心业务端到端流程梳理。搭建业务流程场景，分析同一专业不同类别业务之间以及不同专业相同类别业务之间的异同；梳理业务全过程管理要求，改进流程衔接中的断点和制度盲点，实现管理协同。
五、“五位一体”的其他要素
（一）岗位（职责）
岗位是指企业中承一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，是组织的最小构成单元。当组织结构和管理方式发生变化时，岗位设置及工作职责将发生相应变化。岗位管理是企业人力资源管理的基础。
（二）制度
制度是指按规定程序制定和，用以规范本单位组织、生产、经营、管理等活动的文件，包括通则、办法、规定、规则、准则、细则等。企业中的管理制度，就是为了达到管理目标所要遵循的一些程序或规则，有度去衡量，有法之奖惩和激励。从这个意义上说，业务流程和制度有契合点。二者都是为了实现某一管理目标，对部门或者员工行为做出的安排和约束。因此，制度和流程既不是冲突的两个概念，也不是排斥的两种管理手段。
（三）标准
标准是为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。标准是标准化活动过程的产物，与其他规范性文件的区别是，经协商一致并由公认机构批准。 “五位一体”协同机制中的标准，专指技术标准。
（四）考核
全员绩效管理实行分级管理、分类考核。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。“五位一体”中的“考核”专指绩效指标体系的构建和应用，是绩效考核工作通过业务流程体系与其他管理体系要求融合的纽带。
传统绩效指标体系构建方法多采用目标分解和岗位职责提炼方法，面向岗位和人员构建指标体系。 流程绩效指标体系是通过业务流程来构建，既应用了自上而下目标分解方法，也应用自下而上流程分析提炼方法，评价业务运转的效率和效益。
岗位的绩效和业务的绩效本质上是统一的，流程绩效指标与传统绩效指标没有本质区别，只是通过转换视角，按不同的方法和架构来重新组合。
流程绩效是一种通过设计，分析和衡量流程的绩效指标，来明确流程的产出效果以及流程的改进点，最终实现改进与优化流程的绩效管理方法。这种管理思想中认为一个企业的绩效不能只从各部门和各岗位的角度来进行孤立分析，一个企业的关键绩效指标好坏，是由与其核心业务相关流程的参与者和活动共同作用的结果。
与流程绩效所对应的是组织绩效的管理方法，组织绩效的出发点是将绩效指标按公司、部门、岗位的进行层层分解，通过对绩效指标的衡量来实现对公司各岗位的考核，通过提升每个岗位的绩效来实现对整体公司绩效的提升。
六、结语
“五位一体”协同机制构建了全面覆盖、横向协同、纵向贯通、通用性强的业务流程体系，与流程动态匹配的岗位职责体系、制度体系和考核体系，并建设了统一集约、协同开放、资源共享、信息交互的信息平台，能够将企业的科学组织架构、管理模式、管理要求和业务流程固化下来。
