企业文化举例分析篇（1）

一、培养经营者的财务风险意识,提高财务管理人员的业务素质

管理人员的业务素质从理论上讲,财务风险的度量和分析的方法有很多,这些理论都有较为狭隘的前提假设,实际的市场环境是复杂多变,不可能完全满足其需要的种种前提,从这方面讲,其实用性无疑是较差的。对于财务风险的估计和防范更多地要靠经营者和财务管理人员的职业判断和经验操作。在运用理论方法进行财务风险的分析度量时,也需要财务人员依靠经验对各种环境条件做出适当的估计,以确定具体使用何种方法来分析和度量存在的财务风险。在采取防范、规避财务风险的对策时,也必须以企业规范的科学管理为基础,这对管理者的要求自然就会高。

二、建立健全财务风险控制机制

企业既应该慎重考虑和分析投资方案,也应该选择好筹资方式及比例,确定合理的资金结构,从总体上减少收支的风险,降低资金成本。企业还需合理安排筹资时间和资金投放时间以及资金的投向,资金的投向应根据资金用途和资金效益的大小排序投放,只有确定了正确的资金投向后,才能选择适当的筹资方式,才能降低企业的筹资风险和投资风险。在企业生产经营过程中,应运用定量分析和定性分析法去观察、计算和监督财务风险状况,以便及时调整财务活动,控制出现的偏差,并制定出新的措施,将风险降到可以控制的范围,保证企业生产经营活动的正常进行。

三、选择适当的财务风险控制方式

企业可以通过联营,多方面多元化的经营来分散市场竞争的风险。具体说来,企业可以通过联营而形成利益共享、风险分担,这种多角经营可以提高企业市场竞争能力和结构应变能力,增加灵活性和稳定性,尽可能地避免在市场结构性不景气时,因为主营产品被遏制而使企业出现经营危机,达到化解风险的目的。企业可以按照稳健原则来建立风险基金,以减缓风险损失对企业造成的重大冲击。缓冲风险法不会降低或消除风险,只是将风险发生时的瞬时损失转化成预期费用,风险依旧由本企业承担,损失依然存在,可以说是一种风险发生后的处理办法。它能有效地避免当风险发生时短期内的巨大损失可能导致的企业财务危机,从总体上降低企业的经营风险。

四、完善企业经营活动中的各项对策

1.举债经营方面的对策。(1)保持适度的举债规模。即使是资金利润率大于负债利率的企业,也不能无限度地举债。负债过大,会承担较大的利息支付压力。在举债时,应兼顾财务杠杆利益和财务风险,保持资本和负债之间的适当比例,确保财务安全与稳定。(2)降低负债利率。企业举债筹措资金时,应注意树立企业的良好信誉,争取有利的借债条件,选择尽可能低的负债利率,减轻企业的财务负担,减小筹资风险。(3)注意流动负债与长期负债的比例。相比之下,长期负债相对安全,其利率一般比流动负债的利率要大,即其付出的筹资成本代价较高,长期负债的比重也不宜过大。(4)企业如有外汇借款,要注意外币种类的选择。在汇率走势难以预测时,最好选择多种外币;或用套头交易,以相同期限、相同金额的债权、债务相抵,可以起到降低一定外汇风险的作用。

2.企业投资方面的对策。为了减少投资风险对企业经营活动的威胁,企业在投资决策时,应针对各经营项目实行多角化经营,使企业在经营中得心应手,立于不败之地,避免或降低经营风险。在安排投资项目时,要深入调查研究,预测未来现金流入量和流入时间,对环境变化带来的不确定性因素进行测算。

3.企业内部资金调度的对策。重视应收账款的管理,加速回收,及时足额地实现预期的现金流入量;加速资金周转,减少产品物资积压,及时处理滞销商品或废旧物资;建立企业风险基金,对风险较大的长期负债设立专项偿债基金,保证企业有充足的偿债能力,最大限度地减少企业财务风险。影响债务清偿的因素有很多,能否如期支付债务已成为衡量企业信誉和未来发展的前提条件。企业必须建立相应的保障清偿制度,才能确保举债来源。企业应定期地从自有资金中提取一定比例的资金作为偿债基金积累起来,就能保证如期偿付债务。

4.动态地平衡企业的现金流量和资产负债率。企业在生产经营过程中,要根据所处的行业特点确定其发展的速度和总体规模,及与之相对应的资产规模的增长速度。企业在重视规模大小的同时,也应重视规模的质量,即规模结构的合理性。

企业文化举例分析篇（2）

中图分类号：F275 文献标识码：A

1研究背景及意义

信息价值研究应用于众多企业管理业务中，对企业发展至关重要，如何从众多信息中合理筛选有用信息是每个企业亟待解决的问题。信息分类多种多样，这里我们以企业内部控制应用指引为蓝本，对信息分类，从而探究企业筛选信息的方法。

2通过层次分析法评价信息重要性

层次分析法是美国萨第教授提出的一种定性与定量分析相结合的决策分析方法。通过将问题分解为若干层次和因素，在因素之间的模型进行运算，得出不同方案权重， 为决策提供依据。

依据这一方法，我们可以对信息重要性进行分析，为分析信息重要性、提高信息传递效率奠定基础。这里仅举例说明思路。

2.1建立信息重要性评价体系层次结构模型（如图1）

2.2确立信息重要性评价指标权重

（1）填写调查表。 使用标度表构成判断矩阵，表示对上一层次某因素而言，本层次各因素相对重要性进行层次单排序。

（2）进行层次单排序，计算相对权重并检验一致性。需计算最大特征根 max 及正规化特征向量W，这里采用“和积法”计算，以准则层相对目标层为例：

①比较各因素间的重要性，得出判断矩阵（表1）；

②计算判断矩阵权重（表2）；

③一致性检验：用随机一致性比率 CR=CI/RI，当 CR

求最大特征值 max=， AW =（1.6856，0.3681，0.9648）T， max=3.0183。得 CR=0.0158

2.3计算各信息重要性评价指标总权重和层次总排序

经过以上计算，得到其相对总目标的重要（下转第135页）（上接第110页）性，结果如表4：

3结果与分析

通过上述分析，层次分析法中确定指标权重是关键，如评价不够严密就会出现不能通过一致性检验的问题，需重新填表计算，这次举例中就曾出现不能通过一致性检验的情况，由于篇幅有限这里不予体现。

此外，运用层次分析方法还应注意选取的指标应具有代表性。本文依照企业内部控制的应用指引对信息进行分类是仅代表个人的观点的创新，是否能运用于实际当中还需实践检验。由于收集有关公司有关数据的能力有限，在对指标进行评价时并未根据一家真实公司进行实证分析，仅供举例之用，分析如下：

本例中，从最终表中我们可以得到两层面的信息：准则层中，有关内部环境、控制活动的信息和有关控制手段信息的权重分别为 0.5584、0.1220、0.3196，可见有关内部环境的信息是信息的基础，对重要性的影响最大；方案层中，有关人力资源的信息在总排序中位居第一，权重也远高于其他指标，也就是说对于例子来说，人力资源的信息更为重要，应首先处理。有关全面预算和企业文化的信息重要性紧随其后，说明其对该公司具有重要地位；其余信息重要性均小于0.1，权重值相差较小，说明各权重之间的关系紧密，要体现出各指标重要性须结合企业实际需求，精确计算才能得出各项指标相对于信息重要性的差异。

4小结

企业文化举例分析篇（3）

基于经济新常态发展，中小企业所面临的经营环境越来越复杂，企业间的市场竞争也越来越激烈，成本控制是提高企业抗风险能力的重要举措。传统的成本控制侧重于对企业成本事后的控制，而忽视对企业全过程的成本控制。成本精细化管理则是基于企业集约化发展的必然要求，也是促进中小企业经济效益的重要举措，因此在财务风险不断加剧的环境下中小企业必须要强化成本精细化管理，以此促进中小企业的健康发展。

一、经济新常态下中小企业所面临的财务风险

财务风险就是企业基于内外各种不确定因素对企业财务活动所造成的影响，最常见的就是造成企业盈利目标发生变化。基于中小企业经营现状，中小企业财务风险主要分为：筹资风险、投资风险、经营风险以及流动性风险等等。由于中小企业财务风险的产生不仅会给企业的经营造成巨大的影响，例如，中小企业出现财务风险会导致企业无法偿还到期的债务，加剧中小企业的财务风险，甚至会形成恶性循环的局面。例如，中小企业由于发展规模不大，其资金主要源自于民间借贷，而一旦出现财务风险，民间资金必然不会在向中小企业进行信贷，这样中小企业必然会面临无资金可贷的局面；另外中小企业财务风险还会增加企业的经营成本，降低企业的利润率。基于经济新常态发展的要求，目前中小企业财务风险所面临的困境主要包括：1.中小企业的外部融资难。中小企业融资难问题已经成为社会问题之一，虽然近些年国家加大对中小企业信贷支持力度，但是中小企业融资难问题没有从根本上得以解决。2.中小企业融资途径单一。由于中小企业可抵押物比较少，而且中小企业的生存寿命比较短，在加上信息不对等因素导致中小企业获得金融部门支持的力度比较少，中小企业的融资主要来自于民间借贷。3.企业财务管理水平低。中小企业基于自身经营规模的影响，企业往往缺乏完善的财务管理制度，最终导致企业资金投资存在效率低、收益不高的问题，最终出现投资失败的现象。

二、财务风险与成本精细化管理的共性分析

当前我国已经步入经济新常态发展阶段，中小企业进入高财务风险时期，预防与解决财务风险是企业发展必须要面临的问题。成本精细化管理就是按照精细化、细微化的标准对财务管理工作进行规划与管理，最终实现成本最低化与收益的最大化目标。从中小企业经营管理角度分析，财务风险与成本精细化管理之间存在内在的共性：

(一)成本精细化管理成效决定了企业应对财务风险的能力

成本精细化管理的最终目的就是树立全员成本节约的意识、加强对财务指标的分析能力，做好财务成本的管控与监督等。因此成本精细化管理不仅包括对企业生产环节的成本控制，而且还包括对企业物流环节、采购环节以及前期设计阶段的成本控制。从某种程度上将财务风险很大原因是由于成本精细化管理不到位导致的。例如在科技型中小企业生产过程中没有对前期的设计成本进行有效地控制，就会因为中小企业融资难而面临流动资金紧张的局面出现，最终导致企业出现资金链断裂等风险。

(二)企业价值链与财务风险密不可分

企业内部的价值链上的所有活动都密不可分。从采购到制造到营销，物流最后到企业的基础设施、研发、人力资源等等，各项活动之间都有密切联系，如果某个流程环节有瑕疵，都可能波及到整个价值链，产生本不必要的财务风险。因此，内部价值链上的所有流程都必须引起管理者的高度重视，只有通过全面的成本精细化管理来降低成本，实时追踪价值链上各个环节，量化分析财务风险，并辅之以适当有效的措施转移、地域风险，将风险控制在可控的范围，使内部价值链上所有环节都不被遗漏，最后实现价值链的最大增值。

三、财务风险下中小企业成本精细化管理所存在的问题

成本精细化管理是提高中小企业财务管理能力，应对财务风险的重要举措，基于经济新常态发展的要求，中小企业财务管理工作也在朝着精细化管理目标发展，但是结合相关的企业调查，中小企业在实施精细化管理的过程中还存在不少的问题，具体表现在：

(一)企业管理者的精细化管理意识淡薄

实施财务精细化管理必须要在企业内部树立浓厚的精细化管理氛围，但是目前中小企业管理者的精细化管理意识还不浓厚：首先，企业管理者对于精细化管理的认识还不全面。部分企业管理者认为精细化管理就是压缩企业的成本支出，导致企业的经营策略受到严重的干扰。例如在企业管理中企业的管理者认为精细化管理就是想尽一切办法减少企业的开支，对于正常的费用支出也严格控制，造成企业的日常经营活动受到严重的干扰；其次，企业管理者的精细化管理意识淡薄，企业管理者认为精细化管理属于财务工作人员的职责，与自己的工作无关。甚至部分管理者认为成本精细化管理属于小企业的行为，会影响到企业的市场形象，因此不愿意实施精细化管理。

(二)成本精细化管理体系不完善

精细化管理需要融入到中小企业经营管理的全过程，然而根据调查中小企业在实施成本精细化管理过程中存在体系不完善的问题：首先，中小企业成本精细化管理偏重营销方面与生产方面的成本管理，而忽视企业前期设计、物流运输等方面的成本管理，导致企业成本控制效果不高；其次，成本精细化管理与企业资源配置不合理矛盾突出。精细化管理不仅体现在财务管理上，而且还要体现在企业的经营管理上，然而目前中小企业资源配置不合理是导致企业成本居高不下的重要因素，而企业的成本管理往往忽视资源配置问题；第三，中小企业成本管理队伍建设体系不完善，这是影响精细化管理的重要因素，例如中小企业缺乏精细化管理的人才，精细化管理系统应用能力不足等问题突出。

(三)企业缺乏对成本精细化管理的分析与反馈机制

精细化管理属于动态的过程，需要根据中小企业的实际经营发展而不断地进行调整以此满足精细化管理的目的。但是基于中小企业的特殊经营理念，以及组织结构的短缺，导致中小企业在精细化管理分析语反馈机制建设上存在诸多的问题，例如中小企业在精细化管理制定的过程中忽视对企业实际经营情况的考虑，造成精细化管理偏离企业的实际。当然最重要的是中小企业缺乏完善的反馈机制，导致企业的管理者不能及时有效地对成本管理成效进行分析，并且为后续的成本管理提供决策依据，造成企业的成本管理效益不高。

四、财务风险背景下提高中小企业成本精细化管理的对策

(一)树立精细化管理企业文化，提高管理者的认识

树立成本精细化管理的企业文化是提高中小企业树立精细化成本管理体系的重要举措，基于经济新常态发展对中小企业经营所产生的影响，中小企业要以企业文化建设为契机，通过营造良好的企业文化提高全员参与的氛围：首先，中小企业要构建以精细化成本管理为主的企业文化。例如中小企业要在企业内部加强对成本精细化管理的宣传，将精细化管理融入到员工的思想意识层面。财务管理是企业的生命，尤其是对于融资难的中小企业而言，资金精细化管理是提高企业利润的重要举措，因此企业要发展就必须要树立重视成本精细化管理的氛围；其次，中小企业管理者要重视精细化管理。精细化管理不能仅仅以口头形式出现，必须要从企业管理层重视，例如企业的管理者要将成本精细化管理制度落实到实处，支持成本精细化管理工作，例如在企业内部组建精细化管理部门或者岗位，明确精细化管理的目标等等；最后，要加强对企业员工的教育培训。树立成本精细化管理文化氛围必须要依靠员工实施精细化管理的技能，因此在经济新常态环节下中小企业必须要加强对员工的教育培训，让员工清晰的认识到精细化管理的具体内容与方法，以此在具体的工作岗位中能够按照成本精细化管理的要求从事工作。

(二)优化成本预算管理，实现成本精细化控制

全面预算管理是精细化管理的基础，因此在我国预算管理制度不断完善的环节下，基于中小企业财务管理的现状，应该以构建全面的预算管理制度实现成本精细化管理：首先，中小企业预算管理应该涵盖企业全部的业务。业务预算是企业全面预算的基础，实现中小企业成本精细化管理关键是对业务成本进行全面的了解，也就是那些业务会增加企业的成本，那些业务会提高企业的利润以及从那些方面入手可以优化企业的成本管理等等。通过对业务预算和财务预算的分析可以进行明确的责任划分，从而保证业务预算融入到中小企业发展的全过程；其次，将成本管理细化到具体的岗位中。企业在制定成本目标上要进行细化，一方面中小企业要对成本预算目标进行科学的规划，保证企业的每笔钱都要控制在计划中，避免出现盲目支出的现象，对此中小企业可以将成本费用分为可控项目和不可控项目，对于不同的成本费用采取不同的控制方法，以此提高中小企业的成本控制质量。当然中小企业在进行成本控制时必须要保证对成本预算信息的把握，也就是对于成本费用的具体额度进行控制。以科技型中小企业为例，企业在进行成本预算时需要根据企业的实际经营现状，对企业各种费用进行准确的判断，例如企业在某一阶段内所产生的人工费、科研费以及运输费等进行严格的计算，根据细致的预测，确定预算数据，保证预算的科学性。

(三)完善成本精细化管理体系

中小企业成本精细化管理必须要全面融入到企业的发展过程中，因此中小企业要将成本精细化管理整体融入到其中：首先，做好企业研发阶段的成本控制。对于中小企业而言产品研发阶段所占据的资金比较多，也是企业发展的关键环节。该阶段的主要价值活动就是设计任务书和技术设计，因此需要从上述两个方面入手提高产品研发阶段的成本控制，一方面要确定具体的产品控制目标成本。另一方面则要加强对技术设计目标成本的控制；其次，做好采购环节的成本。采购需要消耗企业大量的资金，实践证明做好采购环节的成本控制是实现企业精细化管理的重要举措。采购环节的精细化管理需要中小企业建立招投标制度，严格控制原料采购的数量、产品质量等，根据企业生产进度合理采购相应的原料，降低库存量，从而提高企业流动资金的价值；最后，强化企业生产阶段的成本控制。生产阶段的成本控制主要是从生产方式入手，基于大数据技术的发展，中小企业要加强对先进技术的要应用，通过先进技术提高企业的生产效率。例如在集约化管理背景下，中小企业要改变以往粗放式的管理模式，根据市场需求对生产进行调整，通过实施定制化的生产模式提高企业的生产效益，扩大成本。

(四)构建科学的成本精细化绩效评价体系

科学的绩效考核评价机制是提高成本精细化管理的重要举措，因此中小企业要基于企业发展的现状，构建科学的绩效考核机制：首先，要明确绩效考核体系的内容。科学绩效考核体系主要包括两方面内容，一是对成本精细化管理体系的运行结果进行评价。二是对精细化管理过程的活动进行评价。其中对精细化管理结果的评价是评价成本管理成效的重要内容，例如通过结果评价可以准确的判断成本精细化管理方案的合理性；其次，构建完善的业绩评价指标。成本精细化管理业绩指标只要包括财务指标和非财务指标，财务指标顾名思义就是通过对企业生产过程中的各种财务因素进行评价，例如单位产品的成本降低率、实际成本与改进成本的差额等等。非财务指标所涵盖的主要是客户关系、企业内部业务流程、学习与创新能力等。例如基于科技型中小企业创新能力是企业成本精细化考核的重要指标。只有具备创新能力才能促进科技型中小企业的发展，而对于企业创新能力的评价主要是看企业员工的满意度、员工的知识结构体系以及企业各种激励惩治制度，例如员工的在职教育培训、员工的惩罚标准等等；第三，构建清晰的成本精细化管理评价监测体系。对于成本精细化管理的评价必须要以完善的监测为主，只有完善监测体系才能保证精细化绩效考核结果的公正性。对此中小企业要强化对运行过程的监测，同时要及时将监测的结果进行反馈，便于企业及时根据问题做出相应的调整，以此促进中小企业成本管理的最大化。总之，在财务风险背景下，中小企业所面临的经营环境越来越复杂，财务管理是企业经营管理的主要内容，因此实现企业的利润就必须要制定严格的成本精细化管理，以此提高企业的经济效益，实现企业的科学经营。

[参考文献]

[1]邓明君，罗文兵.基于价值创造的中小企业成本管理现代化研究[J].华东经济管理，2011(6)：137-142.

[2]朱岩梅，吴霁虹.我国创新型中小企业发展的主要障碍及对策研究[J].中国软科学，2012(9)：28-36.

企业文化举例分析篇（4）

（一）引言

伴随着城市经济改革的国有企业改革至今已有二十多年，然而国有企业和国有股份公司的搞活以适应市场经济仍然是今天城市经济改革的核心议题之一 。一些国有企业经营不善，资产流失问题严重，近年国有银行偶有经济大案发生，及国有煤矿事故连连都是国有企业改革未过关的严肃警示。那么，国有企业和国有股份公司改革问题的核心是什么呢？只有发现问题才能设法解决问题。我们必须把问题把握清楚，才能对症下药。

目前实际施行的总经理由有关政府主管部门选拔委任这一实际做法就是所有问题的核心。就是政府主管部门选拔委任所管理的国有企业和国有股份公司总经理董事长的实际做法。常常是由政府主管部门确定好总经理人选后，再由公司董事会任命，或由职工代表大会通过而走过场的实际做法。2004年的调查显示上级政府主管部门任命或推荐而产生总经理和董事长的企业仍占多数(1)。也就是说虽然城市经济改革已经二十多年，国有企业和国有股份公司领导阶层的建立仍没有摆脱沿用传统计划经济体制时的所谓上级提拔下级方法（以下称为“提拔制”）。这一方法致使国有企业和国有控股公司长期无法建立一套可以切实运作的选举董事会和监事会，董事会聘任总经理，及相关监督激励和科学决策机制。

在我国传统的计划经济体制时，由政府统一计划全国的工农业生产，统一分配资源和产品，需要有一个强有力的自上而下的指挥系统，国营企业厂长由上级政府主管部门提拔任命是必要的。然而在今天这种市场竞争体制已经相当发展的环境下已显得极其不适应。

（二）“提拔制”产生的制度性缺失刨析

让我们认真地思考一下这种传统体制决定总经理董事长的方式所产生的种种缺失。了解这些缺失，能帮助我们认识问题的本质和产生相关连带问题的复杂性。也就是需要我们来认真地了解思考一下我们具体的国情，从而帮助我们找出有针对性的切实可行之最佳解决方案，并在借鉴国外相关先进经验时取其精髓为我所用。

我国市场经济改革取得了长足进步，举世公认。成功地经历了价格“双轨制”向市场竞争的转换，并且很早就实现了国有企业的“利”改“税”。引进外国资本更使得中国市场经济的竞争日趋成熟。目前我国在年引进外资额方面，年外贸总值等许多指标方面已居于世界前列。国有企业内部改革也经历了最早的八十年代初厂长的“四化”，即年轻化，知识化，专业化，革命化等。及随后的党政分开，和八十年代中的厂长经理负责制和责任承包制等，到了九十年代并施行了部分企业股份制改造和股票上市。同时并先后出台了等法律法规。在国家六五，七五和八五的每个五年规划中，国家还向大中型国有企业通过拨款和贷款投入了巨额的资金，国有企业引进了大量的国外先进设备和技术。但总经理由上级政府主管部门钦定任命的传统做法一直没有改变。它产生的缺失主要如下。

第一是造成选才不准。一个政府主管部门少数决策者面对多个国有企业，是少数人决定多数人。受决策者本身素质，精力所限，难以选出真正的人才。政府主管部门中通常实行的也是一长负责制，很容易形成一人决定多人的状况。显然存在着相当大的主观性和盲目性。容易产生任人唯亲，官官相护，钱权交易等行为。

第二，容易被钻营者利用。总经理职位掌握着企业的人财物大权，有识之士看重这一职位，胸怀大智一展宏图者虽然有之。钻营者要取得总经理位置要捞取个人好处也不乏其人。一些人会利用各种不正当手段，阿谀奉迎讨好上级主管，拉关系弄手段欺上瞒下想方设法弄得总经理的职位。同时在国有企业内部，也是层层的“提拔制”和一长制。通常总经理是由企业内部提拔上来的。其被提拔到总经理位置之前，早就已经练就了阿谀逢迎和左右逢源的功夫，真正的企业管理素质早已退化了。总经理位子时一旦被这些人弄到手，国有资产不流失不浪费也就不可能了。通常真正的管理人才没有精力和兴趣去奉迎讨好上级，在竞争总经理位置时就处于弱势位置上了，也就难有机会被“提拔”成总经理。这种体制下“提拔”上来的总经理厂长多数已经不是经营管理人才了。

第三是缺少监督制约和激励机制。缺少监督会致使国有企业和国有控股公司总经理们产生乱用权力的行为，狂傲自大专权独断的行为，和官僚主义盲目决策的行为，不可避免的腐败行为等。通常在国有企业和国有控股公司中，董事长也是由上级钦定。董事们一般由总经理董事长等推荐人选，由政府主管部门确定，或由主管部门委派。这样董事会和总经理就基本上都是被任命被提拔的，二者或者成为一个利益集团，或者董事会成为总经理的附庸而不起作用。总经理是实权人物，可以说一不二。董事会或者成了“不管会”。总经理总管公司大权，在采购销售和对外合作和发放工程过程中，在股份制改造过程中，即在改制过程中，极易被金钱诱惑，利用职权谋取私利。这种体制下即使有出色人才被提拔上来，因缺失监督和激励机制，也容易产生懒惰和不图进取的行为，易使企业失于管理。

关于缺少监督制约和激励机制这一点，连国有企业经营者们都极认同。据中国企业家调查系统2003年4月的对中国企业家调查报告 中，接受调查的国有企业经营者有81.1％认为国有资产管理体制改革的重点是“建立经营者激励和约束机制”(2)。可见这一机制的建立仍然任重道远。

第四是使职工代表大会制度流于形式。现有职工代表大会由企业工会来召集。虽然工会法第一章第五条规定，各级工会委员会由职工民主选举产生，然而没有规定产生工会主席的具体办法。实际运作中，企业工会主席是由本企业领导班子推荐人选，上级工会确认的。也等于是被总经理等提拔上来的，当然为总经理马首是瞻。致使工会民主选举制度无法运作。职工代表大会也就成为总经理和管理层的附庸而不起作用。变得有名无实。

第五是难以使政企分开。在这种传统的上级提拔下级的方式，不仅产生裙带关系，也使企业也无法摆脱来自上级主管部门及相关职能部门的非法律框架下的干扰。上级部门人员知道总经理是“提拔”上来的，要看政府部门人士的眼色行事，上级部门的行政干扰就多。这就是政企分不开的根本原因。关于政企不分的政府职能转换问题，在2002年中，企业经营者关于对五年来转变政府职能的成效评价， 48.8%认为"效果一般"，32.7%认为"尚未见效"，仅17.2%的企业经营者认为"效果较好"或"成效显著"(3)。

第六是使企业管理难以进步。企业内部，总经理选拔下属同样存在选才不准和缺乏监督，形成附庸。管理者只要把上级敷衍好，无须对国家对人民对企业职工负责任。管理层就容易变成特殊利益阶层。这样的利益阶层在现有体制下，无法在市场上为企业谋求利润地最大化。相反容易变成在寻求他们个人利益的最大化，而寻求的过程无疑会以牺牲国有资产和职工利益为代价。

第七是造成社会不稳定。由提拔产生的企业领导班子，只向上级负责，不必关心职工利益。在管理经营中不注重职工意见，甚至压制职工意见。处理事情不公，官僚主义，损公肥私，甚至贪污腐败。职工很有意见。在企业在改革过程中，职工下岗失业，企业领导却自私自利，容易引起职工对企业领导和政府的不满和对立情绪，造成社会不稳定。

第八是使国有股份公司的董事会制度也流于形式。国有股份公司因为沿用了国有资产管理部门“提拔制”方式选拔总经理和董事长，因此同样造成上述的七个问题。即被学界称作所谓“一股独大”的问题。“一股独大”本身并不应该成为问题，而由政府部门来委派董事长总经理才是“一股独大”问题的关键。

当然在这种现实制度中，既使有真正的企业家，要把企业经营好，同时要把“上级”恭维好，又要有常人所没有的自律而不被诱惑，不产生骄傲，遇重大决定能集思广益主动用专家集体决策的方法。这样的要求其实是苛求，不符合现代企业的公司治理结构制度。也不利于创造产生企业家的客观环境，当然也就无法造就一大批企业家了。也就无从谈起形成一个企业家市场的机制了。在这种体制下真正企业家的诞生也应该是偶然的，是异数。而国有企业改革是要造就一大批经营有方，带领国有企业改革走向市场和走向成功的企业家群体。由以上八个制度性缺失的分析，已足以论定政府主管部门选拔委任总经理的“提拔制”方法就是产生国企和国企改革的主要问题的核心。是所有其他问题的根源。

（三）国有企业人员犯罪立案数据及个案分析

最高人民检察院检察长贾春旺在十届全国人大三次会议上的报告中指出：2004年，检察机关立案侦查借改革之机侵吞、挪用、私分国有资产涉嫌犯罪的国有企业人员10407人。国有企业人员的职务犯罪占查办贪污贿赂案件总数的41.5％，其中相当数量都与国有企业改制有关。贾春旺例举的大量数据事实说明，这些犯罪已经不是个别案例。这样大面积的犯罪可以佐证“提拔制”是产生的以上所列各种缺失弊端的根源。

一些改制事例也说明这种制度是产生的弊端的原因。例如据人民网的报道(4)，大连白云旅游汽车出租公司原公司法定代表人等15名管理层人员以404万元的协议价格将在改制过程中把至少价值4千多万的国有公司买下。在新注册的民营公司中，公司原经理和原党委书记共持有80％多的股份。在出租车牌照已有交易市场的情况下，每个牌照仅作价1万元转让给新的公司。而改制前大连白云旅游汽车出租公司一次所转让外卖的牌照费每台高达20万元，记者并了解到事实上市场价可达每台30万元。这一改制“从程序上来说确实没问题，有政府部门批准，有资产评估审计，有职工大会通过，一切该走的程序都走了。（报道原文）”。这一事例说明，原有“提拔制”产生的管理层再没有监督机制条件下本身就有以权谋私的动机和方便条件，等改制政策的来到，给了管理层大肆侵吞起国有资产的机会。也说明政府部门的批准是违反市场原则的，至少是严重官僚主义和官官相护的行为表现。资产评估单位也相当不客观，市场价亦曾可卖到20万元的牌照，竟被评估到2万元。人们有理由怀疑这是一起公司管理层，主管部门，和资产评估单位合谋的舞弊行为。职工代表大会的通过证明这一改制过程职工代表大会制度失灵，是经理和书记的傀儡，不起作用，只起了形式上的作用，与本文所刨析的相一致。从这一事例可看出上面所里举的多种国企“提拔制”产生的多种弊端在这里都有深刻的表现。

（四）市场经济学分析

以上分析可见原计划经济体制的“提拔制”方法是多么不适应和违背了当今的社会主义市场经济体制。用市场经济学的解释就是，市场理论的前题假设条件是企业的行为是在谋取最大利润。而我国的国有企业和国有控股公司因为是政府部门钦定总经理，使得国有企业和后来演变的国有控股公司始终没有摆脱是隶属于政府的附属机构这一原本属于计划经济体制的原始结构。国有企业就无法实现市场经济所应有的在法律框架下谋求最大化利润的市场行为。改革以来被质疑的国有资产流失是这种制度各种缺失弊端的综合结果。在经营，股份制改造，及改制过程中就无法避免的产生大量以权谋私的行为，如（三）的案件数据所列。即经营者会把谋取个人利益最大化把在首位，而其做法就是以牺牲国有资产为代价。这种制度无法建立起企业谋求最大化利润的行为。

（五）公司民主治理是世界通例

现代公司治理结构，把总经理置于一个受到普遍选举产生具有民意基础的由各方面专家组成的董事会的直接监督约制之下。这种民意或者是股东民意，如美英的制度。或者是雇员民意，如日本制度。或者使二者的结合，如德国和西欧等国的制度。董事会并负责重大事项的决策，专家组集体决策使决策更具科学化。总经理是执行董事会决议决定和领导企业日常工作的“总执行长”(CEO)。 为使企业管理更有效率，许多先进国家并立法在企业内部设立由选举产生的监事会来监督董事会的运作机制。监事会的运作是经常性的，可组成各种专业委员会来分组调研企业各种问题和情况。监事会的人数应是董事会人数的若干倍。即监督总是多数人对少数人的监督。董事会定期开会，不影响总经理的日常工作。监事会定期开会，来监察董事们是否失职或提出公司管理改进要点意见。监事会开会的频率高于董事会开会的频率。

我国国有企业及国有股份公司虽然在形式上已经建立了类似的制度，但实际的运作却背道而驰，没有摆脱计划经济体制时的传统对总经理董事长的“提拔制”做法。 社会主义市场经济改革已二十余载，极其滞后“提拔制”沿用至今应该是要认真思考和彻底痛改了。否则宝贵的时间和财富都可能流失殆尽。而使我国国企改革错过历史机遇。改革的方法无疑应以能够有效建立起企业内部的民意选举监督机制为原则，使之能靠自我调节在市场中以实现最大利润为其行为。 （六）职工治理为主是我国国企和公司治理改革的唯一可行方案

为证明引入职工治理为主是我国国企和公司治理改革的唯一可行方案，我们有必要分析一下日本和德国两个有代表性的治理模型。

日本的公司实际运作是倾向于雇员管理的形式。传统上日本公司的董事会制度流于形式。因日本文化和日本公司内部完善的管理使得日本公司形成了务实能干的出身于员工的管理阶层，他们是职业的管理家群体。企业内部有一套有效的考核晋级制度，所形成的管理层具有民意和能力。企业的管理层采用日本文化所独有的集体决策模式。美国著名公司治理结构学者Robert A.G. Monks在分析日本公司治理结构后指出，日本公司董事会对管理层非常信任。董事会传统上只起向股东报告企业经营状况的中间媒介，董事会只是管理层的“影子”(Ghost)(5)。可见日本企业的治理结构基本上是扎根于雇员的群体的。当然上世纪九十年代，日本经济问题的出现，及金融市场的开放，美国机构投资者的界入，要求日本市场透明化并要求建立英美式的股东参与选举监督董事会的制度，迫使日本正在进行这样的改革(6)。然而这一改革基础当然还是其雇员治理结构的框架。日本公司雇员为主体的治理模式创造了日本的经济奇迹，产生了丰田，日立等一大批世界一流企业。

德国法律规定，雇用500名雇员以上的公司应有1/3到1/2监事会成员由雇员选举产生，监事会再选举并监督董事会(7)。雇员参与企业经营会议，“雇员在经营会议保有1/3-2/3的议席，和其他股东共同任命、监督经营人员，并提供商业方面的建议，参与重要战略性事项的决策”(8)。德国在其资本主义经济制度下尚利用雇员来产生一半或近一半的监事会和董事会成员。雇员参与企业监事会董事会选举和企业经营会议，参与决策决定和管理，并用以法律形式固定下来，实现了德国战后的经济奇迹并管理着世界第三大经济体的企业。这着实值得我们社会主义市场经济制度下的人们来思考和借鉴。

我国国有企业和后来改造发展的国有股份公司，缺少美国和英国公司起初的私有股东的合伙经营过程，这一过程是以追求最大利润为目的，是初始合伙的原始目的。在后来的发展上市过程中，美英公司是以原始合伙股东为大股东开始，这是基础，逐步发展过渡到机构投资占主体的过程中。原始大股东在向机构为大股东的转化过程中，仍起很大作用，例如微软公司的盖茨和鲍尔，其追求最大利润的行为没有改变。而美国公司的散户股东因为股票持有分散，对股东大会的选举不起多少作用。但战后发展起来的机构投资者逐渐在治理结构中起到作用。目前美国机构投资者所占上市公司中股本比例的百分之六七十。故英美制度有其根源也自然有其结果，再加上政府监管的严刑峻法，使得适合其本国国情。我国国有企业原来是在计划经济条件下产生的，原本就没有追求最大利润的行为。在改革过程中始终没有放弃“提拔制”的做法，虽然进行了市场环境的改革，但源于企业内部的民主治理机制始终无法建立。企业在市场上追求最大利润的行为也就始终无法建立。

我国所有制改革论者试图在国有企业没有建立起内部有效的管理监督机制的情况下，用股份制改造国有企业。从而寄希望建立起类似英美式的股东大会选举制约董事会制度。因为国有企业缺少美国和英国公司起初的私有股东的合伙经营过程，即缺少原始追求最大利润的基础和过程。而这一过程又是追求最大利润的原始市场行为过程。所有制改革论者的股份制改造本身，忽视了从以国有股份为主向以私有股份为主的转化过程需要一个长期过渡的过程。这一过程中政府部门又没有放弃“提拔制”，而这一过程中机构投资者的建立更需要时间。就使得我国国有企业和国有股份公司无法建立有效的治理机制问题雪上加霜。所以，用股份制改造国企的改革方法在我国就注定了它不会有成功的结局。所有制改革论者还把国有企业改革长期无法成功的原因归咎于“产权不清”和“所用者缺位”的所谓产权问题，认为是改革难以过关的根源。但从本文的分析很容易可以看出，“提拔制”才是产生国企改革种种严重弊端的根源，而不是所谓产权问题。

所谓产权问题的观点在日本和德国治理模式经验面前也不攻自破。日本公司在董事会实际不发生制约作用的情况下，靠雇员治理就非常有效。日本公司的董事会传统上只起向股东报告企业经营状况的中间媒介，对管理层没有制约和约束作用，董事会只是管理层的“影子”。按照所有制改革论者的逻辑，这也应是所谓的“所用者缺位”。但日本公司靠雇员治理却非常有效，治理着世界第二大经济体。德国也在私有制公司中引入高达1/2和2/3的雇员选举监督治理机制，德国的公司治理也特别有效，战后建立并管理者世界第三大经济体。按着所有制改革论者的逻辑，德国的雇员治理对应于私人股东同样也可以说是所谓的“所用者缺位”。但日本和德国在创造世界经济奇迹的同时，都避免了美国式的总执行长年薪天文数字似的高于雇员平均年薪的现象。由日本和德国的经验证明，“所用者缺位”的所谓产权问题是无稽之谈，根本不成为问题。

我国国有企业改革的正确方法，首先是要在国有企业内部建立起以追求最大利润为目标的现代公司治理的民主治理结构。这种治理结构的建立，从上面的分析和对比看，因为我国国有企业缺少美国和英国公司起初的私有股东合伙的经营过程，股份制改造方法就有实行二十年仍无法利用股东建立起有效治理结构的不彰结果；政府管理部门的“提拔制”又是产生所有问题的症结根源；显然只剩下依靠职工来建立选举监督机制这条应该走而始终没走的路了。而日本和德国却提供了靠雇员治理的非常成功经验。显然我国走依靠职工为主建立起有效的选举监督机制才是最容易实现的国企改革方式，也应该是最捷径的方法。所有其他方法都是舍近求远的方法。国有企业改革至今因为没有采用这种方法，也就一直没有取得成功。

所有制改革论者的股份制改造方法和近年实行的改制方法，显然是本末倒置的方法，其结果当然有如隔靴搔痒，文不对题，对国企改革没能起到积极作用。其结果是更加快了国有资产的流失和产生大量的犯罪，如贾春旺在十届全国人大三次会议上的报告中数据所列。

(七）建议

建议完善公司法和相关法律法规，使在国有企业和国有股份公司内部，对应于国有资产比例部分，由企业的职工通过选举产生职工监事组成职工监事会。再由职工监事会选举对应于国有资产部分的董事会成员。同时尊重私人股东和机构股东权益，由他们组成私人机构股东大会，选举其有效代表比例的监事会成员，其监事会选举他们有效代表比例的董事会成员。因为持有股票的私人股东比较分散，实际参加股东大会的代表股份比例通常较低，低于10%，更有甚者一些公司股东大会流通股股东参与率接近零(9)。他们比例对应的监事会成员应由职工选举来补缺，理由是为了建立起有效的选举机制，防止因私人股东缺位其对应比例的监事会成员无法选出，使得监事会和董事会法定人数出现空缺。即用职工代替选举来弥补散户股东不积极参与股东大会选举所造成的机制欠缺。

这种制度类似于德国的“二元制”制度。形式上也类似于我国的职工代表大会制度的“二元制”制度。但我国职工代表大会制度受制于“提拔”制，故成为了管理层的傀儡，不应采用。

这种制度要能使由若干比例职工签名自发地组建选举委员会，由选举委员会负责选举事宜。特别强调的是制度上要使职工能依法自发的组建选举委员会，这样就可避免上级主管政府部门的权力干预，才有可能真正地实现政企分开。董事要设立资格条件，譬如什么学历，什么经历，财务董事，人事董事，审计董事等。选举监事会组成各种监事委员会等。董事可以有一定比例是独立董事。董事不同时兼任监事职责等。

类似这里建议的制度适合我国国情。因为国有企业是我国原来的基础，职工以主人翁地位参与企业管理和技术革新是我国经济历史的渊源和历史背景。职工为国家建设曾经忘我的工作过，曾经涌现出一大批五十年代到七十年代的著名劳模。职工治理机制的建立也顺应这样的一个历史渊源。我国国有企业的历史结构与美国式的私人合伙有限公司的历史背景是完全不同的两种历史背景。所有制改革论者的股份制改造企业和改制措施在企业没有建立起职工选举监督的治理机制之前应该彻底抛弃。建立起职工选举监督的治理机制之后，一个企业才可实行股份制改造或所谓改制。这样的改造或改制都会在公平的市场上发行股票或招标买者。不但能够解决公平问题，也可达到融资效果最佳化的境界。

这种制度能实现真正的政企分开。政府减轻了负担，得以集中精力研究如何调整产业结构，组建国有企业联合集团等较宏观的事宜及对策。比如多个中小型国有企业可以合并组建一个联合公司，董事会和监事会成员由各企业职工分别选举委派董事。政府和企业各司其职。企业服从政府法令和宏观措施。

这种制度可以形成企业内部的激励行为，我国市场环境已经具备，有效的选举机制可以把经营人才悬赏企业的领导位子。监事会和董事会并掌握对经营者奖励惩罚的规定和实施。职工的收益也与企业的经营好坏紧密相联，其选举监督也是以经营为导向的。因此就可以把企业导向到追求实现最大利润的行为方向上去。我国的基础公司治理结构也就可以与日本，德国，及美国的制度相比美了。日本有企业和雇员是“生命共同体”的说法。我国国有企业若能赋予职工有效的管理监督权力，可以成为真正的生命共同体。因国有资产归全民所用，每一个职工都有管理监督的权力和责任。改革以来，职工一直没有实际参与选举监督和管理国有企业的权力，职工的监督权力和积极性受到抑制，无法发挥。

不仅国有企业和国有控股公司应该建立职工选举监督的公司治理结构制度，以日本和德国等国的经验，即使国有股份少于一半的企业，和一定人数规模的私人企业中其实也应借鉴仿照德国的制度保证一半数量的董事和监事由职工选举产生。这样做有利于私人企业对对国家法律的遵守，有利用于建立和谐稳定的社会，也有利于带动人民走向共同富裕。

国有企业和国有控股公司建立了真正的职工选举监督激励和专家民主决策制度，再辅之规定一定企业解决冗员政府政策，规定一定的雇员周转率使企业可以吐故纳新提高职工素质。由企业职工自己具体决策解决冗员问题会使下岗职工更容易接受，从而减少下岗职工与政府的矛盾，利于社会稳定。

以上分析得出结论，建立由职工选举产生监事会董事会，建立主要源于职工的选举监督激励机制的治理结构是我国国有企业和国有股份公司改革成功的唯一可靠途径。 参考文献

(1)张晓文等：对国有大型企业股份制改革的调查与分析 中国经济时报 2005-3-28 人民网转载

(2)中国企业家调查系统， 2003年11月，2003 中国企业经营者问卷跟踪调查综述，第二部分，二，4 ，cess.gov.cn

(3)中国企业家调查系统，企业经营者对宏观经济形势 及经济体制改革热点的判断和建议--2002 中国企业经营者问卷跟踪调查报告

三、经济体制改革的问题与对策 cess.gov.cn/dcyj/qiye/qiye_017.htm

(4) 赵华 魏运亨 国企改制再现管理层一夜暴富神话 2005年01月22日 人民网>>社会>>社会观察

society.people.com.cn/GB/1063/3137414.html

(5) Robert A.G. Monks，在JAPAN INVESTOR RELATIONS ASSOCIATION上的讲话，题目Corporate Governance Speech November 2， 1994，Tokyo， Japan

ragm.com/archpub/ragm/jira_corpgov.html

(6)小林阳太郎

日本公司治理的现状与课题 (2003/03/17)

rieti.go.jp/cgj/cn/columns/columns_007.htm

(7) 杨敏华 德国公司监督制度之研究

经济法网 cel.cn 2005-5-4

企业文化举例分析篇（5）

伴随着城市经济改革的国有企业改革至今已有二十多年，然而国有企业和国有股份公司的搞活以适应市场经济仍然是今天城市经济改革的核心议题之一。一些国有企业经营不善，资产流失问题严重，近年国有银行偶有经济大案发生，及国有煤矿事故连连都是国有企业改革未过关的严肃警示。那么，国有企业和国有股份公司改革问题的核心是什么呢？只有发现问题才能设法解决问题。我们必须把问题把握清楚，才能对症下药。

目前实际施行的总经理由有关政府主管部门选拔委任这一实际做法就是所有问题的核心。就是政府主管部门选拔委任所管理的国有企业和国有股份公司总经理董事长的实际做法。常常是由政府主管部门确定好总经理人选后，再由公司董事会任命，或由职工代表大会通过而走过场的实际做法。2004年的调查显示上级政府主管部门任命或推荐而产生总经理和董事长的企业仍占多数(1)。也就是说虽然城市经济改革已经二十多年，国有企业和国有股份公司领导阶层的建立仍没有摆脱沿用传统计划经济体制时的所谓上级提拔下级方法（以下称为“提拔制”）。这一方法致使国有企业和国有控股公司长期无法建立一套可以切实运作的选举董事会和监事会，董事会聘任总经理，及相关监督激励和科学决策机制。

在我国传统的计划经济体制时，由政府统一计划全国的工农业生产，统一分配资源和产品，需要有一个强有力的自上而下的指挥系统，国营企业厂长由上级政府主管部门提拔任命是必要的。然而在今天这种市场竞争体制已经相当发展的环境下已显得极其不适应。

（二）“提拔制”产生的制度性缺失刨析

让我们认真地思考一下这种传统体制决定总经理董事长的方式所产生的种种缺失。了解这些缺失，能帮助我们认识问题的本质和产生相关连带问题的复杂性。也就是需要我们来认真地了解思考一下我们具体的国情,从而帮助我们找出有针对性的切实可行之最佳解决方案，并在借鉴国外相关先进经验时取其精髓为我所用。

我国市场经济改革取得了长足进步，举世公认。成功地经历了价格“双轨制”向市场竞争的转换，并且很早就实现了国有企业的“利”改“税”。引进外国资本更使得中国市场经济的竞争日趋成熟。目前我国在年引进外资额方面，年外贸总值等许多指标方面已居于世界前列。国有企业内部改革也经历了最早的八十年代初厂长的“四化”，即年轻化，知识化，专业化，革命化等。及随后的党政分开，和八十年代中的厂长经理负责制和责任承包制等，到了九十年代并施行了部分企业股份制改造和股票上市。同时并先后出台了<<公司法>>等法律法规。在国家六五，七五和八五的每个五年规划中，国家还向大中型国有企业通过拨款和贷款投入了巨额的资金，国有企业引进了大量的国外先进设备和技术。但总经理由上级政府主管部门钦定任命的传统做法一直没有改变。它产生的缺失主要如下。

第一是造成选才不准。一个政府主管部门少数决策者面对多个国有企业，是少数人决定多数人。受决策者本身素质，精力所限，难以选出真正的人才。政府主管部门中通常实行的也是一长负责制，很容易形成一人决定多人的状况。显然存在着相当大的主观性和盲目性。容易产生任人唯亲，官官相护，钱权交易等行为。

第二，容易被钻营者利用。总经理职位掌握着企业的人财物大权，有识之士看重这一职位，胸怀大智一展宏图者虽然有之。钻营者要取得总经理位置要捞取个人好处也不乏其人。一些人会利用各种不正当手段，阿谀奉迎讨好上级主管，拉关系弄手段欺上瞒下想方设法弄得总经理的职位。同时在国有企业内部，也是层层的“提拔制”和一长制。通常总经理是由企业内部提拔上来的。其被提拔到总经理位置之前，早就已经练就了阿谀逢迎和左右逢源的功夫，真正的企业管理素质早已退化了。总经理位子时一旦被这些人弄到手，国有资产不流失不浪费也就不可能了。通常真正的管理人才没有精力和兴趣去奉迎讨好上级，在竞争总经理位置时就处于弱势位置上了，也就难有机会被“提拔”成总经理。这种体制下“提拔”上来的总经理厂长多数已经不是经营管理人才了。

第三是缺少监督制约和激励机制。缺少监督会致使国有企业和国有控股公司总经理们产生乱用权力的行为，狂傲自大专权独断的行为，和盲目决策的行为，不可避免的腐败行为等。通常在国有企业和国有控股公司中，董事长也是由上级钦定。董事们一般由总经理董事长等推荐人选，由政府主管部门确定，或由主管部门委派。这样董事会和总经理就基本上都是被任命被提拔的，二者或者成为一个利益集团，或者董事会成为总经理的附庸而不起作用。总经理是实权人物，可以说一不二。董事会或者成了“不管会”。总经理总管公司大权，在采购销售和对外合作和发放工程过程中，在股份制改造过程中，即在改制过程中，极易被金钱诱惑，利用职权谋取私利。这种体制下即使有出色人才被提拔上来，因缺失监督和激励机制，也容易产生懒惰和不图进取的行为，易使企业失于管理。

关于缺少监督制约和激励机制这一点，连国有企业经营者们都极认同。据中国企业家调查系统2003年4月的对中国企业家调查报告<<2003中国企业经营者问卷跟踪调查综述>>中，接受调查的国有企业经营者有81.1％认为国有资产管理体制改革的重点是“建立经营者激励和约束机制”(2)。可见这一机制的建立仍然任重道远。

第四是使职工代表大会制度流于形式。现有职工代表大会由企业工会来召集。虽然工会法第一章第五条规定，各级工会委员会由职工民主选举产生，然而没有规定产生工会主席的具体办法。实际运作中，企业工会主席是由本企业领导班子推荐人选，上级工会确认的。也等于是被总经理等提拔上来的，当然为总经理马首是瞻。致使工会民主选举制度无法运作。职工代表大会也就成为总经理和管理层的附庸而不起作用。变得有名无实。

第五是难以使政企分开。在这种传统的上级提拔下级的方式，不仅产生裙带关系，也使企业也无法摆脱来自上级主管部门及相关职能部门的非法律框架下的干扰。上级部门人员知道总经理是“提拔”上来的，要看政府部门人士的眼色行事，上级部门的行政干扰就多。这就是政企分不开的根本原因。关于政企不分的政府职能转换问题，在2002年<<中国企业经营者问卷跟踪调查报告>>中，企业经营者关于对五年来转变政府职能的成效评价，48.8%认为"效果一般"，32.7%认为"尚未见效"，仅17.2%的企业经营者认为"效果较好"或"成效显著"(3)。

第六是使企业管理难以进步。企业内部，总经理选拔下属同样存在选才不准和缺乏监督，形成附庸。管理者只要把上级敷衍好，无须对国家对人民对企业职工负责任。管理层就容易变成特殊利益阶层。这样的利益阶层在现有体制下，无法在市场上为企业谋求利润地最大化。相反容易变成在寻求他们个人利益的最大化，而寻求的过程无疑会以牺牲国有资产和职工利益为代价。

第七是造成社会不稳定。由提拔产生的企业领导班子，只向上级负责，不必关心职工利益。在管理经营中不注重职工意见，甚至压制职工意见。处理事情不公，，损公肥私，甚至。职工很有意见。在企业在改革过程中，职工下岗失业，企业领导却自私自利，容易引起职工对企业领导和政府的不满和对立情绪，造成社会不稳定。

第八是使国有股份公司的董事会制度也流于形式。国有股份公司因为沿用了国有资产管理部门“提拔制”方式选拔总经理和董事长，因此同样造成上述的七个问题。即被学界称作所谓“一股独大”的问题。“一股独大”本身并不应该成为问题，而由政府部门来委派董事长总经理才是“一股独大”问题的关键。

当然在这种现实制度中，既使有真正的企业家，要把企业经营好，同时要把“上级”恭维好，又要有常人所没有的自律而不被诱惑，不产生骄傲，遇重大决定能集思广益主动用专家集体决策的方法。这样的要求其实是苛求，不符合现代企业的公司治理结构制度。也不利于创造产生企业家的客观环境，当然也就无法造就一大批企业家了。也就无从谈起形成一个企业家市场的机制了。在这种体制下真正企业家的诞生也应该是偶然的，是异数。而国有企业改革是要造就一大批经营有方，带领国有企业改革走向市场和走向成功的企业家群体。由以上八个制度性缺失的分析，已足以论定政府主管部门选拔委任总经理的“提拔制”方法就是产生国企和国企改革的主要问题的核心。是所有其他问题的根源。

（三）国有企业人员犯罪立案数据及个案分析

最高人民检察院检察长贾春旺在十届全国人大三次会议上的报告中指出：2004年，检察机关立案侦查借改革之机侵吞、挪用、私分国有资产涉嫌犯罪的国有企业人员10407人。国有企业人员的职务犯罪占查办贪污贿赂案件总数的41.5％，其中相当数量都与国有企业改制有关。贾春旺例举的大量数据事实说明，这些犯罪已经不是个别案例。这样大面积的犯罪可以佐证“提拔制”是产生的以上所列各种缺失弊端的根源。

一些改制事例也说明这种制度是产生的弊端的原因。例如据人民网的报道(4)，大连白云旅游汽车出租公司原公司法定代表人等15名管理层人员以404万元的协议价格将在改制过程中把至少价值4千多万的国有公司买下。在新注册的民营公司中，公司原经理和原党委书记共持有80％多的股份。在出租车牌照已有交易市场的情况下，每个牌照仅作价1万元转让给新的公司。而改制前大连白云旅游汽车出租公司一次所转让外卖的牌照费每台高达20万元，记者并了解到事实上市场价可达每台30万元。这一改制“从程序上来说确实没问题，有政府部门批准，有资产评估审计，有职工大会通过，一切该走的程序都走了。（报道原文）”。这一事例说明，原有“提拔制”产生的管理层再没有监督机制条件下本身就有的动机和方便条件，等改制政策的来到，给了管理层大肆侵吞起国有资产的机会。也说明政府部门的批准是违反市场原则的，至少是严重和官官相护的行为表现。资产评估单位也相当不客观，市场价亦曾可卖到20万元的牌照，竟被评估到2万元。人们有理由怀疑这是一起公司管理层，主管部门，和资产评估单位合谋的舞弊行为。职工代表大会的通过证明这一改制过程职工代表大会制度失灵，是经理和书记的傀儡，不起作用，只起了形式上的作用，与本文所刨析的相一致。从这一事例可看出上面所里举的多种国企“提拔制”产生的多种弊端在这里都有深刻的表现。

（四）市场经济学分析

以上分析可见原计划经济体制的“提拔制”方法是多么不适应和违背了当今的社会主义市场经济体制。用市场经济学的解释就是，市场理论的前题假设条件是企业的行为是在谋取最大利润。而我国的国有企业和国有控股公司因为是政府部门钦定总经理，使得国有企业和后来演变的国有控股公司始终没有摆脱是隶属于政府的附属机构这一原本属于计划经济体制的原始结构。国有企业就无法实现市场经济所应有的在法律框架下谋求最大化利润的市场行为。改革以来被质疑的国有资产流失是这种制度各种缺失弊端的综合结果。在经营，股份制改造，及改制过程中就无法避免的产生大量的行为，如（三）的案件数据所列。即经营者会把谋取个人利益最大化把在首位，而其做法就是以牺牲国有资产为代价。这种制度无法建立起企业谋求最大化利润的行为。

（五）公司民主治理是世界通例

现代公司治理结构，把总经理置于一个受到普遍选举产生具有民意基础的由各方面专家组成的董事会的直接监督约制之下。这种民意或者是股东民意，如美英的制度。或者是雇员民意，如日本制度。或者使二者的结合，如德国和西欧等国的制度。董事会并负责重大事项的决策，专家组集体决策使决策更具科学化。总经理是执行董事会决议决定和领导企业日常工作的“总执行长”(CEO)。为使企业管理更有效率，许多先进国家并立法在企业内部设立由选举产生的监事会来监督董事会的运作机制。监事会的运作是经常性的，可组成各种专业委员会来分组调研企业各种问题和情况。监事会的人数应是董事会人数的若干倍。即监督总是多数人对少数人的监督。董事会定期开会，不影响总经理的日常工作。监事会定期开会，来监察董事们是否失职或提出公司管理改进要点意见。监事会开会的频率高于董事会开会的频率。

我国国有企业及国有股份公司虽然在形式上已经建立了类似的制度，但实际的运作却背道而驰，没有摆脱计划经济体制时的传统对总经理董事长的“提拔制”做法。社会主义市场经济改革已二十余载，极其滞后“提拔制”沿用至今应该是要认真思考和彻底痛改了。否则宝贵的时间和财富都可能流失殆尽。而使我国国企改革错过历史机遇。改革的方法无疑应以能够有效建立起企业内部的民意选举监督机制为原则，使之能靠自我调节在市场中以实现最大利润为其行为。

六）职工治理为主是我国国企和公司治理改革的唯一可行方案

为证明引入职工治理为主是我国国企和公司治理改革的唯一可行方案，我们有必要分析一下日本和德国两个有代表性的治理模型。

日本的公司实际运作是倾向于雇员管理的形式。传统上日本公司的董事会制度流于形式。因日本文化和日本公司内部完善的管理使得日本公司形成了务实能干的出身于员工的管理阶层，他们是职业的管理家群体。企业内部有一套有效的考核晋级制度，所形成的管理层具有民意和能力。企业的管理层采用日本文化所独有的集体决策模式。美国著名公司治理结构学者RobertA.G.Monks在分析日本公司治理结构后指出，日本公司董事会对管理层非常信任。董事会传统上只起向股东报告企业经营状况的中间媒介，董事会只是管理层的“影子”(Ghost)(5)。可见日本企业的治理结构基本上是扎根于雇员的群体的。当然上世纪九十年代，日本经济问题的出现，及金融市场的开放，美国机构投资者的界入，要求日本市场透明化并要求建立英美式的股东参与选举监督董事会的制度，迫使日本正在进行这样的改革(6)。然而这一改革基础当然还是其雇员治理结构的框架。日本公司雇员为主体的治理模式创造了日本的经济奇迹，产生了丰田，日立等一大批世界一流企业。

德国法律规定，雇用500名雇员以上的公司应有1/3到1/2监事会成员由雇员选举产生，监事会再选举并监督董事会(7)。雇员参与企业经营会议，“雇员在经营会议保有1/3-2/3的议席，和其他股东共同任命、监督经营人员，并提供商业方面的建议，参与重要战略性事项的决策”(8)。德国在其资本主义经济制度下尚利用雇员来产生一半或近一半的监事会和董事会成员。雇员参与企业监事会董事会选举和企业经营会议，参与决策决定和管理，并用以法律形式固定下来，实现了德国战后的经济奇迹并管理着世界第三大经济体的企业。这着实值得我们社会主义市场经济制度下的人们来思考和借鉴。

我国国有企业和后来改造发展的国有股份公司，缺少美国和英国公司起初的私有股东的合伙经营过程，这一过程是以追求最大利润为目的，是初始合伙的原始目的。在后来的发展上市过程中，美英公司是以原始合伙股东为大股东开始，这是基础，逐步发展过渡到机构投资占主体的过程中。原始大股东在向机构为大股东的转化过程中，仍起很大作用，例如微软公司的盖茨和鲍尔，其追求最大利润的行为没有改变。而美国公司的散户股东因为股票持有分散，对股东大会的选举不起多少作用。但战后发展起来的机构投资者逐渐在治理结构中起到作用。目前美国机构投资者所占上市公司中股本比例的百分之六七十。故英美制度有其根源也自然有其结果，再加上政府监管的严刑峻法，使得适合其本国国情。我国国有企业原来是在计划经济条件下产生的，原本就没有追求最大利润的行为。在改革过程中始终没有放弃“提拔制”的做法，虽然进行了市场环境的改革，但源于企业内部的民主治理机制始终无法建立。企业在市场上追求最大利润的行为也就始终无法建立。

我国所有制改革论者试图在国有企业没有建立起内部有效的管理监督机制的情况下，用股份制改造国有企业。从而寄希望建立起类似英美式的股东大会选举制约董事会制度。因为国有企业缺少美国和英国公司起初的私有股东的合伙经营过程，即缺少原始追求最大利润的基础和过程。而这一过程又是追求最大利润的原始市场行为过程。所有制改革论者的股份制改造本身，忽视了从以国有股份为主向以私有股份为主的转化过程需要一个长期过渡的过程。这一过程中政府部门又没有放弃“提拔制”，而这一过程中机构投资者的建立更需要时间。就使得我国国有企业和国有股份公司无法建立有效的治理机制问题雪上加霜。所以，用股份制改造国企的改革方法在我国就注定了它不会有成功的结局。所有制改革论者还把国有企业改革长期无法成功的原因归咎于“产权不清”和“所用者缺位”的所谓产权问题，认为是改革难以过关的根源。但从本文的分析很容易可以看出，“提拔制”才是产生国企改革种种严重弊端的根源，而不是所谓产权问题。

所谓产权问题的观点在日本和德国治理模式经验面前也不攻自破。日本公司在董事会实际不发生制约作用的情况下，靠雇员治理就非常有效。日本公司的董事会传统上只起向股东报告企业经营状况的中间媒介，对管理层没有制约和约束作用，董事会只是管理层的“影子”。按照所有制改革论者的逻辑，这也应是所谓的“所用者缺位”。但日本公司靠雇员治理却非常有效，治理着世界第二大经济体。德国也在私有制公司中引入高达1/2和2/3的雇员选举监督治理机制，德国的公司治理也特别有效，战后建立并管理者世界第三大经济体。按着所有制改革论者的逻辑，德国的雇员治理对应于私人股东同样也可以说是所谓的“所用者缺位”。但日本和德国在创造世界经济奇迹的同时，都避免了美国式的总执行长年薪天文数字似的高于雇员平均年薪的现象。由日本和德国的经验证明，“所用者缺位”的所谓产权问题是无稽之谈，根本不成为问题。

我国国有企业改革的正确方法，首先是要在国有企业内部建立起以追求最大利润为目标的现代公司治理的民主治理结构。这种治理结构的建立，从上面的分析和对比看，因为我国国有企业缺少美国和英国公司起初的私有股东合伙的经营过程，股份制改造方法就有实行二十年仍无法利用股东建立起有效治理结构的不彰结果；政府管理部门的“提拔制”又是产生所有问题的症结根源；显然只剩下依靠职工来建立选举监督机制这条应该走而始终没走的路了。而日本和德国却提供了靠雇员治理的非常成功经验。显然我国走依靠职工为主建立起有效的选举监督机制才是最容易实现的国企改革方式，也应该是最捷径的方法。所有其他方法都是舍近求远的方法。国有企业改革至今因为没有采用这种方法，也就一直没有取得成功。

所有制改革论者的股份制改造方法和近年实行的改制方法，显然是本末倒置的方法，其结果当然有如隔靴搔痒，文不对题，对国企改革没能起到积极作用。其结果是更加快了国有资产的流失和产生大量的犯罪，如贾春旺在十届全国人大三次会议上的报告中数据所列。

(七）建议

建议完善公司法和相关法律法规，使在国有企业和国有股份公司内部，对应于国有资产比例部分，由企业的职工通过选举产生职工监事组成职工监事会。再由职工监事会选举对应于国有资产部分的董事会成员。同时尊重私人股东和机构股东权益，由他们组成私人机构股东大会，选举其有效代表比例的监事会成员，其监事会选举他们有效代表比例的董事会成员。因为持有股票的私人股东比较分散，实际参加股东大会的代表股份比例通常较低，低于10%，更有甚者一些公司股东大会流通股股东参与率接近零(9)。他们比例对应的监事会成员应由职工选举来补缺，理由是为了建立起有效的选举机制，防止因私人股东缺位其对应比例的监事会成员无法选出，使得监事会和董事会法定人数出现空缺。即用职工代替选举来弥补散户股东不积极参与股东大会选举所造成的机制欠缺。

这种制度类似于德国的“二元制”制度。形式上也类似于我国的职工代表大会制度的“二元制”制度。但我国职工代表大会制度受制于“提拔”制，故成为了管理层的傀儡，不应采用。

这种制度要能使由若干比例职工签名自发地组建选举委员会，由选举委员会负责选举事宜。特别强调的是制度上要使职工能依法自发的组建选举委员会，这样就可避免上级主管政府部门的权力干预，才有可能真正地实现政企分开。董事要设立资格条件，譬如什么学历，什么经历，财务董事，人事董事，审计董事等。选举监事会组成各种监事委员会等。董事可以有一定比例是独立董事。董事不同时兼任监事职责等。

类似这里建议的制度适合我国国情。因为国有企业是我国原来的基础，职工以主人翁地位参与企业管理和技术革新是我国经济历史的渊源和历史背景。职工为国家建设曾经忘我的工作过，曾经涌现出一大批五十年代到七十年代的著名劳模。职工治理机制的建立也顺应这样的一个历史渊源。我国国有企业的历史结构与美国式的私人合伙有限公司的历史背景是完全不同的两种历史背景。所有制改革论者的股份制改造企业和改制措施在企业没有建立起职工选举监督的治理机制之前应该彻底抛弃。建立起职工选举监督的治理机制之后，一个企业才可实行股份制改造或所谓改制。这样的改造或改制都会在公平的市场上发行股票或招标买者。不但能够解决公平问题，也可达到融资效果最佳化的境界。

这种制度能实现真正的政企分开。政府减轻了负担，得以集中精力研究如何调整产业结构，组建国有企业联合集团等较宏观的事宜及对策。比如多个中小型国有企业可以合并组建一个联合公司，董事会和监事会成员由各企业职工分别选举委派董事。政府和企业各司其职。企业服从政府法令和宏观措施。

这种制度可以形成企业内部的激励行为，我国市场环境已经具备，有效的选举机制可以把经营人才悬赏企业的领导位子。监事会和董事会并掌握对经营者奖励惩罚的规定和实施。职工的收益也与企业的经营好坏紧密相联，其选举监督也是以经营为导向的。因此就可以把企业导向到追求实现最大利润的行为方向上去。我国的基础公司治理结构也就可以与日本，德国，及美国的制度相比美了。日本有企业和雇员是“生命共同体”的说法。我国国有企业若能赋予职工有效的管理监督权力，可以成为真正的生命共同体。因国有资产归全民所用，每一个职工都有管理监督的权力和责任。改革以来，职工一直没有实际参与选举监督和管理国有企业的权力，职工的监督权力和积极性受到抑制，无法发挥。

不仅国有企业和国有控股公司应该建立职工选举监督的公司治理结构制度，以日本和德国等国的经验，即使国有股份少于一半的企业，和一定人数规模的私人企业中其实也应借鉴仿照德国的制度保证一半数量的董事和监事由职工选举产生。这样做有利于私人企业对对国家法律的遵守，有利用于建立和谐稳定的社会，也有利于带动人民走向共同富裕。

国有企业和国有控股公司建立了真正的职工选举监督激励和专家民主决策制度，再辅之规定一定企业解决冗员政府政策，规定一定的雇员周转率使企业可以吐故纳新提高职工素质。由企业职工自己具体决策解决冗员问题会使下岗职工更容易接受，从而减少下岗职工与政府的矛盾，利于社会稳定。

以上分析得出结论，建立由职工选举产生监事会董事会，建立主要源于职工的选举监督激励机制的治理结构是我国国有企业和国有股份公司改革成功的唯一可靠途径

参考文献

(1)张晓文等：对国有大型企业股份制改革的调查与分析中国经济时报2005-3-28人民网转载

(2)中国企业家调查系统，2003年11月，2003中国企业经营者问卷跟踪调查综述，第二部分，二,4，

(3)中国企业家调查系统，企业经营者对宏观经济形势及经济体制改革热点的判断和建议--2002中国企业经营者问卷跟踪调查报告三、经济体制改革的问题与对策

(4)赵华魏运亨国企改制再现管理层一夜暴富神话2005年01月22日人民网>>社会>>社会观察

(5)RobertA.G.Monks，在JAPANINVESTORRELATIONSASSOCIATION上的讲话，题目CorporateGovernanceSpeechNovember2,1994，Tokyo,Japan

(6)小林阳太郎日本公司治理的现状与课题(2003/03/17)

企业文化举例分析篇（6）

2.品牌知名度有所提升

目前武汉市知名度较高的会展有“机博会”、“光博会”、“农博会”、“食博会”等知名品牌会展，下面以“机博会”为例进行分析。“武汉机博会”被誉为“中西部最大工业制造装备展览会”，2000年举办第一届，迄今已成功举办15届。前14届机博会展出面积累计达到60万平方米，吸引制造业专业观众近55万名[ 跨国采购网 http：///tradeexpo-d-28117.htm]，经过15年的发展，“机博会”引进了一大批技术含量达到国际国内领先水平的参展商，笔者搜集了近6年“武汉机博会”的相关数据（见表1-4）。

从以上数据可知11，12，13，14届参展企业之多，500强企业维持在200家左右，保证了展览的专业性。第11届进行了瘦身计划，缩小了展览面积，但参展名企是第十届的6倍。第15届“机博会”更是一改前三届的大规模之风，更加注重展览质量。2011年武汉国际博览中心正式投入使用，在基础设施设备不断完善的条件下，武汉市的会展活动功能正在提升，会展魅力也与日俱增。

二、挑战与发展对策

从上述分析中可知武汉市会展业发展已具备一定规模和知名度，但其发展却不温不火，究其原因，只因其发展中面临的挑战也越来越大。

（一）挑战

首先，从往届大型会展承办方名单中不难发现，几乎所有的大型展览都是市政府承办，会展企业难以独当一面。其次，由于会展经济效益凸显，很多城市都相中会展业这块“大蛋糕”，纷纷打出建设会展中心城市口号，以期分得一杯羹；其三，随着互联网、移动客户端等高科技信息技术的发展，很多信息已经能够通过线上得到分享、传播，使实体会展受到威胁；其四，会展业的可持续发展依赖专业人才，人才的缺乏同样制约着武汉市会展业的发展。面对种种挑战，笔者提出了以下发展对策。

（二）发展对策

1.市场化，培育成熟会展企业

机博会、农博会等部级大型会展承办方几乎都是政府，首先不得不承认政府作为承办方对会展业发展的引导作用，长期如此，政府面临的财政压力越来越大以至于无法承担直至放弃承办。笔者认为我市会展业要实现市场化经营机制，应由政府主办逐渐过渡到市场化的阶段。如今，我市正处于政府培育阶段，开始寻求市场化的筹资方法，吸引各类企业参与办展，以此推动资金来源的多元化。例如第15届“机博会”则是由广州光亚法兰克福展览有限公司承办，为市场化运作模式开了先河，且预言今后政府部门都不再为机博会买单，实现由“政府搭台，企业唱戏”转变为“企业搭台，企业唱戏”的模式。如今，我市能够承接大型会展的服务机构屈指可数，因此政府要加大对我市会展企业的培育力度，给予政策上的支持，为会展业发展营造良好的政策环境。例如，对于进入会展行业的企业实行减免税收政策；制定资质认证标准，严格管理；对于有创新的会展企业给予一定的资金奖励；制定相应的法律法规，提供良好的市场发展法律环境等。

2.品牌化，加大城市会展业竞争力

众所周知，会展发展的灵魂是品牌，纵观会展发达地区，无不以品牌取胜，例如瑞典的达沃斯论坛、海南的博鳌论坛、广交会、高深会等会展品牌都已深入人心。因此，品牌化经营是武汉会展业发展的关键点与突破口。

武汉市已拥有“机博会”、“光博会”等具规模和影响的展会，可以此为基础，充分发挥它们在会展业中的示范、辐射和带动作用，培育“会展明星”；其次，实行“引进来”和“走出去”的战略，引进国际国内办展团队、吸收先进办展经验，鼓励倡导本地会展企业“走出去”，积极参加省外、国外展览活动，力争在国际国内的著名展会上崭露头角，扩大影响。以“引进来”和“走出去”相结合，共同为武汉市会展品牌建设而发力。

3.信息化，拓宽营销渠道

会展的本质是信息交流和分享，随着互联网高科技的发展，网络会议与网上展览正在兴起，此方式具有受众面广、信息容量大、无时空限制、费用低等优点，已被一些大型公司、企业所采纳。但对于像年会、培训会、奖励旅游等参与性强的活动以及一些高端对话，重要会议、展览而言，现场的参与性是网络平台给予不了的。会展业在互联网时代要利用互联网做好会展营销工作。对于小型会展或者不知名会展，依托良好的城市形象，对其进行包装，并建立相关的微信平台，定期或者在举办之前相关内容，吸引更多的会展商业人士的关注。会中同样可以利用互联网信息技术增加参展商或与会者的参与性，例如可以通过人脸识别或者指纹来签到，通过微信摇一摇来抽取奖项，会后将会议或者展览现场效果进行图片或者视频展示，让会展业插上互联网的“翅膀”。

4.专业化，提高发展水平

会展业的发展水平取决于专业化程度，专业化包含两方面的内容：其一，内容专业化，会展应以细分市场为基础，形成专题展。例如第十五届“机博会”就一改以前“大而全”的局面，转向“精而专”，仅设4大专业主题， 确保展览专业性，其专业观众高达3.5万多人，大大提高了会展交易成功率。展馆面积由上届近10万平方缩减到3万平米，参展企业则压缩到300余家，但最终效益并不比往年差。其二，服务专业化。服务的专业化依托于专业人才，人才的培养要依靠校企的高度接轨，学校要注重培养学生的实践动手能力，要将所需人才的素质与相关知识技能与高校交流以便高校向企业输送人才。会展企业要注重引进高级会展人才，公开招聘有丰富办展经验，有较强组织策划能力的会展人才，带动形成一支熟悉业务、富有管理经验的专业队伍，以加快武汉市会展业的发展。

参考文献：

企业文化举例分析篇（7）

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）20- 0018- 02

1 企业财务战略方向的设计策略

企业财务战略是企业整体战略的一部分，是企业整体战略的延展。制定企业财务战略的首要任务是确定方向，而确立企业财务战略方向就是确立一个适合企业发展的资本结构。虽然西方财务管理中有着丰富的确定资本结构的各种理论与方法，但就连西方财务管理学者也不得不承认，确定资本结构的各种理论与方法仅仅是一个理论方法和理想模式，在实务中要根据各种具体情况灵活掌握，并不存在一个可以靠数理计算而方便操作的既定结构。因此，任何模式的资本结构都没有正确错误之分，只是看是否与企业战略相匹配，制定基于企业战略的财务战略方向需要满足：

（1）风险与收益相统一。从一般意义上讲，利润和风险是同一个事物的两个方面，收益高风险必然就大，风险小收益必然就低。企业进行财务战略方向设计不能只注重收益的提高，片面增加债务，在对收益提高要求的同时，还要关注风险的增大；当然，也不能厌恶风险而不举债筹资，从而丧失财务杠杆利益。所以，企业投资者和经营者要全面权衡收益与风险的依存关系，恰当地掌握二者相统一的策略。

（2）与资本市场发育程度相适应。如果企业所面临的资本市场比较健全和活跃，那么企业就有可能通过资本市场的直接融资手段“借新债，还旧债”，从而有条件维持较高的负债比例；反之，如果企业所面临的资本市场发育不完善，只能靠向银行的间接融资来举债，那么即使稍高的负债比例也可能会引起银行的不满而很难举债。当然，健全和活跃的金融市场给企业提供了负债经营的契机，同时也对企业的财务状况的优化提出了更高的约束。

（3）适应经营者不同经营风格。在客观的企业管理阶层中，有的人经营风格比较稳健，有的人经营风格比较激进。稳健风格的经营者必然不容许过高负债比例，激进风格的经营者可以容忍较高的负债比例。拥有财务决策权的经营者的管理风格在一定程度上影响甚至决定了一个企业的负债比例。

（4）与企业对未来经营前景的预期相适应。如果一个企业对未来的经营前景比较明朗和十分乐观，那么就可以提高长期债务的比率；反之，如果一个企业对其经营前景不明朗或不乐观，那么就不能取得较多的长期债务。

2 基于SWOT矩阵分析的财务战略方向设计

通过对企业内外环境的分析，企业可以确定外部环境给企业带来的机会和挑战，明确企业自身的优势与劣势，那么接下来就要进入到战略方案的准备阶段了。 在这个阶段最常用的分析工具就是SWOT分析方法，它是由美国哈佛商学院最先采用的一种经典的分析方法。该方法根据公司拥有的资源，分析公司内部优势与劣势以及公司外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。

（1）SWOT分析方法的基本原理。SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的常用方法。在这里，S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是指企业外部环境的机会（opportunities），T是指企业外部环境的威胁（threats）。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。而企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部威胁是指环境中对企业不利的因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率减慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。这是影响当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。

（2）基于SWOT分析方法，企业财务战略方向设计的制定需要有以下程序：

①确立企业目标体系。企业建立目标体系是企业进行战略管理的一个非常重要的步骤，在这一环节中，企业要将企业的远景和前进方向转化为企业具体的、可以衡量的效益指标，为企业实现远景提供战略标准和财务标准。企业目标体系的表现形式是可以测量的，并且还要明确表示目标最后完成的期限，即在企业目标的描述中要清楚地说明企业要在什么时候完成什么样的效益。企业的目标越清晰，其所采取的行动就可以越具体，因而实现的可能性就会越大。

②分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、科技、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。

③评价企业自身素质。企业通过分析自身的内部环境，测定并评估企业的各项素质，摸清自身状况，明确自身的优势与劣势。

④准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，从企业自身的实际情况出发，将外部条件与内部资源结合起来，列出所有可能达到经营目标的战略方案。

⑤评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

⑥确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，企业还会选择一个或多个方案作为后备的战略方案，以增强战略的适应性。

（3）SWOT分析法的应用。SWOT分析法分析的过程包括以下8个步骤：①列出企业的关键外部机会，比如经济政策、经济周期、税收环境等；②列出企业的关键外部威胁，比如通货膨胀、行业状况和竞争程度、宏观利率杠杆等；③列出企业的关键内部优势，比如企业规模、企业的经济发展速度、企业的资本结构等；④列出企业的关键内部劣势，比如商业风险、资产收益率、企业财务弹性、经营周期等；⑤将内部优势与外部机会相匹配，得出优势—机会战略；⑥将内部劣势与外部机会相匹配，得出劣势—机会战略；⑦将内部优势与外部威胁相匹配，得出优势—威胁战略；⑧将内部劣势与外部威胁相匹配，得出劣势—威胁战略。 第Ⅰ类型的企业，属于优势—机会（SO）战略，其具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第Ⅱ类企业，属于劣势—机会（WO）战略，其面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业，属于劣势—威胁（WT）战略，其内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业，属于优势—威胁（ST）战略，其具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。SWOT分析方法不仅仅是列出企业所面临的外部环境给企业带来的机遇与挑战、企业自身的优势与劣势就可以了，其关键在于将两者结合起来，在评价企业的优势和劣势的基础上，判断其所面临的机会和威胁，并做出决策。

3 企业财务战略方向设计与优化方案

3.1 企业财务战略应立足于企业所处的行业

一般来说，资本有机构成低、经营风险大、产业集中度低的行业不可以过多举债。因为对处于高度竞争行业的企业而言，在确定资本结构尤其是债务结构时，必须考虑自身现金流的稳定性，否则为了采取进取性策略而盲目扩大债务，可能引发竞争对手为了挤垮对方而采取短期恶性竞争，这就可能导致该企业由于短期现金流不能满足清偿债务，继而引起无效的企业破产清算。

3.2 企业财务战略方向设计应结合企业自身的获利能力

要以降低企业资金成本，提高企业获利能力为目的，而不能仅仅局限于资产负债率的高低。

3.3 资本运作要注意企业风险的适应性

企业要根据自身的盈利目标、实力和抵御风险的能力进行资本结构优化和组合，既要考虑增加企业的价值，又要考虑企业风险的适度性。通过不同的组合，使资本结构保持一定的弹性，从而以较低的风险获得较大的资本增值和盈利。

3.4 资本运作要保持合理的举债能力

企业文化举例分析篇（8）

我国对电力系统进行检查工作起步晚，而且一线检查人员数量有限，对电网的整体检查能力有限，想要达到理想效果还有很长的路要走。除此之外，纪检监察的对象是人，有些基层人员以中庸思想进行处事，部分人员有好人主义，这些思想都不利于纪检监察工作的顺利开展。

1、目前纪检监察工作所存在的问题分析

1.1纪检监察人员素质不高

纪检监察工作和其他工作不同，想要保证监察的效果，队伍中的人员素质要高，业务水平要强。纪检监察队伍不仅人员少，而且在具体工作中经常发生变动，特别是县公司，没有设立独立的纪检监察部门，从事纪检监察工作的人员大多是兼职，日常工作地点都是和其他部门安排在一起。另一方面干部在工作期间有年假、或者需要轮休，导致员工岗位和责任经常性的发生变化，那么之前安排的工作就容易出现脱节，业务水平，业务技能都不能形成连续性的发展。

1.2党风廉政宣传力度不够

大部分基层单位，例如纪委、党委等都比较重视党风廉政建设，但是有一小部分部门和班组，由于日常工作繁杂，或者关于党风廉政宣传教育工作认识不清，没有予以足够的重视，导致在这方面的宣传力度不够。很多上层的教育工作到了基层就停滞了，长时间没有进行思想教育工作，基层员工对工作的责任心、对廉政工作的重要性都抛之度外，不利于该部门以后工作的展开。

1.3检查工作配合不到位，疲于应付

我国电网企业正推进三集五大和两个转变工作，纪检监察工作也在深入的开展。但是所面临的情况也发生了一定的变化，第一点，由于电力企业人员主观思想错误，班组、部门等针对纪检监察人员安排的党风廉政建设工作，都以应付的态度进行，导致工作落实不到位，大部分都是表面文章，没有实质性的进展，不利于电力企业的可持续发展。第二点，在监察工作中很多人员都顾虑人情方面的因素，当监察人员对具体情况进行了解时，得到的只是部分事实，很多人碍于人员而不能以实情相告，

2、纪检监察工作的措施和作用分析

2.1提高党风廉政教育的宣传力度

反腐倡廉工作要常抓不懈，其教育内容和方法也要随着情况的发展而变化，根本原则就是围绕现阶段的工作重点，有针对性的进行教育宣传。相关的宣传教育人员可以改变教育方法，提高自身在工作中的亲和力。例如在工作中了解反腐倡廉的新问题、新情况，然后记录到工作本中，在日常工作中抓住问题不放，不断的分析问题，总结不同的解决办法，提高个人能力。教育对象不同教育的方法也不同，如果个人素质较高的纪检人员，主要分析思想上的问题，有的放矢，这样教育效果较好[1]。除此之外，教育人员可以组织丰富的活动，在娱乐轻松的氛围中营造平等的交流条件，这样干部在相互讨论分析中，就会互相学习、互相教育，不仅更加珍惜以往的奋斗经历，同时从自身开始重视反腐倡廉工作。加强廉政文化的建设。企业文化就是要求广大工作人员有相同的信仰，在大方向上都是一致的，区别是在处理小问题上方法不同而已。通过这些廉洁知识、企业信仰形成适应的行为方式，企业廉洁文化建设好了，员工的合法权益就有效的被保证，利益矛盾也会弱化，工作氛围更加轻松愉快。

2.2建立相应的监督管理机制

没有规矩不成方圆，建立完善的监督管理制度，按照制度进行日常工作的监督管理，让监督工作更加透明化、公开化，提高被管理人员的信任度。可以设置举报网站、举报信箱，坚决使用不实名制，这样举报人员就没有后顾之忧了，监督管理人员必须选拔业务能力强，个人责任强的人员，这样就避免监督管理人员自身工作不作为问题的发生。对举报信息的真实性要认真核实，对于信息不明的情况，不要盲目下结论，仔细调查分析，不放过一个贪污违法的人员，同时也不要冤枉一个忠于的人员。收到举报问题后，必须提高工作效率，在最短时间内调查清楚，把贪污违纪人员公诸于众。

2.3纪检监察工作的作用分析

纪检监察干部队伍是该队伍的核心，只有干部的能力和责任提高了，在日常工作中才会给一线人员带个好头，影响所有人员的工作态度。因此必须建设一支纪律严明、公正廉洁、政治立场坚强、业务精通的干部队伍。具体执行办法如下：第一点，要求所有纪检监察干部认真进行培训，加强业务知识的学习，从根本上提高个人业务能力和政治素质。例如监察部门可以组织专业人士撰写培训内容，该内容一定要有针对性，然后按照课程进行培训，培训之后有笔试检验环节，只有笔试合格后才能结束课程，否者要继续进行学习。除此之外，还可以撰写相关的文刊，刊物中会有电力系统纪检监察工作中的真实案例，然后对案例中的问题进行分析，从中得到一定的经验和观点，有利于培养监察干部的工作态度，提高其工作责任心。第二点，积极配备组织机构和领导，优化纪检监察队伍的整体结构。业内人士都清楚，如果人员结构出现问题，那么在处理问题时会浪费大量时间，时间都浪费上报和批准方面，而用于基层解决问题的时间却非常少，如果人员配备不合理，处理问题时会出现没有真正的负责人，各个领导层没有统一的管理，形成很大的内耗[2]。第三点，提高工作中的监督管理力度。纪检监察干部如果主观不努力，那么工作效果会十分有限。必须严格对领导干部进行要求，通过严格的监督和教育提高其纪律性，内部管理严格化，其他人员才能提高工作责任心。除此之外，纪检监察干部工作中要态度良好，树立可敬、可爱和可亲的形象，增加工作中的亲和力。

总结

从上诉的分析中得知，纪检监察可以强化电力企业的管理，可以从政治方面进行治理，除此之外在监督管理中发现企业经营的弊端和漏洞，配合企业对制度的建立和修订，让制度在企业运营中发展不可替代的作用。

企业文化举例分析篇（9）

   随着中国经济实力的不断强大，中国企业海外并购浪潮才刚刚开始，未来相当长的一段时间内，中国企业海外并购数量已经金额都会有进一步的提升。针对目前中国企业海外并购总出现的问题，无论是企业也好，还是政府也好都应痛定思痛，积极总结分析海外并购失败的原因，并积极采取有效的应对措施，从而确保中国企业海外并购的成功率，进而推动中国经济的持续健康发展。

（一）企业注重并购项目的调研与分析对于企业而言，要想提升海外并购的成功率必须要做好并购项目的调研与分析做足准备，海外并购的工作量极大，举例而言，联想收购IBM仅仅各类文书资料就有一卡车，其中工作量之大可见一斑。中国企业海外并购的前期准备工作的重点进行并购项目的调研与分析，重点分析并购与企业的战略目标是否一致，并购中会遇到哪些阻碍，并购成功率多高，并购以后的整合难度有多大等等，通过这些分析来决定企业是否并购，采取何种措施来应对并购中可能出现的问题。为了确保企业对并购项目的调研与分析的准确性，企业可以聘请第三方调查机构来开展尽职调查，毕竟对于企业自身而言，其海外并购的经验不多，相关人才也比较缺乏，聘请专门的机构来进行尽职调查是一个明智之举，从很多跨国并购的案例中都可以发现诸如摩根大通、花旗、汇丰等身影，这些投行都拥有丰富的跨国并购实战经验，能够为跨国并购的开展保驾护航。这些投行往往提供的是一整套并购服务，从前期的调查咨询，到后期的金融支持等等，从这个意义上来讲与这些机构进行合作是一个明智的选择。当然并购与否以及如何并购最终还是需要企业管理者来拍板决定，为了能够克服单独决策所带来的失误，企业在决策方面层面可以引入头脑风暴法，企业的管理者以及外部咨询机构人员在一起对并购展开大讨论，从而确保决策的正确性。

（二）开展并购后的跨文化管理积极开展并购后的跨文化管理对于并购的成功率具有很大的提升作用，中国企业在对被并购的企业进行管理时应尊重当地的文化风俗，切不可将我国的管理模式照搬过去，否则只能产生“水土不服”的后果。要想跨过文化差异的鸿沟需要中国企业加强管理沟通，中方人员与被并购企业人员进行充分的沟通与交流，通过沟通来了解双方的需求，并采取有效的措施来削减被并购企业员工的不适感以及不安全感。从跨国企业并购成功的经验来看，本土化是成功秘诀之一，即中国企业对于并购企业的管理应牢牢坚持本土化的基本管理理念不动摇，加大并购企业本土化人才的比例，这部分人熟悉当地市场，更有助于企业决策的正确性，通过本土化程度的提升来彻底的融入当地市场。此外，中国企业海外并购以后，应注意社会责任以及形象的塑造，积极参与当地的社会活动，塑造良好的形象，从而提升企业的美誉度。

企业文化举例分析篇（10）

（一）引言

    伴随着城市经济改革的国有企业改革至今已有二十多年，然而国有企业和国有股份公司的搞活以适应市场经济仍然是今天城市经济改革的核心议题之一  。一些国有企业经营不善，资产流失问题严重，近年国有银行偶有经济大案发生，及国有煤矿事故连连都是国有企业改革未过关的严肃警示。那么，国有企业和国有股份公司改革问题的核心是什么呢？只有发现问题才能设法解决问题。我们必须把问题把握清楚，才能对症下药。

    目前实际施行的总经理由有关政府主管部门选拔委任这一实际做法就是所有问题的核心。就是政府主管部门选拔委任所管理的国有企业和国有股份公司总经理董事长的实际做法。常常是由政府主管部门确定好总经理人选后，再由公司董事会任命，或由职工代表大会通过而走过场的实际做法。2004年的调查显示上级政府主管部门任命或推荐而产生总经理和董事长的企业仍占多数(1)。也就是说虽然城市经济改革已经二十多年，国有企业和国有股份公司领导阶层的建立仍没有摆脱沿用传统计划经济体制时的所谓上级提拔下级方法（以下称为“提拔制”）。这一方法致使国有企业和国有控股公司长期无法建立一套可以切实运作的选举董事会和监事会，董事会聘任总经理，及相关监督激励和科学决策机制。

    在我国传统的计划经济体制时，由政府统一计划全国的工农业生产，统一分配资源和产品，需要有一个强有力的自上而下的指挥系统，国营企业厂长由上级政府主管部门提拔任命是必要的。然而在今天这种市场竞争体制已经相当发展的环境下已显得极其不适应。

（二）“提拔制”产生的制度性缺失刨析

    让我们认真地思考一下这种传统体制决定总经理董事长的方式所产生的种种缺失。了解这些缺失，能帮助我们认识问题的本质和产生相关连带问题的复杂性。也就是需要我们来认真地了解思考一下我们具体的国情,从而帮助我们找出有针对性的切实可行之最佳解决方案，并在借鉴国外相关先进经验时取其精髓为我所用。

    我国市场经济改革取得了长足进步，举世公认。成功地经历了价格“双轨制”向市场竞争的转换，并且很早就实现了国有企业的“利”改“税”。引进外国资本更使得中国市场经济的竞争日趋成熟。目前我国在年引进外资额方面，年外贸总值等许多指标方面已居于世界前列。国有企业内部改革也经历了最早的八十年代初厂长的“四化”，即年轻化，知识化，专业化，革命化等。及随后的党政分开，和八十年代中的厂长经理负责制和责任承包制等，到了九十年代并施行了部分企业股份制改造和股票上市。同时并先后出台了<<公司法>>等法律法规。在国家六五，七五和八五的每个五年规划中，国家还向大中型国有企业通过拨款和贷款投入了巨额的资金，国有企业引进了大量的国外先进设备和技术。但总经理由上级政府主管部门钦定任命的传统做法一直没有改变。它产生的缺失主要如下。

    第一是造成选才不准。一个政府主管部门少数决策者面对多个国有企业，是少数人决定多数人。受决策者本身素质，精力所限，难以选出真正的人才。政府主管部门中通常实行的也是一长负责制，很容易形成一人决定多人的状况。显然存在着相当大的主观性和盲目性。容易产生任人唯亲，官官相护，钱权交易等行为。

    第二，容易被钻营者利用。总经理职位掌握着企业的人财物大权，有识之士看重这一职位，胸怀大智一展宏图者虽然有之。钻营者要取得总经理位置要捞取个人好处也不乏其人。一些人会利用各种不正当手段，阿谀奉迎讨好上级主管，拉关系弄手段欺上瞒下想方设法弄得总经理的职位。同时在国有企业内部，也是层层的“提拔制”和一长制。通常总经理是由企业内部提拔上来的。其被提拔到总经理位置之前，早就已经练就了阿谀逢迎和左右逢源的功夫，真正的企业管理素质早已退化了。总经理位子时一旦被这些人弄到手，国有资产不流失不浪费也就不可能了。通常真正的管理人才没有精力和兴趣去奉迎讨好上级，在竞争总经理位置时就处于弱势位置上了，也就难有机会被“提拔”成总经理。这种体制下“提拔”上来的总经理厂长多数已经不是经营管理人才了。

    第三是缺少监督制约和激励机制。缺少监督会致使国有企业和国有控股公司总经理们产生乱用权力的行为，狂傲自大专权独断的行为，和官僚主义盲目决策的行为，不可避免的腐败行为等。通常在国有企业和国有控股公司中，董事长也是由上级钦定。董事们一般由总经理董事长等推荐人选，由政府主管部门确定，或由主管部门委派。这样董事会和总经理就基本上都是被任命被提拔的，二者或者成为一个利益集团，或者董事会成为总经理的附庸而不起作用。总经理是实权人物，可以说一不二。董事会或者成了“不管会”。总经理总管公司大权，在采购销售和对外合作和发放工程过程中，在股份制改造过程中，即在改制过程中，极易被金钱诱惑，利用职权谋取私利。这种体制下即使有出色人才被提拔上来，因缺失监督和激励机制，也容易产生懒惰和不图进取的行为，易使企业失于管理。

    关于缺少监督制约和激励机制这一点，连国有企业经营者们都极认同。据中国企业家调查系统2003年4月的对中国企业家调查报告  <<2003 中国企业经营者问卷跟踪调查综述>>中，接受调查的国有企业经营者有81.1％认为国有资产管理体制改革的重点是“建立经营者激励和约束机制”(2)。可见这一机制的建立仍然任重道远。

    第四是使职工代表大会制度流于形式。现有职工代表大会由企业工会来召集。虽然工会法第一章第五条规定，各级工会委员会由职工民主选举产生，然而没有规定产生工会主席的具体办法。实际运作中，企业工会主席是由本企业领导班子推荐人选，上级工会确认的。也等于是被总经理等提拔上来的，当然为总经理马首是瞻。致使工会民主选举制度无法运作。职工代表大会也就成为总经理和管理层的附庸而不起作用。变得有名无实。

    第五是难以使政企分开。在这种传统的上级提拔下级的方式，不仅产生裙带关系，也使企业也无法摆脱来自上级主管部门及相关职能部门的非法律框架下的干扰。上级部门人员知道总经理是“提拔”上来的，要看政府部门人士的眼色行事，上级部门的行政干扰就多。这就是政企分不开的根本原因。关于政企不分的政府职能转换问题，在2002年<<中国企业经营者问卷跟踪调查报告>>中，企业经营者关于对五年来转变政府职能的成效评价， 48.8%认为"效果一般"，32.7%认为"尚未见效"，仅17.2%的企业经营者认为"效果较好"或"成效显著"(3)。

    第六是使企业管理难以进步。企业内部，总经理选拔下属同样存在选才不准和缺乏监督，形成附庸。管理者只要把上级敷衍好，无须对国家对人民对企业职工负责任。管理层就容易变成特殊利益阶层。这样的利益阶层在现有体制下，无法在市场上为企业谋求利润地最大化。相反容易变成在寻求他们个人利益的最大化，而寻求的过程无疑会以牺牲国有资产和职工利益为代价。

    第七是造成社会不稳定。由提拔产生的企业领导班子，只向上级负责，不必关心职工利益。在管理经营中不注重职工意见，甚至压制职工意见。处理事情不公，官僚主义，损公肥私，甚至贪污腐败。职工很有意见。在企业在改革过程中，职工下岗失业，企业领导却自私自利，容易引起职工对企业领导和政府的不满和对立情绪，造成社会不稳定。

    第八是使国有股份公司的董事会制度也流于形式。国有股份公司因为沿用了国有资产管理部门“提拔制”方式选拔总经理和董事长，因此同样造成上述的七个问题。即被学界称作所谓“一股独大”的问题。“一股独大”本身并不应该成为问题，而由政府部门来委派董事长总经理才是“一股独大”问题的关键。

    当然在这种现实制度中，既使有真正的企业家，要把企业经营好，同时要把“上级”恭维好，又要有常人所没有的自律而不被诱惑，不产生骄傲，遇重大决定能集思广益主动用专家集体决策的方法。这样的要求其实是苛求，不符合现代企业的公司治理结构制度。也不利于创造产生企业家的客观环境，当然也就无法造就一大批企业家了。也就无从谈起形成一个企业家市场的机制了。在这种体制下真正企业家的诞生也应该是偶然的，是异数。而国有企业改革是要造就一大批经营有方，带领国有企业改革走向市场和走向成功的企业家群体。由以上八个制度性缺失的分析，已足以论定政府主管部门选拔委任总经理的“提拔制”方法就是产生国企和国企改革的主要问题的核心。是所有其他问题的根源。   

（三）国有企业人员犯罪立案数据及个案分析      

    最高人民检察院检察长贾春旺在十届全国人大三次会议上的报告中指出：2004年，检察机关立案侦查借改革之机侵吞、挪用、私分国有资产涉嫌犯罪的国有企业人员10407人。国有企业人员的职务犯罪占查办贪污贿赂案件总数的41.5％，其中相当数量都与国有企业改制有关。贾春旺例举的大量数据事实说明，这些犯罪已经不是个别案例。这样大面积的犯罪可以佐证“提拔制”是产生的以上所列各种缺失弊端的根源。

    一些改制事例也说明这种制度是产生的弊端的原因。例如据人民网的报道(4)，大连白云旅游汽车出租公司原公司法定代表人等15名管理层人员以404万元的协议价格将在改制过程中把至少价值4千多万的国有公司买下。在新注册的民营公司中，公司原经理和原党委书记共持有80％多的股份。在出租车牌照已有交易市场的情况下，每个牌照仅作价1万元转让给新的公司。而改制前大连白云旅游汽车出租公司一次所转让外卖的牌照费每台高达20万元，记者并了解到事实上市场价可达每台30万元。这一改制“从程序上来说确实没问题，有政府部门批准，有资产评估审计，有职工大会通过，一切该走的程序都走了。（报道原文）”。这一事例说明，原有“提拔制”产生的管理层再没有监督机制条件下本身就有以权谋私的动机和方便条件，等改制政策的来到，给了管理层大肆侵吞起国有资产的机会。也说明政府部门的批准是违反市场原则的，至少是严重官僚主义和官官相护的行为表现。资产评估单位也相当不客观，市场价亦曾可卖到20万元的牌照，竟被评估到2万元。人们有理由怀疑这是一起公司管理层，主管部门，和资产评估单位合谋的舞弊行为。职工代表大会的通过证明这一改制过程职工代表大会制度失灵，是经理和书记的傀儡，不起作用，只起了形式上的作用，与本文所刨析的相一致。从这一事例可看出上面所里举的多种国企“提拔制”产生的多种弊端在这里都有深刻的表现。

（四）市场经济学分析

         

    以上分析可见原计划经济体制的“提拔制”方法是多么不适应和违背了当今的社会主义市场经济体制。用市场经济学的解释就是，市场理论的前题假设条件是企业的行为是在谋取最大利润。而我国的国有企业和国有控股公司因为是政府部门钦定总经理，使得国有企业和后来演变的国有控股公司始终没有摆脱是隶属于政府的附属机构这一原本属于计划经济体制的原始结构。国有企业就无法实现市场经济所应有的在法律框架下谋求最大化利润的市场行为。改革以来被质疑的国有资产流失是这种制度各种缺失弊端的综合结果。在经营，股份制改造，及改制过程中就无法避免的产生大量以权谋私的行为，如（三）的案件数据所列。即经营者会把谋取个人利益最大化把在首位，而其做法就是以牺牲国有资产为代价。这种制度无法建立起企业谋求最大化利润的行为。

（五）公司民主治理是世界通例

    现代公司治理结构，把总经理置于一个受到普遍选举产生具有民意基础的由各方面专家组成的董事会的直接监督约制之下。这种民意或者是股东民意，如美英的制度。或者是雇员民意，如日本制度。或者使二者的结合，如德国和西欧等国的制度。董事会并负责重大事项的决策，专家组集体决策使决策更具科学化。总经理是执行董事会决议决定和领导企业日常工作的“总执行长”(CEO)。  为使企业管理更有效率，许多先进国家并立法在企业内部设立由选举产生的监事会来监督董事会的运作机制。监事会的运作是经常性的，可组成各种专业委员会来分组调研企业各种问题和情况。监事会的人数应是董事会人数的若干倍。即监督总是多数人对少数人的监督。董事会定期开会，不影响总经理的日常工作。监事会定期开会，来监察董事们是否失职或提出公司管理改进要点意见。监事会开会的频率高于董事会开会的频率。

    我国国有企业及国有股份公司虽然在形式上已经建立了类似的制度，但实际的运作却背道而驰，没有摆脱计划经济体制时的传统对总经理董事长的“提拔制”做法。 社会主义市场经济改革已二十余载，极其滞后“提拔制”沿用至今应该是要认真思考和彻底痛改了。否则宝贵的时间和财富都可能流失殆尽。而使我国国企改革错过历史机遇。改革的方法无疑应以能够有效建立起企业内部的民意选举监督机制为原则，使之能靠自我调节在市场中以实现最大利润为其行为。

（六）职工治理为主是我国国企和公司治理改革的唯一可行方案

    为证明引入职工治理为主是我国国企和公司治理改革的唯一可行方案，我们有必要分析一下日本和德国两个有代表性的治理模型。

    日本的公司实际运作是倾向于雇员管理的形式。传统上日本公司的董事会制度流于形式。因日本文化和日本公司内部完善的管理使得日本公司形成了务实能干的出身于员工的管理阶层，他们是职业的管理家群体。企业内部有一套有效的考核晋级制度，所形成的管理层具有民意和能力。企业的管理层采用日本文化所独有的集体决策模式。美国著名公司治理结构学者Robert A.G. Monks在分析日本公司治理结构后指出，日本公司董事会对管理层非常信任。董事会传统上只起向股东报告企业经营状况的中间媒介，董事会只是管理层的“影子”(Ghost)(5)。可见日本企业的治理结构基本上是扎根于雇员的群体的。当然上世纪九十年代，日本经济问题的出现，及金融市场的开放，美国机构投资者的界入，要求日本市场透明化并要求建立英美式的股东参与选举监督董事会的制度，迫使日本正在进行这样的改革(6)。然而这一改革基础当然还是其雇员治理结构的框架。日本公司雇员为主体的治理模式创造了日本的经济奇迹，产生了丰田，日立等一大批世界一流企业。

    德国法律规定，雇用500名雇员以上的公司应有1/3到1/2监事会成员由雇员选举产生，监事会再选举并监督董事会(7)。雇员参与企业经营会议，“雇员在经营会议保有1/3-2/3的议席，和其他股东共同任命、监督经营人员，并提供商业方面的建议，参与重要战略性事项的决策”(8)。德国在其资本主义经济制度下尚利用雇员来产生一半或近一半的监事会和董事会成员。雇员参与企业监事会董事会选举和企业经营会议，参与决策决定和管理，并用以法律形式固定下来，实现了德国战后的经济奇迹并管理着世界第三大经济体的企业。这着实值得我们社会主义市场经济制度下的人们来思考和借鉴。

    我国国有企业和后来改造发展的国有股份公司，缺少美国和英国公司起初的私有股东的合伙经营过程，这一过程是以追求最大利润为目的，是初始合伙的原始目的。在后来的发展上市过程中，美英公司是以原始合伙股东为大股东开始，这是基础，逐步发展过渡到机构投资占主体的过程中。原始大股东在向机构为大股东的转化过程中，仍起很大作用，例如微软公司的盖茨和鲍尔，其追求最大利润的行为没有改变。而美国公司的散户股东因为股票持有分散，对股东大会的选举不起多少作用。但战后发展起来的机构投资者逐渐在治理结构中起到作用。目前美国机构投资者所占上市公司中股本比例的百分之六七十。故英美制度有其根源也自然有其结果，再加上政府监管的严刑峻法，使得适合其本国国情。我国国有企业原来是在计划经济条件下产生的，原本就没有追求最大利润的行为。在改革过程中始终没有放弃“提拔制”的做法，虽然进行了市场环境的改革，但源于企业内部的民主治理机制始终无法建立。企业在市场上追求最大利润的行为也就始终无法建立。

    我国所有制改革论者试图在国有企业没有建立起内部有效的管理监督机制的情况下，用股份制改造国有企业。从而寄希望建立起类似英美式的股东大会选举制约董事会制度。因为国有企业缺少美国和英国公司起初的私有股东的合伙经营过程，即缺少原始追求最大利润的基础和过程。而这一过程又是追求最大利润的原始市场行为过程。所有制改革论者的股份制改造本身，忽视了从以国有股份为主向以私有股份为主的转化过程需要一个长期过渡的过程。这一过程中政府部门又没有放弃“提拔制”，而这一过程中机构投资者的建立更需要时间。就使得我国国有企业和国有股份公司无法建立有效的治理机制问题雪上加霜。所以，用股份制改造国企的改革方法在我国就注定了它不会有成功的结局。所有制改革论者还把国有企业改革长期无法成功的原因归咎于“产权不清”和“所用者缺位”的所谓产权问题，认为是改革难以过关的根源。但从本文的分析很容易可以看出，“提拔制”才是产生国企改革种种严重弊端的根源，而不是所谓产权问题。

    所谓产权问题的观点在日本和德国治理模式经验面前也不攻自破。日本公司在董事会实际不发生制约作用的情况下，靠雇员治理就非常有效。日本公司的董事会传统上只起向股东报告企业经营状况的中间媒介，对管理层没有制约和约束作用，董事会只是管理层的“影子”。按照所有制改革论者的逻辑，这也应是所谓的“所用者缺位”。但日本公司靠雇员治理却非常有效，治理着世界第二大经济体。德国也在私有制公司中引入高达1/2和2/3的雇员选举监督治理机制，德国的公司治理也特别有效，战后建立并管理者世界第三大经济体。按着所有制改革论者的逻辑，德国的雇员治理对应于私人股东同样也可以说是所谓的“所用者缺位”。但日本和德国在创造世界经济奇迹的同时，都避免了美国式的总执行长年薪天文数字似的高于雇员平均年薪的现象。由日本和德国的经验证明，“所用者缺位”的所谓产权问题是无稽之谈，根本不成为问题。

    我国国有企业改革的正确方法，首先是要在国有企业内部建立起以追求最大利润为目标的现代公司治理的民主治理结构。这种治理结构的建立，从上面的分析和对比看，因为我国国有企业缺少美国和英国公司起初的私有股东合伙的经营过程，股份制改造方法就有实行二十年仍无法利用股东建立起有效治理结构的不彰结果；政府管理部门的“提拔制”又是产生所有问题的症结根源；显然只剩下依靠职工来建立选举监督机制这条应该走而始终没走的路了。而日本和德国却提供了靠雇员治理的非常成功经验。显然我国走依靠职工为主建立起有效的选举监督机制才是最容易实现的国企改革方式，也应该是最捷径的方法。所有其他方法都是舍近求远的方法。国有企业改革至今因为没有采用这种方法，也就一直没有取得成功。

    所有制改革论者的股份制改造方法和近年实行的改制方法，显然是本末倒置的方法，其结果当然有如隔靴搔痒，文不对题，对国企改革没能起到积极作用。其结果是更加快了国有资产的流失和产生大量的犯罪，如贾春旺在十届全国人大三次会议上的报告中数据所列。

(七）建议

    建议完善公司法和相关法律法规，使在国有企业和国有股份公司内部，对应于国有资产比例部分，由企业的职工通过选举产生职工监事组成职工监事会。再由职工监事会选举对应于国有资产部分的董事会成员。同时尊重私人股东和机构股东权益，由他们组成私人机构股东大会，选举其有效代表比例的监事会成员，其监事会选举他们有效代表比例的董事会成员。因为持有股票的私人股东比较分散，实际参加股东大会的代表股份比例通常较低，低于10%，更有甚者一些公司股东大会流通股股东参与率接近零(9)。他们比例对应的监事会成员应由职工选举来补缺，理由是为了建立起有效的选举机制，防止因私人股东缺位其对应比例的监事会成员无法选出，使得监事会和董事会法定人数出现空缺。即用职工代替选举来弥补散户股东不积极参与股东大会选举所造成的机制欠缺。        

    这种制度类似于德国的“二元制”制度。形式上也类似于我国的职工代表大会制度的“二元制”制度。但我国职工代表大会制度受制于“提拔”制，故成为了管理层的傀儡，不应采用。

     这种制度要能使由若干比例职工签名自发地组建选举委员会，由选举委员会负责选举事宜。特别强调的是制度上要使职工能依法自发的组建选举委员会，这样就可避免上级主管政府部门的权力干预，才有可能真正地实现政企分开。董事要设立资格条件，譬如什么学历，什么经历，财务董事，人事董事，审计董事等。选举监事会组成各种监事委员会等。董事可以有一定比例是独立董事。董事不同时兼任监事职责等。

    类似这里建议的制度适合我国国情。因为国有企业是我国原来的基础，职工以主人翁地位参与企业管理和技术革新是我国经济历史的渊源和历史背景。职工为国家建设曾经忘我的工作过，曾经涌现出一大批五十年代到七十年代的著名劳模。职工治理机制的建立也顺应这样的一个历史渊源。我国国有企业的历史结构与美国式的私人合伙有限公司的历史背景是完全不同的两种历史背景。所有制改革论者的股份制改造企业和改制措施在企业没有建立起职工选举监督的治理机制之前应该彻底抛弃。建立起职工选举监督的治理机制之后，一个企业才可实行股份制改造或所谓改制。这样的改造或改制都会在公平的市场上发行股票或招标买者。不但能够解决公平问题，也可达到融资效果最佳化的境界。

    这种制度能实现真正的政企分开。政府减轻了负担，得以集中精力研究如何调整产业结构，组建国有企业联合集团等较宏观的事宜及对策。比如多个中小型国有企业可以合并组建一个联合公司，董事会和监事会成员由各企业职工分别选举委派董事。政府和企业各司其职。企业服从政府法令和宏观措施。

    这种制度可以形成企业内部的激励行为，我国市场环境已经具备，有效的选举机制可以把经营人才悬赏企业的领导位子。监事会和董事会并掌握对经营者奖励惩罚的规定和实施。职工的收益也与企业的经营好坏紧密相联，其选举监督也是以经营为导向的。因此就可以把企业导向到追求实现最大利润的行为方向上去。我国的基础公司治理结构也就可以与日本，德国，及美国的制度相比美了。日本有企业和雇员是“生命共同体”的说法。我国国有企业若能赋予职工有效的管理监督权力，可以成为真正的生命共同体。因国有资产归全民所用，每一个职工都有管理监督的权力和责任。改革以来，职工一直没有实际参与选举监督和管理国有企业的权力，职工的监督权力和积极性受到抑制，无法发挥。