创业团队管理论文篇（1）

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]?。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]?。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]?。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]?。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]?。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]?。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]?。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]?。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]?。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]?。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]?。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]?。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]?。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]?。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]?。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]?。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]?。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]?。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]?。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]?。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]?。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]?。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]?。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

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创业团队管理论文篇（2）

 

一、引言

如何成立一个优秀的创新型企业创新团队一直是团队管理者比较头痛的问题。其实创建一个优秀创新团队的关键不是创新型企业有没有足够的人才供挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织团队的观念。无论是经验论、学历论、形象论的管理者，都希望创新团队中的每个成员都是业务骨干，拿过来都能独挡一面，这样创新成果就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的创新型企业或多么优秀的管理者，都没有这样的创新团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。一个优秀的创新型企业创新团队构建要讲究团队成员的相辅相成和互相配合。

二、创新型企业创新团队的构建原则

在进行创新型企业创新团队构建时，一般应遵循以下三个原则：

1、系统性原则。我们注意到创新型企业创新团队运作的成功与否与各方面的内外部因素有关。因此在决定是否进行创新团队建设和创新团队建设的过程中，应遵循系统性原则，做好各方面的工作。

2、实事求是原则。在构建创新型企业创新团队时，还要注意实事求是，具体问题具体分析。对于其他创新型企业或团队成功运用的做法，不能全盘接受，而应根据实际情况进行适当调整，以适应自身的独特环境。

3、循序渐进原则。创新型企业创新团队的建设绝非一件易事，不可能一蹴而就，不仅需要创新团队自身艰苦卓绝的努力来进行运作，还需要创新团队内外环境相关因素的配套和协调。创新型企业创新团队的许多方面都必须摆脱传统的做法，进行人的转变。在变革的过程中必然会碰到障碍和阻力。因此，创新型企业创新团队要遵循循序渐进原则，采用开展试点、摸石头过河逐步总结推广等方式，有步骤的开展创新团队的构建活动。

三、创新型企业创新团队的构建方法

创新型企业创新团队构建的方法主要有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

人际交往法强调创新型企业创新团队成员之间进行交往的方式，目的是确保创新团队成员以真诚的方式交往；角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型；价值观法强调创新团队拥有价值观念的重要性，所有团队成员都应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的创新团队价值观，这样，就能以一贯的相同的方式指导每个创新团队成员的行为；社会认同法是通过有效的交流来提高创新团队的凝聚力，通过展示团队业绩和职业化鼓励来培养创新型企业创新团队成员的自豪感。

四、创新型企业创新团队构建的五要素

构建创新型企业创新团队可以归纳为五点要素：

1、合理的团队人数。由于创新型企业创新团队区别于传统的层级组织（即常规的组织建制），所以没有必要把创新型企业所有的员工塑造成一个创新团队。创新型企业创新团队的合适人数，无论是网格型创新团队还是任务导向型创新团队，根据管理学中的层幅理论，管理幅度都不易过宽，8人左右为好。

2、清晰的主题目标。构建创新型企业创新团队应该有清晰的主题目标，这个主题目标就是该创新团队存在的理由。每个团队成员，都需要对创新团队的这一主题目标做出承诺。围绕实现这个目标明确实施要点，同时依据要点排列成具体的节点计划，其中包括构建方法的运用、分工和合作、途经和程序、时间和衔接等。

3、协同工作的能力。一个创新型企业创新团队重要的是协同工作的能力，每个成员对创新团队要有认同感，认同感的体现是每个成员的自觉到位以及主动补位,成员之间是紧密合作的关系。

4、和谐的成员关系。不宜将创新型企业创新团队的设置完全等同于行政类管理机构。在创新型企业创新团队中强调指导，而非领导；强调平等合作,而非职务管理；强调和谐的整体环境，而非本位观念。

5、自我介入模式。创新型企业管理者应该是创新型企业创新团队的培训师，借助创新团队这个平台，宣讲创新型企业的共同远景和管理理念，传播创新型企业的企业文化，保障创新型企业创新团队保持对创新型企业共同目标的忠诚度；此外创新型企业管理者还应当是企业创新团队的参与者。

五、创新型企业创新团队建设的步骤和阶段

创业团队管理论文篇（3）

中图分类号： F271文献标识码：A文章编号：1006-1894(2007)01-0012-05

在对创业人力资源要素的研究中，学者们往往更加强调对个体企业家的分析，这突出表现在早期创业研究中对创业者特质的关注；相反，现如今关于创业的研究却越来越对创业团队表现出浓厚的兴趣（Forbes et al.，2005）。创业团队可以被定义为由两个或两个以上的人组成的团队，他们共同建立一项事业，并拥有其财务权益（Kamm et al.，1990）。当然，事实上创业团队的成员并不都是在新创企业成立之际一并加入的，因此Chandler和Hanks（1998）认为创业团队应该包括在新创企业创立前两年内加入的所有新成员。为了便于讨论，本文将创业团队定义为“致力于创建和管理一个新创企业的一群人”。①

创业研究的重心之所以会发生转移，根本原因在于创业团队对创业的重要意义。创业团队的重要性主要体现在两方面：一是创业团队越来越“流行”，对创业实践的研究显示“不论地理区位、行业类型、创业者的性别，有一大批新创企业是由创业团队推动的”（Kamm et al.，1990）。二是创业团队对创业绩效或创业成功的确产生了积极的影响，从创业的创新意义来说，创业团队可以提供更多的想法，并且创业团队还有助于对这些想法开展讨论，因而创业团队更有利于创新观念的产生；从新创企业的运作管理而言，创业团队也因其具备较个人创业更多的知识、技能或经验而带来更加有效的管理。大量的实证研究表明，团队创办的企业在存活率和成长性两方面都显著高于个人创办的企业（叶余建，2006）。

一国的经济发展依赖于新创企业提供潜力，而新创企业的成功与否则依赖于对市场机会的识别、创新理念的产生、以及运作新创企业使美好的创新理念转化为市场上有竞争力的产品或服务。因此，我们关注对创业团队的研究，一个重要的逻辑假设是，创业团队的建设的确对于新创企业的绩效有关键性的积极推动作用，甚至是带来比所有其他创业形式更好的创业绩效。②那么事实究竟如何？创业实践中创业团队到底发挥着怎么样的作用？现有的理论研究是否已经揭示了创业团队与创业绩效之间的关系？是否存在有待我们进一步拓展研究的领域？本文在既有研究成果基础之上，对创业团队的形成、团队创业绩效及其影响因素等研究现状进行述评，并对未来研究方向提出展望。

一、创业团队形成

本文从两方面理解创业团队的形成，一是结合创业团队形成的动态过程看团队形成的模式以及各阶段的特征；二是结合成员加入团队的基本动因讨论创业团队组成的原因。

1.创业团队形成的过程尽管不同的创业团队形成有一定的偶然性，但一般而言我们仍可以将其划分为两种模式：由“领袖企业家”推动或“团队”推动（Kamm & Nurick，1993）。在第一种模式下，往往是一个人首先有了一个事业设想或创业的渴望，进而吸引、招募其他人加入进来组成创业团队共同实现创业努力。而第二种模式下，一开始创业团队就成立起来，此时可能还并未形成明确的创业理念，进而团队共同寻求事业机会，这样的团队组建可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系。无论创新理念来自于个人还是得益于已有的团队组织，创业团队的形成和新成员的加入，其内在机理无非有两种：1) 资源寻求，创业团队的新成员加入是为了增强创业团队目前或者未来资源的存量; 2) 个人间的吸引，创业团队的新成员加入目的在于满足现有团队成员社交心理的目的。

由上述分析可见，创业团队的形成可能是由核心领导者在明确的创新理念的前提下推动的，创业团队的组建是要解决创业资源的组合问题。此时，创业团队的重要功能已不在于产生或讨论创新理念，而是在于通过有效的管理设计促使美好的创新理念走向市场实践。创业团队也可以在创意产生之前就成立，此时，创业团队的形成纽带完全是成员间的“相互吸引”，可能是那些有着相似经历和观念的好朋友们走到一起来了，此时，创业团队的功能既包括推动创新理念的产生，也包括在新创企业的后续经营中发挥的管理作用。

2．成员加入创业团队的动因在对创业团队动态形成过程的一些研究中，Bird（1989）定义了创业团队形成中的5个关键步骤：吸引、结合、规划、冲突以及发展，并结合社会心理学的一些概念，对小型创业团队的形成过程中成员加入的动因进行了研究与总结。她指出人们“会走到一起”可能出于这样一些原因：爱好、亲近、享受彼此陪伴、相似以及性格互补等。在创业的背景下，拥有能够带来创业成功的投资资金、经验以及专业技术同样也会吸引潜在团队成员加入团队。Kamm和Nurick（1993）的研究发现，许多创业团队产生于朋友间、亲友间或过去的同事间，这种或者其他属于社会网络类的各种各样的联系可能影响潜在成员加入到创业团队中去。

Chandler和Hanks（1998）对12个创业团队进行了个案分析，结果显示，公司成立时，创业团队的选择多是因为彼此间有相同的兴趣，而非团队成员的个别专业能力互补。其中，仅有两家公司在寻找团队成员时有考虑成员在管理职能上的互补以及曾经的管理经验；有7家是因为团队成员对技术或是所提供服务有共同的兴趣；其余的创业团队则是考虑到加入创业团队可以增加个人财富而被企业成长的机会所吸引。因此，整体而言，很少有团队一开始就考虑成员间管理职能上的互补性，更重要的是共同的兴趣以及对企业有高成长机会的认同。

二、创业团队对创业各阶段绩效的影响

现有的创业理论研究已经将创业的进程划分为几个关键的阶段，很多学者对创业阶段划分提出了自己的设想，并相应指出这些阶段中需要重视的行动和可能碰见的难点。Olson（1986）指出创业进程可以划分为4个阶段：识别阶段、设计阶段、选择阶段和执行阶段。识别阶段是创业者为了实现市场拓展而认识市场机会和找出技术解决方法的阶段；设计阶段是创业者评价和明确市场机会价值，并设计出多种产品和服务的过程；选择阶段是创业者在众多可选产品和服务中进行挑选、决策的过程，也即形成创新商业模式的阶段；执行阶段就是开始去实施创业者选择的新兴商业模式。Olson的4个阶段描述了创新商业模式孕育的全过程，我们可以将其视为新创企业成长前的启动阶段；其后成功的新创企业会进入成长的阶段（Ricarda，2004）；而对于新创企业完成了高速成长以后仍然需要维持持续的经营，我们可以将其视为新创企业的后续经营阶段。那么，结合上述新创企业的3阶段进程，我们可以分别讨论创业团队所能够发挥的影响作用：

1. 对创业启动阶段的影响创业早期，新创企业面临着巨大的风险，一方面新的商业模式前途未卜；另一方面新创企业还存在各种各样资源的约束，创业风险以及资源约束将极大限度地体现在创业启动阶段（Witt & Rosenkranz，2002）。而研究之所以显示团队创业较个人创业能产生更好的绩效，其内在逻辑在于创业团队能够建立在各个成员不同的资源与能力基础之上，团队可以贡献差异化的知识、技能、能力、资金以及关系等各类资源。这些资源能够帮助新创企业更好地克服创新的风险和资源的约束。

2. 对新创企业成长阶段的影响创业团队对于新创企业成长有着积极的推动作用。Cooper和Bruno（1977）的研究发现，他们所调查的高成长企业中80%以上是由团队创建的。Timmons（1979）指出“孤独的创业者很少有能建立起百万美元以上的事业”。创业团队的规模对于企业成功有着非常重要的影响，一般来说比起个人创业，大的创业团队往往更加成功。研究表明团队创业更能获得高收入，以至于风险资本家们高度重视创业团队的能力，并且有证据显示，依靠对高层管理者③的判断，能在开头的12年内区分出微型计算机公司的强弱。创业团队的创立和职能的发挥对于创业团队的稳定以及新创企业的绩效均会产生重要影响。

3. 创业团队对新创企业后续经营阶段的影响创业团队的重要性不仅仅体现在数量上，同时也对企业的后续经营产生重要的影响。在对微型计算机公司开展的追踪调查中显示，在其成立之后的12年期间内，强弱公司之间在高层管理团队的特质上有明显的差异，这些差异体现在管理者的行业经验、创业者转为CEO的比率以及非经营所有者等多个方面。许多创业投资的失败也正是因为创业团队“不熟悉目标市场”或“无经验可循”。由此可见，创业团队及其成员的特质与能力会持续地发挥作用，已经大大超出了企业的新创阶段。

三、影响团队创业绩效的因素

结合新创企业的成长轨迹，研究已经表明高效的创业团队在新创企业孕育、成长以及后续经营的各个阶段均产生着重要的影响作用。虽然团队创业的成功率更高，但研究显示团队创业中几乎有一半左右的企业仍然难以熬过创立的前5年。因此，另一项需要探讨的问题是，哪些因素会影响创业团队能力的发挥，进而影响创业绩效？如何构建高效的创业团队以获取创业成功？应该说，研究显示很多因素都可能影响创业团队的能力和创业的绩效，本文结合部分重要的研究展开讨论：

1. 创业团队成员的能力与观念综上所述，由于创业团队的各个成员可能具备不同的资源与能力，并通过贡献差异化的知识、技能、能力、资金以及关系等各类资源帮助新创企业克服创新的风险和资源上的约束。因此，创业团队的成员能力的大小必然对创业绩效产生影响。然而，影响创业团队能力的因素除了成员本身的能力，还取决于成员在能力发挥上的意愿问题。而可能影响团队成员能力发挥的意愿因素之一是对创业目标的认识以及个人价值观的差异。要使创业团队高效运作，团队成员必须理解创业的目标，并且每一位团队成员参与创业的个人动因也需要与创业目标相兼容。Ronstadt和Shuman（1988）指出“当团队开始创业，领袖创业者必须确定团队成员已经明确了他或她自己的个人兴趣并能够将其与新创企业的任务联系起来。要实现创业成功，所有的团队成员关注共同的远景将非常重要”。因此，对于创业团队而言，除了考虑员工的能力，似乎解决创业团队成员能力发挥的意愿问题更加重要。

2. 创业团队成员的关系状况许多创业团队是由朋友、亲友或曾经的同事共同创建成立的。创业团队成员的共同兴趣、爱好和友谊能够帮助他们渡过创业初期的困难，并且在这个过程中慢慢学会经营企业所需要的各种知识和技能。创业团队成员间的友情能产生两方面的潜在影响，首先友情的存在可以带来更好的自我解剖、相互信任、更高的相互期望和合作，这些氛围有利于创业团队能力的发挥；其次通过形成这样的氛围，友情还能够使团队在面对困难、矛盾的决策时，通过激发成员间的坦诚与合作而使决策更加高效。因此，创业团队成员的关系以及状况对创业绩效将产生影响。在企业发展的过程中，团队中的内讧（例如，彼此不喜欢、不信任甚至憎恨）通常能威胁到企业的存亡。内讧可能缘起于某个团队成员的绩效不佳，但其背后可能存在着恶劣的人际关系。

3. 创业团队的文化特性创业团队是由一群人组织而成，不同的成员因其知识、个性、经历的不同而可能表现出不同的行为方式或文化特性，因而创业团队有其特定的文化特性与文化氛围。文化差异性大的团队有助于产生更大范围的技术、知识和信息的组合，这将有利于创业团队创新理念的产生；而文化差异大的团队又可能带来成员间的沟通障碍和误解，这将不利于创业团队的能力发挥，当然文化差异大也可能促进团队内沟通更加频繁，这也能改善团队成员的沟通与理解，进而提高团队的创新能力。

四、研究展望

通过对众多研究的综述与评价，我们可以看到对于创业团队的研究尚存在很多不足，现有的研究大多通过案例分析的方法进行探索分析。尽管越来越多的学者尝试从不同的角度探讨创业团队特征及其对创业绩效的影响，但创业团队这只“黑匣子”似乎尚未完全打开，对创业团队的研究也有待进一步深入，而对创业团队能力的研究仍然是非常薄弱的环节。事实上，要理解创业团队的创业绩效、要预测创业团队的创业绩效以及要提高创业团队的创业绩效，研究创业团队的能力来源与构成都是非常基础的也是相当重要的一项工作，而有关创业团队及其创业绩效之间的关联机理的研究也将是值得进一步探索的重要领域。

(作者单位：上海对外贸易学院复旦大学）

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注释：

① 本文中不强调创业团队成员加入团队的时间差异，而将其一并视为创业团队的变化与发展。

② 尽管对于创业绩效或创业成功的理解有多种不同的角度，但作为探索性讨论，本文将创业绩效理解为两类

表现：一是理念创新方面的表现，即创业团队对于创业企业创新理念的贡献；二是企业管理绩效方面的表

现，即通行意义上判断创业企业成功的各类表现，包括创业计划的实现程度、新创企业生存状况、新创企

业成长速度等（Peter, 2004）。

创业团队管理论文篇（4）

创业团队的概念是脱胎于团队概念得来的。Shonk比较早给团队下过定义，他认为团队是两个及其以上的个体为完成同一任务而相互协商组成的群体。然而，对于创业团队的研究尚处于起步阶段，理论界关于创业团队的定义也还没有被普遍接受的观点，甚至创业团队成员应当包括的组织成员究竟有哪些也比较模糊。这是因为，创业团队具有不稳定性，尤其是创业团队成员的高流动率已经成为一个普遍性的问题。Chandler和Hanks考察了12个创业团队的案例，结果发现只有2个创业团队在企业创建5年以后仍然存活。

Hambrick等通过研究发现由于环境动态性的改变将会间接地减少创业团队成员的职位任期，并且部分改变了整个团队的人口学特征变量。这就是说，创业团队内部成员职位的变动会因为外部环境的变化而加剧，而频繁的职位变动显然会引起一些成员的不满，这就会导致创业团队的不稳定，甚至会导致离职现象的发生。Hambrick和Mason还指出高层管理团队的异质性会影响团队成员的社会动力，进而影响团队绩效。Hashimoto对创业团队进行的文献回顾显示学者们普遍认为创业团队较之个人创业具有一定的优势，他认为学术界对创业团队的研究较多的集中在创业团队所有权、人员以及时间界定之上。Discua， Hamilton和Jack通过实证研究证实了创业团队形成的创业文化对企业绩效会产生深刻影响。梅强和徐胜男通过实证发现高层管理团队的异质性会对团队冲突和创业绩效造成影响。梳理现有文献后，可以发现关于创业团队研究尚存在一些不足之处：一是模糊了创业团队与高管团队的界限；二是创业团队理论与应用相结合的研究比较滞后；三是缺乏从创业团队组织特征角度出发的深度研究。

本文的研究对象是新创企业，它是指新近创立的、正处在创业初期的企业。此时的创业团队最具不稳定性。我们所关注的是：在深入到新创企业创业团队组织“内核”特征的前提下，探讨这种特征与离职倾向之间的关系。

二、 创业团队与普通团队的差异性

我们采用国内学者宋源的团队研究视角，从以下三个方面对创业团队与普通团队的差异性作如下比较（如表1）：

（1）目标明确性。创业团队将具有各方面专长的人员组合起来就是为了实现共同的创业目标。创业团队的目标来源是团队成员经过详细讨论最终得到大家一致认可的目标，团队成员参与共同制定目标使得他们清晰的感觉到团队的工作就是自己的工作，会集中精力的对待工作，从而可以在一定程度上避免“搭便车”的现象，也可以促进团队信任。创业团队的目标定位首要是创建新企业，推动企业的发展；针对普通团队，其目标来源是组织安排或第三方委托，团队成员只是被动的接受目标，最终完成团队任务即可。这使得普通团队的成员不能发挥自己的主观能动性，同时还降低了他们的积极性。

（2）角色合理性。创业团队成员在团队中实际上充当着不同的角色。所谓团队角色，就是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他团队成员交往时所表现出来的行为方式以及态度。团队角色理论最早是由英国管理学家Belbin博士提出，经由Margerison和McCann的进一步发展。所谓角色合理性，是指在创业团队中各成员在团队同一创业目标的指引下，合理分配各成员的任务，这些任务既符合完成整体目标的要求，又分别针对各成员具有的不同能力。创业团队的角色类型一般包括风险投资者、资本运营者以及经营开发者等，各个角色之间的角色界限十分清晰；在普通团队中，其角色类型一般包括跨职能部门成员、财务人员以及营销人员等，角色之间的界限比较模糊。

（3）任务依赖性。Van de Ven等指出创业团队的任务依赖性指的是团队成员必须彼此依赖，才足以完成任务。Katz-Navon和Erez认为团队需要完成的工作任务一般来说都比较复杂和高度专业化，同时又很难明确地区分每个成员的具体任务，因此团队成员的任务往往相互依赖才能完成。团队成员之间的相互依赖是团队合作的基础，只有相互依赖才会产生团队信任，任务依赖性对团队协作和信任十分重要。在创业团队中，创业者与创业团队密切相关，生死依存。每个创业者之间同样关系密切，每个人的任务都会深刻的影响到团队中的其他成员；在普通团队中，团队成员与团队关系并不密切，团队的失败并不意味着团队成员的失业。同时各成员之间的关系由于跨职能等原因并不密切，每个人的任务对别人的影响较小。

三、 新创企业创业团队特征与离职倾向关系

离职倾向作为预测员工离职的最佳预测变量，是指员工希望离开现有的组织去到其他地方工作的一种心理倾向。而我们所关心的是在新创企业创业团队中，究竟什么类型的创业团队更加具有高离职倾向。

（1）创业团队目标明确性与离职倾向的关系。目标明确性使得创业团队各成员高度认同团队发展目标，各成员共同参与目标的制定和工作步骤的安排，因此也可以说团队的成功与每一个成员都息息相关。Albanese和Van Fleet发现当每个成员都体会到自己是团队不可缺少的一份子，他们就会发挥自己的主观能动性，集中精力的积极工作。同时在团队目标的指引下各个成员都会清晰的了解各自的任务安排，从而也会进一步避免“搭便车”现象。目标明确性促进了创业团队内部信任的建立，也在一定程度上避免了新创企业内不良的人际活动。创业团队本来就是为了新创企业发展而成立的，成立之初，团队成员就必须明确要完成的目标以及为完成这一目标需要付出的努力。团队成员为了已经明确的整体目标而完成自己分内的工作，这样做有利于各成员之间的信任，进而可以提高整体团队的信任。整体团队信任的提高会激励团队成员的工作，团队成员就会愿意继续留在创业团队中工作。例如现在十分流行的小米手机，就是由北京小米科技有限责任公司2010年研发的，作为小米的领头人，雷军曾经说过一句话“小米手机就是要提升中国用户的移动互联网体验”。基于这个明确的目标，小米手机在小米团队的不懈努力下仍然在书写着辉煌，同时其团队成员也在创造着移动行业内的低离职率。据此，我们提出如下命题：

P1：创业团队的目标明确性对离职倾向有负向影响。

（2）创业团队角色合理性与离职倾向的关系。角色合理性主要是分析创业团队成员为了推动整个团队的发展而与其他团队成员进行交流时是否表现出来合适的、合理的行为方式以及态度。Margerison和McCann提出了“团队管理”思想，他们认为团队中需要有最少四种类型的角色，分别是探寻者、建议者、控制者与组织者。创业团队成员的各种角色各司其职，保持着一定的相似性与差异性，这样做既体现了创业团队内部角色的合理分配，也对各成员之间形成的团队信任产生了重要影响。合理的角色分配会提高创业团队内部的团队信任，使得各成员在一种相互信任的情境下工作，有利于团队目标的完成。这样的创业团队给予员工一种舒适的环境，有利于挽留住新创企业所需的优秀员工。苹果公司能够取得如今的成功，和其在创业时期合理的角色分工是分不开的。作为苹果的合伙创始人，乔布斯在创业初期负责营销和募集资金，沃兹尼亚克负责研发，这样合理的角色分配促进了苹果的成功。不过后来，由于乔布斯的独断专行导致企业内部角色分配混乱，使得沃兹尼亚克离职，苹果公司也经历了一段低谷。据此，我们提出如下命题：

P2：创业团队的角色合理性对离职倾向有负向影响。

（3）创业团队任务依赖性与离职倾向的关系。任务依赖性指的是团队成员必须彼此依赖，才足以完成任务。任务依赖性强调了创业团队的整体性，强调了每一个团队成员的作用。Kramer指出团队中的成员只有工作相互依赖，才有可能产生信任。也就是说，团队中任务相互依赖的根源、程度等是团队信任产生的原因。张喜征指出，团队的任务往往较为复杂、高度专业分工，其他人很难替代，很难去明确地界定某一个成员的特定任务，因而在实现团队目标的过程中，各个成员必须相互依赖。田莉、张玉利从先前经验的角度阐释了新创企业创业团队任务依赖性对企业战略的巨大影响。所以针对需要在动态复杂的环境中做出迅速反应的创业团队来说，各成员之间的相互依赖性尤为可贵。当创业团队中的成员相互之间高度依赖时，他们所面对的困难也较为一致，这样有利于问题的有效解决。因此，在创业团队中各成员之间持续的相互联系对团队信任的生成也很重要，团队成员之间由相互依赖产生的信任对于维持团队高的凝聚力、减少离职率有显著作用。海尔集团能够从一个濒临倒闭的集体小厂发展为世界知名品牌，与其坚持以用户需求为中心的创新体系密不可分。仅针对海尔创业初期而言，由于要以用户需求的变化而不断进行创新，海尔集团研发团队成员之间具有强烈的任务依赖性，研发新产品速度在世界家电行业名列前茅。好的业绩更加提高了员工的信心，对于海尔挽留优秀员工也有重要作用。据此，我们提出如下命题：

P3：创业团队的任务依赖性对离职倾向有负向影响。

四、 结论与启示

新创企业创业团队具有高度的不稳定性，与普通团队的显著区别主要体现在三个方面：目标明确性、角色合理性以及任务依赖性。创业团队具有的不同特征也对团队成员的离职倾向造成了不同的影响。具体的说：创业团队的目标明确性对成员的离职倾向有负向影响，角色合理性对成员的离职倾向有负向影响，任务依赖性对成员的离职倾向有负向影响。

本文的结论有助于我们把握两种不同类型团队的本质区别，关注创业团队特征对员工离职倾向的复杂影响。虽然大公司高管团队有别于初创时期的创业团队，但本文所获得的结论对于指导大型企业接班人更替的问题同样具有借鉴意义。未来可以在获得大规模样本数据的基础上，就上述三大命题进一步做出实证研究。

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创业团队管理论文篇（5）

[中图分类号]G645 [文献标识码]A [文章编号]1005-5843（2013）06-0052-05

[作者简介]王飞，南京工业大学环境学院团委书记（江苏南京211816）

创业教育被联合国教科文组织称为教育的“第三本护照”，创业活动对于增强大学生创业创新能力，缓解就业压力，推进社会经济发展具有重要的作用。党的十报告强调，要“鼓励多渠道多形式就业，促进创业带动就业”。目前，江苏省90%以上的高校开设了创业教育课程，30%的高校建立了大学生创业科技园和科技成果孵化基地。创业是一项包含技术、资源、营销等综合因素在内的复杂社会活动。大学生由于社会经验、专业技能、经营技巧等方面能力有限，很难通过一己之力创业成功。因此，寻找合适的创业伙伴，组成团队共同创业已成为大学生创业的主要方式。

大学生创业团队是两个或两个以上的大学生为了共同的创业目标开展创业活动的群体。在团队创业过程中，团队成员由于个体差异，在思想观念、情感沟通、行为方式等方面难免会出现分歧，产生冲突与矛盾。随着我国政府对大学生创业贷款、项目扶持等力度的加大，大学生在资金与资源方面的创业矛盾将会逐步得到缓解，而大学生创业团队自身的管理问题则日益凸显，并成为大学生创业难以逾越的鸿沟。新东方教育集团执行总裁陈向东曾与大家分享创业经验：“成功来自团队，没有完美的个人，但有完美的团队。”如果创业团队能够理智面对冲突、妥善处理冲突、合力预防冲突，那么创业活动就能有序开展；如果放任冲突或处理不当，那么就有可能激化冲突，最终导致团队分崩离析、创业失败。运用组织管理理论中关于组织冲突等相关理论，能够指导大学生创业团队有效管理组织冲突，促进创业团队有序发展。

一、大学生创业案例调研

我们对南京工业大学大学生创业园中的30家企业以及创业孵化园中的15家企业负责人进行调研。结果显示，其中以团队方式进行创业的为100%，大学生完全占股的为80%。据调查统计，在我校大学生创业过程中普遍存在的问题里，团队管理矛盾占25%。同时，我们发现，大部分创业团队管理者在管理团队的过程中主要依据的是以往学生干部的经验以及失败的教训，极少有团队管理者会通过学习组织管理、人力资源管理等理论来管理团队。通过调研，我们选取两个具有典型意义的创业案例作为本文例证。

典型案例一：

2009年5月，南京工业大学06级学生金某参与创办南京壹点绿色文化传播有限公司。该公司前期主要开展复印、喷绘、横幅等业务。金某参与创业不到一年时间，由于创业团队核心人物缺乏管理能力，难以服众，团队瓦解，创业活动停滞。金某接管公司重新组建团队继续创业，但由于传统复印行业利润较低，团队成员对公司发展意见不一，有人认为公司没有经济前景就离开了团队，一年后，团队瓦解。经历两次创业失败后，金某吸取教训，开始考虑拓展公司业务。在又一次招募团队成员后，公司将业务逐步推广至框架广告、户外媒体广告、校园社区活动承办等，终于取得了一定的经济效益。目前，公司运营良好。

典型案例二：

2013年1月，南京工业大学08级学生李某创办南京物格信息科技有限公司。该公司主要通过网络直销的方式销售具有原创设计的创意T恤，赢得年轻人的喜爱。李某曾是该校创业协会的会长，他的团队刚开始只有4人，现在已有10人。其中有学生物的，有学化学的；有在校生，也有毕业生。李某每两至三天召开一次正式会议，团队成员共同商讨创业过程中遇到的各种问题。在该公司租用的办公室墙上，贴着一张有一面墙大小的白板纸，上面写满了每次开会时团队成员的讨论意见。李某坦言：“现在我们之间的意见分歧是团队所有问题的全部，我每天都在想着如何让大家达成共识……如果实在没办法，那就一起出去聚餐。然后，大家就会认识到其实都是为了公司好，问题也就容易解决了。”目前，该公司日销商品逾百件，运营良好。

二、大学生创业团队中的冲突表现

“冲突就是感知到的矛盾的差异导致某种形式的干预或对立”。冲突的类型主要有任务型冲突、关系型冲突、过程型冲突。在大学生创业团队中，冲突就是团队成员之间能够感知的对立状态。大学生创业团队冲突主要表现为观念冲突、关系冲突、过程冲突。当冲突发生时，往往是各类冲突纠结在一起共同爆发。

1.观念冲突

观念冲突指向人的思想。大学生创业团队成员基于共同的创业愿景走到一起，团队成员具有热忱的创业激情和美好的创业理想。但创业的过程永远伴随着机遇与风险，面对同一个挑战，由于团队成员的价值观不同，看待问题的思想观念、价值判断也会不同，从而产生价值观念的摩擦与碰撞，从而引发冲突。案例一中金某的团队第二次瓦解主要是由观念冲突引发。团队成员对创业前景判断不一，最终导致团队解散。

2.关系冲突

关系冲突指向人的情感。大学生创业团队中的关系冲突首先表现为结构关系冲突。作为团队，成员之间一定会形成一定的结构关系。通过设置合理的团队结构，可以使团队成员明确分工，确定职责。在团队中，团队成员之间不可能有绝对的权力平等，总会存在上下职级关系。而大学生群体崇尚个性与自由，对于秩序与职级具有天然的叛逆性。大学生的这种性格特点不利于结构关系的稳定。其次表现为经济关系冲突。团队成员的工资报酬及每个人对报酬的看法并不一致。有人关注长期的收益，有人看重短期的收入，每个人对报酬的心理预期也不一样。这些都容易引发经济利益方面的冲突，最后表现为情感关系冲突。团队成员间的亲疏远近关系如果处理不当，会引发冲突。案例一中金某团队的第一次瓦解主要是由关系冲突引发的。在这个创业团队中，团队管理者没有能够处理好与团队成员的关系，逐渐失去了大家的信赖与拥护，导致团队人心涣散，创业失败。

3.过程冲突

过程冲突指向人的行为。过程冲突主要表现为团队成员在处理具体事务过程中发生的冲突，体现出团队成员不同的处理方式与行为习惯。比如，对产品的推销方式、某笔资金的具体运用、某项资源的联系运作等，团队成员会有不同的处理方式。在这些过程中，难免会产生冲突与矛盾。案例二中的冲突主要体现为过程冲突。李某团队成员由于所学专业不同，对问题的处理方式也不同。如果这种分歧能够得到正确的引导，发展为良性的讨论、思辨，那么就能够促进团队的发展；反之，则会影响团队成员之前的关系，影响创业活动的开展。

三、大学生创业团队中冲突的成因及影响

1.冲突存在的客观性

马克思主义认为：“矛盾存在于一切事物发展过程中，矛盾无处不在，无时不有，同时，矛盾是推动事物发展的动力。”冲突理论的人际关系观点认为，“对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的”。在大学生团队创业过程中，矛盾与冲突是客观存在的。“人的本质是全部社会关系的总和”，创业团队中的成员要受到各种社会关系的制约。同时，大学生正处于生理发育与心理发展的关键时期，“随着各项生理机能成熟，引发的心理问题层出不穷，心理发展与生理发育的节奏不同步，使得缺乏社会阅历和生活经验的大学生，难以应对突如其来的问题，陷于焦虑状态”。创业成员心理与生理发展的不同步、创业愿景与创业实际的不一致，必然使得大学生创业团队在创业过程中产生冲突并引发矛盾。

2.冲突产生的原因

在大学生创业团队建设过程中，组织冲突主要源于组织结构、信息沟通、个体差异等问题。（1）组织结构问题。在组织结构中，含糊不清的地位关系会引起冲突。大学生团队创业初期，团队成员往往一人身兼数职，采购、财务、公关、销售等各项职责集中在一人或几人身上，成员之间角色定位不够清晰。大学生创业团队成员主要是同学、朋友或亲戚，维系彼此之间关系的主要是亲情、友情，而不是规范的组织结构体系。大学生群体对自由的向往、对自我个性的追求也会导致组织结构的松散零乱。如案例一中，团队成员认为管理者能力不强，不愿服从管理，最终导致团队解散，创业失败。（2）信息沟通问题。信息沟通是当前新媒体时代下大学生交往过程中的一个重要问题。虚拟世界里微博、微信上的热火朝天，与现实世界中大学生以自我为中心、人际关系僵化等现象形成巨大的反差。“信息沟通的媒体不仅包括语言、文书化了的指示和报告等，还包括印象、姿态、不表态等一切行为”。在大学生团队创业过程中，如果信息沟通不畅，会影响整个团队的决策，引发团队成员之间的矛盾。如果案例一中第一个团队管理者能够与团队成员多沟通，多听听大家的意见，及时调整工作方式，那么，团队也许能够走向良性发展的道路。（3）个体差异问题。在团队创业过程中，团队成员的个体差异主要是认识差异与专业化差异。团队成员来自不同的家庭环境，具有不同的思想观念与价值判断，对创业行为的认识存在差异。同时，由于团队成员受教育程度与所学专业不同，在创业过程中的专业化程度也存在差异，这些个体差异都会引发组织冲突。“从根本上看，冲突是和差异联系在一起的”。如案例二中的团队冲突主要源于个体差异问题。

3.冲突的影响

冲突是客观存在的，唯物辩证法认为：任何事物都有两面性。冲突也有积极性冲突与消极性冲突之分。冲突对组织既有积极影响，又有消极影响。积极性冲突能够成为组织变革与发展的动力，能够促进团队成员之间的交流与合作，使团队成员在相互碰撞、相互合作中进发智慧的火花，推动创业活动走向有序发展；消极性冲突破坏团队的稳定，阻碍团队的发展，激化团队成员之间的矛盾，最终会导致团队解散，创业活动失败。团队中适度的观念冲突、过程冲突是积极性冲突，能够对团队创业产生积极影响；而关系冲突则大多表现为消极性冲突，如果团队管理者不采取措施，会对团队发展产生消极影响。如案例一中第一个创业团队主要因关系冲突而解散；第二个团队主要因观念冲突较为严重，而团队成员缺乏创业经验，难以通过业务拓展等方式化解矛盾，最终导致创业失败。

在管理大学生创业团队过程中，要保持一定程度的积极性冲突，抑制消极性冲突。组织管理学中相互作用观点认为，要“鼓励管理者维持一种冲突的最低程度，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新”。在大学生团队创业过程中，针对创业理念与具体的创业问题，团队成员之间需要维持适度的探讨、论辩，甚至是争执，这样能够促进团队成员对创业行为的不断思考、不断创新，在更多的选择中寻找最佳方案，沿着最优化道路迈向成功。如案例二中团队冲突虽时有发生，但团队管理者李某是学生干部出身，自身具有较强的组织管理能力，能够通过讨论、聚餐等方式加强成员间的沟通，缓和矛盾，将冲突维持在可控的水平，从而在一定程度上促进了公司的不断发展。

四、大学生创业团队冲突管理路径探索

1.组织信息沟通是生命线

“信息沟通是一切组织的生命线”。积极的信息沟通能够缓解组织中的敌对情绪，加深团队成员之间的相互理解，满足团队成员的信息对等需求，营造团队和谐融洽的创业氛围。

首先要完善信息沟通媒介。大学生创业团队要建立畅通的信息沟通平台，为团队成员提供各种机会传递信息。团队管理者要定期召开成员会议，有目的、有计划地公布创业进展情况，总结团队遇到的创业问题，鼓励团队成员共同参与讨论，激发团队的凝聚力。如案例二中的李某定期召开会议，并将所有人的意见都写在墙上，使得每个人的想法都得到尊重，同时，这样的方式有利于成员思维碰撞，寻找到最佳的解决方案。除正式会议、书面文件外，团队成员要能充分运用非语言媒介进行沟通，如说话语气、面部表情、身体姿态等，使得信息沟通更具情感性，信息传递更全面。随着当代社会节奏加快、网络媒体的不断发展，创业团队还要能及时占领新媒体阵地，利用团队网站、QQ群、飞信群、微博等进行沟通，提高信息传递效率。我们所调研的每个创业团队都有自己的“群”。

其次要加强非正式信息的管理。非正式信息俗称小道消息，是相对于正式报告、指令、汇报、文件等信息而言的，通常是团队成员在私下聊天、谈话时传播的。与正式信息权威性、规范性特点相比，非正式信息具有私密性与广泛性，传播迅速，带有主观情绪。“任何精雕细琢的组织设计也不能完全满足组织信息沟通的全部需要，还必须用非正式信息沟通予以补充”。虚假的小道消息会影响正式消息的权威性，恶化团队冲突。创业团队管理者要充分把握流传于团队中的非正式消息，对错误消息及时更正，使正式消息与非正式消息互为补充。

再次要建设信息反馈机制。创业团队不仅要重视从上到下的沟通，还要注意从下到上的沟通以及横向沟通。一项指令信息不能只是发送者完就了事，还要了解信息接受者的接受情况，把握接受者对信息的理解程度与接受态度，在信息发送者与接受者之间架起双向互动的桥梁，使信息传递更为有效，成为完成创业任务的有效载体。如案例一中第一个团队的管理者与团队成员缺乏沟通，进而误会加深，矛盾加剧，创业失败。

2.组织结构设计是“防火墙”

组织结构包括组织静态结构与组织动态结构。组织中各部门的构成与各部门之间的关系是静态结构。组织由各部门构成，但归根结底由人组成，组织中各部门成员之间的关系形成组织动态结构。组织静态结构约束组织成员行为，组织动态结构影响组织结构构成。静态的组织结构图与动态的人际关系网共同构成组织的结构。稳定有序的组织结构能够规范组织成员的行为，通过组织结构设计能够有效避免组织成员在人际关系方面的消极性冲突。

传统的组织结构主要有简单结构、科层结构、矩阵结构等类型，团队结构、虚拟组织、无边界组织则是近年来更具竞争力的结构设计探索。常见的团队结构有问题解决型、自我管理型、跨职能型和虚拟团队等。大学生创业团队主要有简单结构和自我管理型团队结构两种类型。

简单结构的部门化程度与正规化程度较低，“是一种‘扁平式’组织结构形式，通常仅有两三层垂直层级，员工结构比较松散，决策权力集中在一个人身上”。简单结构的大学生创业团队层级清晰、责任明确，有利于团队核心人物的形成。但容易导致一人专断，信息沟通渠道单一，降低团队成员的积极性。据调查，创业者一般在创业成功初期开始选用简单结构的组织形式，并随着企业规模的扩大，逐步过渡到科层结构。案例一中金某经历了两次团队失败，有了一定的创业经验积累，现在的团队采用的是简单结构的组织形式。自我管理型团队结构更适合大学生创业初期的团队结构需求，符合大学生的心理特点。自我管理型团队是由若干个员工组成，团队成员的职责包括“计划和安排工作内容、分配工作任务、一起控制工作节奏、做出运营决策、采取行动解决问题、跟供应商和客户合作等”。团队成员互相合作，共同参与创业活动中的生产、策划、运营、销售等环节，工作相关度高，相互依存性强。这种结构形式有利予增进团队成员间的交流沟通，提高每个人的积极性，增强团队凝聚力。但自我管理型团队结构也存在职权模糊、责任不清的弊病。在团队成员共同参与、共同管理团队工作的基础上，要进一步提高团队专业化程度，明确职责分工，避免相互扯皮的现象。随着团队规模的扩大，创业活动的稳定，创业团队要逐步吸取科层结构、矩阵结构的优势，完成组织变革与发展。案例一的前两个团队和案例二的创业团队都是采用自我管理型团队结构。特别是在案例二中李某的团队成员分工明确，对创业过程中的问题共同商议解决。

3.组织文化构建是主渠道

对于一个国家而言，文化是民族的血脉、人民的精神家园；对于一个组织而言，文化影响着组织成员的思想观念与行为方式，影响组织的生产运营效率，最终影响组织的生存与发展。党的十报告强调：要“提高文化软实力，发挥文化引领风尚、教育人民、服务社会、推动发展的作用”。组织文化是整个文化领域的微观单位。组织文化包括组织环境、组织制度、组织精神三个层面。

创业团队管理论文篇（6）

二是在文化建设中发挥作用。文化提升团队竞争力，对于身处基层一线、工作前沿的团队成员而言，如何建设合适的团队文化往往是个难题，无从下手。政工工作者的优势恰恰在此时得以显现，无论是对企业文化的认识与理解，还是对整个企业文化的把握度和企业文化建设的推进方法等，都要优于团队。政工工作者可以指导团队建立自己的愿景和个人愿景，激励团队员工共同奋斗，弘扬企业精神和核心价值观。指导团队结合工作实际，完善团队制度文化，打造团队特色文化，使团队的文化氛围更加浓厚，文化特征更加明显，文化凝聚力更加强大。

创业团队管理论文篇（7）

一、引言

决策环境的复杂对组织的资源能力提出更高要求。高管作为企业发展的核心力量，掌握的知识、信息与能力对企业的战略决策和行为至关重要。单纯依靠CEO“一把手”已难以承载企业发展的全部所需，企业成长越来越成为一个团队合作与共享的过程（孙海法，2003），高管团队对资源能力的互动在质量和效率上都能有更好的绩效体现。

对高管团队的研究，自高阶理论提出人口学特征通过影响认知基础和价值观来影响企业绩效，早期研究关注人口学特征与组织战略选择和绩效水平的关系，但对高管团队组成特征如何影响企业绩效的关系机理缺乏理论解释，且出现了不一致的实证结论。第二类研究由单一研究前因与结果变量的关系转向高管团队在冲突合作、行为整合、决策参与的内部运作过程，试图打开“黑箱”，从任务导向、决策参与（West，Anderson，1996）、战略认同（Canmen，Ana，2005）、冲突管理（Chen，Liu，2005）一系列动态过程探索对绩效的影响，但对高管团队在企业边界以外的关系网络情境下的影响机理缺乏考虑。

创新是企业发展的驱动力，高管团队是对企业资源自主支配权最多的群体，对企业创新的态度和行动影响企业的资源能力向创新行为的倾斜方向。高阶理论为高管团队与企业创新关系的搭建提供了很好的理论联结。高管团队的组成特征通过影响成员对知识和信息的分享传递，对高管的创新决策偏好、创新认知模式、创新行为导向产生影响，使高管能够从更为开放的视角去审视企业创新，做出高质量、富有创造力的创新决策，最后对企业的创新行为和绩效产生影响。

二、概念界定

1.高管团队组成特征

高管团队是包括董事长、总裁、CEO、总经理在内的担任重要管理职务的少数高层管理者的集合（Hambrick，1995）。高管团队组成特征的构念从内容和结构（何霞，苏晓华，2011）两个角度展开。内容分析选择高管成员的年龄、性别、教育背景、任职经历等可测量的人口学特征作为认知基础和价值观等主观因素的替代变量，探究高管团队对组织的影响；结构分析则考察高管成员在个人特征上的接近程度，关注高管团队异质性对组织的影响，异质性反映成员在认知基础、价值观与人口学特征的差异程度，同质性则反映相似程度。

2.行为整合

行为整合的构念用来解释高管团队影响组织结果的内部运作过程。Hambrick（1994）将高管团队行为整合界定为成员在思想和行动上的集体互动与合作的参与程度，包含合作行为、信息交换和集体决策三个核心要素。合作行为反映成员之间自发自愿的互帮互助，信息交换反映成员对想法、信息的真实表达和积极分享，集体决策反映成员在明确自身行动及与其他成员关联性的基础上，在团队中主动讨论以获得彼此了解。

3.企业创新

熊彼特（1912）指出，创新就是采用一种新产品、引进一种新技术、开辟一个新市场、控制一种新的原材料供应来源、实现一个新组织，这实际是按照产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新的初步分类。本文以技术创新代表企业创新，将企业创新界定为与技术创新相关联的，涵盖创新导向、创新能力、创新行为及创新绩效在内的一系列因素的集合。

三、高管团队组成特征与企业创新

1.人口学特征与企业创新

人口学特征对企业创新的影响已有较丰富的研究结论，实证研究呈现出特征因素与企业创新存在多种相关性。年龄越大的高管由于倾向于风险规避，往往不愿采取创新决策（Barker，Mueller，2002），然而一旦做出创新决策，在管理经验上的深谋远虑能强化其进行企业创新的能力（Flood，1997）。

教育水平较高的高管接受新理念的能力较强，对创新往往能够采取更积极的态度（Wally，Baum，1994；Carmen，2005）。教育程度较高也可能导致高管团队出现较多的无效分析（Flood，1997）而不利于技术创新，也有研究发现教育水平与企业研发投资之间的关系并不显著（Daellenbach，1999）。

职业背景对企业创新的影响体现在高管的任职经历和经验影响看待企业创新的认知与偏好，往往从自身职业角度出发作出创新决策。Tommas（1991）研究发现计算机行业那些研发投入较高、创新导向明显的企业一般由营销和研发背景的高管领导，而那些研发投入较低、效率导向明显的企业一般由生产和财务背景的高管领导。

2.异质性与企业创新

高管团队异质性与企业创新相关性的研究，有实证结果表明异质性与技术创新绩效存在正相关关系。异质性促进高管团队内部不同观念和经验的融合，对团队整体能力的提高有促进作用，这为企业带来明显的创新导向，技术创新水平也能得到提高（Carpenter，Geletkanycz，2004）。

年龄差异为高管团队带来对战略问题的多种理解和观点，能够刺激组织进行战略变革（Wiersema，Bantel，1992），也有实证研究表明年龄异质性正向提高团队集体创新能力（卫，常极，2009）。

教育水平异质性为高管团队提供多元化的信息和对战略问题更深层次的理解，对企业创新决策有积极影响（Simon，1999），对R&D绩效有积极影响（谢凤华，2008）。教育专业背景异质性越强，高管团队解读信息、分析复杂问题的能力越强（Carmen，2005），创新导向越明显。教育异质性与创新绩效呈正相关关系（Bantel，Jackson，1989）。

任期影响高管团队成员了解和互动的深入程度。任期的同质性尽管带来低水平冲突，但也会抑制团队观点的丰富性，不利于创新观点产生（马富萍，郭晓川，2010）。任期异质性越强的企业更倾向于率先推出新产品（Srivastava，Lee，2005），对技术创新绩效存在显著的积极影响（谢凤华，2008）。

任职经历影响高管团队的知识结构和认知模式，任职经历的丰富化为分析问题提供更多的视角，多元化的观点和方法可被视为企业创新的重要资源。任职经历的多样性有利于改善团队决策质量（Amason，Sapienza，1997），职业背景的异质性对R&D绩效和创新过程绩效均有显著的积极影响（古家军，胡蓓，2008）。

与上述正相关结论不同，也有实证研究表明异质性与企业创新存在负相关关系（Schoenecker，1995；Flatt，1989）。异质性带来的认知多样性可能导致团队成员冲突的增加和交流合作的减少，成员对团队的满意度降低、凝聚力下降等因素都会影响到决策质量，并不利于企业创新。异质性对企业创新的这种不确定性影响和实证结果的不一致性表明，异质性并不必然导致企业创新的促进或抑制。在高管团队的运作过程中，只有通过有效管理产生的正向互动才有助于改进企业创新（Trui，1989）。行为整合（Hambrick，1994）的引入能够对这种关系机理作出更为完善的解释。

3.行为整合与企业创新

行为整合反映高管团队内部进行信息分享和集体决策的有效程度。有效的行为整合对企业创新有促进作用，体现在它有利于企业对产品创新的决策制定（Li，Zhang，2002），有利于高管团队管理效能的提高和企业创新行为的实施（Edmondson，2003），还有利于提高企业承受风险和激发创新思维的能力（Vera，Crossan，2004）。行为整合度较高的高管团队，成员的有效沟通使得对决策信息的交换水平也较高（Vera，Crossan，2005），信息共享减少了异质性带来的决策压力（Dooley，1999），有利于推动企业开展创新（Hambrick，Chen，1996）。

行为整合除了作为前因变量直接影响企业创新，也作为调节变量影响异质性与企业创新的关系程度。Carmen和Ana（2005）研究发现尽管高管团队异质性与技术创新之间存在负相关，但战略认同变量的引入使得二者呈现正相关。理论解释是高管团队行为整合对成员的沟通和认同产生了影响，成员之间可能存在的消极冲突得到了抑制（Carmen，Ana，2005）。马富萍和郭晓川（2010）也实证验证了高管团队较高的行为整合度会导致教育背景、任期和职业背景的异质性对技术创新绩效产生正向的调节性影响，可见异质性对企业创新的正向影响是以高管团队行为的有效整合为前提的。

四、社会网络视角下的研究展望

社会网络和社会资本已成为组织行为研究与战略研究的重要概念。社会资本形式上是一种关系网络，既是资源配置的方式，又是人与人之间关系的体现（张其仔，1997），社会资本通过群体内的人际关系连带发展出信任、合作，为行动者带来资源。社会网络可被看作通过交换与转移而获得信息、知识和技术的手段（Nahapiet，Ghoshal，1998），正是个体之间的交流和接触才在群体内形成了一定的纽带和社会关系（Granovetter，1971）。高管团队能够依靠互动和关系建立起纽带联系形成社会网络，在社会网络上跨越异质性的局限，帮助高管团队有效整合资源。

嵌入性概念指出，经济行为嵌入在人们活动其中的社会网络（Grannovetter，1985）。创造性往往蕴藏于人际互动形成的社会网络中，嵌入一个优质网络的创新主体会产生更高效率的创新行为（McEvily，Marcu，2005）。借助高阶理论的联结，社会网络情境同样适用于高管团队与企业创新的关系研究。团队成员在交流互动中连同人口学特征与行为整合的影响，形成的社会关系网络载体通过对团队成员资源分享、知识传递、认知模式、决策偏好、行为导向等因素产生影响，使得高管团队能够以更为开放的视角去审视企业创新。

社会网络的引入为高管团队与企业创新关系带来新的视角。高管团队组成特征影响企业绩效的同时，超出企业边界的社会网络情境及嵌入其中的社会资本会影响高管团队战略选择进而影响企业绩效，而高管团队的社会网络不仅受到成员人口学特征的影响，也会对高管团队异质性与行为整合产生影响。这为进一步打开关系机理“黑箱”提供了新角度，也弥补了高管团队运作过程对企业创新解释的不足。在社会网络情境下异质性、行为整合、创新行为及创新绩效等变量的关系机理仍是未来值得关注的研究点。

参考文献：

[1]Hambrick，Mason.Upper echelons： The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review，1984，9（2）： 193-206.

[2]Granovetter.Economic Action and Social Structure：The Problem of Embeddedness[J].American Journal of Sociology，1985，91（3）： 481-510.

[3]Karen，Susan.Top management and innovations in banking： Does the composition of the top team make a difference[J]Strategic Management Journal，1989，10（1）：107-124.

创业团队管理论文篇（8）

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

参考文献

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[2]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J]，工业技术经济，2005年第8期

创业团队管理论文篇（9）

随着新课程改革的不断推进，国家已经出台相应的高端职业教育教学质量规范，明确要求注重建构“双导师”结构，加强群职业教育教师创新教学团队建设，将其作为教学质量提升的重要举措。为此，高职院校应尽可能将旅游专业中的优秀人才纳入教学团队，深化校企教育教学合作，推进教师团队建设的高质量发展，使理论教学与行业实践技能培养有效结合在一起，提升高职院校的核心竞争力以及社会地位，为高职院校的综合化发展奠定基础。

一、群职业教育教师创新教学团队建设的基本内容

1.群职业教育教师创新教学团队概述高职旅游管理专业群职业教育教师创新教学团队是指以教书育人为目标，逐步提升专业教育教学水平以及实际教学效果，推进旅游管理专业的改革与创新。群职业教育教师创新教学团队建设要以课程专业基地为基础建设平台，依托教研室、工作室、实训室以及实训基地，由校内外专职教师以及兼职教师共同组成群职业教育教师创新教学团队，提升高职院校核心竞争力。2.群职业教育教师创新团队特征高职旅游管理专业群职业教育教师创新教学团队是一支以教育专业技术为核心，依据职业教育需求所配置的集理论知识与实践技能为一体的教师团队。群职业教育教师创新教学团队在知识结构、思维方式以及性格特征等方面优势互补，具有良好的思想品格，坚持育人至上的价值观念，具有高水平的学术研究能力。除此之外，学校还应当实施产、学、研三位一体的教学模式，全面推进高职旅游专业的快速发展，优化学生的实践能力，使教学与人才市场的综合性发展有效连接在一起。3.群职业教育教师创新教学团队培养模式高职院校的旅游类专业主要包括旅游管理、酒店管理等，目前主要采用专职教师与兼职教师相结合的教学方式，主要聘请旅游行业的专职技术人员讲解专业知识和实践技能，并适当调整兼职教师比例，以提升群职业教育教师创新教学团队的综合素养，加强专业化旅游管理教育教师队伍建设，提升兼职教师以及专业教师的教学水平。与此同时，高职旅游管理专业教师团队建设主要采取的是专兼职教师相结合的方式，实现兼职教师与专职教师的优势互补。在教师培养工作中，高职院校可采用一个企业衍生一个专业项目的模式，促进课程的全面进步与发展，以项目教学带动整体教学，打造专职教师与兼职教师结合的教育教学团队。

二、建构群职业教育教师创新教学团队的举措

1.构建新的评价标准为推动群职业教育教师创新教学团队建设，高职院校要制定科学的评价标准，以建构“双师型”教师团队为依据，对所有教师进行全面且客观的评价，并制定针对性的培训管理策略，提高教育教学管理团队的整体素质。通过对教学团队的基本情况进行分析可知，专业群职业教育教师创新教学团队比较注重培养学生的实践操作能力以及应用能力，肯于帮助学生增强就业能力。构建新的评价标准，能有效推进群职业教育教师创新教学团队建设，提高群职业教育教师创新教学团队的培养质量。2.积极与企业进行合作在高职旅游管理专业教师团队建设过程中，高职院校需要根据实际情况积极与企业进行合作，加大企业参与高职院校教师团队建设的力度，为构建新型的群职业教育教师创新教学团队提供优质的教育资源，创设良好的教育环境。在校企合作模式下，高职院校与企业之间可建立良好、稳定的关系，充分借助企业的资源和优势，实现旅游管理专业教师与专业领域的双向发展。高职院校要注重建构职业教育教学“双师型”教师团队，科学利用企业资源，合理划分导师的职责和对应的权益，促进职业院校与企业的长期合作。企业可选派一批高素质的人员到高职院校进行实践技能传授，以提升高职院校教师的专业实践技能，建构职业教育教学“双师型”教师团队。3.健全完善的专业保证体系在高职旅游管理专业教师团队建设过程中，高职院校要健全完善的专业保证体系，如考核评价体系、奖励激励体系和资金成本投入体系等。高职院校旅游管理专业群职业教育教师创新教学团队是一个技能教学与理论教学相结合的团队，因此，需要随着教师理论水平、实践技能的提升不断进行调整，把专业保证体系作为教师团队优化的依据，实现动态化管理。在高职教育教学团队建设中，教师是团队建设的主体，其参与的积极性与团队建设的质量和成效息息相关。因此，高职院校可对表现优秀的教师给予适当的奖励，激发教师的荣誉感和使命感，充分发挥教师的主观能动性和创造性。高职院校还要将群职业教育教师创新教学团队建设纳入管理体系，确保团队建设有比较充足的资金，注重整合团队资源，扩大团队规模。4.培养专家型教师在高职旅游管理专业教师团队建设过程中，高职院校需要注重培养专家型教师，改变专职教师只具备理论知识、不具备实践操作技能的现状，按照企业的发展以及人才培养需求对教师进行实践技能培养以及理论知识水平提升。例如，高职院校可组织教师到旅游企业进行实践，提升教师团队的综合素养，帮助教师快速融入行业发展中，将所学知识融入教学设计，确保教学内容与时代接轨，提升专业教育教学的社会适应性以及创新性，满足时展需要。教师到旅游企业进行专业性培训以及技能实践，可采用挂职锻炼模式、顶岗实践模式以及部门培训模式。在企业培训的过程中，教师要深入了解行业的发展趋势以及企业的运行情况，熟知企业不同岗位在职人员职责以及实践操作技能，以不断完善自身的教育教学方案，选择新型的教育教学模式以及教学方法，提高教育教学质量，真正成为专家型教师。在实践教学过程中，教师要以效率为主，把大型旅行社、会展中心以及酒店作为实践基地，依据学生的培养方向做好针对性的轮岗实践，将社会实践中所学习到的知识融入课堂教学。5.积极参与学生的实习环节在高职旅游管理专业教师团队建设过程中，教师需要积极参与到学生的实习环节中，定期与兼职教师进行实践技能与理论知识探讨，明确旅游管理专业的发展方向，并积极参与到学生的实习过程中。这种教育模式既能明确学生要去哪里实习，教师要去哪里就职，又能了解学生在实习过程中存在的问题，便于监督学生的实习情况，辅助企业及时对实习生进行有效管理。在这种教学模式下，教师能在第一时间了解学生的心理动态，可对后续的实践环节和实践内容进行调整和完善。为进一步提升群职业教育教师创新教学团队的培养质量，高职院校需要保持校外实习与校内教学的有机性与连贯性，提升教师的专业实践技能以及专业理论水准，让教师更好地适应实践技能教学的需要，适应专业理论教学的需要，做一个名副其实的“双师型”教师。6.聘请专业教师在高职旅游管理专业教师团队建设过程中，高职院校可聘请一些专业教师来校举办讲座，以提高旅游专业群职业教育教师的资质、专业素养以及教学水平。比如，可聘请旅游部门的总经理或部门经理来校举办讲座，这些人员的从业经验丰富，熟知行业动态和发展趋势，其讲座更具有针对性和实用性。同时，高职院校可吸引旅游管理行业中的高技能人才进入教学团队，以优化教师结构，提升教师整体素质。当前，部分高职院校存在教师实践技能强、理论知识欠缺的情况。为改变这种情况，高职院校可定期对教师进行培训，提升教师的理论知识水平，使其能更好地适应教学，成为“双师型”教师。7.研究应用性课题在高职旅游管理专业教育教学过程中，高职院校需要根据实际情况做好群职业教育教师创新教学教师团队的专职和兼职分工，由专业理论性强的教师进行专业理论知识的教学，由技能过硬的教师进行实践技能教学，以提高整体教学实效。这样的分工，有利于发挥教师的专业特长，能更好地优化和利用教学资源，促进教师的专业化成长。理论专业教师与实践技能专业教师要相互配合，实现理论专业知识与实践技能的相互渗透，促进学生理论知识与实践技能的融会贯通。在教学过程中，教师可依据大型的校内实训基地建构旅行团队以及“休闲贴吧”，帮助学生在校园内承接对应的业务，实现对课程、实训环节的内容衍生，将课程实践融入课程教学，实现教学相长。这种教学模式，能让学生快速适应自己的职业角色，仿佛置身于实际工作环境之中；能提升学生专业素养，让学生更好地适应未来的职业需要。在专业教师的指导下，学生能快速完成相关实习任务，提升自己的实践技能。在实际教学中，技能专业教师和理论专业教师可组成相应的教研组和项目团队，在同一个项目中开展集体备课，运用集体智慧解决教学中存在的疑惑和问题，丰富专业理论知识，提高专业实践技能，提升教学水平。同时，高职院校可以将企业作为开展基础项目教学的依托，与企业联合，共同对新课程教学进行开发，编写新课程教材，创建试题库、案例库，将其融入教育教学过程中，以提升专兼职教师的理论水准和实践技能。此外，高职院校要及时做好市场调查与分析，明确市场发展动态，使教育教学紧跟时展，满足时展对旅游人才的需求。8.创新教育教学手段文旅融合是当下旅游市场衍生的一种全新旅游发展理念，即文旅融合的思想观，其所具有的战略统筹导向作用十分明显，能够推动旅游市场深入发展，以文旅融合为助力，让整个市场环境呈现全新发展面貌，彰显新时代旅游行业风采。为顺应文旅融合的市场环境变化，满足人才储备方面的实际需求，高职院校需革新育人目标，顺应市场规律，深入分析文旅融合的发展趋势，探索科学的人才培养方案。因此，在高职旅游管理专业教育教学过程中，教师需要根据实际情况创新教育教学手段，利用专业知识以及校内的科研优势做好专业性的课题研究，不断丰富自己的专业知识，提升自己的专业素养。高职院校还可以邀请一些校外技能人才来校，利用他们的实践经验，帮助解决教育教学存在的问题，增强教师运作能力、产品开发能力以及旅游服务意识。这样还可以在课程教学中增添一些教学案例，实现理论知识教学与实践技能培养的完美结合，打造一支引领行业发展的新型旅游专业群职业教育教师创新教学团队。部分高职院校的旅游管理专业教师是通过校园招聘以及社会招聘的模式进入高职院校的，而高职院校并没有高薪引进人才。为提升教师的整体素质，高职院校可通过多种举措，增加教师团队高素质人才。高职院校对教师要定期进行考核，经常组织教育教学培训，增强教师紧迫感、使命感，提高院校的知名度和美誉度，提高院校核心竞争力，创办一流高职院校。

三、结语

综上所述，随着我国经济的快速发展，国家越来越重视职业教育教学工作。为了进一步提高职业教育教学实效，需要建设一支高素质的教师队伍，以避免由于教师知识水平以及技能不高而影响教学实效。职业学院要增强教师团队的专业性、前瞻性，最大化地满足高职院校发展需求，完成人才培养计划。要建构“双师型”教师团队，明确市场体系下教育团队建设的重要性，明确当前人才市场发展需求，以满足时代需要，为国家培养合格人才。

参考文献：

[1]杨丽红.高职本科旅游管理专业“双师”队伍建设研究[D].云南师范大学,2017.

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创业团队管理论文篇（10）

中图分类号：F275.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）03-0051-07

一、引言

长期以来，高管团队（Top Management Team，简称 TMT）作为企业宝贵的人力资本备受关注，他们处于企业金字塔式组织结构科层的顶端，掌握着资源分配和战略决策的权力，不仅能为企业的研发活动提供重要资源，还能创造出有利于研发活动的组织机制和企业文化，对企业发展起着至关重要的作用。企业所处的内外部环境是复杂的，管理者往往通过自己的认知基础和价值观来作决策，而这与个人的经验、所接受的教育以及工作经验等密切相关。因此，分析高管团队特征对企业研发投入的影响，有利于企业合理高效地配置人力资源，提高企业的技术水平和竞争力，同时也有利于我国经济增长方式的转变和产业结构的调整升级，加快我国企业技术创新的步伐。

自高层梯队理论（Hambrick and Mason，1984）提出以来，各国学者从不同角度对高管团队与企业研发投入的关系进行研究，并形成了两个研究方向：一是人力资本，Hambrick（1984）从高管的年龄、任期、教育水平、职业背景等方面着手进行了此方面的研究，发现高管的这些特征影响着企业的经营管理决策，为深层次探讨高管团队特征对研发行为的影响提供理论支持；二是从股权激励方面进行研究，Himmelberg等（1999）指出科技创新企业应实施股权激励来激发管理者关注更多的研发投入活动。我国改革开放以来，中小企业在经济发展中起着重要的作用，创业板为中小创新型企业提供了融资途径和成长空间，这些企业大部分处于初创期，高管的投资决策对企业至关重要，而高管团队特征会对其产生怎样的影响？结合高管团队特征，企业又将如何实现人力资源的优化配置？随着经济的发展，女性高管开始迅速崛起，很大程度上影响并改变了高管团队的特征，女性高管的参与对企业的研发投入有何影响？对这些问题相关文献鲜有涉及。因此，研究高管团队特征对企业研发投入的影响，不仅有助于完善高层梯队理论，还为我国创业板企业技术创新探索出一条行之有效的途径，对引导企业快速、有序发展具有重要的理论和现实意义。

二、研究假设

（一）高管人力资本特征与企业研发投入

本文中，高管团队的人力资本特征主要包括高管团队的平均年龄、任期、教育水平、技术专业背景四个方面。

1.年龄

管理者的经验、阅历以及对风险的评估喜好会随着年龄的增长而变化。年长的管理者社会阅历较为丰富，眼界开阔，在作出决策时会过多依靠自己过去的经验，注重战略决策的稳定性，更趋向于回避风险维持现状，不愿意冒险进行研发投入，从而采取保守的决策行为。在“年轻人创造力更强”的社会共识下，越来越多的企业追求年轻化，希望能够为企业注入新鲜血液，带来更多的活力和创造力。与年长的管理者比，年轻的管理者更善于接纳新生事物，喜欢冒险，不断地挑战自己，对自身的职业前景有着更长远的期望，更愿意去尝试研发活动。研究表明，高管团队平均年龄与研发投入显著负相关，高管年龄越大，观念越保守，越易依赖于原有经验，不愿意进行创新和研发投入（雷辉，2013）。由此提出假设1。

H1：高管团队的平均年龄和企业的研发投入呈负相关。

2.任期

Allen（1981）认为随着任期的延长，企业高管的知识水平、工作经验和社会阅历都会随之提高。在长期的工作中，高管团队拥有了相互信任的基础，可以减少因高管团队更换而产生的磨合成本，利益相关者会因为彼此的信任来支持高管的决策。与任期短的高管团队相比，一方面，任期长的高管团队拥有宽广的人脉，可以利用外部资源实现效率，例如在进行研发投入时，所需要的学习成本、所花费的时间和精力以及所遇到的阻力要少得多；另一方面，任期长的高管团队对市场的洞察力更加敏锐，一旦预期到技术创新能够为企业和自身带来好处，便愿意加大研发投入。这一研究结论也得到了Barker and Mueller（2002）的证实。然而，企业进行研发投入与取得收益存在着一定的时滞性，从企业进行研发投入到进入市场为消费者所接受，需要一定的时间，而企业和高管进行研发投入的目的就是期望可以快速得到收益。新的研发投入需要高管团队花费时间和精力并能够承担风险，而任期长的高管团队更可能因为在任期内观测不到投资收益而拒绝进行投资。此外，较长任期的高管会不断招募和提拔那些与自己有相似观点的人员，使组织不断被同质，而那些持不同意见的人员会被排挤到“圈子”外部，从而不利于高管团队的研发投入。由此提出假设2。

H2：高管团队平均任期与企业的研发投入呈负相关。

3.教育水平

企业创新机遇的发现依赖于高管团队对前期收集来的信息的分析处理，这就要求高管团队具有超强的认知能力和机会识别能力，而这些能力与企业高管的学习能力和受教育水平是分不开的。根据学习型组织理论，具有比竞争对手学习和变化得更快的能力是企业唯一的竞争优势。企业要想适应快速变化的世界，就必须具备快速获得新知识的学习能力，保持学习的动力，及时铲除发展道路上的障碍，摒除过去积累的老化和过时的知识，通过不断学习新知识，不断进行创新来增加企业快速应变、创造未来的能量。Carmen（2005）认为受教育水平高的管理者对创新的态度更加积极和开放，能够产生更多具有创新性的解决方案，而受教育水平低的管理者喜欢熟练运用惯例来履行职责，因而更愿意维持现状。Hitt（1991）指出教育水平与认知复杂程度呈正相关关系，而认知的复杂性不仅为高管团队提供了更高的信息处理能力，还使高管团队更容易接受外界提出的新的理念。高管团队的教育水平越高，越愿意对外部环境和信息进行分析观察，把握现状和变化趋势，善于利用各种有利于企业发展的机会从外部环境中寻找创新的机遇。因此本文认为，教育水平越高的高管团队更愿意进行研发投入活动。由此提出假设3。

H3：高管团队的教育水平和企业的研发活动呈正相关。

4.技术专业背景

管理者在不同行业、不同地区以及不同企业的工作经历是不同的，这些经验会导致他们对战略重点的偏爱有所不同，会影响他们对企业的决策判断，因此，高管团队的人员结构决定着团队的整体素质和创新能力。企业进行研发投入时，技术人员是创新机会的发现者和创新设想的主要提供者，这就要求管理团队中要有适当比例的具有丰富专业知识的技术管理人员。拥有不同工作经历的高管团队，能够凭借自己所拥有的外部资源提出更全面的想法、拓展更广阔的战略思路，能够更有效地识别新的战略机会和经济发展变化（Alexiev，2010），有助于掌握市场动态，及时发现创新机会，促进企业战略变革和技术创新。实证研究结果表明，相对于拥有财务、法律或行政管理等职业经验的高管，拥有研发、工程或生产等技术性背景的高管会更关注研发活动，从而更愿意进行研发投入（郭葆春，2012）。由此提出假设4。

H4：高管团队拥有技术专业背景成员的比重和企业的研发投入强度呈正相关。

（二）高管团队特征与企业研发投入

高管团队特征主要从高管的团队规模以及女性高管的参与两方面进行研究。

1.团队规模

Wills（1999）指出丰富的社会关系为企业提供了更多的与外部创新网络联结的机会，企业可以通过这些外部合作伙伴进行知识、资源的共享和转移，并进行创新。高管团队规模越大，意味着具有更广泛的社会关系和更多可利用的人力资源，能够从企业外部获得更多的信息，拥有更强大的信息处理能力以及为企业提供更多解决问题途径的能力。企业进行研发投入的最初动力来自于外界的刺激，例如：消费者的需求、企业竞争对手的战略、政府的优惠鼓励政策等，企业需要高管团队通过广泛的社会关系对这些信息进行及时、准确、充分的获取。企业获取资源通过两种途径，一是公务关系，即组织与组织、单位与单位之间的直接联系；二是私人关系，即企业高管和资源提供单位的负责人之间的关系。市场经济下，企业很难通过公务关系获取自己需要的资源，而私人关系恰恰为企业带来了便利。企业高管可以通过自己的私人关系来取得或者提供资源，包括融资、科研单位提供的技术实力等，规模大的高管团队为企业的研发活动带来的便利也会加大。因此提出假设5。

H5：高管团队规模和研发投入呈正相关。

2.女性高管

高管性别的差异体现在价值观、管理风格、对问题的分析及认知程度和对待风险的态度方面。女性的一些性格特征，比如心思缜密、眼光敏锐、看待问题的角度等能让她们将细节和宏观相结合。企业集体决策时需要各种不同观点相碰撞和融合，女性高管参与所带来的性别差异可以提供创新性的视角，为解决问题提供新的思维方式，弥补男性思维方式上的不足，可能会产生1+1大于2的效果，而这些新思想、新观点正是产生技术创新的前提条件（曾萍，2012）。通常男性高管具有战略思想，更善于迎接挑战，推陈出新，能够站在一个战略性的高度，在决策时占比较大的优势；女性高管可能会因其软弱的一面倾向于回避风险，追求稳定，不愿意冒险进行研发投入。在团队中，往往男性占主导地位，传统的观念可能会抑制女性在高管团队中发挥应有的作用。因此提出研究假设6。

H6：高管团队中女性高管的参与和企业的研发投入呈负相关。

（三）高管团队激励与企业研发投入

高管团队激励主要从股权激励和高管薪酬两方面进行研究。

1.股权激励

根据理论可知，企业的高管与股东的利益和目标是不完全一致的。Jensen（1976）等认为为使管理者与股东的利益趋于一致，很多公司会选择实施高管持股，从而增加管理者的主人翁意识，弱化高管的短期行为，促使高管大胆进行研发投入和管理创新，采用各种新技术提高企业的经营业绩和核心竞争力。传统激励下，高管只能在任期内得到奖励，任期结束将不再享有任何奖励，但如果公司实施股权激励，不仅能确保高管在任期内得到适当的奖励，而且在任期结束后仍能得到部分奖励。高管为在任期结束后仍能继续获得收益，就不仅要关心如何在任期内提高业绩，还要注重企业的长远发展并承担一定的风险，这样才能确保获得长期的收益。高蓓和王新红（2010）通过对我国高新企业上市公司高管股权激励与研发投入的关系进行研究发现：高管股权激励和研发投入显著正相关。因此提出研究假设7。

H7：对高管团队进行股权激励和企业的研发投入呈正相关。

2.高管薪酬

高管的薪酬反映着他们的价值，是管理者极其看重的一部分。企业能够为其提供一份具有诱惑力的薪酬，既能满足管理者自身及其家庭的物质需求，也能体现企业对人才的肯定，不仅增强了管理者的荣誉感也提高了在集体的归属感。根据公平理论，当高层管理者认为自己所获得的报酬低于自身的人力资本价值时，就会感到“不公平”，引起心理上的不满，消极对待工作，降低对公司利益的关心程度；当高层管理者认为所获得的报酬等于或高于自身人力价值时，心理上会产生优越感，为了持续获得公平满意的报酬，会自觉地增加付出，充分发挥自身的创新能力，有利于制定出公司利益长期化的研发投入战略。罗正英（2013）通过对高管年薪分组得出：企业高管年薪越高，其与研发投入的相关性越显著。当高管的价值得到满意的回报时，他们才能站在企业的角度着眼于长远利益，为了公司和个人能够取得更好的发展进行有利于公司长期利益的研发投资。由此提出假设8。

H8：高管薪酬和企业的研发投入呈正相关。

三、数据处理与变量设计

（一）样本选择和数据来源

本文选取2012年披露研发投入的深沪交易所创业板发行股票的公司为数据样本。所有数据均来自国泰安CSMAR数据库以及巨潮资讯（http：//.cn）的企业年报。剔除数据不全和数据异常的，最后共获取325个样本。本文使用的数据主要包括高管背景特征数据和企业研发投入数据。高管团队数据主要来自CSMAR数据库，也有部分是通过上市公司的年报整理获得；企业的研发投入数据则是通过巨潮资讯下载的年报手工查找、筛选、整理获取。本文通过使用SPSS 19.0软件包对整理出来的数据进行描述性统计分析，并就高管团队特征对企业研发投入的影响进行相关性分析与回归分析，利用分析研究的结果来解释两者之间的相互关系，得出具有现实意义的研究结论。

（二）高管界定

目前有关高管团队成员并没有清晰的界定，但是学者们一致认定，高管团队是由处于企业高层并对企业发展全权负责的管理者组成的，对企业战略起着关键的领导和决策作用。本文根据何霞（2012）的研究并结合创业板企业年报中披露的高管信息，将高管团队定义为包括所有的高级管理人员及董事会在内的管理层。具体包括：董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监（或财务负责人）、总工程师、总经济师、董事会秘书等。

（三）变量设计

1.被解释变量

研发投入（R&D）为被解释变量。

衡量企业研发投入的指标主要采用研销比和人均研发支出两种。常用的是研销比，用企业的研发经费和销售收入的比值表示。本文采用研销比（R&D）来衡量企业的研发投入。

2.解释变量

年龄（AGE）、任期（TENU）、教育水平（EDU）、技术专业背景（BACK）、团队规模（TSIZE）、女性高管参与（FEMAL）、高管持股（STO）、高管薪酬（PAY）为解释变量。

年龄（AGE）和任期（TENU）用高管团队成员的平均值来表示；教育水平（EDU）分为高中及以下、大专、本科、硕士、博士及以上，分别赋值1―5，用均值表示；技术专业背景（BACK）用有技术性背景（如生产经验、技术水平与研发能力等专业或工作经历）的成员占团队成员总数的比重来衡量；团队规模（TSIZE）用高管团队的总人数来表示；女性高管参与（FEMAL）用高管团队中女性所占比重来表示；高管持股（STO）是高管持股数量占企业总股本的比例；高管薪酬（PAY）则采用金额最高的前三名高管团队成员的报酬总额。

3.控制变量

公司规模（SIZE）、集权程度（OC）、地区（AR）为控制变量。

公司规模（SIZE）用2012年资产总额的自然对数；集权程度（OC）用前五大股东持股比例和；地区（AR）分为东中西部，中西部为0，东部为1。

四、实证分析

本文分描述性统计分析、相关分析和回归分析三部分进行研究。首先，通过描述性统计分析对样本数据进行初步判断，观察其规律性；其次，通过相关性分析初步判断变量之间是否存在相关性以及相关性程度；最后，通过回归分析来了解变量之间是如何相互影响的。

（一）描述性统计分析

样本的描述性统计结果如表1所示。在本研究中共有325个样本，从表1中可以看到：（1）研销比均值为0.069，极小值为0.000，极大值为0.527，差距比较大；（2）高管团队的年龄差异不是太大，年龄最大的高管团队达到53岁，而最年轻的团队年龄37岁，平均年龄45岁，处于年富力强的最佳年龄段，位于平均值附近，符合我国目前提倡的管理干部团队年轻化；（3）高管团队的平均任期差异比较显著，平均任期较短，不到两年半，更换较频繁，高管团队的稳定性比较差；（4）高管团队的教育水平普遍较高，均值为3.259，这意味着高管的平均教育水平为本科；（5）高管团队中拥有技术专业背景的成员比较多，均值为0.329，意味着每10名高管就有3名具有技术专业背景，对企业的研发投入决策起到一定的促进作用；（6）团队的规模差异比较大，而女性的参与比较低，只有15.6%，说明大部分企业中还是男性占主导地位；（7）创业板上市公司对高管的股权激励力度较大，团队平均持股比例6.37%，最大的高达61.88%，这说明企业重视其长远发展，为研发活动提供了激励机制；（8）高管的薪酬差异不是很明显，基本在平均线上波动。

（二）相关性分析

从表2的相关性系数矩阵可看到，高管团队的平均年龄和研发投入呈显著的负相关关系，相关系数为-0.240且在5%的水平上显著；高管团队的教育水平和研发投入呈显著正相关关系，相关系数为0.223且在1%的水平上显著；高管团队的技术专业背景和研发投入呈显著的正相关关系，相关系数为0.181且在1%的水平上显著；高管团队规模和研发投入呈正相关，相关系数为0.190且在1%的水平上显著；高管团队的平均任期、女性的参与比、高管持股、高管薪酬与研发投入的相关性不显著，笔者将作进一步的检验。另外，各个变量之间的相关性系数都比较小，不存在多重共线性问题。

（三）回归分析

本研究运用最小二乘法，使用SPSS 19.0对收集整理的数据进行回归分析，表3列出了回归分析的结果。模型1是对控制变量进行分析，模型2―5是加入各个解释变量后进行分析。

在模型1的基础上分别加入高管团队的人力资本特征、团队特征和激励特征，构成本文的多元回归模型如下所示：

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC+？茁3*AR+？着 （模型1）

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC + ？茁3*AR+？茁4*AGE + ？茁5*TENU+

？茁6*EDU+？茁7*BACK+？着 （模型2）

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC+？茁3*AR+？茁4*TSIZE+？茁5*FEMAL

+？着 （模型3）

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC+？茁3*AR+？茁4*STO+？茁5*PAY+？着

（模型4）

F=？茁+ ？茁1*SIZE+ ？茁2*OC+？茁3*AR +？茁4*AGE + ？茁5*TENU+

β6*EDU + ？茁7*BACK + ？茁8*TSIZE+？茁9*FEMAL + ？茁10*STO+

？茁11*PAY+？着 （模型5）

其中：F是被解释变量，即企业的研发投入；？茁i代表各变量的系数；？着表示残差。

从表3的回归分析结果中可以看到所有模型的F值都是显著的，说明取得了较好的拟合效果，同时可以得到以下实证结果：

模型1检验了控制变量对企业研发投入的影响，发现企业规模与研发投入呈显著负相关（回归系数为-0.036且在5%的水平上显著），企业的集权程度和研发投入不存在显著影响，而企业所在区域与研发投入呈显著的正相关（回归系数为0.021且在5%的水平上显著）。

模型2是在模型1的基础上，加入解释变量人力资本，包括高管团队的平均年龄、平均任期、教育水平和技术专业背景，考察其对企业研发投入的影响。结果表明，企业高管团队的平均年龄、平均任期和企业的研发投入呈显著负相关（回归系数分别为-0.030且在10%的水平上显著、-0.040且在5%的水平上显著），说明高管团队的年龄越大，平均任期越长反而不利于企业的研发投入；高管团队的平均受教育水平、技术专业背景和研发投入呈显著正相关（回归系数分别为0.028和0.048且都在1%的水平上显著），说明高管团队的受教育水平越高、团队中技术专业背景的人员越多，越有利于企业的研发投入，支持了本文的假设H1、H2、H3和H4。

模型3是在模型1的基础上，加入解释变量高管团队的团队特征，包括团队规模和女性高管参与比两个变量，考察其对企业研发投入的影响。结果表明，高管团队的团队规模和研发投入呈显著正相关（回归系数为0.039且在5%的水平上显著）说明高管团队的团队规模越大越有利于企业的研发投入，而女性参与比和研发投入呈显著负相关（回归系数为-0.021且在10%的水平上显著），说明女性的参与可能会阻碍企业的研发投入，支持本文假设H5和H6。

模型4是在模型1的基础上，加入解释变量高管激励特征包括股权激励和高管薪酬两个变量，考察其对企业研发投入的影响。结果表明，高管团队的股权激励、高管薪酬和研发投入呈显著正相关（回归系数分别为0.020且在5%的水平上显著、0.026且在10%的水平上显著），说明高管团队的薪酬越高并进行股权激励越有利于企业的研发投入，支持本文假设H7和H8。

五、结论和启示

在理论的发展和实践的需求下，高管团队特征与研发投入之间的关系已经成为学者们研究的前沿课题。本文以高层梯队理论和理论为基础，分析并阐述了创业板上市公司高管团队的人力资本、团队特征以及高管激励对企业研发投入的影响，取得了支持性证据。笔者得出以下结论：（1）创业板上市公司高管团队的平均受教育水平、技术专业背景、团队规模、高管持股以及高管薪酬均与企业研发投入呈正相关。受教育水平高的团队，拥有较强的学习能力和信息处理能力，容易接受外界的新理念，有利于企业的研发投入。不同工作经历的高管团队，能够凭借自己所拥有的外部资源提出更全面的想法、拓展更广阔的战略思路，有利于新想法的产生，有助于研发活动。规模大的高管团队能够通过自身的社会关系为企业的研发活动带来更多的便利。股权激励下的高管团队为获得更多的利益，会站在企业长远发展的角度上，加大研发投入。当企业付给高管公平满意的薪酬时，高管人员会充分发挥自身的创新能力，为企业长远发展积极制定研发投资战略。（2）创业板上市公司高管团队的平均年龄、任期以及女性高管的参与均与企业研发投入呈负相关。高管年龄越大，思想越保守，更愿意借鉴自己的过往经验，不愿意创新和研发投入。任期长的高管团队可能会因为观测不到投资收益而拒绝进行投资。女性高管更愿意追求稳定，墨守成规，不愿意冒险进行研发投入。

文章丰富了现有的高层梯队理论，并且对实践起到了有力的指导意义。通过上述研究，可以得到以下启示：

首先，合理调整高管团队结构，逐步优化高管团队。从促进企业技术创新和提升企业研发投入的角度来看，企业需要选择一些年轻的具有高学历和技术专业背景的人员来组成企业的高管团队。可以从三方面做起：第一，保持高管团队的年轻化，同时也要使团队年龄结构合理化。年轻的管理者通常有较强的创新意识，勇于冒险和承担风险，同时他们又有较强的学习能力和对新生事物的接受能力，但也有经验上的不足，而年长的管理者通常有着丰富的经验，敏锐的观察力，思考问题也很周密，如果两者可以合理地搭配，相信能为企业带来更多的效益。第二，要合理提高团队中技术类管理者的比例。因为他们更了解研发所需要的条件环境和可能性，能为企业进行研发活动提供最具说服力的理由。第三，要合理搭配女性高管在团队中的比例。虽然研究结果表明，女性的参与会阻碍企业的研发投入活动，但是女性独特的眼光和思维能为企业提供崭新的看待问题的视角，这些也是企业进行创新所需要的前提。

其次，建立一套行之有效的高管激励机制。第一，对高管团队进行一定范围内的股权激励，使与激励挂钩的目标控制在一个“有难度，但可以达到”的范围，真正调动高管的斗志与积极性，并使其能够将自身目标和企业的长远利益统一起来。第二，要制定一个长远的战略规划，将货币激励与股权激励设置合理的比例，同时也要设置股权激励的限制条件，防止股权激励造成的负面效应。第三，要对物质和精神双方面实施激励。精神方面的激励带来的成就感和荣誉感，能增强其归属感，使他们愿意与企业同甘共苦，也愿意把企业当作自己施展才华的舞台。

最后，要加强企业的研发投入。研发活动是企业具有高风险的投资活动之一，但资金不足常常制约着企业技术创新。要改变目前的研发投入状况，政府要加大财政拨款，设立企业研发专项基金，实施更多的税收、财政补贴等有助于企业进行研发的优惠政策，大力支持企业进行研发投入，积极带动企业研发活动。从企业自身来说，要加强对研发资金、人员的投入力度，鼓励企业产学研合作力度，创建各种有利于企业研发的平台，要多与高校、研究院所开展合作，利用这些平台为企业研发活动提供人、财、物等资源。

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