企业人才管理论文汇总十篇

时间:2023-03-25 10:26:50

企业人才管理论文

企业人才管理论文篇(1)

管理工作既是一门科学,又是一门艺术。反映这门工作的学科知识,既有管理科学,又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设,特别是现代化的大生产,管理工作千头万绪,管理者要做管理工作,就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平,是管理工作有效性的直接要求,是管理者实现管理职责的重要保证,是管理者的要诀。因此,学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富,才能避免重蹈覆辙。

因此,对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。

一个企业要想成功,必须注意以下几点:

1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划,显然具有长远性特点,同时,企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此,又具有适时性和应变性的特点。

2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中,要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10.5亿元,走的是一条规模扩张的路,但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则,以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控,还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”,如今也沉寂下来,其原因也是贪大求多,由急速扩充为恶性膨胀,导致无法收拾。

3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业,它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子,这些人相互信任,真诚地怀着共同的理想,同时具有其领域需要的才干。

4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争,不仅是产品质量、款式的竞争,更是无形资产的竞争。

5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的,在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所,也是一所培养商业人才的学校,每年的预算高达10亿美元,每年培养的高级管理人员多达1万,作为董事长兼首席执行官的韦尔奇,每月的一项重要工作就是到该所讲课一次,韦尔奇把痛恨作为人才各种素质之首,这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩,因为论资排辈的结果,往往伴生。

6、创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面,海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来,海尔做到平均一天有一个新产品,一天有两项专利,产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前,海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司,目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站,产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域,使海尔的海外市场产品实现了本土化设计,即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。

下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人,从社会发展来看,朴素的社会学认为人是万物的主宰,管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济,大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法,推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法,提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法,把后勤服务当成一个专业公司来看待,实施统一管理,统一服务,统一规划,加大规模,提高利润,建立现代企业制度,为基地建设指明了方向。而在现代企业的建设和管理中,人才的管理始终是一个关键的环节。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动,企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下,企业如何合理配置与使用人才,已成为当前的重要课题。近一两年来,一种新的行业兴起了,这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段,为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场,它不登广告,不接收应征信,而是根据企业的需要,直接与目标人物接触。换言之,是用人单位要什么,它去挑什么,而不是以往人才招聘中的来什么,挑什么。华南第一个猎头公司———天马猎头公司,在广州一挂牌,顾客就蜂拥而至,其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起,表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展,越来越多的人意识到,人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的,而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底,企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸,随处可见的“高薪招聘”的告示,更显示了企业界求贤若渴的状态,而人才呢?人才到哪里去了?

惠普公司创始人比尔·休利特的信念是:我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。比尔的意思是说,每个人都是一个潜在的人才,只要有合适的环境,他们都将成为现实的人才。无独有偶,东方的松下幸之助也有一句名言:“松下生产人,同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作,那么,在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态,我们也许仍感到资源的匮乏,但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”,同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。

本文拟将通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分,阐述现代企业人才管理。

所谓配置,最简单地说,就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单,但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别,有些人也许适于从事办公室工作,有人也许适于从事推销工作,而有的人在管理岗位上能够发挥其专长;如果各尽所长,对于企业的发展显见是有利的,反之,既无法完成组织的既定目标,又会使得员工心中不满,从而降低企业的工作效率,实质上就是资源的浪费。解决这一问题,就是要求有合理的配置。

人力资源的合理配置,首先要预测有多少工作岗位,哪些工作岗位需要填补,该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员,一般可分三种目的。

第一,正常补充,这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充,其岗位责任明确,对于新职员的要求可比照对原有职工的要求,并不存在太多问题;

第二,替补缺勤,这一情况与正常补充有相似之处,却又不同于正常补充,举一个例子,企业原来实行6天工作制,现改为5天工作制,企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作,这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确,但由于其职位虽是新设,而工作却是以前所有,故岗位职责并不难确定。

第三、开设新业务的需要,细分起来,其中又有两种情况,一是已设立了新的机构,其方向较明确,这样所招募的员工的职责可以预定,尽管不完善,倒也相去不多;二是其方向并不明确的新业务,这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况,下面来谈人的区别。就能力而言,我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作,都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作,可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作,像开设方向并不很确定的新业务,就需要更多

地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量,从而将合适的人放到合适的岗位上,也就是实现人才的合理配置。在现实中,业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点,就是“来即能战”,所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是,由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先,企业应是一个共同体,倘若只有硬件是不变的,而人员频繁地变动,企业很难维持下去。表面上,企业不断吸收新人,好像效率能够提高,因为每个人都有漂亮的履历,实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩,而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力,使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二,从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一,而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望,导致员工心理的不平衡,产生一种被剥夺感,导致其积极性降低。可见,如不是为了宣传公司形象,我们还是应该把目光放在组织内部,在人才的合理配置基础上,充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段,不断培养人才,从而使企业获得长足的发展。

配置是一个基础,在做到相对合理的配置之后,在管理中要考虑的是如何激励员工,为企业创造更大的价值。

激励,就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。

说起激励,过去我们主要靠精神激励,而近年来,所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想,同时,也是企业界所普遍采用的一种方式,但是它的效果如何呢,对于企业未来发展又将如何呢?应该说,精神不是万能的,金钱也不是万能的,物质激励不能代替一切,我们必须掌握适度。这一点,从西方管理学百余年的经验中得到了证明。

早期管理者认为,一般人有一种不喜欢工作的本性,只要有可能,他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性,所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥,并以惩罚相威胁,使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥,希望逃避责任,较少有野心,对安全的需要高于一切。基于这一观点,企业所采取的是严格的管理制度,如所期望的,员工们付出了“适当的努力”,企业毕竟还是有所收获,但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初,一种新的理论风行起来。这种理论认为,企业家的目的是获得最大的利润,而工人的目的是获得最大限度的工资收入,因此,工人积极性背后有一经济动机,如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下,给予工人一定量的工资激励,会引导工人努力工作,服从指挥,接受管理,结果是工人得到实惠即工资增加,而企业主增加了收入,方便了管理。这一观点的提出,无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导,同时,也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析,这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效,是因为中国普遍的收入很低,低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来,企业员工们总是期待着工资的上涨,只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说,当员工第一次增加工资时,会使得员工获得极大的满足,致使工作效率大大提高,但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望,如果不能再次增加工资,将导致员工的被剥夺感,从而降低工作效率。如果能够增加工资的话,又有三种情况,或者达到员工的期望值,或者达不到,或者超过。如达不到,当然效率下降,如果达到而没有超过,将会使员工产生理所当然的心态,充其量只能维持当前工作水平,如果超过,则会使员工更加努力工作,但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环,企业陷入了只能不断扩大盈利的地步,一旦盈利降低,后果可想而知。

另外,纯粹与金钱挂钩,只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系,给多少钱,干多少活,当有其他变化时,如其它企业提供更高的薪水,职工将义无反顾地去投奔。而且,即使企业能够不断地增长工资,依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候,其对员工的意义就会下降,举例说,员工的工资由一千元增长到两千元,这多出来的一千元对员工意义极大,而当工资由两千涨到三千时,这一千就不如前面的一千重要,而三千变四千,这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样,但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况,出于某种心理因素,领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心,这样怎能保证员工的积极性呢。1929年,美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著

名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现,生产效率的决定因素不是作业条件,而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现,离开感情就不能理解职工的意见和不满;感情容易伪装;只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情;解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验,梅奥等人总结出这样的观点:工作的物质环境和福利的好坏,与工人的生产效率并非有明显的因果关系,相反,职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中,提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论:以前的管理把人假设为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力,霍桑实验却证明,人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,因此,要调动工人的积极性,还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约;霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段,而霍桑实验发现工人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

在我们继续探讨其它激励手段之前,再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述,金钱并不是一种很好的激励手段,但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢?

六十年代,美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论,我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性,还没有起着激励作用,只能预防人们对工作环境发生不满,如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来,我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入,但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入,这样的人也有,但绝不是普遍现象,在通常情况下,会导致员工的不满。人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般,人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时,对人的行为促动作用会降低以至消失,而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理,企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要,是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上,才可以谈其它的激励手段。

职员的安全需要所追求的是保障职业,防止意外,企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要,从双因素理论来看的话,都是属于保健因素,做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作,但做不到的话,就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要,现代所谈的激励,主要是针对这几种需要的。

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系,团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司(IBM)董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论:世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起,如果他们对工作不感兴趣,如果他们觉得与公司隔膜重重,或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易,我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事,同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。

尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任,乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况,尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念,企业将无往而不利。在这一需要的驱使下,职工追求发展个人特长的工作环境,具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间,一个领域,其基本约束仅仅为目标,至于达到目标的方法,则任由员工去选择,去创造。让员工参与企业决策,使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志,从而积极地工作,而且会了解如何有效协调配合,导致员工之间关系密切,气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现,才能使企业获得更大的发展。

赫茨伯格归纳了这样的几点:

一、工作富有挑战性并且有意义;

二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会;

三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。

不要怀疑他们是否能干,事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说:“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”

回顾中国状况,我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃,如企业领导人应有廉洁奉公作风,吃苦在前,享受在后,以身作则,联系群众,关心群众等,这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法,能够使职员工发挥积极性,具有“主人翁”感受,全力投入到生产中。

不论配置如何,激励怎样,还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。

人才对于企业如此需要,那么企业所渴求的人才,到底应该具备哪些素质呢?下面有十二条建议:

1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素,一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机,在时机的掌握上必须快人一步,如此才能促使事情成功,因为时机一过就无法挽回。

2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养,得经过长时间的磨练和不间断地自我充实,才能获得水到渠成的功效。

3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛,对前途乐观进取,并能负担起较重的责任,而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况,在一件事情的处理过程中,越是能够坚持到最后一刻的人,才越是有机会成功的人。

4、团队精神。要想做好一件事情,决不能一意孤行,更不能以个人利益为前提,而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量,以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。

5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作,但在选择干部人才时,必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才,虽然能够在其技术领域内充分发挥才能,却并不一定完全适合担任主管干部的职位,所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部,经过各种磨练,逐步由中阶层迈向高阶层,使其适得其位,一展其才。

6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神,对工作的意愿是乐观开朗、积极进取,并愿意花费较多时间在工作上,具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言,人与人的智慧相差无几,其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神,尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗,不到成功绝不罢休的决心。

7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的,商场的竞争更是瞬息万变,停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体,人的新颖观念才是制胜之道,而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。

8、求知欲望。为学之道不进则退,企业的成员需要不断地充实自己,力求突破,了解更新、更现代化的知识,而不能自满,墨守成规,不再作进一步发展,因而阻碍企业成长的脚步。

9、对人的态度。一件事情成功的关键,主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲,运用循循善诱的高度说服能力,以赢得别人的共鸣,才较容易促使事情成功。

10、操守把持。一个人再有学识,再有能力,倘若在品行操守上不能把持住分寸,则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以,企业在选择人才时必须格外谨慎,避免任用那些利用个人权利营私贪污者,以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长,甚至造成无法弥补的损失。

11、生活习惯。从一个人的生活习惯,可以初步了解其个人未来的发展,因为生活习惯正常而有规律,才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴,可以观察到他未来的发展。

企业人才管理论文篇(2)

管理工作既是一门科学,又是一门艺术。反映这门工作的学科知识,既有管理科学,又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设,特别是现代化的大生产,管理工作千头万绪,管理者要做管理工作,就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平,是管理工作有效性的直接要求,是管理者实现管理职责的重要保证,是管理者的要诀。因此,学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富,才能避免重蹈覆辙。

因此,对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。

一个企业要想成功,必须注意以下几点:

1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划,显然具有长远性特点,同时,企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此,又具有适时性和应变性的特点。

2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中,要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10.5亿元,走的是一条规模扩张的路,但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则,以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控,还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”,如今也沉寂下来,其原因也是贪大求多,由急速扩充为恶性膨胀,导致无法收拾。

3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业,它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子,这些人相互信任,真诚地怀着共同的理想,同时具有其领域需要的才干。

4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争,不仅是产品质量、款式的竞争,更是无形资产的竞争。

5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的,在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所,也是一所培养商业人才的学校,每年的预算高达10亿美元,每年培养的高级管理人员多达1万,作为董事长兼首席执行官的韦尔奇,每月的一项重要工作就是到该所讲课一次,韦尔奇把痛恨作为人才各种素质之首,这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩,因为论资排辈的结果,往往伴生。

6、创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面,海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来,海尔做到平均一天有一个新产品,一天有两项专利,产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前,海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司,目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站,产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域,使海尔的海外市场产品实现了本土化设计,即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。

下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人,从社会发展来看,朴素的社会学认为人是万物的主宰,管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济,大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法,推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法,提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法,把后勤服务当成一个专业公司来看待,实施统一管理,统一服务,统一规划,加大规模,提高利润,建立现代企业制度,为基地建设指明了方向。而在现代企业的建设和管理中,人才的管理始终是一个关键的环节。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动,企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下,企业如何合理配置与使用人才,已成为当前的重要课题。近一两年来,一种新的行业兴起了,这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段,为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场,它不登广告,不接收应征信,而是根据企业的需要,直接与目标人物接触。换言之,是用人单位要什么,它去挑什么,而不是以往人才招聘中的来什么,挑什么。华南第一个猎头公司———天马猎头公司,在广州一挂牌,顾客就蜂拥而至,其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起,表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展,越来越多的人意识到,人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的,而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底,企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸,随处可见的“高薪招聘”的告示,更显示了企业界求贤若渴的状态,而人才呢?人才到哪里去了?

惠普公司创始人比尔·休利特的信念是:我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。比尔的意思是说,每个人都是一个潜在的人才,只要有合适的环境,他们都将成为现实的人才。无独有偶,东方的松下幸之助也有一句名言:“松下生产人,同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作,那么,在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态,我们也许仍感到资源的匮乏,但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”,同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。

本文拟将通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分,阐述现代企业人才管理。

所谓配置,最简单地说,就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单,但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别,有些人也许适于从事办公室工作,有人也许适于从事推销工作,而有的人在管理岗位上能够发挥其专长;如果各尽所长,对于企业的发展显见是有利的,反之,既无法完成组织的既定目标,又会使得员工心中不满,从而降低企业的工作效率,实质上就是资源的浪费。解决这一问题,就是要求有合理的配置。

人力资源的合理配置,首先要预测有多少工作岗位,哪些工作岗位需要填补,该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员,一般可分三种目的。

第一,正常补充,这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充,其岗位责任明确,对于新职员的要求可比照对原有职工的要求,并不存在太多问题;

第二,替补缺勤,这一情况与正常补充有相似之处,却又不同于正常补充,举一个例子,企业原来实行6天工作制,现改为5天工作制,企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作,这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确,但由于其职位虽是新设,而工作却是以前所有,故岗位职责并不难确定。

第三、开设新业务的需要,细分起来,其中又有两种情况,一是已设立了新的机构,其方向较明确,这样所招募的员工的职责可以预定,尽管不完善,倒也相去不多;二是其方向并不明确的新业务,这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况,下面来谈人的区别。就能力而言,我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作,都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作,可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作,像开设方向并不很确定的新业务,就需要更多

地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量,从而将合适的人放到合适的岗位上,也就是实现人才的合理配置。在现实中,业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点,就是“来即能战”,所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是,由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先,企业应是一个共同体,倘若只有硬件是不变的,而人员频繁地变动,企业很难维持下去。表面上,企业不断吸收新人,好像效率能够提高,因为每个人都有漂亮的履历,实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩,而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力,使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二,从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一,而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望,导致员工心理的不平衡,产生一种被剥夺感,导致其积极性降低。可见,如不是为了宣传公司形象,我们还是应该把目光放在组织内部,在人才的合理配置基础上,充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段,不断培养人才,从而使企业获得长足的发展。

配置是一个基础,在做到相对合理的配置之后,在管理中要考虑的是如何激励员工,为企业创造更大的价值。

激励,就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。

说起激励,过去我们主要靠精神激励,而近年来,所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想,同时,也是企业界所普遍采用的一种方式,但是它的效果如何呢,对于企业未来发展又将如何呢?应该说,精神不是万能的,金钱也不是万能的,物质激励不能代替一切,我们必须掌握适度。这一点,从西方管理学百余年的经验中得到了证明。

早期管理者认为,一般人有一种不喜欢工作的本性,只要有可能,他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性,所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥,并以惩罚相威胁,使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥,希望逃避责任,较少有野心,对安全的需要高于一切。基于这一观点,企业所采取的是严格的管理制度,如所期望的,员工们付出了“适当的努力”,企业毕竟还是有所收获,但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初,一种新的理论风行起来。这种理论认为,企业家的目的是获得最大的利润,而工人的目的是获得最大限度的工资收入,因此,工人积极性背后有一经济动机,如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下,给予工人一定量的工资激励,会引导工人努力工作,服从指挥,接受管理,结果是工人得到实惠即工资增加,而企业主增加了收入,方便了管理。这一观点的提出,无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导,同时,也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析,这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效,是因为中国普遍的收入很低,低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来,企业员工们总是期待着工资的上涨,只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说,当员工第一次增加工资时,会使得员工获得极大的满足,致使工作效率大大提高,但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望,如果不能再次增加工资,将导致员工的被剥夺感,从而降低工作效率。如果能够增加工资的话,又有三种情况,或者达到员工的期望值,或者达不到,或者超过。如达不到,当然效率下降,如果达到而没有超过,将会使员工产生理所当然的心态,充其量只能维持当前工作水平,如果超过,则会使员工更加努力工作,但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环,企业陷入了只能不断扩大盈利的地步,一旦盈利降低,后果可想而知。

另外,纯粹与金钱挂钩,只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系,给多少钱,干多少活,当有其他变化时,如其它企业提供更高的薪水,职工将义无反顾地去投奔。而且,即使企业能够不断地增长工资,依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候,其对员工的意义就会下降,举例说,员工的工资由一千元增长到两千元,这多出来的一千元对员工意义极大,而当工资由两千涨到三千时,这一千就不如前面的一千重要,而三千变四千,这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样,但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况,出于某种心理因素,领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心,这样怎能保证员工的积极性呢。1929年,美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著

名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现,生产效率的决定因素不是作业条件,而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现,离开感情就不能理解职工的意见和不满;感情容易伪装;只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情;解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验,梅奥等人总结出这样的观点:工作的物质环境和福利的好坏,与工人的生产效率并非有明显的因果关系,相反,职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中,提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论:以前的管理把人假设为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力,霍桑实验却证明,人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,因此,要调动工人的积极性,还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约;霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段,而霍桑实验发现工人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

在我们继续探讨其它激励手段之前,再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述,金钱并不是一种很好的激励手段,但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢?

六十年代,美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论,我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性,还没有起着激励作用,只能预防人们对工作环境发生不满,如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来,我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入,但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入,这样的人也有,但绝不是普遍现象,在通常情况下,会导致员工的不满。人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般,人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时,对人的行为促动作用会降低以至消失,而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理,企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要,是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上,才可以谈其它的激励手段。

职员的安全需要所追求的是保障职业,防止意外,企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要,从双因素理论来看的话,都是属于保健因素,做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作,但做不到的话,就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要,现代所谈的激励,主要是针对这几种需要的。

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系,团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司(IBM)董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论:世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起,如果他们对工作不感兴趣,如果他们觉得与公司隔膜重重,或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易,我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事,同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。

尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任,乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况,尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念,企业将无往而不利。在这一需要的驱使下,职工追求发展个人特长的工作环境,具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间,一个领域,其基本约束仅仅为目标,至于达到目标的方法,则任由员工去选择,去创造。让员工参与企业决策,使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志,从而积极地工作,而且会了解如何有效协调配合,导致员工之间关系密切,气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现,才能使企业获得更大的发展。

赫茨伯格归纳了这样的几点:

一、工作富有挑战性并且有意义;

二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会;

三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。

不要怀疑他们是否能干,事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说:“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”

回顾中国状况,我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃,如企业领导人应有廉洁奉公作风,吃苦在前,享受在后,以身作则,联系群众,关心群众等,这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法,能够使职员工发挥积极性,具有“主人翁”感受,全力投入到生产中。

不论配置如何,激励怎样,还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。

人才对于企业如此需要,那么企业所渴求的人才,到底应该具备哪些素质呢?下面有十二条建议:

1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素,一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机,在时机的掌握上必须快人一步,如此才能促使事情成功,因为时机一过就无法挽回。

2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养,得经过长时间的磨练和不间断地自我充实,才能获得水到渠成的功效。

3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛,对前途乐观进取,并能负担起较重的责任,而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况,在一件事情的处理过程中,越是能够坚持到最后一刻的人,才越是有机会成功的人。

4、团队精神。要想做好一件事情,决不能一意孤行,更不能以个人利益为前提,而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量,以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。

5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作,但在选择干部人才时,必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才,虽然能够在其技术领域内充分发挥才能,却并不一定完全适合担任主管干部的职位,所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部,经过各种磨练,逐步由中阶层迈向高阶层,使其适得其位,一展其才。

6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神,对工作的意愿是乐观开朗、积极进取,并愿意花费较多时间在工作上,具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言,人与人的智慧相差无几,其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神,尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗,不到成功绝不罢休的决心。

7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的,商场的竞争更是瞬息万变,停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体,人的新颖观念才是制胜之道,而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。

8、求知欲望。为学之道不进则退,企业的成员需要不断地充实自己,力求突破,了解更新、更现代化的知识,而不能自满,墨守成规,不再作进一步发展,因而阻碍企业成长的脚步。

9、对人的态度。一件事情成功的关键,主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲,运用循循善诱的高度说服能力,以赢得别人的共鸣,才较容易促使事情成功。

10、操守把持。一个人再有学识,再有能力,倘若在品行操守上不能把持住分寸,则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以,企业在选择人才时必须格外谨慎,避免任用那些利用个人权利营私贪污者,以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长,甚至造成无法弥补的损失。

11、生活习惯。从一个人的生活习惯,可以初步了解其个人未来的发展,因为生活习惯正常而有规律,才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴,可以观察到他未来的发展。

企业人才管理论文篇(3)

中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明,全国工商注册企业中,中小企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%;而且,中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外,中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起,政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月,《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。

中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然,中小企业的成功依赖于企业多方面的因素,但人才战略是整个企业发展战略的核心。

一、中小企业在吸引人才方面存在的难点

由于中小企业自身的特点和各种原因,中小企业在吸引人才方面困难重重,而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。

1、规模小。不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业。2、行业分布广,但地域性强。中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。

3、个体对企业的贡献度大,影响也大。无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

二、吸引人才机制的建立

虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与大企业相比:中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点;人才在企业的发展的机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以,中小企业应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制,具体可以从以下几方面着手:

(一)建立正确的观念

1.从狭隘的人才观到全面的人才观,即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。

由于历史与社会的原因,中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观,使中小企业形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的真实问题,也不重视人才管理体制的系统建设,从而使企业难以获得长期稳定的发展。

技术人才对企业经营的成败当然很关键,我们也确实看到这样的情况:一个技术上的突破,使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的,它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新,技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。

建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提,中小企业主要应建立如下人才观:

人才是多样性的:企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

人才是多层次性的:企业经营中,各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。

全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端,使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇,从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。

2.从“人才完美”到“人才不完美”

由于各种原因,中小企业有一种人才完美的错觉,甚至对人才有一种神秘感,认为人才应是全能的完人,把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上,形成了一种对人才的依赖心理。

如前所述,对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出,但在其它方面表现平平,他也会有他的弱点。

只有打破人才完美的观点,企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制,而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时,它还有助于企业形成系统管理的观念。

3.转变片面的“人才的需求”观,从人才“需要事业”到人才“要事业,也要生活”。

很多中小企业认为人才追求的是成功的事业,他们不在乎物质需求。在计划经济体制下,这或许是正确的:因为一切均在计划安排中,追求是没有用处的。然而,市场经济体制下,个人的价值观,以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化,每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面

在这种情况下,“要事业,也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限,在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下,企业如何采用有效的方式,吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要,有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。4.转变使用人才的观念

虽然一直以来,社会广泛地批评“任人唯亲””,但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”,使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正,但与此同时,也不可走向另一个误区--“亲者不任”;现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才,甚至认为企业内部没有人才,总希望弄个外来和尚。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间相互了解,容易形成一种信任机制,有利于企业的经营管理,减少不必要的阻力和管理成本。

(二)创造吸引人才的各种条件

中小企业要善于发挥自己的优势,抓住新一轮企业改革的时机,有效地利用企业有限的资源,以各种方式努力创造吸引人才的条件。

1.运用薪资、福利

考虑到自身的实力和实际条件,中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑:

首先,这种模式可以满足人才日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作,也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力,也符合中小企业的能力和条件。

其次,中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时,企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”,可以保护原有职工的工作积极性,而且由于制度和观念的变化,大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定,甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才,企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额,以保证公平和效率的原则。

(1)对于从事技术工作的人才:可以根据他参与的项目为企业所带来的效益,以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

(2)对于从事管理工作的人才:可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标,并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订,也可以由企业与人才双方协商制订。

(3)对于从事市场方面工作的人才,可以采取以市场业绩为依据来确定报酬,同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场,创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

另外,企业应积极参与社会福利制度的改革和建设,按照法律的规定,根据自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强人才对企业的归属感。

2.运用职位

人是有各种各样的需求的;根据马斯洛的需求层次理论,人不但有物质的需求,也有精神上的需求。因此,创造恰当的非物质的条件,也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验,结合企业内部的实际情况,依照企业的目标策略,给人才设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了人才自我满足、自我实现的需要,同时,也使得人才在工作中得到了锻炼,反过来也有利于企业的发展。在一些企业中,特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业,存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职,以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题,关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制,可以依据“能者上,庸者下”的原则,采取公开竞争上岗的做法;或者,为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性,采取让原有经营者进行再次创业,开发新项目、新市场,而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外,还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权,具体行使管理职能,而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。3.运用股权

在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流,以建立现代企业制度为契机,在“产权明晰”上下功夫,制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性。

--期股权:即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易变现)或行业和企业都处于成长期(未来期望值高)的情况,其实施要点是工作绩效的评价,以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力,同时必须保护企业利益。

--干股:即企业送给人才的一种特殊股权,可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。

--岗位股权:即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会,但这里作为吸引人才的一种条件,更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。

--贡献股:即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。

--知识股:即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才,该项的要点是对人才价值的合理评价,以确保企业和人才双方的利益。

每个企业都有自己的特点,引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。

4.运用企业文化

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业,在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识,风俗习惯。一个企业的文化,尤其是强文化,会强烈影响一个企业对员工的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言,其影响效果尤为明显。5.其它可以创造的条件

现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所,同时也是重要的社会交际场所,所以中小企业除做好以上几方面的工作外,还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围,满足人们这方面的需要,提高对人才的吸引力。

(1)做好日常管理,创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。

(2)由于社会的压力,人们在择业上越来越慎重,他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展(这种发展本身具有对未来社会的适应性)机会。因此企业不仅要作好当前管理,还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”,同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系,它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”,也就是个人职业生涯规划。除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外,还必须有其他相应的方法,以保证人才始终处于被激励的状态,从而长久地为企业作贡献。对此,企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。

(三)采用各种形式,不拘一格降人才

1.从企业内部选拔

从企业内部培养和选拔人才,是成本最低,很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多,但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相对较少,所能投入的资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

2.外部选聘

外部选聘是企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多,主要有:

(1)通过人才市场选聘:中小企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企业所创造的、如前所述的各种条件,努力招聘适用人才。

(2)加强与科研部门、高校联系合作,从中发现和挖掘人才。(3)从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

中小企业由于影响力较小,在使用以上这些做法时,应特别注重企业与人才的直接沟通,以加深人才和企业双方的相互了解。

3.其他方式:

考虑到中小企业的条件,为降低人才利用的成本,还应不拘形式聘用各种人才。

--临时聘用:比如通过私人关系,按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。

--钟点雇佣:比如按小时付费的各种管理经营咨询等。

三、总结

随着宏观经济环境的改善,中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高,中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。可以说“重视人才,以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动,还需要一定的过程,而且是比较艰难的过程。在这个过程中,有效的方法是根据内外环境的实际情况,因地制宜知定相应的人才策略,并在实际中不断改进、完善。

参考文献:

1.叶国标,《中小企业乘风破浪正有时》,今日上海,1999.8

2.[日]小川英次,《中小企业现代经营术》,改革出版社,1992

3.Lawrencemiller,《Americanspirit》,台湾,1986

4.施振荣,《再造宏基》,上海远东出版社,1998.8

5.贾宗宜译,《TheHPWay-howbillHewlettandIbuiltourcompany》

企业人才管理论文篇(4)

(一)总体上年龄结构较为合理,梯队建设颇有成效。

现阶段温州交运集团的管理性人才和技术性人才以45岁以下为主,特别是技师和高级技师大多为40岁以下年轻员工,说明近几年企业在人才的培养建设、年轻化方面有所建树,这些年轻人才今后将撑起温州交运的明天。46岁以上的管理性人才和技术性人才也达到总数了35.9%,这说明企业对人才的需求较为理性,在大力培养提拔年轻人才的同时,也重视人才实际工作经验的积累。但是,在中层经营管理人才队伍中,35岁及以下的年轻干部仅为8人,且36岁至45岁的管理中坚也只有33人,而46岁及以上的则高达106人,占该层次人才的72.2%。如不引起警觉,在中层经营管理人才方面,企业将很快进入青黄不接境地。

(二)中高级人才较少,人才层次较低。

在交运集团近1600名人才赵繁温州市交通运输集团有限公司浙江温州325000队伍中,大学本科及以上学历为334人,仅占总数的20%强,其中具有研究生学历仅有9人;具有中级专业技术职务任职资格的为80人,具有高级专业技术职务任职资格的只有18人。另外,在上万工人中,只有78名技师和32名高级技师,只占工人总数的1%。考虑到高职称与高学历具有高度重叠特性,交运集团的中高级人才最多不超过400人,这在高达万人的员工队伍中,比例是非常低下的。但值得欣慰的是,随着企业管理理念的转变,近几年高学历、高技能人才已逐渐成为提拔干部、安排关键岗位的重要条件,发挥了非常重要的导向作用。

二、存在的主要问题

(一)管理人才素质偏低。

主要表现为:一是解决问题的能力有限,决策力不强;二是创新能力不强,管理机制、技术等方面的创新均有待加强;三是管理水平有限,能真正地运用人、才、物、信息等要素,有效提升企业效益的人才不多。

(二)复合型人才匮乏。

现有的管理人才中,大多数是从生产一线中提拔上来的,在抓管理方面常常是捉襟见肘,组织、协调能力有限,往往是精通技术的却不精通管理,精通管理却不精通技术,既精通管理又精通技术的复合型人才不多。

(三)人才引进机制缺乏。

在温州市掀起“大建设、大投入、大发展”高潮之际,温州交运集团按照市委市政的部署,开建了大量工程项目,但现行企业人才机制因主客观因素难以吸引社会上工程技术、金融等方面的人才。

(四)晋升受限,人才外流严重。

自2010年10月温州市实行机构编制实名制伊始至今,温州交运集团的中层干部因整合重组过渡期职数超编被市有关部门冻结,至今已接近四年了,而且由于整合重组过程中,我们已提前将年龄接近退休的干部进行了分流安置,所以今后几年之内干部职数也不可能因退休而出现空编,意味着今后相当长一段时间里都难以提任年轻干部。从现在温州交运集团140多名中层干部中,35岁以下中层干部寥寥无几,而46岁以上的中层管理干部超过七成多的现状看,如果不早作未雨绸缪,很快企业将面临中高级管理人才严重青黄不接问题。另外,企业实行职员和工人身份管理后,职员的补充只能通过社会公开招聘一个渠道,企业内部工人的转岗晋升之路受到阻断,许多上进心强的优秀人才被迫只能参加社会上各种公开招聘实现自己的理想,因而陆陆续续离开了企业,而一些学历较低、年龄较大但业务熟悉的工人因没有上升平台放弃了以往的努力与奋斗。时间一久,怨言和牢骚随之出现,进而影响了企业生产效率,影响了企业稳定。

(五)培训滞后,学习氛围不够浓厚。

现有人才的知识结构大部分都比较单一,互补性较差,知识严重老化,且缺乏专业的学习培训,难以适应企业的发展需要。

三、下一步的对策措施

针对目前存在的问题,我们将着重采取以下针对性措施,切实加强人才队伍的建设,以促进企业的持续与健康发展。

(一)转变观念,为人才营造良好氛围。

“观念的制约是最大的制约”,企业要发展壮大,需要形成良好的人才观念,营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。因此我们要始终坚持“以人为本”的思想,加强宣传力度,强化意识教育,转变陈旧的思想观念,切实在集团上下牢固树立起“人才资源是第一资源”、“人才是第一生产力”的观念,形成人人“尊重知识、尊重人才”的良好氛围。

(二)采用多种形式广泛选拔人才。

对于集团急需的建设和金融等方面的人才,通过公开招聘方式,向社会攫取优秀人才。对于交通运输类社会稀缺人才,通过单位举荐、公开竞岗、选调等方式,进行内部挖掘、培养。对于高校毕业生资源,通过强化现行的校企合作机制,探索定向代培模式,不断为企业补充优秀的新鲜人才资源。此外,完善集团后备人才库试岗机制,从广大优秀工人中发现、选拔、培养人才苗子,确保人才培养的连续性,确保企业永久活力。

(三)多措并举,为人才的发展创造有利条件。

确保各种人才在政治上有地位,在经济上有待遇,在工作上出成绩。积极推行“以按劳分配为主体,重业绩、重贡献、重能力,按工作绩效、经验技能、智慧学识等多种分配方式并存”的多元化分配方式,真正形成与市场接轨的薪酬分配体系。同时还要积极改善工作、生活和人际环境,营造良好氛围来吸引人才、留住人才。

(四)加大激励,建立健全人才奖励机制。

积极建立切实可行的人才评选奖励机制,对有突出贡献的优秀人才给予相应的荣誉和物质奖励,对有突出贡献的优秀管理人才,在提任干部时给予优先考虑,营造以实绩论英雄的良好氛围,产生良好的导向和激励作用,充分调动广大管理人才的工作积极性和创造性。

(五)加强培训,努力提升人才素质,协助他们做好职业规划。

教育培训是培养人才的重要方式,通过各种教育培训可以使人不断更新知识,提高技能,并使其亲身感受企业文化,从而增强其对企业的向心力和忠诚度。整合重组以来,员工在思想观念、价值取向、对企业的认同感与归属感等方面都出现了一些偏差,一定程度上给企业向心力和凝聚力的提高造成了影响。这种情况下培训工作就显得尤其重要。我们将采取内部培训和外部培训相结合,短期培训和中长期培训相结合,采取多种形式加强教育培训:一是要充分利用交通技术学校等内部资源,对管理人才大力开展企业内部培训;二是积极组织管理人才参加市国资委等有关部门组织的高等级教育培训活动;三是要积极邀请有关教授专家作专题教育培训;四是要积极鼓励全员通过网络等渠道进行自主学习;五是要充分利用会议、报刊、宣传窗等宣传阵地广泛开展教育培训,努力完善各类人才的知识结构,提高他们的业务技能和管理能力。

(六)争取政策,为优秀人才消除后顾之忧。

对集团急需的高学历、高职称、高技能人才,积极主动与市人才办、市国资委、市人力社保局等有关政府部门进行沟通,努力为优秀人才争取“提供住房、优先解决其家属工作、子女进一流学校读书”等优惠政策,以解决他们的后顾之忧,使他们更加安心地从事本职工作。

企业人才管理论文篇(5)

一、树立人才价值高于一切的财富观

企业文化理论认为,企业的一切财富中,人是第一位的,认识到这一点,才会增强人才资源开发的自觉性。随着实践的发展,人们逐渐认识到人力资源对于企业发展和国势强盛的重要性。优秀公司管理哲学的共同特征是把普通员工看作提高质量和生产效率的根本源泉,而不是把资本支出、自动化当作提高生产效率的最主要源泉。知识经济时代的来临,使我们必须认清技术价值和人力资源的关系,科学技术的价值不容忽视,但只有人力资源或者人才群体对科技知识才能起到主导作用。企业要兴旺发达,只重视技术的价值,而忽略了人才的作用,无疑南辕北辙。

二、能建立一种能尊重人性、积极发挥职工创造性和积极性的体制和制度

要想制定出优秀的企业制度,首先要有正确的人性假设和科学的制度文化观念。制定制度是为促进人们在制度的约束下迅速成才,这个制度要能鼓励多数人的积极性。劳伦斯·米勒指出:“美国管理方式的许多做法都建立在假设工人总是犯错误这一基础之上。这一假设使我们付出了昂贵代价,它妨碍我们充分地利用工人的智慧、能力和挖掘他们的潜力。”

即使是积极的体制和制度,也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化,同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位经理多么才华横溢、干练果断,如果不能同职工同心协力,不能调动、挖掘职工的潜力,不能激励职工为达到目标而奋斗的斗志,而是手持权力和制度的魔杖,强力推行一己之意志,那么他的所获只能是失败这样的苦果。

三、建立平等的上下级关系,创造公平的竞争环境

融洽和谐的上下级关系,应是平等民主的。被称为经营之神的索尼公司总经理盛田昭夫认为,促使一个企业正常运转的劳资关系,应该建立在相互信任的基础上,资方不能只将工人作为提高收益的工具来使用,经营者要密切关注员工的利益和价值实现。他批评美国企业的高级主管人员在工人及下级管理人员面前所显示的强烈的等级观念。这种等级观念促使美国“企业老板不信任职工,职工不信任老板,政府不信任企业,企业不信任政府。”惠普公司的总经理比尔认为:“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍的基础上。”未来学家奈斯比特极力赞扬圣地亚哥一个公司经理的主张,即“本公司的未来是要通过人人成为资本家的办法消灭工人、经理和企业之间的差别,”目的是建立牢固的共同体。

四、确定一个企业组织与其他企业组织的区别

高素质的企业管理人才同样对企业文化起着十分重要的扩散作用,企业文化只有通过优秀员工的实践,才能在企业管理中发挥其作用。现代企业的竞争,本质上是人才的竞争。人才是一种特殊的经济资源,是生产过程中能动的生产要素。一个企业能做多大、做多强,并不取决于它获得了多少物质资产、多少资本,更主要的是取决于它的经理人、它的员工。企业兴衰乃是常事,但究其原因,无外乎都是“得人才者昌,失人才者败”。企业的人才资源区别于企业其它资源因素的最根本点,就在于它是人性的力量,具有其它资源因素所没有的能动性和创造力。其它资源因素也只有与人有机地结合起来,才能真正的发挥作用。企业的经营者、企业的高级管理人员则是人力资源中与其它资源因素结合得最紧密的部分,他们的职业素养和职业道德水平,无疑是左右企业发展壮大的重要因素。

企业怎样才能先行开发和培养人才,使员工的综合素质不断得以强化和提高,企业文化得以最大限度的实现呢?最现实、最根本和有效的途径,就是大力进行人力资源投资,强化员工的教育培训。智慧性人才的成长,更离不开企业的悉心培养。人才并非天生,知识、经验要靠学习、靠积累,要改变人本身,只有不断地接受培养和教育,企业中的技能性和经验性人才才能不断地转化为智慧性人才。

企业人才管理论文篇(6)

一、树立人才价值高于一切的财富观

企业文化理论认为,企业的一切财富中,人是第一位的,认识到这一点,才会增强人才资源开发的自觉性。随着实践的发展,人们逐渐认识到人力资源对于企业发展和国势强盛的重要性。优秀公司管理哲学的共同特征是把普通员工看作提高质量和生产效率的根本源泉,而不是把资本支出、自动化当作提高生产效率的最主要源泉。知识经济时代的来临,使我们必须认清技术价值和人力资源的关系,科学技术的价值不容忽视,但只有人力资源或者人才群体对科技知识才能起到主导作用。企业要兴旺发达,只重视技术的价值,而忽略了人才的作用,无疑南辕北辙。

二、能建立一种能尊重人性、积极发挥职工创造性和积极性的体制和制度

要想制定出优秀的企业制度,首先要有正确的人性假设和科学的制度文化观念。制定制度是为促进人们在制度的约束下迅速成才,这个制度要能鼓励多数人的积极性。劳伦斯·米勒指出:“美国管理方式的许多做法都建立在假设工人总是犯错误这一基础之上。这一假设使我们付出了昂贵代价,它妨碍我们充分地利用工人的智慧、能力和挖掘他们的潜力。”

即使是积极的体制和制度,也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化,同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位经理多么才华横溢、干练果断,如果不能同职工同心协力,不能调动、挖掘职工的潜力,不能激励职工为达到目标而奋斗的斗志,而是手持权力和制度的魔杖,强力推行一己之意志,那么他的所获只能是失败这样的苦果。

三、建立平等的上下级关系,创造公平的竞争环境

融洽和谐的上下级关系,应是平等民主的。被称为经营之神的索尼公司总经理盛田昭夫认为,促使一个企业正常运转的劳资关系,应该建立在相互信任的基础上,资方不能只将工人作为提高收益的工具来使用,经营者要密切关注员工的利益和价值实现。他批评美国企业的高级主管人员在工人及下级管理人员面前所显示的强烈的等级观念。这种等级观念促使美国“企业老板不信任职工,职工不信任老板,政府不信任企业,企业不信任政府。”惠普公司的总经理比尔认为:“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍的基础上。”未来学家奈斯比特极力赞扬圣地亚哥一个公司经理的主张,即“本公司的未来是要通过人人成为资本家的办法消灭工人、经理和企业之间的差别,”目的是建立牢固的共同体。

四、确定一个企业组织与其他企业组织的区别

高素质的企业管理人才同样对企业文化起着十分重要的扩散作用,企业文化只有通过优秀员工的实践,才能在企业管理中发挥其作用。现代企业的竞争,本质上是人才的竞争。人才是一种特殊的经济资源,是生产过程中能动的生产要素。一个企业能做多大、做多强,并不取决于它获得了多少物质资产、多少资本,更主要的是取决于它的经理人、它的员工。企业兴衰乃是常事,但究其原因,无外乎都是“得人才者昌,失人才者败”。企业的人才资源区别于企业其它资源因素的最根本点,就在于它是人性的力量,具有其它资源因素所没有的能动性和创造力。其它资源因素也只有与人有机地结合起来,才能真正的发挥作用。企业的经营者、企业的高级管理人员则是人力资源中与其它资源因素结合得最紧密的部分,他们的职业素养和职业道德水平,无疑是左右企业发展壮大的重要因素。

企业怎样才能先行开发和培养人才,使员工的综合素质不断得以强化和提高,企业文化得以最大限度的实现呢?最现实、最根本和有效的途径,就是大力进行人力资源投资,强化员工的教育培训。智慧性人才的成长,更离不开企业的悉心培养。人才并非天生,知识、经验要靠学习、靠积累,要改变人本身,只有不断地接受培养和教育,企业中的技能性和经验性人才才能不断地转化为智慧性人才。

企业人才管理论文篇(7)

管理工作既是一门科学,又是一门艺术。反映这门工作的学科知识,既有管理科学,又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设,特别是现代化的大生产,管理工作千头万绪,管理者要做管理工作,就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平,是管理工作有效性的直接要求,是管理者实现管理职责的重要保证,是管理者的要诀。因此,学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富,才能避免重蹈覆辙。

因此,对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。

一个企业要想成功,必须注意以下几点:

1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划,显然具有长远性特点,同时,企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此,又具有适时性和应变性的特点。

2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中,要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10.5亿元,走的是一条规模扩张的路,但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则,以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控,还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”,如今也沉寂下来,其原因也是贪大求多,由急速扩充为恶性膨胀,导致无法收拾。

3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业,它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子,这些人相互信任,真诚地怀着共同的理想,同时具有其领域需要的才干。

4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争,不仅是产品质量、款式的竞争,更是无形资产的竞争。

5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的,在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所,也是一所培养商业人才的学校,每年的预算高达10亿美元,每年培养的高级管理人员多达1万,作为董事长兼首席执行官的韦尔奇,每月的一项重要工作就是到该所讲课一次,韦尔奇把痛恨作为人才各种素质之首,这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩,因为论资排辈的结果,往往伴生。

6、创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面,海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来,海尔做到平均一天有一个新产品,一天有两项专利,产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前,海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司,目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站,产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域,使海尔的海外市场产品实现了本土化设计,即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。

下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人,从社会发展来看,朴素的社会学认为人是万物的主宰,管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济,大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法,推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法,提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法,把后勤服务当成一个专业公司来看待,实施统一管理,统一服务,统一规划,加大规模,提高利润,建立现代企业制度,为基地建设指明了方向。而在现代企业的建设和管理中,人才的管理始终是一个关键的环节。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动,企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下,企业如何合理配置与使用人才,已成为当前的重要课题。近一两年来,一种新的行业兴起了,这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段,为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场,它不登广告,不接收应征信,而是根据企业的需要,直接与目标人物接触。换言之,是用人单位要什么,它去挑什么,而不是以往人才招聘中的来什么,挑什么。华南第一个猎头公司———天马猎头公司,在广州一挂牌,顾客就蜂拥而至,其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起,表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展,越来越多的人意识到,人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的,而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底,企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸,随处可见的“高薪招聘”的告示,更显示了企业界求贤若渴的状态,而人才呢?人才到哪里去了?

惠普公司创始人比尔·休利特的信念是:我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。比尔的意思是说,每个人都是一个潜在的人才,只要有合适的环境,他们都将成为现实的人才。无独有偶,东方的松下幸之助也有一句名言:“松下生产人,同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作,那么,在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态,我们也许仍感到资源的匮乏,但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”,同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。

本文拟将通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分,阐述现代企业人才管理。

所谓配置,最简单地说,就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单,但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别,有些人也许适于从事办公室工作,有人也许适于从事推销工作,而有的人在管理岗位上能够发挥其专长;如果各尽所长,对于企业的发展显见是有利的,反之,既无法完成组织的既定目标,又会使得员工心中不满,从而降低企业的工作效率,实质上就是资源的浪费。解决这一问题,就是要求有合理的配置。

人力资源的合理配置,首先要预测有多少工作岗位,哪些工作岗位需要填补,该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员,一般可分三种目的。

第一,正常补充,这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充,其岗位责任明确,对于新职员的要求可比照对原有职工的要求,并不存在太多问题;

第二,替补缺勤,这一情况与正常补充有相似之处,却又不同于正常补充,举一个例子,企业原来实行6天工作制,现改为5天工作制,企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作,这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确,但由于其职位虽是新设,而工作却是以前所有,故岗位职责并不难确定。

第三、开设新业务的需要,细分起来,其中又有两种情况,一是已设立了新的机构,其方向较明确,这样所招募的员工的职责可以预定,尽管不完善,倒也相去不多;二是其方向并不明确的新业务,这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况,下面来谈人的区别。就能力而言,我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作,都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作,可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作,像开设方向并不很确定的新业务,就需要更多

地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量,从而将合适的人放到合适的岗位上,也就是实现人才的合理配置。在现实中,业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点,就是“来即能战”,所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是,由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先,企业应是一个共同体,倘若只有硬件是不变的,而人员频繁地变动,企业很难维持下去。表面上,企业不断吸收新人,好像效率能够提高,因为每个人都有漂亮的履历,实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩,而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力,使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二,从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一,而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望,导致员工心理的不平衡,产生一种被剥夺感,导致其积极性降低。可见,如不是为了宣传公司形象,我们还是应该把目光放在组织内部,在人才的合理配置基础上,充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段,不断培养人才,从而使企业获得长足的发展。

配置是一个基础,在做到相对合理的配置之后,在管理中要考虑的是如何激励员工,为企业创造更大的价值。

激励,就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。

说起激励,过去我们主要靠精神激励,而近年来,所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想,同时,也是企业界所普遍采用的一种方式,但是它的效果如何呢,对于企业未来发展又将如何呢?应该说,精神不是万能的,金钱也不是万能的,物质激励不能代替一切,我们必须掌握适度。这一点,从西方管理学百余年的经验中得到了证明。

早期管理者认为,一般人有一种不喜欢工作的本性,只要有可能,他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性,所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥,并以惩罚相威胁,使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥,希望逃避责任,较少有野心,对安全的需要高于一切。基于这一观点,企业所采取的是严格的管理制度,如所期望的,员工们付出了“适当的努力”,企业毕竟还是有所收获,但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初,一种新的理论风行起来。这种理论认为,企业家的目的是获得最大的利润,而工人的目的是获得最大限度的工资收入,因此,工人积极性背后有一经济动机,如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下,给予工人一定量的工资激励,会引导工人努力工作,服从指挥,接受管理,结果是工人得到实惠即工资增加,而企业主增加了收入,方便了管理。这一观点的提出,无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导,同时,也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析,这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效,是因为中国普遍的收入很低,低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来,企业员工们总是期待着工资的上涨,只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说,当员工第一次增加工资时,会使得员工获得极大的满足,致使工作效率大大提高,但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望,如果不能再次增加工资,将导致员工的被剥夺感,从而降低工作效率。如果能够增加工资的话,又有三种情况,或者达到员工的期望值,或者达不到,或者超过。如达不到,当然效率下降,如果达到而没有超过,将会使员工产生理所当然的心态,充其量只能维持当前工作水平,如果超过,则会使员工更加努力工作,但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环,企业陷入了只能不断扩大盈利的地步,一旦盈利降低,后果可想而知。

另外,纯粹与金钱挂钩,只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系,给多少钱,干多少活,当有其他变化时,如其它企业提供更高的薪水,职工将义无反顾地去投奔。而且,即使企业能够不断地增长工资,依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候,其对员工的意义就会下降,举例说,员工的工资由一千元增长到两千元,这多出来的一千元对员工意义极大,而当工资由两千涨到三千时,这一千就不如前面的一千重要,而三千变四千,这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样,但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况,出于某种心理因素,领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心,这样怎能保证员工的积极性呢。1929年,美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著

名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现,生产效率的决定因素不是作业条件,而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现,离开感情就不能理解职工的意见和不满;感情容易伪装;只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情;解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验,梅奥等人总结出这样的观点:工作的物质环境和福利的好坏,与工人的生产效率并非有明显的因果关系,相反,职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中,提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论:以前的管理把人假设为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力,霍桑实验却证明,人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,因此,要调动工人的积极性,还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约;霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段,而霍桑实验发现工人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

在我们继续探讨其它激励手段之前,再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述,金钱并不是一种很好的激励手段,但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢?

六十年代,美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论,我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性,还没有起着激励作用,只能预防人们对工作环境发生不满,如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来,我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入,但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入,这样的人也有,但绝不是普遍现象,在通常情况下,会导致员工的不满。人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般,人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时,对人的行为促动作用会降低以至消失,而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理,企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要,是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上,才可以谈其它的激励手段。

职员的安全需要所追求的是保障职业,防止意外,企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要,从双因素理论来看的话,都是属于保健因素,做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作,但做不到的话,就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要,现代所谈的激励,主要是针对这几种需要的。

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系,团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司(IBM)董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论:世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起,如果他们对工作不感兴趣,如果他们觉得与公司隔膜重重,或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易,我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事,同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。

尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任,乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况,尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念,企业将无往而不利。在这一需要的驱使下,职工追求发展个人特长的工作环境,具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间,一个领域,其基本约束仅仅为目标,至于达到目标的方法,则任由员工去选择,去创造。让员工参与企业决策,使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志,从而积极地工作,而且会了解如何有效协调配合,导致员工之间关系密切,气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现,才能使企业获得更大的发展。

赫茨伯格归纳了这样的几点:

一、工作富有挑战性并且有意义;

二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会;

三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。

不要怀疑他们是否能干,事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说:“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”

回顾中国状况,我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃,如企业领导人应有廉洁奉公作风,吃苦在前,享受在后,以身作则,联系群众,关心群众等,这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法,能够使职员工发挥积极性,具有“主人翁”感受,全力投入到生产中。

不论配置如何,激励怎样,还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。

人才对于企业如此需要,那么企业所渴求的人才,到底应该具备哪些素质呢?下面有十二条建议:

1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素,一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机,在时机的掌握上必须快人一步,如此才能促使事情成功,因为时机一过就无法挽回。

2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养,得经过长时间的磨练和不间断地自我充实,才能获得水到渠成的功效。

3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛,对前途乐观进取,并能负担起较重的责任,而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况,在一件事情的处理过程中,越是能够坚持到最后一刻的人,才越是有机会成功的人。

4、团队精神。要想做好一件事情,决不能一意孤行,更不能以个人利益为前提,而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量,以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。

5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作,但在选择干部人才时,必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才,虽然能够在其技术领域内充分发挥才能,却并不一定完全适合担任主管干部的职位,所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部,经过各种磨练,逐步由中阶层迈向高阶层,使其适得其位,一展其才。

6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神,对工作的意愿是乐观开朗、积极进取,并愿意花费较多时间在工作上,具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言,人与人的智慧相差无几,其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神,尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗,不到成功绝不罢休的决心。

7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的,商场的竞争更是瞬息万变,停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体,人的新颖观念才是制胜之道,而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。

8、求知欲望。为学之道不进则退,企业的成员需要不断地充实自己,力求突破,了解更新、更现代化的知识,而不能自满,墨守成规,不再作进一步发展,因而阻碍企业成长的脚步。

9、对人的态度。一件事情成功的关键,主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲,运用循循善诱的高度说服能力,以赢得别人的共鸣,才较容易促使事情成功。

10、操守把持。一个人再有学识,再有能力,倘若在品行操守上不能把持住分寸,则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以,企业在选择人才时必须格外谨慎,避免任用那些利用个人权利营私贪污者,以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长,甚至造成无法弥补的损失。

11、生活习惯。从一个人的生活习惯,可以初步了解其个人未来的发展,因为生活习惯正常而有规律,才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴,可以观察到他未来的发展。

企业人才管理论文篇(8)

无论企业组织还是员工个人,如果没有目标就会缺乏动力。明确企业目标可以增强员工的主动能力,而且能够提高员工对企业的满意度。

2.为员工建立个人职业发展目标。

建立员工个人职业发展目标有利于强化员工环境把握能力。企业应该明确员工个人职业发展目标,在员工发展过程中给予指导其发展途径和方法,为员工提供帮助和支持,促使员工自觉地把企业的发展和个人的成功联系起来,始终朝着职业发展目标发展。

二、留住企业优秀人才

人才的流失会给企业的发展甚至生存带来难以估量的后果。优秀人才的流失,不仅带走了企业的商业、技术秘密,使企业蒙受直接经济损失,而且增加了企业人力重置成本,影响企业工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性。要留住优秀的人才,企业应该从以下几个方面着手:

1.帮助员工制定职业生涯规划。

员工职业发展计划是企业提高员工整体素质、培养群体人才的有效措施,也是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段。企业应将员工个人发展纳入企业发展的轨道,让员工在服务、推动企业战略目标实现的同时,也能按照明确的职业发展目标,通过参加相应层次的培训,实现个人的发展,获取个人成就。同时,企业应对企业优秀人才适时进行职业指导,帮助其制定个人职业生涯发展方案;帮助并为其提供具体发展措施;并根据企业发展的需要,加强对员工的职业培训,实行严格的绩效考核,提供竞争平台等。把员工的个人需要与企业的发展需要统一起来,做到人尽其才,最大限度调动员工的积极性,使他们觉得在企业能中大有所为,从而极大地提高其对企业的归属感。

2.完善各项管理制度。

完善企业的各项管理制度,也是吸引人才,留住人才的一种方式。只有在完善的管理制度下,企业才能有序地、良好地进行发展,也才能吸引、留住优秀人才。第一,以完善的薪酬制度留住人才。企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到企业长久的发展。在日益激烈的市场竞争中,人才竞争是最大的竞争,企业能否留住人才,薪酬激励的作用非常大,合理薪酬制度能充分发挥员工的工作积极性,开发员工的创造性,使每个员工体会到个人的价值,乐于通过努力做出成绩。第二,发挥员工主观能动性。企业应根据企业自身的状况制订每个岗位的岗位责任书,通过岗位职责编写细化各项工作,将责任更加清晰、有序,也可以使员工入职后根据该岗位职责清楚地了解自己的职责所在,能够独立完成自己的工作任务,进一步提高每个员工的工作主观能动性。

3.建立和谐的企业文化。

人才是企业发展的宝贵资源。在新形势下,企业需要一大批不同层次的人才。企业必须把人才队伍建设作为企业文化建设的一部分,通过在企业内部营造尊重人、塑造人的文化氛围,增强员工的归属感,激发员工的积极性和创造性。企业应努力营造良好的学习氛围,搭建人才成长的平台,使全体员工与企业同呼吸、共成长。要通过对员工进行目标教育,使他们把个人目标同企业发展目标紧密结合在一起,自觉地参与到企业的各项工作中。

三、培养有潜力的员工

第一,对于中层管理人员和技术带头人培训重点是管理培训,即对职能管理和技术管理等管理意识的培训。第二,对于高级专业技术人才,企业应进行适量的储备、加强内部培养,保证企业未来对这部分人员供给,同时尽量保持现有这部分人员队伍的稳定。针对这部分人员要重点培养,设计定制的培训计划,承认和奖励并重,即精神鼓励和物质奖励并重。第三,对于专业技术人才,企业应进行与本职工作相关的培训,包括知识、技能等培训,主要通过内部培养辅导等方式进行培训。制定提高员工认同的激励系统,承认和奖励并重,设计有针对性的激励模式,比如奖金、表彰等。

企业人才管理论文篇(9)

作为厂商生产函数中一个考察要素,人力资本在当前经济运行和企业发展中具有越来越重要的地位。企业绩效的实现很多时候取决于人力资本对企业的贡献。因此,人力资本的保值和增值也越来越引起企业家的重视。当前,实现人力资本保值与增值途径有三种,即招聘、培训和对企业员工的福利投资。对于一个处于成熟期的企业,大规模招聘的背后意味着其较高的离职率,这是不可取的。而对企业员工福利的投资则是国家有明文规定的。可见,提高企业人力资本保值与增值的关键在于培训。大量的研究数据表明,企业绩效的实现与培训费用的投入有着正相关性。据统计,目前发达国家中,在职培训方面的投入占国内生产总值的比重估计高达215%。如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训开支超过10亿美元;通用电气公司将投入3亿~4亿美元用于工作人员通过“6σ”培训计划;日本丰田公司所属各厂416万名技术人员都具有高中以上的文化水平。可见,培训已经被视为21世纪企业提高核心竞争力最主要手段,培训已被公认为一个行业、一种产业。

2006年3月,中共中央又颁布了《干部教育培训工作条例(试行)》,这是党中央着眼于党和国家事业发展全局做出的一项重大决策。它的颁布实施,对于我们党在新形势下加强和改进干部教育培训工作,培养和造就高素质的干部队伍,推动学习型政党、学习型社会建设,加强党的执政能力建设和先进性建设,都具有十分重要的意义。也使得国有企业的培训有了坚实的理论基础。由此可见,为国有企业搭建一个高效的、有正确导向的人才培训平台是当前整个社会关注的热点问题,有着较强的理论和现实意义。

一、不同国家企业培训经验的总结与比较

在西方发达国家,企业对员工的培训已经具有一整套的理论和实践体系。而培训也成为企业形成自己核心竞争能力和实现企业绩效的必要条件。对其特点和经验的了解和把握对我们搭建具有国企特色的经营管理人才培训平台有一定的借鉴意义。

在这里,我们通过对美国、日本、德国、法国四个国家在培训的发展概况、组织结构、培训经费、培训师资、培训内容以及培训实践六个维度来分别阐述和比较他们的不同特点。

发达国家的经验来自于多年对企业培训的深刻认识和研究,很多方面值得我国国有企业进行学习借鉴。但同时,我们应该看到其中有一些如从员工职业生涯作为培训的出发点等经验还不适合我国生产力水平的发展,进而也不符合我国国有企业的实际。因此,对待这样“舶来”的经验,我们应抱有“扬弃”的观点,批判的进行继承。

二、国有企业人才培训平台的搭建

(一)平台搭建的目的

作为“人职匹配”的关键环节,培训在整个人力资源管理当中具有十分重要的地位。当前,虽然劳动力市场上主要是买方的行为占据主导地位。国有企业可以通过对大量信息的甄别找到具有胜任力的人才,但是,如何充分发挥他们的潜能和价值仍然是国有企业提高绩效的瓶颈。我们只有打破这样的瓶颈,才能真正的使国有企业的发展走上快车道。快速形成国有企业的核心竞争力,充分实现由经济增长带来的社会福利和社会责任,使整个社会良性地发展。国有企业也可以在一个新的平台上运行,在参与国际竞争中立于不败之地。

(二)培训平台搭建的具体内容

从上面的分析我们可以看出,培训是一个培养技能、规则、理念或态度的系统工程,其结果有助于在雇员个性和就业要求之间达到比较完美的结合(乔治·米尔维奇,约翰·布德罗,2002)。同时,培训又是一个以企业绩效为导向的系统(薛少君,2004)。由上面的分析我们可以看出,广义上的培训应该包括培训需求的分析、培训的设计和实施以及培训的跟踪和评价等所有方面(见图)才能使得培训的效率达到最优;才能使组织的绩效最大化,企业实现可持续发展;才能使员工很好的规划自己的职业生涯,进而实现个人的价值。

1.培训需求的分析

培训需求的分析是培训计划定制的起点,一般一年为一个单位。在每年最后一个季度进行,大多采用问卷设计和访谈的方式。员工可以根据自身需要提出不同的培训需求,人力资源部门在根据往年计划结合员工的新需求进行整理、筛选、调整,制定出下一年的计划(一般还应该包括培训对象的确定)。

2.培训设计和实施

对于管理人员以外的员工,人力资源部门一般应该从保证产品服务质量、提高工作效率和劳动生产率以及推动技术变革的角度设置培训计划。为了保证这个平台更加有活力,我们可以从“外部市场化”与“半市场化”两个方面来实现。首先,我们可以考虑将这样的人力资源活动进行外包,公开招标,进行市场化运作,由专业的培训机构介入进行培训。这样不仅能够同市场、同国际接轨,也可以有效地避免培训手段过于单一的问题。其次,尤其是对国有企业的经营管理人才来说,由于国有资本在我国整个资本结构当中仍然占有主导的地位,不同产业、不同行业都有国有资本的实现。这使得国有企业有着独一无二的范围资源优势。而通过对包括中层及以上管理人员的轮岗(这里包括相关化轮岗和不相关化轮岗,对于中层领导干部应注意相关化轮岗,而高级管理人才则更应侧重不相关化轮岗)可以有效地提高这些人员的通用性人力资本,最终达到提高企业绩效的目的。而这种内部培训与外部培训结合的“半市场化”方式,也是这个平台保持活力的重要调节手段。

基于这样的背景,并结合国外先进企业的培训方案,我们认为培训活动的具体路径应通过以下几个方面来实现:

(1)学习型组织的建立

知识经济时代的企业竞争主要依靠人力资本,人力资本成为一切经济资源中最重要的资源,国有企业要向外资企业学习,把教育和培训放在企业的中心位置上,抓好人力资源的开发与管理,努力营造学习型组织。外国的一些大企业进行培训的目的已经不仅仅是为了增强企业竞争力、创造利润,他们把教育培训看作是实现终身教育,建立学习型组织的有力手段。如雀巢、联合利华等公司,在招聘新员工的宣讲会上,都把企业培训放在比薪资更重要的位置来介绍,把个人在企业的发展机会和培训机会作为吸引人才、留住人才的有力武器。

(2)区域性联动大培训平台的建立

为了保证培训平台的生命力,政府应在经费上给予更多的支持,构建一个区域性的大培训平台,由专门的机构负责管理。有倾向性的侧重于经济上较为困难的企业,这样不仅可以切实的帮助困难企业,进而使得社会和谐发展。同时,也可以有效地避免“木桶原理”的出现,更好地实现地方经济的协调增长。

(3)培训内容要紧跟时代的需要

除了专业技能的培训之外,还可以增加外语、计算机、法律、管理、心理援助等多方面的培训,全面提升企业职工的素质,建立合理的人才梯队。并且可以将高层的管理人才“流动”起来,在多个企业进行挂职。增加职业经理人的人力资本存量,培养多专多能的复合型人才。

(4)与大学合作,充分利用大学的资源

为了使我国国有企业的经营管理人才具备企业家的素质。我们也应该利用半脱产或者脱产的形式,并依托高校强大的科研力量和学习资源,对中高级专门人才进行集中培训。进而提高中高级人才的人力资本存量,有助于整个企业战略核心能力的形成。

3.培训结果的跟踪与评估

一项培训活动结束后,企业要对培训的效果进行一次总结性的评估或者检查。对员工对待培训的满意度进行反馈,同时,对员工学习的情况进行评估,制定相应的激励机制,对培训的成效进行奖励。并以此作为员工晋升和加薪的重要参考依据。另外,还应该对这些员工的工作绩效进行跟踪。通过成本—收益分析评价该项活动的效果,以便于下一次更好地制订培训计划。

三、进一步需要回答的问题

1.培训经费的安排

目前,培训费用是由国有企业全部负担,但是与外资企业相比,投入明显不足。按照国家规定提取培训费用是不能满足培训的需要的。经费成为制约企业培训的重要因素。国有企业在条件允许的情况下,应考虑多渠道筹措培训经费,也可以考虑由职工来负担小部分费用。这样既可以减轻国有企业的负担,也可以使参与培训的人才真正成为培训平台运转的利益相关者(stake—holder),充分激励他们的积极性。当然,这需要安排质量较高的培训课程。

2.培训对象的选择上应该注意公平与效率问题

公平和效率是一个古老和基础的经济学问题,同时,也是我们必须正视和解决的社会问题。鉴于公平和效率在一定程度上是替代的,因此,在培训对象的选择上应该兼顾效率和公平,片面的强调效率不利于员工忠诚度的培养,这也违背了开展培训工作的初衷;而过分地倾向于公平也不能够很好的实现企业的绩效,对有能力员工的积极性也是一个打击。因此,如何选择一个平衡点是十分关键的。

3.培训结果跟踪和评价过程中监督机制的建立

如前所述,虽然对培训后果的跟踪是十分必要的,但从成本观念的角度出发,全程的监督显然是不够明智的。由于信息的分布问题,我们很难完全掌握所需要的信息。那么,如何在信息有限的情况下有效地对培训的效果进行监督?这样的机制如何建立?也是进一步需要回答的问题。

参考文献:

[1]谌新民.人力资源管理:第3版[M].北京:清华大学出版社,2005.

[2]曾湘泉.劳动经济学[M].上海:复旦大学出版社,2003.

[3]拉齐尔.人事管理经济学[M].北京:三联出版社,2000.

[4]乔治·米尔维奇,约翰·布德罗.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[5]牛睿.中国国有企业培训.问题与对策[J].人才开发,2003(7).

[6]纪军.现代企业的培训资源与培训走向[J].中国培训,2002(10).

企业人才管理论文篇(10)

关键词:并购,人力资源管理,可持续发展

自19世纪末20世纪初美国发生第一次企业并购浪潮以来,企业并购方兴未艾,一浪高过一浪。尤其是从20世纪90年代始,随着全球经济一体化进程的加快和新经济的迅猛崛起,既存的经济格局将被打破,从而引发了新一轮的并购浪潮。就我国而言,企业开展并购活动的时间还相对较短,但在90年代后,并购活动也日益频繁。但是无论全球范围还是国内的并购,都存在着同样的严重问题,即并购成功率很低,我国企业并购的成功率仅为30%左右(邱明,2002)。失败的原因很多,但都离不开“人”的问题。基于此,本文从管理创新角度,探讨并购企业人力资源管理的特点及存在问题,为促进其可持续发展提供参考建议。

一、人力资源管理创新与企业可持续发展

企业并购是企业发展中不可避免的一个主题。从宏观上看,它是国家进行产业结构调整,合理配置资源的手段;从微观上看,它是企业自身发展有提高投资效益,发展规模经济,提升管理水平,降低交易费用,实现多元化经营等效应的必然途径。国际经验也告诉我们,要实现企业规模的扩大和整体实力的增强,兼并收购是一条快速有效的路径,也是现代企业发展的一个突出现象。

在工业化时代,战略资源是资本,公司的唯一目标就是不断赚取利润。但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径就是利用存在于雇员本身的这些资源。人的因素是并购企业面临的最敏感的因素,处理得不好,会带来巨大的破坏力。多项研究表明,并购失败的主要原因是并购方将注意力过多地集中在短期财务利益上,而在并购前后的过程中没有充分地考虑和利用“人的因素”,譬如整个并购过程中的有效沟通,获得员工对组织的承诺,高层管理者的推动,以及留住关键员工等方面。而今,越来越多的参与了兼并收购活动的经理们意识到,在当今的经济环境中,如何在企业产权变更时处理好人的问题,才是使并购交易为企业带来最大价值的核心因素。

人力资源及其管理过程在现代企业并购中的作用越来越受瞩目,人力资源管理的职能发生了重大变化,由传统的人事行政管理职能转变为战略性的人力资源管理职能,在企业并购中发挥着越来越重大的作用。然而,随着并购浪潮的进一步推进,人力资源管理面临的问题也越来越复杂,人力资源管理需要不断创新才能保障并购企业的可持续发展。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新的更有效的资源整合,以达到企业目标的全过程管理,也可以是新的资源整合及目标制定等方面的细节管理。

并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的,这不可避免地会产生种种冲突,包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲突和技术资源冲突等方面,并极有可能演化为组织危机,从而破坏企业核心能力或其载体和来源,导致关键人员大量流失,直接损害了企业的经营和发展能力。从有利于核心能力的保护、转移和扩散的角度出发,并购后的人力资源管理无疑是决定能否构筑和提升企业核心能力的关键因素,也是并购企业可持续发展的关键。

二、我国并购企业人力资源管理存在的问题

1.并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略性人力资源管理(SHRM)的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性,常常被视为一种战略行动(Jemison&Sitkin,1986),因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。目前,许多并购企业的各级管理人员,尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用,在制定发展战略时,往往忽视人力资源战略规划,未认真分析并购后企业的人力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略,人力资源战略与企业发展战略不匹配,这些都对并购的成功造成很大的威胁。

2.并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。在组织资本中,最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源,而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。保持人力资源的相对稳定性,关系到企业核心知识和技能积累,以及在组织内部的有效联结。被并购企业的关键人才(包括关键管理者及技术人员)是重要资源,是不可被轻易取代的,他们的离去将导致决策制定上的一系列问题,而这些问题可使整个并购价值降低(Trautwein,1990)。并且他们的离开不仅仅削弱了企业,还可能增加竞争对手的实力。被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的一个重要问题。事实上,这一问题也受到了并购方的关注,但是并购方并没有对他们进行系统的评估,也没有制定全面的人才挽留方案,仅通过被并购公司的股东或高层管理者的评语,或者外部咨询机构专业人员的意见,或者并购方管理层对他们的印象,就做出人力资源识别的结论,并据此采取一些表面化的、不系统的人才保留措施。事实上,用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员,都是很不合理的。

3.并购企业缺乏有效的文化整合。文化差异问题是并购中非常重要的一个问题,但仍常常被忽略。企业文化作为鼓舞士气、加强沟通和优化管理的核心因素,具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征对企业并购的成功起着极为重要的作用。由于文化影响一个群体成员彼此互动方式的各个方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在两种自主的文化彼此密切接触时都能得以体现,而这典型地发生在两个企业的并购中(Schein,1992)。并购中的文化差异对整合过程的有效性和股东的利益都有破坏性影响。而这种影响的程度又因行业特性的不同而不同。在服务业(如银行业)中,文化差异的此种影响更强,而在制造业中,其影响程度得到一定缓冲。并购后企业能否化解文化冲突,有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而我国许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。

4.并购企业缺乏有效的信息沟通。在整个整合过程中,被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展,想知道新公司未来的发展设想,想知道自己在新公司中的位置,但遗憾的是,在整合实践中,这方面的工作并没有得到足够的重视,员工得不到这方面的详细信息,相反却是谣言满天飞,使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面,并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道,信息的传递和反馈都出现了问题;另一方面,并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工进行交流,因为他们无法回答后者提出的许多问题,这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示,许多被并购方离职的员工承认,他们之所以离职,一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息,他们不知道并购的最新进展,不知道自己在新机构中的位置,也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。

三、并购企业人力资源管理创新的对策措施

企业并购中的人力资源管理工作不仅是一种企业变革期的管理手段,而且是一门艺术。由于并购情况多不相同,它没有一定的模式可以照搬,需要不断的创新,但有一些共性的问题可以运用相同的策略及方法进行解决。

1.构建战略性的人力资源整合和开发计划。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源战略,对人力资源管理进行系统思考。并购企业的人力资源管理更加需要从战略视角出发,在整个并购战略的指导下,构建系统的人力资源整合和开发计划,以保障人员的平稳过渡。

(1)开展彻底的人力资源尽职调查。人力资源尽职调查能够为评估目标企业的关键人才及团队、制定恰当的人员整合政策提供事实依据。人力资源部门需要对被并购企业进行的评估工作包括员工的薪资水平、员工福利(包括医疗、保险、津贴等)、绩效考核办法、劳资关系等。由于并购企业的文化类型存在很大差异,而这一差异将直接影响企业并购的进度和难度,也将直接影响并购后的企业经营绩效,企业文化调查是并购企业的企业文化整合的基础工作。

(2)制定人力资源管理新政策。人力资源管理新政策主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训及职业发展计划三个方面。一般来说,人员留任政策的制定是一项比较困难的工作,但这一工作这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况,而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展,所以,人力资源的留任一定要慎重。考核制制会影响员工的去留及工作积极性,因此,应当建立科学统一的绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣扬企业新的目标和文化,并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划,将员工个人需要同组织需要整合在一起,以提高员工满意度,减少组织内部的磨擦,提高组织绩效,更好地实现并购目标。

(3)留住关键人才。所谓关键人才,是对被并购企业价值有突出贡献的人员,是行业专属管理能力和企业专属人力资源的携带者,是企业核心能力系统不可或缺的一部分,一旦失去,可能严重损害被并购企业现有的组资本和未来的价值创造能力,他们可能是高层管理人员、技术专家,或者是销售骨干等。为了必须确保大多数(如果不能做到全部)关键人才在企业并

购过程中(从并购开始直至并购磨合期结束后)的确留了下来,并购方需要做好以下四个环节的工作:及时评估,即在公司未来的人才规划的基础上,结合尽职调查中所搜集的信息,来完成对关键人才的评估;专人负责与有效沟通,即并购方需要指定一位高层人士通过阐述企业的未来发展战略、肯定其个人价值、对其未来的发展空间做出承诺等方式以稳定这些关键人员;挖掘需求,即了解他们对新公司的期望,并明确影响他们离职的因素;有效激励,即结合员工的需求设计科学的激励方案,坚持物质激励和精神激励相结合、长期激励与短期激励相结合、个人激励与团队激励相结合的原则。

(4)确定新的领导团队。新任的高层领导者,在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征,他们采取的任何政策决定以及对待人才的态度、行为均会被员工认为是并购企业的意思表达,直接影响目标企业的人才的去留。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。在充分理解并购前两个公司典型经验、企业文化的基础上,以企业战略为导向,结合团队的任务、人员等实际情况,通过正式的及非正式的交流,引导团队成员的行为趋向组织的目标。新的领导团队的能力与领导风格,将是保障整个新的企业营运策略得以贯彻执行的重要条件。新的领导者不仅要确保人力资源管理新政策的制定与企业的战略相匹配,更重要的是保障新政策的贯彻执行。

2.开展基于能力的文化整合。由于能力决定着员工和组织的成功,而企业文化则决定着员工能以何种程度表现能力(Michael•Zwell,2000),因而,并购后文化整合的根本目标就是创建基于能力的企业文化,让企业文化向有利于企业经营业绩增长的方向调整,只有这样才能始终保持企业文化的先进性和竞争力。企业文化的整合应该在并购活动开始最初就要着手行动。企业文化的整合可以分三个阶段进行。

第一阶段即探索阶段,该阶段的主要任务是识别文化差距、评估文化适应性,确立文化整合模式。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因,要消除文化冲突,首先要识别双方文化差异。人力资源部的主要任务就是帮助企业管理人员要深入了解双方企业文化的特征、强弱以及“相同点”和“不同点”。只有基于对原有企业文化的清醒认识,开展文化整合的工作才能有的放矢,落在实处。可以通过基本的展示、介绍会议、“跨公司会议”、借助专业的咨询公司的力量进行深入的跨文化分析等多种途径了解彼此的差异,了解的内容包括彼此的物质文化、制度文化以及更深层次的精神文化。根据并购的战略、并购双方文化的优劣和强度大小、文化适应性程度等综合因素,确立并购后的企业文化发展的理想模式,初步制定文化整合模式,既选择吸收式、分离式、融合式还是变革式。

第二阶段即文化整合开始执行的阶段,也就是文化整合步骤的实施阶段,这一个阶段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人员的精简等较大的变革举措。有相当多的文化冲突能带来有积极意义的争论,这些争论是关于什么是对新公司最好时,这就是最好的合并。在这个阶段的主要任务是文化冲突的管理,步骤包括尊重双方文化,明晰双方文化,促进相互适应。

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