高效团队的重要性汇总十篇

时间:2023-05-17 15:45:20

高效团队的重要性

高效团队的重要性篇(1)

团队认知与团队创造力

创造力指的是个体产生出针对产品、服务、过程或流程等的新颖且有用的观点,新颖性和有用性是衡量创造力高低的两个重要指标。类似地,团队创造力是指团队作为一个整体提出新颖且有用的观点。团队创造力指产生创新想法,一般被视为团队创新的子过程。在此基础上,团队进一步实施创新想法,从而实现创新。因而,团队创造力是团队创新的重要前提,对组织发展有重要作用。

信息加工是个体进行信息搜寻、编码、存储和提取的一系列过程。与个体类似,与个体类似,团队也是信息加工者,团队决策实质上也是信息搜寻、编码、存储和提取的认知加工过程。团队认知加工的方向和深度决定了团队层面信息共享和整合的质量,并最终决定团队效能。共享心智模型反映的就是团队信息加工过程的编码和表征阶段,是成员进行问题表征所共同依赖的内部心理机制。共享心智模型有相似性和正确性两个重要属性,前者衡量的是团队成员之间心智模型的重叠程度或相似性程度,后者衡量的是团队心智模型是否恰当地表征了一个特定的知识或技能领域,即团队心智模型的质量高低。

团队的认知能力,团队成员的认知特征,如认知闭合需要、认知多样性、少数异议和发散性思维都与团队认知因素有密切联系。如果团队成员有较高的认知能力,认知闭合需要较低,即面对模糊情境时愿意系统地处理信息的动机,表现为愿意吸收与原有信息不一致的新信息,对任务有多元化的理解,对任务解决有不同的意见,思维发散程度较高,则能有效减少团队寻求一致的倾向,提高认知深度,进而促进团队创造力。

共享心智模型与团队创造力

共享心智模型是指团队成员关于团队关键要素如任务特征、所处情境、策略、团队互动和队友特点等的共同的知识结构。共享心智模型使得团队成员能就团队任务形成正确的解释和预期,从而协调自己的行为以适应于团队任务和其他团队成员的需求。共享心智模型有两个重要属性:一是相似性,衡量团队成员心智模型的一致性程度,决定团队信息加工的方向,相似性越高,团队成员分析和理解问题的角度越一致;二是正确性,衡量成员心智模型质量的高低,决定团队信息加工的深度,正确性越高,成员问题表征的准确性越高。

心智模型相似性与团队创造力的关系

心智模型的相似性为团队成员提供相同的认知基础,一方面优化沟通、协调和后援,策略执行等团队过程,另一方面提高团队绩效,包括任务成绩,任务完成效率和安全绩效,决策质量等团队绩效指标,此外,心智模型相似性能够有效地促进客户满意度、团队生命力和团队成长。

团队成员的心智模型越相似,团队绩效越好。但是,团队心智模型的高度一致是否总能给团队带来益处?当然不是,共享心智模型的效应会受到情境调节的制约。当团队的建设性氛围较强时,成员能在接纳不同观点的同时避免负面的情感冲突,从而有效利用认知多样性,在这种情况下,成员心智模型越相似反而不利于团队做出高质量的决策。此外,心智模型一致性程度过高不利于团队接受外部信息,或者选择性地接受片面信息,导致团队对自身处境的表征存在较大误差,不利于团队创新。由此可见,在某些情境下,团队心智模型的高度一致可能存在负面作用,特别是要求团队发挥创造力时,其阻碍效应可能更加明显。

团队创造力与常规绩效明显不同,更强调团队产出新颖且有价值的产品或观念,这就要求团队拥有多元化的信息,并进行充分而深入的信息加工。对团队创造力而言,相似的心智模型会对团队造成如下负作用。一是相似的心智模型使得成员倾向于重复讨论和利用共有的信息,而忽略了各自的独特信息,造成信息取样偏差的可能性更大,结果导致团队信息共享效果下降,团队创造力受阻;二是成员心智模型高度一致时,团队可能形成群体思维,成员过分追求一致,不愿意表达不同见解。此时团队思维僵化,难以创新。相反地,一定程度相异的心智模型会给团队带来潜在收益。团队成员的心智模型有差异,正是团队异质性尤其是认知多样性的本质体现。团队异质性的大量研究表明,团队异质性能够促进团队创造力。相比同质的团队,由跨学科、跨专业和跨职能的人员组成的异质团队拥有更多元化的知识、技能、观点和视角,这扩大了团队的认知资源库。

在团队互动的过程中,异质性团队能更全面地讨论与任务相关的信息,更多的异议能加深团队对任务的理解和反思,从而产生更多的新颖且有用的想法,促进团队创新。此外,异质性团队的成员如果善于换位思考,将能更好地进行信息的精细加工,创造力表现会更好。

综上,尽管相似的心智模型为成员提供了共同的认知框架,优化团队沟通和协调,提高团队任务执行的绩效和效率,但会使成员采用相似的表征方式去理解团队任务和情境,团队缺乏多元化的信息输入,难以对任务进行深入的信息加工,不利于团队提出富有创造性的观点和方法。

心智模型的正确性与团队创造力的关系

心智模型的正确性指标比相似性指标更能有效地预测团队绩效,并且团队认知能力通过正确性指标的部分中介作用影响团队绩效,而相似性指标则没有起到中介作用。心智模型正确性指标在某种程度上衡量了团队策略的优劣,对团队绩效有重要的作用。相似并不等同于正确,如果团队成员对当前情境所达成的共识是错误的,无疑会给团队造成极大的负面影响。对团队创造力而言尤为如此,只有当心智模型的正确性较高时,团队创造出的结果(想法、产品或服务)才能发挥价值。 心智模型反映了成员的知识结构,其正确性衡量了知识结构的质量高低。知识结构质量越高,代表个体对相关领域的知识和技能掌握越好。领域知识是创造力得以发挥的重要前提,个体或团队所掌握的领域知识越深入,创造力则越强。因此,当团队拥有高质量的心智模型时,团队依据所掌握的领域知识对当前任务进行描述、预测和解释,建立起对任务的深入理解。在此基础上,能够进行更加深人的信息加工,从而产生更多富有创造性的想法、潜在有效的解决方案,以及价值更高的创新实践等。

因此,相似性和正确性是共享心智模型的两个重要指标,对团队都有重要的影响。对团队协调和团队常规绩效而言,相似性指标的影响更大。在常规情境下,团队达成共识更有利于团队协调一致,即使采用的不是最优策略,也不影响任务最终的完成以及团队的绩效评估。相较而言,团队创造力则有所不同。团队的创造过程本质是一个信息加工过程,会受到信息加工过程中两个重要属性的共同影响,一是信息来源是否多元化,即团队看待问题的角度是否具有多样性;二是信息编码是否准确,即团队加工信息的质量是否有偏差。换句话说,团队创造力的充分发挥不仅依赖于多元化的视角来提供丰富多样的信息,还需要确保对信息的表征不会出现偏离本质,即能够正确理解信息。心智模型相似性和正确性正好是反映上述信息加工两个重要属性的合适指标,因此,我们认为心智模型相似性和正确性两个指标会共同影响团队创造力。

心智模型

对团队创造力的影响

高效团队的重要性篇(2)

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.180

1 相关概念

1.1 变量的定义

团队异质性,又称团队组成多样性,主要集中在外显的特性,如年龄、种族、性别、或是与工作相关的属性。文章探讨的异质性包括性别、专业、年级异质性,并以其作为自变量。

团队绩效是本研究的因变量,根据本研究中大学生的特点,进行了定义,团队产出指团队完成科研项目情况的指标;团队满意度指团队成员对期望获得收获与实际获得收获的时候产生的心理感受;团队发展指团队提升和发展现有科研任务的能力。

调节变量是领导者风格。变革型领导则是一种个体相互融合,并建立一种联系去提高领导者和追随者的热情和道德意识的过程。交易型领导则强调领导者与追随者之间的利益交换。

1.2 变量的测量

本研究采用 Blau指数来计算转化团队的异质性,异质性指数公式:D=1-P2i, Pi表示第i个类别成员在团队中所占的比例。

对于团队绩效的测量,本研究采用AHP模型分别计算出团队产出、团队满意度、团队发展三个方面的权重。

2 重庆大学大学生团队特征

团队特征主要有以下几点:①团队动力特征:团队的动力特征体现在共同的目标、兴趣、热情三方面。在目标相同的情况下,成员才能毫无保留地阐述自己的想法,实现知识经验的共享。②团队情感特征:以责任感、荣誉感为核心团队情感特征体现在:责任感、凝聚力、快乐等方面。责任感和凝聚力会激发成员学习的主动性,往往不需要老师布置或者其他成员督促,他们就会主动努力地完成工作。③团队互动特征:以沟通、磨合为核心团队互动特征主要体现在:密集互动、沟通协调、磨合冲突、默契等方面。④团队结构特征:互补和平等团队结构特征主要体现在:互补、分工、领导等方面。团队内部要有分工,要有体现成员能力的分工,在成员之间形成互补。

3 以重庆大学为例的大学生科研团队分析

3.1 研究模型

在本研究构建的关系模型中,团队绩效为因变量,团队异质性为自变量,团队领导风格是调节变量,模型反映了本研究的研究过程及思路。

3.2 研究假设

根据文献研究整理及模型,结合重庆大学现实情况,本研究得出以下假设:

假设 1:团队成员性别异质性与团队绩效负相关。假设 2:团队成员专业异质性与团队绩效正相关。假设 3:团队成员年级异质性与团队绩效负相关。假设 4:团队领导风格对团队异质性与团队绩效的关系起调节作用。假设 4a:变革型领导风格负向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设 4b:变革型领导正向调节专业异质性与团队绩效的关系。假设 4c:交易型领导正向调节性别异质性和年级异质性与团队绩效的关系。假设 4d:交易型领导负向调节专业异质性与团队绩效的关系。

4 问卷设计与调查结果

4.1 研究对象选取重庆大学2014年数学建模大赛中获奖的87个团队,每个团队由3人组成,共发放并收回261份问卷。

4.2 题项设置

见表1~表4。4.3 调查结果见图1~图7。

5 假设检验

5.1 对团队异质性与团队绩效的检验

在实证研究方面,文章是基于正式问卷调查所获得的数据对提出的假设进行检验。利用spss软件进行回归分析,如图表5中R2=0.797可知回归效果可以接受。

6 结论与建议

6.1 研究结论

根据上述检验结果,本研究得出以下结论:

①团队异质性中性别异质性有负相关关系,专业异质性与团队绩效有正相关关系。由于样本中仅有两组团队为跨年级组队,样本数量太小,本研究无法研究年级异质性与团队绩效的关系,因此将年级异质性舍弃。本研究认为,由于数模团队的比赛时间与地点的特殊性,团队中性别异质性越小,越容易相聚讨论问题,对地点的选择也更加方便,更有利于团队绩效的提高。专业异质性大的团队对知识的利用度更大,分享信息量大于专业异质性低的团队,因此团队绩效更高。②变革型领导风格对专业的异质性的调节作用与团队绩效成正相关。而性别异质性的数据结果并不明显,这是由于本文选取3人一队的数学建模团队,团队中人数基数少,因此不能判断领导者风格对性别异质性是否有调节作用。本研究分析认为,变革型领导以激励队员斗志等方法提高团队凝聚力,使得不同专业的团员更能发现自己在团队中的作用,并发挥出潜在的能力,使得团队绩效提高。③交易型领导对专业异质性的调节作用与团队绩效成负相关。年级与性别的结果解释同上。交易型领导者风格更注重团队内的利益,以结果为导向,反而不利于提高团队成员的积极性,也不利于发觉专业不同的成员的潜在能力,容易使团队成员过于利益化,不利于团队绩效的提高。

6.2 对大学生团队的建议

①小团队如3人组队时注意跨专业结合。不同的专业知识不仅能扩大对问题理解的深度,还能提高创新能力,提高团队绩效。②小团队如3人组队时,要注意男女比例的搭配。科研团队可以减少男女比例以取得更大的绩效。③团队领导者要注重领导方式,选择团队氛围适合的领导风格。比如,在专业不同的团队中,变革型领导风格更有利于团队绩效的提高。④团队领导者要注意多多激励团队成员,多与团队成员沟通,提高成员斗志的同时,提高团队绩效。

参考文献:

[1]Bantel,K,&Jackson S.Top management and innovations in banking:Does the compose of the top team make a difference.Strategic Management Journal,1989(10):107-124.

高效团队的重要性篇(3)

在激烈的市场竞争与组织变革中,企业要健康的生存与发展。必须要形成一个竞争力较强的高效团队,高绩效团队在企业快速、健康的发展中发挥着至关重要的作用。

一、高绩效团队的含义及其特征

在现代社会中,团队是高效组织对付广泛变化环境的最好方法之一。团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人,他们拥有共同的目的、绩效目标,以及工作方法,并以此自我约束。团队合作是所有成功管理的根基。高绩效团队是一群人针对特定的任务或问题,共同参与、共同形成决策,然后一起执行,最后共同分享成功的喜悦或失败的责任。

高绩效团队是所有企业团队所追求的目标,高绩效团队具有以下几点特征:

第一,高绩效团队具有清晰的共同目标。高绩效团队要清楚地了解所要达到的目标、意义和价值。同时,这种目标还能激励团队将个人目标与团队的目标融合。高绩效的团队成员愿意为团队目标做出承诺,并能清楚地知道自己担当的工作及任务。用最好的方法完成任务。

第二,高绩效团队成员要有良好的心态和素质。为实现目标,高绩效团队成员应具有高水平的技术与能力,而且相互之间有良好的合作特征,从而出色地完成任务。并且后者更加重要,也就是大家熟悉的“团队精神”。同时成员之间相互信任是有效团队的显著特征。也就是说每一个成员都对他的品行和能力都确信不疑,在日常的人际关系中大家都会体会到信任是十分脆弱的,它需要大量时间和精力去培养和维护,但却很容易遭到破坏,而且只有信任他人才能换来他人所信任,不信任的结果只能导致他人的不信任。

第三。高绩效团队具有良好的沟通与一致的承诺。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外管理者与团队成员之间的交流也是这一特征的重要组成部分。这有助于管理者指导团队的行为,消除误会。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺,为了使团队获得成功,他们愿意付出代价。我把这种忠诚和奉献称为“一致”的承诺。

第四,高绩效团队具有超强领导力。有效的领导者能够让团队跟随自己度过最困难的时期。因为他能够为团队指明前进的方向,同时鼓舞成员的自信心,帮助他们更充分地理解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得直接指示和控制,高绩效团队的领导者往往是教练和后盾的角色,他们对团队提供信息和支持,并不试图去控制他。

第五,高绩效团队拥有支持性的资源环境。为了创建一支高绩效的团队,管理层应该努力营造一种支持性的资源环境,从内部来看,团队应该有一个合理的结构,包括适当的培训,一套容易理解和实施的成员业绩评估系统。从外部条件来看,管理者必须给予团队完成任务所需的各种资源。这些支持性的做法将帮助组织向团队合作迈出重要的一步。

二、我国企业团队建设中存在的问题

1.缺乏科学而长远的团队目标

在我国的大多数企业中虽然建立了团队,但是在团队的管理过程中却没有确立科学而长远的团队目标,有的企业有时为了完成某一任务而临时组成一个团队,任务完成了,团队也宣布解散了。还有的企业其团队成员根本不关心团队目标是什么,反正只要能拿到既定工资就够了,他们认为团队的目标与自己无关,目标是经理们的事情。更有一些团队把目标当作空洞的口号喊喊而已,团队成员根本感觉不到这个目标与自己有什么关系。这样的做法使团队成了事实上的摆设,对企业没有任何意义。

2.传统的组织结构模式阻碍了高绩效团队的建设

目前我国企业大多采用传统的金字塔式组织结构模式,金字塔的顶端是组织的领导者,中间是管理层,金字塔的底层则是从事具体事务操作的广大员工。这种组织模式给团队建设造成巨大障碍的原因首先是最高领导层实施控制难以激发迎接未来挑战所需的创意和敏感度,它最大限度地制约了人们的主观能动性,团队没有充分发展空间。其次,最底层员工在决策实施过程中,当领导者旨意与客观要求不一致时,员工处于两难境地。团队绩效自然很低,甚至团队也是名存实亡。

3.企业团队缺乏自

高绩效团队需要团队成员对完成任务或工作的方式、方法等能够自己做决定。当然团队大的目标和方向应由企业环境、企业高层领导所决定,但在即定的目标与方向下,条条大路通罗马,团队成员应该根据实际情况选择合适的方法来完成。而由于我国传统的首长式的领导方式,一些企业领导为了大权在握而不愿意将权利下放给团队,导致团队的工作方式、方法不是有团队成员而是由团队以外的业领导所决定,这样导致团队成为了名存实亡的工作工具而不是有思想有能力的团体群体。

4.团队领导缺乏相关的素质与经验

一个团队创立以后,其发展状况、业绩如何跟团队领导人的领导方式有很大关系。我国的许多团队领导是团队成立时由企业组织任命的,他们缺乏团队领导应具备的相关素质与经验。我国很多企业团队的领导者喜欢在工作中自已决定团队的一切。他们自己提出问题、分析资料、总结可供选择的方案,向下属宣布后施行。他们可能考虑下属的反应,但是不给下属参与决策的权利。这样的团队领导不能充分发挥团队工作优势,会使团队成员失去工作热情。

5.企业团队缺乏一种支持的环境

一支高效的团队需要在支持性的环境中运行。支持性的环境包括物质的支持和精神的支持。如果团队缺乏有效运行所需要的各种资源,那么就不可能期望团队能够进行积极的工作。在我国很多企业中,常常会看到团队虽然建立起来了,管理者说“你们可以工作了,要拿出成绩来”。但是当团队需要资源支持时却说“有了困难要自己解决,不要总是依靠组织。”团队不能得到组织应该给予的资源支持,这样造成团队成员没有归属感,导致团队的挫折感。

三、企业塑造高绩效团队的策略

1.有效设置团队目标

目标是团队存在的理由也是团队运作的核心动力。要建立高绩效团队,首要任务就是确立团队的目标。团队目标是依靠全体员工的努力来完成的,因此,团队设置的目标要得到全体团队成员的认同,最好是由全体成员共同参与目标设置,不应由管理者强加到他们身上。正如联想集团总裁柳传志先生所说的:

“中国的企业团队中有很多优秀的人才,这些人才好比一颗颗珍珠,需要一根线把他们连接起来,组成一串美丽的项链。这根线就是企业团队的共同目标。这个目标能够引导大家共同去追求,去努力。”

当然,设立目标时一定要充分考虑团队的能力,目标不能过于理想化,要根据实际情况而定。设置目标的关联性也是有效工作

团队的一个重要特征,目标关联性可以激发团队成员完成目标的动机。因此,团队成员个体所设立的目标也应该与团队目标互相关联。

2.建立高效程序委员会

程序委员会又被称为执行委员会、理事会、协调组。它在团队建设、维持、发展中扮演着多重角色。在组织建立团队之前,组织应建立程序委员会去估价它的可行性。如果可行,程序委员会的任务便转变为建设团队设计组。程序委员会最关键、最重要的任务就是设计企业的高绩效团队的组建方案。在团队组建成功后,它的任务则是维持团队目前的结构,并且作为团队资源的提供者,驱动团队有效运转。当遇到棘手或烦琐的工作时,高效程序委员会必须及时准确地对其的利与弊进行评估。因此,程序委员会是否有效。对于团队绩效起着至关重要的作用。

建立高效的程序委员会,要慎重选择成员。首先,程序委员会成员不应仅仅包括高层管理者,而应包括人力资源部门,以及未来的一些团队成员,因为这样可使各种水平的员工的共同参与,提高沟通水平,更有效地进行决策制定。其次,程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的人,因为他们能提出有价值的意见和想法。另外,程序委员会的成员还应该选择能与企业所有包括高、中、基层次的员工进行沟通的成员。

3.提升团队领导力

有了团队目标,团队就有了前进的方向,而团队领导力是使具有不同特长的团队成员能够朝着团队的即定目标奋斗下去的调控力量。古人云:“千军易得,一将难求!”。领导人是团队的核J厶人物,有效的领导和管理团队被视为企业成长、变革和再生的关键因素之一,因此提升团队领导力至关重要。

提升团队领导力应从以下几方面人手:第一,选择具有良好的知识结构的团队领导人。对于一个团队的领导人来讲,知识就是财富,就是利润,就是产品质量,就是团队的前途和命运,就是组织和社会的责任。广博的知识是一个团队领导人成功的基础。第二,除了博学之外团队领导人还应该具有创造性的思维。没有创造性思维的人。很难取得卓越的领导成绩。第三,团队领导还应该具有良好的心理素质、语言素质和道德素质。第四,领导者要学会向团队授权。团队管理的真正奥妙不在于团队存在这事件本身,而在于向团队授权的方式,去开发团队的全部能量。

4.培育团队精神,对团队成员进行体验式培训

团队精神是团队成员共同认可的一种集体意识,是显现的团队成员工作心理状态和士气。企业在塑造高绩效团队过程中可以通过企业文化、营造互信的合作氛围、加强团队沟通和团队激励等方式来培育团队精神。

体验式培训是高绩效团队组建、维持、发展过程中一个极其有效的工具。多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到问题桌面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯,以及发展一种积极的氛围。在体验式培训中,往往让团队成员参加一些工作活动之外的集体活动。

团队成员经历了体验式培训后。沟通能力会得到提高,从而创造出高绩效工作团队所需的特征,提高团队绩效。

高效团队的重要性篇(4)

中图分类号:F272.9

文献标识码:A

一、研发团队及其重要性

(一)研发团队及其特点

研发团队是以科学技术研究与开发为主要内容,以共同的研发目标为基础,以科研创新为目的,通过一定的组织方式结合在一起的从事科学研究的群体。高效的研发团队最重要的特质就是目标共识,团队成员对于团队的任务与目标拥有共同的信念,且清晰而明确。为了有效完成组织交付的研发任务,研发团队必须具备高水准、多样化,配置合理的知识与智能结构,这就要求研发团队的构成人员应具备相辅相成的知识与技能,具有共同的团队目标,能够形成统一的行事方针与方法。良好有效的研发团队人员组合,可使团队更好地掌握运用与研发有关的知识与信息,激发团队成员的新颖多元的观点、思路与创意,团结一致,克服困难,解决问题,顺利实现研发的目标。

高绩效团队最大限度地发挥了团队独特的优势,同时,最大限度地消除了团队可能给研发工作带来的弊端,是企业提高运行效率的最佳组织形式,有利于企业更好地发挥研发人员的才智,增强竞争优势,取得重大科研成果。其主要特点如下:

1 团队目标是所有团队成员都承诺完成的目标。

2 团队的氛围是开放的和支持性的。

3 团队成员高度忠诚。

4 高度信任与尊重。团队成员之间相互信任、真诚相待并对其他团队成员的品行和能力深信不疑。

5 团队成员的高度参与。高绩效团队的运作往往采用协商和共同参与的方式,在团队决策、问题解决过程中,充分调动每个成员的积极性,贡献自己的智慧,献计献策所有团队成员的意见如果正确都会被采纳。

6 团队奖酬系统可有效激励团队。

7 不断进取。高绩效团队在教育和培训方面保持大量持续的投入,团队成员能不断提高自己的综合素质与觉悟,不断提高团队和团队成员的能力水平,保证团队能战胜一个个挑战,创造性地解决问题,促进团队良性发展。

(二)构建高绩效研发团队的重要性

市场经济条件下,科技不断进步,竞争越来越激烈。新产品的研发日益成为企业成败的关键。因此,构建高绩效的研发团队对于现代企业来说,显得越来越重要。它对企业提高自身研发竞争力,创造出更多的研发成果,都具有十分重要的作用。

1 有利于整合资源,提高企业的研发竞争优势。高绩效研发团队,能实现研发项目、人才培养等资源的有效凝聚,使企业内部的各种资源达到最大化的有效组合,促进企业研发水平的提高,从而提高其自身的市场竞争力,为企业创造更大的价值。

2 有利于培育研发能力,催生重大研发成果。高绩效的研发团队中,团队成员间的高度信任、尊重以及密切协作,学科之间不同的知识背景和技能的相互交流、沟通,有利于开阔思路、创造出新思想,提高工作效率,极大地促进关键问题的解决,催生具有显示度高的、前瞻性的研发成果。

3 有利于研发人员更快速、健康地成长。人的知识、能力和认识水平往往具有局限性,研发人员在高绩效研发团队的平等、民主、自由、活跃的气氛中,进行交流讨论、比较参考、批评辩论和融化组合,容易获取更多的知识和思维方法,不断克服自身的限制和认识的偏颇,完善知识储备和结构优化,有利于快速提高创新能力。

二、企业研发团队的构建

(一)选拔或培养适合角色职责的人才

研发项目是由不同角色的人共同协作完成的,每种角色都必须有明确的职责定义,因此选拔和培养适合角色职责的人才是首要的因素。研发团队的领导要能够掌控大局,愿意听取其他人的意见,并且要很客观地把自己的思想与其他人的意见相比。此外,还要掌握激发团队成员积极性的方法。团队的其他成员要拥有完成职责所需的技能和丰富经验。选拔或培养适合角色职责的人才,是构建高绩效研发团队最重要的因素。

(二)营造良好的团队氛围和交流沟通环境

研发团队要想产生高绩效的工作效率和最终的成果,必须依托于一个良好的团队氛围。

同时,团队成员之间的沟通和交流也是尤为重要的。要营造良好的沟通氛围和交流环境,具体来说应该:加强团队成员之间的沟通成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异会产生各种冲突,人际关系往往会陷入紧张的局面,甚至有可能出现敌视情绪以及向领导者挑战等各种情况。

为此,团队领导要进行充分沟通,引导团队成员调整心态和准确定位角色,把个人目标与团队目标结合起来。促使团队成员尽快熟悉工作环境团队成员与周围环境之间也会产生不和谐。同时帮助团队成员熟悉工作环境,学习并掌握相关的技术,以利于目标的及时完成。

同时,应该加强研发团队与其他部门之间的沟通。研发团队与其他部门也会产生各种各样的矛盾冲突,这需要研发团队领导与这些部门的管理者进行很好的沟通和协调,为研发团队争取更充足的资源与更好的环境。

(三)充分发挥研发团队的凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量,是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。一般情况下,高团队凝聚力会带来高团队绩效。设置较高的目标承诺团队凝聚力在外部表现为成员的团队荣誉感,而团队荣誉感主要来源于项目目标。因此,应当设立较高的项目目标,并使团队成员对项目目标形成统一和强烈的共识,激发成员的团队荣誉感。

同时,引导团队成员个人目标与项目目标的统一,增大团队成员对项目团队的向心力,使项目团队走向高效。创建良好的人际关系团队凝聚力在内部表现为团队成员间的融合度和团队士气,良好的人际关系是高效团队的剂。因此,必须采取有效措施增强软件开发团队成员之间的融合度,让成员在短期内树立起团队意识,形成对团队的认同感和归属感,形成高昂的团队士气,提高团队的工作绩效。

(四)建立共同的工作框架、规范和纪律约束

研发项目一般来说是创造性的工作,但要有必要的团队纪律和相应的规范。建立共同的工作框架使团队成员知道如何达到目标,建立规范使各项工作有标准可以遵循,建立一定的纪律约束可以保证计划的正常执行。

三、企业研发团队的管理

(一)研发团队建立管理

企业确立了研发目标后,接着要做的就是制定出相应的研发团队人员空缺计划,然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。研发团队建立管理在整个团队运作过程中显得尤为重要。

首先,团队规模要适度。其次,选聘要合理。选聘时,我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外,还要考虑整个团队成员的

优化组合效率。

(二)研发团队沟通管理

在我们的传统教育中,成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事,对与自己无关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展,知识的日益膨胀,这种状况越来越显露出弊端。对一个研发团队来说,要使其良性运作,团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟通,有效沟通是团队存在和发展的基础。

团队知识和信息的有效沟通既要依赖一种畅通的正式沟通渠道,又要依赖一种合理的非正式沟通渠道,两者缺一不可。作为领导者要积极倾听团队成员的心声,发生冲突时,做到真正的对事不对人。作为团队成员,要积极主动地与领导者沟通,理解领导者的工作。

同时,团队成员之间应该经常进行交流,最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员之间的沟通都顺利进行,团队才会更加团结,才会更有战斗力。

(三)研发团队学习管理

有效提高研发团队的整体素质,提高研发团队竞争力,学习是一个重要方面。在知识经济时代,唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力,团队学习就像军队一样也需要操练。培训是团队学习的重要手段,其重心应放在主动学习上,学习的重点放在提出问题和解决问题的方法上。

(四)研发团队激励管理

对研发团队成员的激励问题一直困扰着管理者。对于研发团队而言,我们可以构建适应团队的激励体系。

1 物质激励。除了高薪和高福利外,还可通过股票期权、股票授予等方式,提高成员的工作积极性,

2 提供适当的学习机会。给员工提供专门技能的培训和学习,为员工将来做打算,也是一种很好的激励手段。

3 目标激励。设置适当的目标,引导个人目标与其相符,从而调动人的积极性。

4 容许失败的激励。团队鼓励创新,创新过程中必然伴随着失败,所以,容许失败,本身也是一种激励。

(五)研发团队文化管理

团队文化,是团队成员共同遵守的价值观念,也就是所有好的团队成员都心悦诚服接受的行事准则。在加强团队文化管理的过程中,关键是要树立共同目标,培养相互尊重的氛围,促进团队成员的相互信任。研发团队的目标,应符合团队成员个人的价值观,得到团队成员的认可,推动成员一起努力工作,才能为成员之间相互协作、相互负责奠定基础。

培养相互尊重的氛围应注意二个方面:

高效团队的重要性篇(5)

一、团队的工作原理及发展模式

所谓团队就是一群人以项目或任务为导向,成员之间同心协力,用群体(10人左右为宜)的智慧结合成巨大的创造力,高效地实现团队共同的目标。现今的典型的团队工作方式更多地呈现出项目型的特征,根据特定工作任务要求,挑选合适的人员形成团队人员配备,同时提供必要的资源支持,包括_定程度内自由调拨资源和自主决定工作流程的权力,在达成以共同目标为导向的共识下创建团队。团队一般是临时性的,当团队任务或个项目完成之后,团队成员即宣告解散,回到各自的原部门或进入新的工作团体。而以团队的方式协同工作时,更重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。其具体工作流程图如下: 团队的发展有两种典型的模式:一是蜕变模式,是以形成,风暴、整合。执行和解散5个阶段来描述团队的发展过程。二是影响模式,主要由包含,约束和影响3个阶段构成。在包含阶段成员经由实际的参与来试探与了解不同的意见;约束阶段团队开始对决策方式、解决问题的模式、个人的姿态、基本立场、对立意见等的处理进行协调;而在影响阶段成员之间注重相互的支持与整合行动,彼此意见一致,寻找工作的搭档与成功的可能性。 可见,团队的工作方式是团队成员之间紧密结合。相互作用而协同的过程,在这种协同的过程中,可以满足团队成员归属的需求,尊重的需求和自我实现的需求。

二、什么是高绩效团队

提到团队,我们一般指的是高绩效的团队,而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料,我们认为高绩效的团队应该具备以下的特征:

1、拥有共同的价值观 。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和;中突的关键,又是把个人目标整合到组织目标,增强团队凝聚力,最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙,失去了作为一个整体运作的基础,很难发挥1+1>2的整合效应。

2、支持性和开放性的持续沟通能力 。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里,领导者只相当于协调人的角色,并不主导一切,所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺,同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能,团队成员可以更有效地共享知识、经验,并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识,提高团队潜能。

3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识 。在高绩效的团队里,每一个团队成员基本上都是某一方面的专家,因此必然要求团队成员具有良好的工作能力,确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作,从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势,保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看,团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时,还应该相互协作,通过在工作过程中的交流与沟通,发现问题,彼此相互促进,不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。

4、团队成员的高水平参与和相互学习 。 团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此,高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与,而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外,在一些团队中如果有一个唱反调的成员,对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时,在高绩效的团队里,团队成员应具有很强的相互学习能力,善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素,不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量,对企业的长期发展可以带来积极的回报。

三、如何创建高绩效团队

1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者 。 合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的,只有团队成员选择的适当,团队才能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则:一是选择团队成员除了专业技能的考核外,要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中,发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新、善于学习的人员,以发挥团队成员的应有潜能,提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相容的前提下,其专业、技能、性格、资历的构成晕好是异质的,这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在,让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。世界第三大软件公司CA的总裁王嘉廉说过这样一段话:“身处信息技术行业,很容易陷入一个圈套:技术通常会引诱其创造者,使他们深入其中而不能自拔,最后完全忘掉了市场的需求。有许多的企业不乏技术和人才,但是由于经营者糟糕透顶的管理,结果只能以失败告终”。可见,技术虽然是推动中小IT企业前进的主动力,但当他们发展到一定阶段,面对的更大的将是管理和领导的挑战。

2、建立有效团队激励机制的奖酬系统 。 有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求,给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理,有效激励团队成员,而且要以提高团队凝聚力为目的。首先,团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来,以团队绩效为前提基础,当整个团队完成指定任务后,团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次,要把物质激励和精神激励结合起来,以物质激励为基础,但要慎用、少用,更加强调精神层面的激励,而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任,对成绩及时有效的肯定,增强团队成员的成就感,这一点对于IT业中自我尊重、自我实现需求强烈的员工来讲尤其重要。第三,要把内在薪酬和外在薪酬结合起来,以工资、福利,奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础,更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益,如:富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然,

IT业员工对后者会更加重视,其激励力也会更大。

高效团队的重要性篇(6)

中图分类号:F069.9文献标志码:A文章编号:1673-291X(2008)19-0156-02

一、工作团队概念的来源

“团队”不是什么新概念,它来自英文单词Team,原本指集体运动项目中的一组队员。20世纪80年代,组织结构和组织理论都发生了巨大变化,管理学和组织理论将“团队”作为重要隐喻借用到自己的领域中。语言学研究认为,隐喻不仅是一种语言现象,还是一种思维方式。隐喻使人们不需要创造新词汇就可以定义新事物,例如英语用已有词汇“mouse”来定义新事物“鼠标”。隐喻还能帮助人们通过A事物的特征来认识B事物的特征,例如人们常说“领导是一门艺术”,就是用艺术活动的特征来比拟领导活动。运动团队与工作团队在特征上有很多相似性,于是“work-team”就被用来定义组织中与运动团队有很多相似性的群体。

隐喻不是科学,而人们对运动团队与工作团队相似性的理解也可以见仁见智,因此现实生活中人们对“团队”概念的认知差别很大:有人把它局限在体育活动领域内,认为“教练指导”、“队员配合”和“力争第一”就是团队的代名词;有人一想到团队就想起团队工作价值观,如:同甘共苦、通力合作和相互帮助;有人认为团队就是一种不同于以往的组织形式,例如公司里的委员会和技术攻关小组;有人认为在一起工作的群体都是团队;有人认为组织里中、高层管理人员的组合也是团队;有人把《西游记》中一同取经的师徒四人也看做团队;甚至有人把婚姻关系也比拟成团队成员关系。这些理解有的视角狭窄,有的过于泛化,还有的牵强附会,常造成滥用团队概念,引起沟通障碍。

二、工作团队特征辨析

只有准确分辨团队特征,才能准确判断哪些是工作团队哪些不是。而工作团队是一个不断发展演变的系统,团队生命周期可以划分为三个阶段:建构阶段、互动阶段和产出阶段,团队在不同阶段表现出不同特征。

(一)结构特征

建构阶段,组织决定以工作团队的形式实现组织的部分功能,此时工作团队特征主要表现为结构特征。结构特征的内容包括:

1.特殊的性质

工作团队是一种正式的、特殊的工作群体。工作团队不是因利益关系或友谊关系自发形成的非正式群体,而是组织根据需要有意识建立起来的一种正式工作群体;但工作团队与一般工作群体(如科层组织中的职能部门)相比有其特殊性,在目标、协同性、责任、成员技能等方面区别甚大。

2.限定的规模

团队规模(即构成团队的人数)在不同情境下有不同的要求,有人对团队规模进行了调查,发现一般团队的规模大都在2~25人之间。单独一个人无法形成团队,超过25人则会产生难以克服的技术问题和沟通障碍,也无法形成真正意义上的工作团队。

3.多元化的构成

团队是一个多元化、较为复杂的社会系统。人们在一般群体中建立人际关系时往往遵照“接近”准则,这种准则使得“物以类聚”、“人以群分”――拥有类似需要、价值观、兴趣爱好、个性特征和能力的人往往形成良好的人际关系;而构建工作团队,选取团队成员的首要标准是“互补” 准则――为了在实现目标的过程中充分发挥每个团队成员的作用,专门选取那些来自不同群体,个人经历、个性特征、技能特长甚至价值观都有差异的成员。这种团队建构原则对团队成员间的信任程度和沟通效率都提出了更高的要求,团队成员在完成任务的过程中必须放弃单打独斗和勾心斗角,只有相互依赖、互为补充、协同作战,才有可能最终达成目标。

4.一致的目标

面对日益激烈的竞争,传统的组织结构日益僵化,难以适应多变的环境。组织建立工作团队、以团队为单位进行管理的主要原因就是为了更加迅速、灵活地应对多变的环境,使组织能在第一时间觉察市场和环境变化,并立即做出恰如其分的反应。因此,大多数工作团队都是目标导向型的群体,即每个团队都必须有清晰、一致的目标或任务,团队成员也正是由于这些目标或任务被凝聚到一起,如果丧失目标,工作团队也就丧失了赖以维系的基础。

结构特征从团队建构之初就为团队确定了边界,使工作团队区别于一般工作群体。对工作团队结构特征的研究主要来自管理学、组织理论和组织行为学等学科,这些研究主要解决的问题是:什么样的群体才是真正意义上的团队。

(二)互动特征

团队作业阶段,团队成员在一起完成工作任务,团队特征主要表现在团队成员互动行为的效率上,因此称该阶段的团队特征为互动特征:

1.恰当的角色

团队角色理论认为团队是多元的社会系统,每个团队成员在人格特征和行为风格上都既有优点也有缺点。团队成员在承担任务的同时,还在团队中扮演特定角色,发挥不同作用。高效团队总是让团队成员承担与其特点匹配的角色,从而充分发挥团队成员的积极作用、降低其个性缺点对团队的破坏作用。

2.团队精神

团队精神是以整体团队为重的价值观和信念,是团队成员为了团队利益和目标相互协作、互为补充、共同奋斗、共担责任的精神品质。团队精神是高效团队的灵魂,尽管很难用语言表述,但每一个团队成员都能切身感受到由这种精神传递出来的令人振奋的力量。一个具有团队精神的团队,往往具有很强的凝聚力,团队成员之间相互信赖、合作无间,对完成任务信心百倍、充满士气。

3.适度冲突与自组织现象

合作是团队成员工作的基本特征,没有充分、高效的合作就没有高效的团队。但高效团队也不完全拒绝冲突。实际上,多元化的构成使团队成员差异显著,团队成员既要保持个性又要有团队精神,既要分工又要互担责任,这使工作团队从构建之初就无法彻底杜绝冲突。现代系统理论认为,不平衡(冲突)是有序之源,冲突使工作团队远离平衡状态,同时也为工作团队恢复秩序提供动力。高效团队能够依靠自身力量把冲突引向功能性的轨道,不仅降低冲突的破坏性,还能发挥冲突的积极作用,这就是工作团队中的自组织现象。

4.高效的沟通

沟通是“意义的传递与理解”,管理沟通是现代组织的重要课题。沟通贯穿工作团队生命周期全程,尤其在作业阶段,团队成员必须依靠高效沟通才能取得互信、紧密配合、完成合作。全通道型沟通网络是高效团队的一个重要特征,信息在团队内迅速、直接地传递和交换,成员间没有多余的中间环节从而减少了信息过滤,保证了信息的完整性和准确性。

5.协同效应

协同效应的概念最早来自生物学,在管理学中协同效应一般指两个以上的单位合并后精诚合作、彼此促进,发挥出的效能超出原先各单位效能的简单相加。近代科学(如经典力学)建立在还原论的基础之上,认为可以把复杂的研究对象分解成简单的部分来研究,整体就是部分之和。现代科学(以现代生物学为代表)发现世界远比还原论者想象的要复杂得多,整体可以大于部分之和,也就是人们常说的“1+1>2”现象。团队的整体效能是否大于成员个人效能之和,是高效团队的重要标志。

互动特征确定了高效团队与低效团队的边界,使管理者关注团队工作效率。对互动特征的研究主要来自社会心理学、组织社会学、系统理论、协同学等学科,这些研究主要解决的问题是:什么样的团队才是高效团队。

值得注意的是,以往的团队研究一直把“高效团队”与“有效团队”混同,笔者认为这么做混淆了效率(Efficiency)和有效性(effectiveness)这两个管理学基本概念,前者追求“以正确方法做事”,以最小的成本换取最大收益,后者追求“选择正确的事来做”,使团队有益于组织发展。显然,如果团队目标与组织目标背离,高效团队就不是有效团队,如果成员疏于沟通、摩擦不断,有效团队也未必是高效团队,只有同时实现了效率和有效性的工作团队才是“成功团队”。

(三)绩效特征

产出阶段,团队成员通过合作产生成果,这个阶段工作团队特征集中体现为绩效特征。判断团队绩效特征一般有三个指标:

1.目标达成

工作团队的建构阶段,“一致的目标”是团队结构特征的基本内容,而在产出阶段,团队是否能实现预定目标也是衡量有效团队的基本指标。

2.工作满意度提高

团队成员工作满意度是衡量团队有效性的另一个重要指标,它从社会心理学角度揭示成员对于团队工作的态度,可用以判断团队成员的受激励程度,也可用以测量团队管理水平和预测团队可持续性。

3.团队学习能力提升

本世纪的团队越来越强调学习能力的提升,没有出色的学习能力无法激发团队活力。团队学习能力不是看团队成员拥有多少知识和技能,而是看团队可以在多大程度上激励成员互相学习,并能够在多大程度上激发彼此的创造力。层出不穷的新观点、新思想、新产品、新策划等都是团队学习能力提高的标志。

工作团队的绩效特征为有效团队与无效团队划清界限,为管理者判断团队有效性提供了依据,也可以验证组织是否应当采用团队管理。对工作团队绩效特征的研究主要来自人力资源管理(尤其是绩效管理)等学科,这些研究主要解决的问题是:现在的团队是否有效。

三、结论

工作团队概念被滥用,主要是由隐喻本身的非科学性造成的。为了能更准确地分辨工作团队的特征,管理者必须判断工作团队的发展阶段:在建构阶段,管理者应当着重辨别其结构特征,以判断其是否是真正意义上的工作团队;在作业阶段,管理者应当重点辨别其互动特征,以判断其是否是高效团队;在产出阶段,管理者应当着重辨别其绩效特征,以判断其是否是有效团队。

参考文献:

[1] 束定芳.隐喻学研究[M].上海:上海外语教育出版社,2005.

高效团队的重要性篇(7)

人才是知识的载体,知识是人才的内涵。知识是企业无形的财富,人才是企业无法估量的资本。在知识经济时代,知识型员工的智力资本是企业保持创新优势的关键。他们在创造企业价值方面发挥了重要的作用。而知识团队是知识员工价值体现的重要载体。在美国“财富1000强”企业中,67%的组织采用了各种团队形式以应对和解决各种问题。德鲁克认为,有效组织工作的第一要件是应该设法运用群体的力量和社会凝聚力,提升工作绩效,或至少应该避免两者彼此冲突。但是由于知识团队的特点,他们更忠诚于自己的专业,不顾及团队的任务和目标,从而导致团队的工作效率很低。本文试图从心理契约的角度来分析知识团队现存的工作效率问题,并提出解决问题的办法,从而提高知识团队的工作效率。

一、心理契约理论及团队应用特点

对心理契约最早的研究可以追溯到20世纪20年代,梅奥在霍桑试验中对物质因素和非物质因素的研究时就有所关注。但是对心理契约真正的探讨从组织心理学家Argyris开始的。他在其《理解组织行为》一书中使用“心理的工作契约来描述工厂雇工与工头之间的关系”。Levinson把心理契约描述为“未来书面化的契约”。Kotter认为心理契约是存在于个体与组织之间的一种隐含的契约,并把付出与回报具体化。Schein把心理契约定义为“组织成员与不同的管理者之间,在任何时候都存在者没有明文规定的一套期望”。20世纪80年代Rousseau学派开创了心理契约实证研究的先河。他们把心理契约定义为是雇员对外显和内在的雇员的贡献与组织诱因之间的交换关系的承诺、理解和感知。Herriot&pemberton提出心理契约是雇佣关系中的双方即组织和个人。在雇佣关系中彼此对对方提供的各种责任的理解和感知。国内学者陈加洲、凌文栓、方俐洛、李原、魏峰等结合中国的社会和文化背景,对心理契约进行了研究。陈加洲等研究探讨了心理契约兴起的原因:环境因素和心理契约本身的特点。指出心理契约在组织状况与组织效果之间起到调节作用。李原、郭德俊也是在回顾国外研究的基础上。对心理契约概念作了系统的研究,包括心理契约的概念、特点、类型,并指出了当前的研究焦点和未来研究方向。

已有的关于心理契约的学术文献较多地侧重于研究心理契约的内容和结构,很少分析到知识团队高效性问题,本文试图把相关理论应用于分析知识团队高效率的形成问题。

总的来讲心理契约是指:组织和员工之间一系列相互的心理期望,这些期望是契约双方可相互知觉但没有明确表达的、不被其他群体所共享的。心理契约理论的团队应用特点是:一是主观性和微妙性。双方都期望从彼此的那一方获得什么,同时又希望别人贡献什么。所以带有很大的主观性。正是基于此的主观性,双方的关系又带有微妙性。二是不稳定性和动态性。心理契约随着环境的改变而不断的改变,它不像经济契约那样具有稳定性,所以它具有不稳定性和动态性。三是交互性和双向性。心理契约是组织和其成员之间的双向关系。一方面是员工对于其在组织中的权利与发展的期望。另一方面是组织对员工的责任与忠诚度的期望。

二、基于心理契约支持的高效知识团队模型

高效知识团队是对团队及其成员在完成工作质量方面而言的。它主要体现在团队成员之间与团队成员与团队及组织之间的高度信任,组织对团队的充分支持,组织对团队成员的尊重,团队成员之间的高效合作等四个方面。它的形成过程是一系列的心理活动的结果,所以知识团队是一个以心理契约为原则的集体。其中满意度和团队的凝聚力是其高效性形成过程中不可逾越的心理过程。

满意度是团队成员感知到的个人期望与组织期望之间吻合程度的高低。它是心理契约的核心内容。团队成员满意度越高越有利于心理契约的发展。团队凝聚力是在团队成员的综合态度表现和行为选择的基础上形成的。团队成员的行为选择包括:工作的满意度、工作的投入和工作的承诺,在这三者的基础上形成战略行为的责任感。团队成员态度表现为:服从、同化、内化及坚定的使命感。行为的选择和态度的表现缺一不可,而且还要保持协调。只有这二者统一时团队凝聚力才是健康的,才能给团队带来高效率的绩效。

在心理契约的变化中,团队成员对双方履行契约的程度进行比较,成员感受到的心理契约大于其内心所允许的限度时,就会产生较高的满意度,而当感受到的心理契约小于其内心的限度时,就不能产生高的满意度,这时就需要团队成员与组织双方进行调整。当产生较高的满意度时团队成员就会选择对团队有利的行为和态度,并把行为与态度合二为一。这样就会形成较高的团队凝聚力,从而形成高效率的团队并带来高效率的组织绩效。根据以上分析,形成了基于心理契约支持的高效知识团队形成模型,如图1所示。

三、鉴于心理契约支配的高效知识团队构建策略

(一)积极引导团队成员的建言行为

在经济全球化的背景下,组织管理者更加明白集思广益、群策群力对于组织发展的重要性。在工作团队日益成为主流的今天,团队领导的首要任务就是鼓励成员开放性地说出自己的观点,就工作中的种种问题积极建言。从而使他们感觉到自己在这个组织中的重要性,这也是高效率知识团队心理契约模型形成的基础。成员的建言行为在很大程度上与个体成就动机及团队的氛围有很大的关系。成就动机一直是激励理论的重要组成部分。表现导向的个体更容易提出自己的看法,发展导向的个体为获得知识也会主动交换意见,而回避性倾向越强的成员,越容易保持沉默。所以团队管理者需要把团队成员积极引导为表现导向和发展导向的个体,从而使得团队成员积极发表自己的看法。另外员工的建言行为受到团队气氛的直接作用和调节。环境互动理论认为环境在很大程度上引导着个体的行为方向,氛围是环境与个体互动过程中的知觉与体验经历,它包含个体对所在组织的结构、过程和事件的心理涵义表征,可以用来解释个体动机、行为方式和情感方式。团队气氛作为团队成员共享的认知会形成一种团体心理状态,进而塑造员工的个体行为。员工的建言行为本身就含有风险。一个安全感较高的团队中,这种风险会被低估,因而建言行为会大大增加。在一个心理安全感较低的团队中,因为担心受到排斥员工的积极建言意愿被限制。所以团队领导者要创造和谐安全的团队氛围,这样才有利于员工的建言。

(二)鼓励团队成员创新

员工创造性的活动是组织创新的核心要素。创新过程是由个人延伸到团队,再由团队延伸到组织。个人创新是团队创新和组织创新的基础,创新有利于知识团队提高工作效率。在知识团队中个人创新尤为重要。个人创新受到团队成员学习目标取向和团队创新气氛的影响。因为员工的目标取向会影响他的学习动机、成就态度以及对于不确定情况的反应,进而影响他们的创新行为。所以要适时对员工的目标加以引导,使员工的目标取向与团队和组织的目标取向相一致,减少员工的矛盾心理,这有利于组织心理契约大于成员的内心限度,从而成员的满意度大大提高并积极投入到团队创新中来。团队创新氛围是团队给出成员的一种心理信号,即:团队期望成员创新,创新行为是受到鼓励的。成员接收到这个信号以后他们就以此来设计他们的创新行为。所以团队管理者要积极构建团队创新型的心理契约模式。

(三)建立团队成员之间的共享心智模式,加强知识分享

团队成员之间的共享心智模式是指团队成员所共同拥有的知识与信念结构,它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期,从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。这样成员的期望与团队希望在很大程度上达成一致,成员的满意度大大提高,团队的凝聚力也得到提升。在团队共享的心智模式中,知识分享占据着重要的地位。知识分享在本质上是一种沟通行为,通过这种沟通行为,可以帮助团队成员快速掌握对方拥有的信息、经验及技能并引发思考与创新。因此知识分享能够在知识团队的高效率工作方面发挥重大的作用。而知识分享会受到成员性格特征的影响。对于敬业性的参与者而言,当知识传递者和知识接受者具有高敬业性格时,共享心智模式对于知识分享的没有明显的效果;而对于外向性的参与者而言,当知识传递者具有高外向性格,而知识接收者具有低外向性格时,共享心智模式对于知识分享反而具有显著的影响效果。在团队运作中,团队领导者若能通过详细的任务说明以及依据不同成员的性格来增强成员互动,将有助于团队知识分享行为的产生,加强成员之间知识的分享,提高团队的工作效率。

(四)德行兼备的团队领导者

领导者在团队决策中发挥了重大的作用,他决定了团队发展的方向,对团队工作效率及团队的存亡都产生重大的影响。一方面在西方文化与工业化的浪潮下,权威取向的传统价值观受到很大的冲击,接收了良好教育与民主思想洗礼的知识分子对于官僚化的等级制度较为抗拒。所以强权领导在现代的团队中,特别是知识团队中的领导中发挥不了任何有价值的作用。另一方面领导者在决策过程中面临着政府控制资源、法律不完善的制度环境以及高权力距离、特殊主义文化环境。在一定程度上,领导者的道德自律是对法律、制度欠缺的一种替代。德行高的领导者有效地避免了基于个人利益的权利寻租行为,得到成员们的认同和效法,有利于团队做出高质量的决策,并通过提高成员对决策公正的感知,加强他们对决策的承诺和理解的一致性,提高知识团队的工作效率。所以在双方的心理契约中,团队成员期望一个公私分明、具有以身作则的品德和操守的领导者来领导他们。这样成员的心理契约才会大于他们内心的限度,从而带来高的满意度和团队的高度凝聚力,最终产生高效率的知识团队。

在效率就是利润的今天,知识团队的高效率显得更尤为重要。本文从心理契约的角度分析阐述了如何打造高效率的知识团队。据此,能给知识团队如何提高其效率提供了理论依据。从而提高知识团队的竞争力,使知识团队更加适应千变万化的市场需求。在团队效率得到提高的同时,整个组织也能取得更高的绩效。

参考文献:

1、彼得.德鲁克管理的实践[M].机械工业出版社,2006.

2、Argyris.C.Understanding Organizational Behavior[M].Lon-don:Tavistock Publications,1960.

3、Levinson. H,Price .C .R,Manden K J.etal.Men,management and mental health[M].Cambridge:Harvard Universitye Press,1962.

4、Kotter.J.P.The psychological contract:managing the joining-up process[J].California management review,1973(15).

5、Schein.E. anizational Psychology[M].NewJersey:Prentiee Hall,1980.

6、程慧君,吴幼珍.探析知识团队的“心理契约”管理[J].商场现代化,2008(533).

高效团队的重要性篇(8)

中图分类号:F27292 文献标识码:A

收稿日期:2013-10-17

作者简介:荣鹏飞(1979-),男,安徽蚌埠人,上海理工大学管理学院博士研究生,研究方向:人力资源管理;葛玉辉(1964-),男,安徽砀山人,上海理工大学管理学院教授,博士生导师,管理学博士,研究方向:人力资源管理、劳动经济学。

基金项目:国家社科基金项目,项目编号:11BGL014;国家软科学研究计划项目,项目编号:2013GXQ4D165;上海市一流学科建设项目,项目编号:S1205YLXK;上海市研究生创新基金项目,项目编号:JWCXSL1201。

一、引言

随着信息技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈,现代企业正面临着复杂多变的内外部经营环境。特别是在全球金融危机背景下,企业更面临着前所未有的严峻形势[1]。在如此不确定的经营环境下,作为企业的高层决策主体,高管团队(Top Management Team,TMT)怎样调适、更新或重构运行机制,以不断适应环境变化的迫切需要,引领企业健康、快速地向前发展,成为学术界和企业界亟待解决的重大问题。

高管团队是企业高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点[2],高管团队担负着在复杂多变的内外部经营环境中审时度势、不断制定和执行企业的战略决策、推动企业可持续发展的重要使命。学界对于高管团队的研究,从最初通过高管团队成员的人口统计学特征,近似表达高管团队的认知和社会心理过程,到直接从团队过程(如沟通、协调)的视角出发,研究其对决策行为的影响,经历了一个曲折、复杂的过程[3]。高管团队的研究者认为收集人口统计学数据而不是认知数据,是因为心理过程比较难以考察和衡量[4],而研究高管们的职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口统计学特征变量与战略决策的制定和组织绩效的关系更容易获取相关数据[3]。对高管团队人口统计学特征的研究结果,表明高管团队的人口统计学特征对组织革新、战略、领导者的更替以及组织绩效均具有重要的影响[5]。但结果并不稳定,高管团队的人口统计学特征有时对企业绩效产生正向影响,有时却是负向影响或者无影响[6]。

为了获得更加稳定的结论,学者们将研究的焦点对准高管团队的内部运作过程及其情境调节变量,试图通过研究沟通、冲突等团队过程变量,揭示高管团队和组织绩效间的作用黑箱。例如Hambrick(1994)最早引入“行为整合”的概念来描述高管团队成员参与共同的和集体互动的程度[7];姚振华和孙海法(2011)研究了高管团队的组成特征、沟通频率与组织绩效间的关系后发现,高管团队的沟通频率与组织绩效显著正相关[8];陈璐等(2010)研究了家长式领导、冲突与高管团队战略决策效果的关系,结果表明CEO的德行领导主要通过认知冲突作用于决策效果,而CEO的仁慈、威权领导则通过情绪冲突作用于决策效果[9]。高管团队运作过程的研究目前已形成了初步的理论框架,但研究得出的结论尚难以体现高管团队对于企业经营环境变化的适应性究竟如何,因此还有待于深入研究。

高管团队要成功应对经营环境的不确定性,需要不断审视环境的变化情况,加强高管团队成员间的有效合作,并做出快速反应。团队自反性(Team Reflexivity)作为其中的一个关键点,是高管团队根据环境变化,加强团队合作并尽快做出反应的关键所在。Hoegl、Parboteeah(2006)和De Dreu(2007)的研究,表明面对团队任务复杂而外部环境动荡时,团队自反性尤为关键[10-11]。Hoegl、Parboteech(2006)和West等(2004)认为企业高层有经常性的自反更有利于适应新环境,并能够积极主动地给企业带来战略性变革[10,12]。当团队成员共同地为团队目标、战略决策、人际互动过程以及所处组织和环境进行开放性的反思和讨论,并根据所处的实际情况相应地进行适应性调整时,团队将变得更加有效[11,13]。显然,团队自反促进了高管团队对于环境变化的适应性,提高了团队工作的有效性,但其内在的作用机理仍然未知。

团队自反性是团队运行过程中的一个极为重要的研究变量,该问题的研究是大样本实证研究所难以解决的,中外缺乏足够的参考文献。鉴于案例研究特别适用于新的或现有研究不充分的领域,适用于解释性和探索性研究[14],本文采用案例分析的方法,以高管团队自反性作为研究对象,构建高管团队自反性研究模型,结合不同企业高管团队自反性案例进行深入研究,以期获得指导企业高管团队自反性实践的有益管理启示,弥补高管团队领域内的研究空白。

二、团队自反性理论研究回顾

West于1996年提出的团队自反性也叫团队自省性,是指团队成员对团队目标、策略(比如决策)与程序(比如沟通)进行公开反思,以使它们适应当前或预期环境变化的程度[15]。中外学者对于团队自反性的研究,主要围绕团队自反性的前因变量、维度结构、效能和测量等几方面展开。

(一)团队自反性前因研究

团队自反性的前因研究主要在于揭示团队自反性的形成原因,具体包括个体因素、团队因素和任务因素。就个体因素而言,张文勤和刘云(2011)认为与一般员工相比,态度理性的员工更容易就过去和当前所遇到的情况进行自反[16],因为社交能力强的人通常性格外向、态度乐观,更容易进行团队自反,所以Hoegl & Parboteeah(2006)把社会交往能力看做是影响团队自反性的重要因素[10]。此外,团队领袖的领导风格也会影响团队自反性。例如,Somech(2006)研究发现,参与型领导有利于促进团队自反性,而命令型领导只有在成员异质性程度低的团队中才能提高团队自反性水平[17]。

除了个体因素外,团队和任务也是影响团队自反性的重要因素。De Dreu(2002)研究发现如果团队能够容忍下属的不同意见,进行团队自反会提高团队工作的有效性和创造性[18];Schippers等(2003)认为相互信任是团队合作的基础,可以有效促进团队成员间的交流和知识的转换,从而提高团队自反性[13];MacCurtain等(2010)的研究,也证实了团队信任是影响高管团队自反性的重要因素[19]。此外,Hoegl、Parboteeah(2006)研究,发现项目类型对于团队自反性具有显著的正向影响[10];De Dreu (2007)的研究则表明当任务非常规、环境不确定时,团队自反变得尤为重要,此时团队更偏向于提高自反性[11]。

(二)团队自反性维度研究

中外学者从团队自反性的类型、程度和过程等方面,对团队自反性的维度结构进行了研究。Carter、West(1998)将团队自反性划分为任务自反性和社交自反性两种类型[20];West(2000)根据团队认知的执行情况,将团队自反性划分为认知执行前的自反性、认知执行中的自反性和认知执行后的自反性三种类型 [21];Schippers 等(2007)认为团队自反性包括评估与学习和讨论过程两个方面[22];杨卫忠和葛玉辉(2011)认为团队自反性分为认知自反性和情感自反性[23],团队认知自反性是促使团队成员共同地对团队目标、策略和工作方法进行公开反思,进而适应当前或预期的内外部环境变化[15],团队情感自反性是团队成员处理情感冲突的能力,彼此互相关爱、关注成员个人成长以及成员幸福感的程度[20]。

Swift、West(1998)将团队自反性分为三个阶段:轻度自反性、中度自反性和深度自反性[24],轻度自反性主要是思考与当前工作紧密相关的问题,比如讨论团队成员间的任务分配,中度自反性是对目标、任务及策略采取更加批判的方式,深度自反性是团队成员公开质疑和讨论团队的规则与价值观[25]。随着团队工作时间的推进,团队成员间的交往日益频繁,相互信任关系也越来越密切,团队自反性可能会从轻度的团队自发性,向中度的团队自反性和深度的团队自反性演化,进而对团队效能产生不同的影响。

团队自反性是团队认知过程和执行过程的辩证统一,包含反思、计划、行动或调适三个要素,此三要素的交互过程即形成了团队自反性[15]。作为团队自反性的起点,反思是团队自反性中的核心概念,是对目标的留心、观察、审视和评估[20],其内涵即为团队自反性测量、考察的主要内容[13]。反思的程度如何将会对团队自反性产生不同的影响效果,会使团队产生不确定性。在此情况下,为了使团队把握行动方向,制定行动计划和不断增强团队执行力,团队自反性需要通过计划来达到上述目的[12]。但是,反思和计划还仅停留在团队思维层面上,团队自反性还需要通过行动或调适将反思和计划付诸实施,从而改善团队效能。West(2000)认为行动或调适是指为实现团队在反思阶段所期望的团队目标、策略、程序、组织或环境方面的变化,团队所进行的与实现这个变化目标相关的行为[20]。因此,通过行动或调适,团队自反性的实际效果才会真正得以显现。

(三)团队自反性效能研究

学者们从直接效应、间接效应和调节效应三个方面考察了团队自反性的效能。Carter、West(1998)研究发现与团队创新氛围和团队机构相比,团队自反性更能够预测团队效能[21]。Tjosvold等人(2004)的研究表明团队自反性和团队绩效间具有显著的正相关性[26],Hoegl、Parboteeah(2006)研究发现团队自反性和团队效能正相关[10],Wong等人(2007)研究认为团队自反性直接影响团队效能、团队成员的满意度、团队承诺以及团队创新等结果变量[27]。除了具有直接效应外,团队自反性还可能产生间接效应或调节效应。Hirst、Mann (2004)研究发现团队自反性有助于强化团队内部公开、有效的信息沟通,并通过对团队沟通的积极作用间接影响项目的绩效[28]。De Dreu(2002)的研究表明高水平的团队自反性可以调节意见异质性和团队效能[18]。郎淳刚和曹碹玮(2007)认为团队自反性是调节人际关系冲突和团队绩效间关系的重要变量[29]。De Dreu(2007)发现在深度的团队自反性的作用下,合作性成果依赖能够有效促进信息共享、团队学习和团队效能[11]。

(四)团队自反性测量

目前,中外学者已经开发的团队自反性测量量表包括Swift & West的团队自反性测量量表[24],Carter & West的团队自反性测量量表[21],Schippers等人的团队自反性测量量表[22],以及杨卫忠和葛玉辉在Carter & West的基础上改编而成的团队自反性测量量表[23]。

三、高管团队自反性研究模型

中外学者对于团队自反性的已有研究,表明除了已经发现并被证实的个体因素、团队因素和任务因素外,团队自反性的形成是否还会受到其它因素的影响尚不得而知;因为分类标准的不同,团队自反性具有不同的维度结构,各维度均代表了团队自反性某一方面的概念内涵,且各维度间的关系有待于进一步研究;团队自反性对于团队效能、项目绩效以及团队成员间的相互关系具有不同的影响,在一定的条件下发挥出直接效应、间接效应或调节效应;团队自反性的作用主要靠专门的量表进行测量,而量表的设计则需要进一步开发。作为一种特殊的团队,高管团队无论是在团队构成、团队职责还是在团队运行方面都具有不同于一般工作团队的特征(例如TMT显性特征和隐性特征、TMT行为整合等),高管团队自反性可能会呈现出不同于一般团队的差异化情形,中外学者对此研究得不多。

本文综合已有研究,将团队自反性的概念引入高管团队研究领域,提出高管团队自反性IPO(输入-过程-输出)研究模型,如图1所示。高管团队自反性研究模型中主要包含TMT自反性、TMT特征(显性特征和隐性特征)、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效五个变量,高管团队自反性主要研究TMT特征和TMT自反性的相互影响,TMT自反性和TMT行为整合的相互影响,以及TMT自反性对TMT效能和企业绩效的影响。

四、高管团队自反性案例分析

根据高管团队自反性研究模型,本文结合管理咨询实践,选取A集团、B集团和C公司三家企业的高管团队自反性案例,对其关键事件采用钻石模型进行分析,探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响。

(一)A集团高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。A集团是一家资深国有企业,下属16家分公司,拥有各类管理人员200余人,其他从业人员1 510余人,是以饭店、旅游、物业、配餐为主营,贸易、实业为配套的国际化企业集团,高管团队由党委书记、总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。由于企业员工人数众多,组织机构越来越庞大,而且受到国家上级主管部门的管制较多,A集团在长期经营管理的过程中出现了不能全面参与市场竞争、决策效率低下、管理控制失调、员工士气不高等现象。在一次培训课上,A集团总经理结识了国内某著名的管理咨询专家,开始考虑是否需要聘请该专家进行管理咨询事宜。

A集团总经理的想法获得党委书记的支持,但聘请该专家进行管理咨询还存在许多问题:一是该咨询项目能否获得上级主管部门的批准尚且未知;二是该咨询项目能否得到集团下属各分公司的支持也不得而知。由于集团总部的高管们均事务繁忙,各分公司经理也都忙于自己管辖的分公司事务,除了集团例会外,平时也难得参加集团组织的其它会议,因此聘请该专家进行管理咨询事宜被一再搁置,A集团总经理为此也与个别高管沟通,征求他们的意见,并最终促成了一次专题研讨会,召集A集团的高管们就管理咨询事宜进行商讨。

由于对管理咨询比较陌生和缺乏充分的准备,在研讨会上,A集团的高管们站在各自的立场上各抒己见,将集团当前所遇到的各种问题归咎于种种客观原因所导致的,较少反省自身的不足。因此,大多数高管认为该管理咨询项目并不能解决A集团所遇到的实际问题,无法改变A集团目前的管理现状,而且多一事不如少一事,无须自找麻烦。研讨会最终在大家的一片反对声中落下帷幕,A集团总经理事后对此唏嘘不已,深感要改变高管们对管理咨询的看法绝非易事,因此不得不宣布取消该计划。于是A集团依旧维持已有的管理现状,高管们也仍然按照现存的管理体制继续从事各自的管理工作。

2.案例分析。A集团高管团队对当前管理问题的思考表现为轻度的高管团队自反性。在管理咨询事件中,A集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图2所示,各维度的分析见表1。

轻度的高管团队自反性以团队缺乏沟通和联系为表征,建立在约定俗成或既有管理模式的基础上,并通过组织惯例加以强化。例如A集团固有的管理模式即是一种组织惯例[30],这种组织惯例重复出现,导致集团内部形成权力均衡,并逐渐演化成为企业机构和策略惰性;而既有的工作方式也为高管们提供了认知舒适性,使得A集团大部分高管对管理咨询产生抗拒心理,并导致轻度的高管团队自反性。在组织惯例的作用下,A集团轻度的高管团队自反性并不能够对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效产生深层次的影响,因此也无法从根本上改变A集团的管理现状。

(二)B集团高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。B集团是一家上市公司,成立于1992年,先后在全国省会和大、中型城市设立了43家分公司,主要从事某品牌瓷砖的供应、生产和销售,高管团队由总经理、副总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。在企业经营规模持续发展壮大的过程中,B集团不断招收新员工,现有员工人数已达8 000余人,许多岗位出现了一岗多人的现象,尤其是在金融危机的影响下,B集团的经济效益连续下滑,管理成本却居高不下,从而给企业带来了沉重的经济负担。为了降低土地使用成本,2012年B集团决定改迁厂址,由此引发了员工骚动,B集团随之决定借此机会,聘请咨询专家进行工作饱和度测定,为下一步合理裁员做好准备。

B集团决定聘请咨询专家进行工作饱和度的测定引起高管们的议论,大家对此事的看法也褒贬不一。经过多次内部会议商讨,工作饱和度测定项目最终还是实施了。对该项目一直持有否定态度的项目主管在项目开始阶段设置了诸多障碍,使得工作饱和度的测定困难重重,咨询专家及时将该情况向B集团人力资源总监和总经理反映,引起了高层领导的高度重视。B集团总经理立即组织召开高管团队会议,在详细调查了解实际情况和充分讨论、沟通的基础上,B集团高管团队一致同意做出免除项目主管职务、确保工作饱和度测定项目顺利实施的重要决定。在B集团高管团队和咨询专家的共同努力下,工作饱和度测定项目得以继续,咨询专家采用了多种科学有效的测量方法,准确、详细地对B集团每个工作岗位的饱和度进行测定,而且使用各种方法测量出来的结果相互验证,最终确定了B集团工作饱和度状况,为合理裁员提供了科学依据。在项目验收研讨会上,B集团高管团队对工作饱和度测定项目所取得的成果十分满意,并承诺将继续进行其它咨询项目,以推动企业持续、健康发展。

2.案例分析。B集团高管团队对推进工作饱和度的测定采用更加批判的方式,表现为中度的高管团队自反性。在管理咨询事件中,B集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图3所示,各维度的分析见表2。

中度的高管团队自反性以团队保持常态化的沟通和联系为表征,建立在高管团队成员间具有一定的信任关系、敢于面对各种认知冲突的基础上,并通过批判的方式加以强化。Olson、Parayitam & Bao(2007)以及Parayitam & Dooley(2007)通过实证研究证明,信任可以作为调节变量对高管团队的认知冲突和企业的战略决策绩效产生影响[31-32]。B集团高管团队在工作饱和度测定项目中表现出较强的团队凝聚力,这以团队成员间的相互信任为基础。陈云(2008)认为,富有凝聚力的企业TMT成员之间虽然也有分歧,但很少渗入个人情感,因此,认知冲突演变为情感冲突的可能性就小[33]。尽管B集团高管团队存在认知冲突,但不太容易产生情感冲突,对工作饱和度测定项目的目标、任务及策略也敢于采取更加批判的方式,这对于TMT特征、TMT行为整合和TMT效能起到促进作用,而整个工作饱和度测定项目对企业绩效的影响则需要进一步验证。

(三)C公司高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。C公司是一家外资企业,总部位于英国,成立于2006年,现有员工40多人,主要经营各类扭矩工具和扭矩仪器的技术和销售业务,高管团队由总经理、副总经理以及各部门总监等组成。因为大多数高管具有一定的亲缘关系,所以C公司具有家族式企业特征,总经理的领导风格也类似于家长式管理,企业的决策权力高度集中,管理决策的随意性较大,没有形成制度化的管理体制,导致“强势领导、弱势团队”的管理格局。而且在C公司快速发展的过程中,因为管理体制不健全、管理制度不完善,出现了员工工作懈怠、离职率较高、管理成本居高不下等人力资源管理问题。为此,C公司开始思考是否需要聘请专家进行管理咨询事宜。

2012年3月至6月期间,C公司高管团队就聘请咨询专家进行人力资源管理体系的优化与提升事宜多次召开研讨会,高管们对是否需要上马该项目众说纷纭,除了总经理和副总经理持赞成意见外,其余高管有的赞成,有的反对,最终C公司人力资源管理体系的优化与提升项目还是在高管们褒贬不一的态度中立项了。在咨询专家的帮助下,C公司的高管们意识到,要彻底解决企业发展过程中暴露出来的人力资源管理问题,必须从根本上转变思想观念,树立规范化管理、团队合作和开拓创新意识,实现企业和员工的协同式发展。为此,C公司高管们在咨询专家的指导下从自身做起,系统梳理了各项业务流程,深刻反省工作中存在着的各种缺点和不足,制定有针对性的问题解决对策,努力改进各项工作方法,改变了以往仅靠领导人个体单打独斗式的工作方式,依靠团队合作进行工作业务创新,不仅显著提高了高管团队的整体效能,而且使得公司业绩也有了明显的好转,提高了员工的满意度。

2.案例分析。C公司高管团队公开质疑和讨论团队规则和价值观,表现为深度的高管团队自反性。在管理咨询事件中,C公司TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图4所示,各维度的分析见表3。

深度的高管团队自反性以团队成员保持经常性的沟通和联系为表征,建立在高管团队成员间具有充分的信任关系、敢于公开质疑团队成员认知差异的基础上,并通过合作和创新的理念牵引着团队整体的批判行为。家族式企业的高管团队通常具有一定的内聚力,这使得高管团队成员间表现出一种高水平的亲和力和信任关系,以及较高的满意度和对高管团队作为一个整体较高的情感认同[34],从而对高管团队的成功十分重要[35]。C公司家长式的高管团队治理模式中,围绕总经理形成了强大的内聚力,使高管团队成员以充满弹性的互动方式公开质疑和讨论团队的规则与价值观,并在团队互动的过程中增强信任,促进了TMT特征、TMT行为整合和TMT效能的提升,带来了企业绩效上的转变。

五、研究结论与未来研究展望

(一)研究结论

第一,高管团队自反性演化受到企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等因素的影响,是多种因素综合作用的结果。本文采用的三个高管团队自反性案例,在企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等方面均具有一定的差异性,案例分析的结果也不尽相同,三家企业的高管团队自反性分别呈现出轻度自反性、中度自反性和深度自反性特征。这表明,高管团队自反性受到多种因素的综合影响,并随着各种内外部环境条件的变化而发生改变,是一个复杂的演化过程。

第二,轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制表现出差异化的特征。对三个案例的分析结果表明,轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度不同。轻度的高管团队自反性由于团队成员缺乏沟通,不具备信任基础,因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较弱;在深度的高管团队自反性的作用下,高管团队经常保持沟通、充分信任和善于公开质疑,因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强;中度的高管团队自反性的影响则介于两者之间。

第三,高管团队自反性演化过程可以通过采取一定的措施正确地加以引导,以更好地服务于企业。鉴于深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强,有助于企业获得较快发展,因此,现代企业应努力创造条件,促进高管团队自反性向深度方向发展。例如,王端旭和武朝艳(2011)认为,领导者可通过营造团队信任的工作氛围,支持和引导团队反思,促使成员提出新想法和尝试新方法,并愿意与其他成员交流和分享知识,以便于更加准确地了解彼此所掌握的知识和具有的专长,更加信赖各自的专长领域,并且更有序地协调各自的知识专长,使团队知识获得合理分布和共享。

(二)未来研究展望

高管团队自反性是一个崭新的研究领域,国内外对此问题研究得不多。本文的研究创新点在于构建了高管团队自反性研究模型,采用案例分析的方法,分别探讨了轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响,得出了许多重要的研究结论。由于案例分析不可避免地带有主观性成分,且选用的案例数量有限,因此,未来研究应进一步扩大案例范围,结合量化研究方法,逐一探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制,以期获得更加有效的研究结论。

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高效团队的重要性篇(9)

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧,企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大,这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微,组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效,而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此,探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制,是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络,前期研究走的是“曲线研究”的路子:一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程;二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索,学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”,这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入,加上前期研究的漫长探索经验,突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段:

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征,这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代,尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为,收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说,人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以,研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期,研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上,普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化,差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是,很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚,大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中,一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究,丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是,研究结果却是不够理想的:人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定,而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明,先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单,与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上,carpenter等(2004)对之进行了总结,并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进,如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外,最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量:管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人,他指出,高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时,他们的偏好要给予更多的重视。

hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明,高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始,国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究,提出了一个冲突动态分析模型,对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响;孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系,探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条:一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究,提出了共享心智模型的四个前因变量:环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析,从群体合成特征的视角来研究,挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说,研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究,试图明确共享心智模型的结构模型,如cannon-bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型,kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类,认为共享心智模型应分为四个维度:共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布,这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度:共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭,但从研究的发展与研究的效果来看,采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究,如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响,这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互,进而影响成员对团队目标和价值的认同,最终影响团队效能与团队绩效。总体来说,共享心智模型的研究脉络如图3所示:

共享心智模型作为团队认知的心理表征,是团队行为及过程背后的潜结构,它通过对团队行为和团队效能的作用,提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中,大部分研究选择组织绩效作为落脚点,默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量,没有高质量的战略决策行为,组织绩效是难以保证的。为此,白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标,来考察高管团队战略决策质量。事实上,前两者是团队效能性指标,后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说,高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标,再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效,即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高,绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上,通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果,我们可以看出这些研究的脉络,如图4所示:

图中虚线将图分为两部分,在图的上面部分,是共享心智模型的相关研究,下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的,并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看,至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先,研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异,忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次,研究结果不稳定,高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述,共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看,它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上,这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队,其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况),是共享心智模型的一个极为重要的前因变量,而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来,一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性,他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性,但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程,更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性,而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系,并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型,为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角,研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理,然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制,最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制,考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说,人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平,而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论,理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说,人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动,这会通过团队的互动,使个体知识转化为群体知识。因此,人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论,来挖掘高管团队人力资本投资的形式,特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析,确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型,也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素,如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型:认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量,采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨,找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化,从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。

参考文献:

[1] wiersema m. f. , k. a. bantel. top management teamdemography and corporate strategic change [j]. academy of man-agement journal, 1992,35 (1): 91-121.

[2] 张平.多元化经营环境下高层管理团队异质性与企业绩效[j].科学学与科学技术管理,2006,(2).

[3] carpenter, m. a. , geletkanycz, m. a. , & sanders,w. g. upper echelons research revisited: antecedents, ele-ments, and consequences of top management team composition[j]. journal of management, 2004, 30:749-778.

[4] finkelstein s. power in top management teams: di-mensions, measurement, and validation[j]. academy of management journal, 1992,3(35): 505-538.

[5] hambrick, d. c. top management groups: a conceptualintegration and reconsideration of the"team"label[j]. research inorganizational behavior, 1994:171-214.

[6] 王重鸣,刘学方.高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究[j].管理世界,2007,(10).

[7]孙海法.高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响[j].商业经济与管理,2007,(12).

[8] 刘军,李永娟,富萍萍.高层管理团队价值观共享、冲突与绩效:一项实证检验[j].管理学报,2007,(5).

[9] kraiger k. , l. h. wenzel. conceptual development andempirical evaluation of measures of shared mental models as in-dicators of team effectiveness. team performance assessment andmeasurement: theory, methods, and applications[m] . lawrence erlbaum associates, 1997:1-356.

[10] mathieu j. e. , t. s. heffner, g. f. goodwin, e. salas,ja cannon-bowers. the influence of shared mental models onteam process and performance[j]. journal of applied psychology,2000.85(2): 273 -283.

[11] cannon-bowers j. a. , e. salas. reflections on sharedcognition [j] . journal of organizational behavior, 2001, 22 (2) :195-202.

[12] smith-jentsch k. a. , j. e. mathieu, k. kraiger. investigating linear and interactive effects of shared mental models onsafety and efficiency in a field setting[j]. journal of applied psy-chology, 2005,90(3): 523-535.

[13] 白云涛,郭菊娥,席酉民.高层管理团队风险偏好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究[j].南开管理评论,2007,(2).

[14] 王大刚,席酉民.战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[j].系统工程理论与实践,2007,(7).

高效团队的重要性篇(10)

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧,企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大,这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微,组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效,而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此,探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制,是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络,前期研究走的是“曲线研究”的路子:一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程;二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索,学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”,这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入,加上前期研究的漫长探索经验,突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。WWW.133229.Com

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段:

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征,这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代,尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为,收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说,人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以,研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期,研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上,普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化,差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是,很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚,大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中,一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究,丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是,研究结果却是不够理想的:人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定,而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明,先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单,与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上,carpenter等(2004)对之进行了总结,并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进,如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外,最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量:管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人,他指出,高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时,他们的偏好要给予更多的重视。

hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明,高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始,国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究,提出了一个冲突动态分析模型,对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响;孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系,探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条:一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究,提出了共享心智模型的四个前因变量:环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析,从群体合成特征的视角来研究,挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说,研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究,试图明确共享心智模型的结构模型,如cannon-bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型,kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类,认为共享心智模型应分为四个维度:共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布,这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度:共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭,但从研究的发展与研究的效果来看,采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究,如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响,这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互,进而影响成员对团队目标和价值的认同,最终影响团队效能与团队绩效。总体来说,共享心智模型的研究脉络如图3所示:

共享心智模型作为团队认知的心理表征,是团队行为及过程背后的潜结构,它通过对团队行为和团队效能的作用,提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中,大部分研究选择组织绩效作为落脚点,默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量,没有高质量的战略决策行为,组织绩效是难以保证的。为此,白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标,来考察高管团队战略决策质量。事实上,前两者是团队效能性指标,后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说,高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标,再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效,即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高,绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上,通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果,我们可以看出这些研究的脉络,如图4所示:

图中虚线将图分为两部分,在图的上面部分,是共享心智模型的相关研究,下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的,并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看,至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先,研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异,忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次,研究结果不稳定,高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述,共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看,它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上,这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队,其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况),是共享心智模型的一个极为重要的前因变量,而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来,一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性,他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性,但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程,更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性,而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系,并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型,为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角,研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理,然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制,最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制,考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说,人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平,而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论,理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说,人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动,这会通过团队的互动,使个体知识转化为群体知识。因此,人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论,来挖掘高管团队人力资本投资的形式,特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析,确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型,也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素,如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型:认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量,采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨,找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化,从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。

参考文献:

[1] wiersema m. f. , k. a. bantel. top management teamdemography and corporate strategic change [j]. academy of man-agement journal, 1992,35 (1): 91-121.

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[4] finkelstein s. power in top management teams: di-mensions, measurement, and validation[j]. academy of management journal, 1992,3(35): 505-538.

[5] hambrick, d. c. top management groups: a conceptualintegration and reconsideration of the"team"label[j]. research inorganizational behavior, 1994:171-214.

[6] 王重鸣,刘学方.高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究[j].管理世界,2007,(10).

[7]孙海法.高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响[j].商业经济与管理,2007,(12).

[8] 刘军,李永娟,富萍萍.高层管理团队价值观共享、冲突与绩效:一项实证检验[j].管理学报,2007,(5).

[9] kraiger k. , l. h. wenzel. conceptual development andempirical evaluation of measures of shared mental models as in-dicators of team effectiveness. team performance assessment andmeasurement: theory, methods, and applications[m] . lawrence erlbaum associates, 1997:1-356.

[10] mathieu j. e. , t. s. heffner, g. f. goodwin, e. salas,ja cannon-bowers. the influence of shared mental models onteam process and performance[j]. journal of applied psychology,2000.85(2): 273 -283.

[11] cannon-bowers j. a. , e. salas. reflections on sharedcognition [j] . journal of organizational behavior, 2001, 22 (2) :195-202.

[12] smith-jentsch k. a. , j. e. mathieu, k. kraiger. investigating linear and interactive effects of shared mental models onsafety and efficiency in a field setting[j]. journal of applied psy-chology, 2005,90(3): 523-535.

[13] 白云涛,郭菊娥,席酉民.高层管理团队风险偏好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究[j].南开管理评论,2007,(2).

[14] 王大刚,席酉民.战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[j].系统工程理论与实践,2007,(7).

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