企业绩效管理篇（1）

第一，BSC关注的是企业的经济效益，即股东(所有者)价值，客户价值是实现股东价值的途径，团队的成长与进步也是为股东价值服务的，对社会价值和员工价值关注极少。

价值链上的任意环节都可能会影响到企业的绩效，不是由某一单一因素决定的，更不是“考核”出来的，而是在诸多因素的综合作用下产生的，绩效链管理是对上述价值链的全过程控制，这就是“绩效链”管理，它主要包括战略目标及其分解，责任体系、流程与作业规范、项目管理、绩效评估、经营分析与企业诊断等要　素，其关系见下图(图二)：

第二，BSC更多的是关注计划和结果，对过程关注甚少，虽然也有“运营指标”，但仅仅是“过程的结果”，而不是过程本身。

第三，BSC关注的更多是“执行”的内容，其本身对企业管理的体系平台所涉甚少，如企业的职责体系、作业流程体系、企业资源(尤其是人力资源)体系等，这样，“执行”缺少保障。

为此，笔者认为基于价值和价值链管理的“绩效链管理”(关于二者关系的论述，详见《企业管理体系的神与形》)，可以作为BSC绩效管理的升级，是在绩效管理方面更具系统性的一个管理工具。

价值链的结构如下(图一)：

图二也可以理解为一个绩效管理的PDCA循环，从制订绩效目标开始，经过目标分解、流程与作业优化、系统控制等环节，进入一个新的PDCA循环。

目标系统：目标系统的建设，分两条线，一条可称之为计划执行线，一条为职能体系线。计划执行线用常用的两个工具：BSC(平衡计分卡)和3―1―Q做纵横分解即可。职能体系其实也是至关重要的，没有职能体系的支持，计划的执行恐怕是无本之木，而事实上很多企业可能会“嫌麻烦”，或认为效果太慢，而予以忽视，或草草而为。

企业的职责系统和目标计划系统只是企业的良好愿望，要使企业职责和目标能否实现，关键还在于有没有敢于承担责任的员工，企业要帮助员工建立个人战略，近期来说，就是员工个人工作目标，中远期来说，是员工的职业规划。

实施系统：时下管理界有个非常流行的词，叫“执行力”，让一些人炒得玄乎其玄，一时间，什么“请给我结果”、什么“没有任何借口”等论调充斥管理界。其实这种结果导向型的管理，应该很早就被淘汰掉了，将企业和员工的工作方法规范起来，是绩效的保证。

这个工作的方法及其实际的运用，可称之为“实施系统”，包括：职能－项目－流程－制度－作业－工具－标－准等，大体可分为职能与项目管理、流程作业管理以及执行管理三部分。

职能和项目管理是所有工作的表现形式，项目可大可小，飞机制造厂制造一架飞机是一个项目，餐厅服务一个顾客也是一个项目，但项目构成绩效管理的“细胞”――基本单位。项目管理的基本内容是成本控制与进度控制。

流程与作业管理是职能与项目得以高质量完成的保障。在企业中，有成百上千的大小流程，流程不同于制度，制度是刚性的，静止的，是最低的保障，而流程则是动态的，是对工作过程的一种规范，流程在特殊情况下也可以暂时改变。工作流程出问题的后果很明显，那就是混乱。工作流程出问题主要表现：一在于输入(前提条件，即5W)不完整，丢三落四；二在于顺序不科学，颠三倒四；三在于时间上不吻合；四在于对输出(工作成果)及整个过程缺少监控。

执行管理的原则在于：说到、做到、看到，即按照流程与作业标准，一丝不苟地做，做完之后，应该留下工作的相关记录。

控制系统：一说控制，可能就会让人想到绩效评估或考核，应该来说，这是不完整的，绩效评估仅仅是绩效控制的一部分，不管是一季度一次的评估还是一月一次的评估，都是事后的评估，很少及时的点评和指导，有效的绩效控制最少包括以下三个方面：

第一，工作结果的检查。

即上述所指职能与项目的完成情况，很多企业用工作合帐的形势来体现，这是不错，但一定要注意汇总，作为绩效评估的依据。

第二，就是通常所言之绩效考核与提升。

绩效考核与提升应注三个关键问题：第一，部门或员工个人的绩效指标是为公司的整体战略服务的，而不是零散或主观的；第二，绩效指标应经事前双方讨论、确认好的指标及其相应的评价标准、权重等，以契约的形式――绩效合同或绩效责任书――正式确定下来，以在企业内部形成具有约束力的契约／法律关系；第三，绩效考核的重要环节不在统计考核的成绩，而在于绩效沟通。此外，诸如“激励要讲究时效性”之类，已是老生常谈，毋庸多言。绩效考核的指标结构，目前最流行的当然数BSC，但本文所言，BSC还是有提升空间的，笔者尝试设计了如下结构(图三)：

第三、经营分析与企业诊断。

经营分析是对企业经营成果的事后控制。经营分析的内容一般包括：经营成果分析，经营各要素分析、营业结构分析、区域(或连锁店)营业分析、内部原因分析，宏观原因分析、竞争分析等。

企业绩效管理篇（2）

（一）绩效管理的内涵企业的绩效管理，是指企业的各级管理者为了确保其员工的工作行为和工作效果与企业的整体目标相一致，通过改善员工的工作绩效，最终实现企业目标的方式及其过程。不能把绩效管理简单地理解成测量和评估，而应该把绩效管理理解成管理者和员工之间的互相理解的程度，是管理者和员工之间的相互沟通，强调集体目标和个体目标的一致进，强调组织和个人形成互惠互赢，体现管理的“人本主义”思想。进行行绩效管理的最终目的是使个人、部门和整个企业的绩效能够得到持续提升。

（二）绩效管理的重要性首先，进行绩效管理有利于企业整体目标的实现，企业在完成整体的工作规划或者目标时，要将每一项工作进行详细的分配，甚至要具体到某一个职位，某一个人。在实现企业的整体目标时，只有将全体员工的绩效相加，才能实现企业的目标。员工绩效的好与坏决定了整个企业绩效的好坏，因此，绩效管理对企业的发展起着非常重要的作用；其次，进行绩效管理有利于管理者有效对员工进行管理，管理人员将工作任务分配给每一个员工，管理者通过了解每一个员工的工作期望，有助于管理者有效监督绩效管理实施过程中的状态。

二、企业绩效管理中存在的问题

（一）绩效考核目的存在较大偏差很多管理者实际上并没有搞明白绩效考核究竟要解决什么问题，要达到什么样的目的。现代人力资源管理理论认为，考核其实就是对管理过程的有效控制，其目的是评估员工及部门的绩效，并反馈考核结果、分析绩效差距来提升员工的工作绩效，从而改进企业的管理水平和发展前景。同时，考核结果还可以作为员工的工资、奖惩、晋升的依据。目前许多企业的管理者都将考核作为利益分配的唯一根据，这虽然能够在一定程度上激励员工，但这样的绩效考核风险台太大。

（二）绩效考核方式过于简单不少企业的考核方式过于简单，他们采取的考核方式和手段就是简单地给每位员工或者部门打分，然后根据分数的高低发放不同的薪酬，与员工或者部门的年度奖金挂钩。这是大多数企业采取的方式方法，这种方式简单、直接、便于操作，但是企业的绩效考核方式应该是多样的，考核结果要运用在人员招聘、培训及职务的晋升方面。

（三）忽视员工个人的发展及心理需求管理的对象是人，人与动物的不同在于人具有更高的情感需要，具有主观能动性。在工作中，员工不仅只看重物质利益，更看重的是自己能否与与企业建立起一种互相信赖的关系，将企业看成是自我展现的舞台，从而实现自己的人生价值。管理者在制定绩效管理方案时，往往忽视员工的知识、技能和行为等是否帮助实现企业的目标；不顾员工的兴趣爱好、技术能力，通过绩效管理反馈来的信息指导员工，严重伤害了员工的感情，挫伤了他们的积极性，从而也不愿主动地把自己的全部精力投入到整个的企业中。

（四）考核的时间周期不合理目前大多数企业都是一年或者半年进行一次考核，考核时间很固定，但这种时间周期是很不合理的，实际上，考核周期要根据考核指标的不同来制定。对于任务绩效指标，需要较短的考核周期比较短，而对于关系绩效指标，比较适合于设置比较长的考核周期。

三、提高企业绩效管理的对策研究

（一）明确绩效管理目的企业的各级管理人员以及员工个人都明确认识绩效管理的目的。绩效考核的目的不仅要考核员工、督促员工、管理员工，更重要的是要鼓励员工、发展员工。通过绩效管理来激励员工，明确员工的未来发展方向是企业进行绩效管理关键。只有这样，才能让员工有安全感、归属感和成就感，才会对未来充满信心，从而认同自己的企业，企业也才能够真正地做到吸引人才、留住人才。

（二）采取多样化的绩效考核方式企业的管理者应该探索灵活多样的更加有效的考核方式，通过选择恰当的考核方式，作为员工发放薪酬、职务进升、开展业务培训的根据。根据不同的考核目的，采取不同的考核方式，不能把考核简单地理解成“打分”、“发放奖金”，可以适当采取听取汇报、检查工作、技能测试来考核员工，以便整个考核工作灵活有效。

企业绩效管理篇（3）

财政部于1995年颁布了国有资本金绩效评价的10项指标，并于2002年进行了修订，建立了国有资本金绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系的建立吸取了西方企业绩效评价体系的精华：一是吸取了杜邦财务分析体系层层分解的思想；二是吸取了平衡计分法将非财务指标纳入评价体系的思想，体现了全面综合管理的理念。但笔者认为，国有资本金绩效评价体系仍有一定的局限性，具体表现在：

1．在进行企业绩效评价时，按规模大小把企业划分为大、中、小型。有人认为，企业规模不同，衡量企业绩效的标准也不同。但笔者认为，企业规模的大小对绝对指标及企业净利润有影响，而该绩效评价体系中除了个别非财务指标外都为相对指标，使不同规模的企业有了可比性，因此划分企业规模在绩效评价方面没有任何意义。

2．虽然把非财务指标纳入评价体系，但还不够，具体表现为非财务指标数量太少，权重太小。

3．没有针对不同行业的特点确定适宜的指标权重，而是笼统地把财务指标的权重定为80％，把非财务指标的权重定为20％，有“一刀切”之嫌。

4．财务指标以传统的会计利润为中心，没有考虑资本成本，不适应时代的要求，应充分吸收EVA的思想。EVA是20世纪90年代美国实业界提出的一种企业绩效评价体系，是指企业收益与资本成本的差额。其计算公式为：EVA＝税后经营利润－投资成本×加权平均资本成本。EVA将研究开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费用化调整为资本化，并在受益期内摊销，更好地体现了配比原则。它的突出贡献在于既要考虑债务成本，又要考虑资本成本，只有当企业净利润大于资本成本时才真正实现了资本的增值，这是对传统观念的一个重大突破，是传统财务管理的创新。

5．操作方法过于繁琐。国有资本金绩效评价体系把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，具体计算过程相当复杂，导致其获取成本太高，可操作性不强，从根本上违背了管理的本质。

二、可行性管理方案——战略管理思想的应用

笔者提出的可行性管理方案以国有资本金绩效评价体系为依据，由于国有资本金绩效评价体系存在的诸多不足，此方案在某种程度上对其进行了修正。这套管理方案注重非财务指标在企业中的作用，突出战略管理的中心地位，对企业管理人员可以起到有效的辅助作用。

1．新方案只按行业而不按规模提供指标数值。

2．根据各个行业的不同特点，设置不同的指标权重。如IT行业由于自身技术含量高于其他行业，所以应加大与研究开发相关的各项指标的权重。

3．运用EVA的思想，把资本成本放在与债务成本同等的位置上，同时又注意应用的简洁性。新方案用“有效利润”代替“会计利润”，有效利润＝税后净利润－Σ（投入资本×同期银行存款利率）。投资人将资金投于企业，其目的在于获得超过银行同期存款利率的回报，所以只有当税后净利润超过投资人把钱存入银行获得的利息时，才是真正意义上的利润，称之为有效利润。有效利润的计算公式在某种程度上不够精确，但笔者认为正是由于其简洁易行的特点，方便了它在企业中的推广，如EVA的计算公式精确入微，但由于增加了操作的难度，反而妨碍了它的推行。

为了清晰阐述“有效利润”这一概念，现举例如下：某制药企业于2000年3月4日设立，设立之日A投资20万元，B投资26万元，C投资50万元。2002年3月31日A又追加投资14万元，新加入的D投资10万元，又知2002年全年该企业实现税后净利润30万元，假设2002年银行存款利率为10％，求2002年该企业的有效利润。

有效利润＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（万元）。

由于用有效利润取代了传统的会计利润，所以一些与利润有关的指标计算公式也要相应地发生变化，如净资产收益率＝［税后净利润－（投入资本×同期银行存款利率）］÷所有者权益。

4．加强对非财务指标的重视，避免“利润陷阱”。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中论证单一目标的谬论时指出：目前关于目标管理的大部分生动的讨论都着眼于寻找一个正确的目标。这种寻找不仅会像寻觅点金石一样徒劳无益，而且必定是有害的，会产生误导。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。鉴于此，新方案对非财务指标更为重视，大大提高了其在指标总数中的比重。新方案把影响企业最终收益的因素归纳为四个方面，即财务状况、市场实力、内部经营管理、创新与发展，不再把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，而是把指标作为一个整体列示，防止了次优化行为的产生，如公司为了得到较好的应收账款周转率，减少了对优质顾客的赊销，以致带来大量销售收入的流失。本方案可以消除这种次优化行为，有利于管理者从总体上把握影响企业最终收益的所有因素，从这种意义上来说，此方案不仅是一种测评体系，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。

5．在目前国家仅公布国有资本金绩效数据的情况下，新方案的实施可以其为依据，并采用沃尔比重评分法求得财务指标的最后分数，非财务指标的计算以国有资本金绩效评价为准。但是该法自身也存在缺陷，现举例说明如下：

沃尔比重评分法的公式为：实际分数＝实际值÷标准值×权重。当实际值＞标准值为理想时，此公式正确，但当实际值＜标准值为理想时，实际值越小得分应越高，用此公式计算的结果却恰恰相反；另外，当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，掩盖情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。如右表中流动比率的实际值过高，仅此一项的分数就达到75分，掩盖了其他不良指标。新方案克服以上缺陷：①改进实际分数的计算公式。当实际值＞标准值为理想时，实际分数＝［1＋（实际值－标准值）÷标准值］×权重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理报告中给出了单项指标的评分等级，一目了然，使管理者在分析问题时不仅注意总体，而且顾及了个体，不至于以偏概全。

企业绩效管理篇（4）

BSC的框架体系功能

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。

顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。

内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。

在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。

实施BSC应注意的问题

虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际上这四个方面之间也是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务、顾客和内部过程业绩的改进，通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值”这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。

每一个企业由于其业务范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：

①因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。②与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。③绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。④对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。

根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：易于使用；便于进行定量和定性分析；便于集中管理；便于在全企业范围内使用。

BSC案例

一家大化肥企业占有其所在省化肥供应80%的市场份额，并在全国市场中也占据一定的份额，但是由于竞争加剧，无法实现飞跃。咨询公司对其行业背景环境等方面进行了分析：

WTO对其影响：我国加入了WTO，需要应对国外化工行业中的跨国公司在资本、技术及人才方面的竞争，特别化肥行业还将面临一些新的挑战。第一是取消化肥进口配额许可证限制后所带来的大量进口化肥的直接冲击；第二是由于农产品市场逐步放开而对化肥企业的间接冲击；第三是加入WTO四年后将允许外商从事国内化肥的零售和批发业务，这对该企业现有的化肥营销体系也会带来新的冲击。

国家产业结构调整的影响：我国农业的战略性调整，将对化肥生产企业产生深远的影响。一方面是农业的基础地位不会动摇，对化肥的需求量还在不断增大；另一方面由于农业种植结构的变化，粮棉等种植面积逐步减少，油料、水果、蔬菜等经济作物增长很快，森林、牧草、苗圃等开始使用化肥，这意味着农业种植将以效益为中心，向多样化、高质量方向发展。农业结构的战略性调整，对化肥在品种结构上提出了更高的要求，将导致化肥生产向功能化、精细化、专用化及复合化方向转变。企业必须顺应国家产业结构调整的要求，不断进行自身结构调整，不断提高企业规模和综合实力。

在BSC的建立过程中，这家企业针对这两个方面的影响制定了战略，并将其转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。

图2 一家化肥企业的BSC因果关系

增收的目标很清楚，即拓展收益化肥品种、提高产品的附加值、提高产品质量、及时供应与服务和提高品牌认知度。

降低成本的目标是通过技术创新、业务协同、规模生产和高水平管理等来实现。

提资的目标是通过降低生产成本、增加业务收入和成功的资本运作来实现。

企业绩效管理篇（5）

一、企业绩效管理优化的意义

由于企业之间的竞争在无形中越演越烈，为了提升企业的核心竞争力，多数企业把重心侧重于绩效管理，经过一段时间的完善企业绩效管理水平有了一定的提高，但是企业的发展速度却是十分惊人的，企业的需求也在不断地提高，然而企业绩效的管理水平与之相比还是较低。各个企业要认识到绩效管理的重要意义，提升对企业绩效管理的重视。

(一)有助于提升绩效水平

企业绩效管理优化有助于提高绩效水平，绩效水平包括员工的绩效水平和企业的绩效水平两个方面。企业中人力资源是它最重要的资本，企业可以通过绩效管理来激励员工，使员工绩效水平有所提高，然而在企业管理中员工绩效水平和企业绩效水平是相辅相成的，因此员工绩效水平提高的同时企业的整体绩效也会提升。企业正是通过绩效管理来发现其中的问题、解决问题，促进企业整体绩效水平的提高。

(二)有助于改善企业管理质量

企业绩效管理作为管理企业的一种重要手段来说，对企业管理质量的提高方面有着重要的作用。绩效管理是一种以激励员工完成企业战略目标为目的的管理体系，它通过企业战略目标的成立、分解目标等一系列活动来调动个人以及集体的积极性，是企业管理的重要部分，其最终目的是促进企业整体管理质量的提高。

(三)有助于激励员工工作积极性

企业绩效管理对员工工作的积极性有着很大的促进作用。企业绩效奖励方式主要有薪资、培训以及晋升等形式，每个企业中都会存在高绩效员工和低绩效员工两种人员，对于高绩效的员工企业可以适当提高这些员工的薪资，而对于低绩效的员工则要降低这些员工的薪资。通过这种形式来告诉员工多劳多得的原则，从而激励员工努力提高自己的绩效。另一种形式的奖惩企业可以利用职位的晋升来奖励高绩效员工，这种方式既能帮助企业培养有能力的企业管理人才，又能让员工更加努力的工作提高企业的整体绩效。

(四)有助于灌输企业文化

企业绩效管理也是向企业员工灌输企业文化的有效方式。企业的中层、高层人员对企业的文化了解深刻，都有着自己理解认识。然而对于整个企业来说广大的基层员工对企业文化不是那么熟悉，企业则可以通过绩效管理的过程来向全体员工宣传企业的文化，让员工明确什么样的行为能够得到奖励，激励员工的同时让员工理解并执行企业的文化理念。

二、企业绩效管理存在的问题

(一)企业对绩效管理的认识不足

在企业中各阶层的管理则认为绩效管理是企业里资源管理部门的工作，是高层领导的责任，和自己没有关系，因此各阶层管理者并没有担起自己的责任，这都是由于对绩效管理的认识不全面造成局面。绩效管理在企业中是指企业根据每个部门的职责来划分任务，需要员工在规定的时间内完成，每当年度考核的时候，则按照员工完成的情况来进行奖惩。

(二)企业建立绩效文化落后

企业文化的创立是为了形成正确的企业价值观，当一个企业文化形成后加上与之相配的企业管理策略、制度等等，一旦得到了企业员工的认可和支持后，就会成为员工的行为准则，评价员工的行为准则就是绩效管理的所要考核的重要部分，由此可见企业文化建立的重要性。可是在我国很多的企业并没有建立与之相配的企业文化，甚至忽视了企业文化的作用。

(三)企业绩效奖励方式单一

多数企业目前对于员工的考评结果仅限于薪酬分配，这种单一的奖励会造成企业在绩效管理方面的投入过多资金，入不敷出的现象时有发生。为了解决这一问题有些企业就会设定个奖励的金额上限，导致了有些优秀的员工超额完成任务量却得不到应有的奖励，这样的奖励方式反而降低了员工的工作积极性。长此以往会导致员工对企业的绩效管理产生看法，对企业的失去信心，降低个人及集体的积极性。

(四)企业绩效管理反馈没有跟进

企业绩效管理存在着一个重要问题就是忽视了绩效管理的反馈工作，致使绩效管理工作向着相反的方向发展。在绩效管理工作开始的初期，不注重与员工之间的沟通，企业员工对绩效管理不理解。绩效管理制定工作完成后，忽视企业员工的意见，使员工不认同绩效结果。这些问题得不到解决周而复始，长此以往员工怨声载道绩效得不到提高，也影响了企业的绩效管理。

(五)部分企业绩效管理流于形式

在我国也有一部分的企业打着企业绩效管理的旗号，却没有打破大锅饭的形式。企业绩效管理制定的考核指标标准过低，企业员工轻而易举的可以完成目标，这样就使绩效管理在企业中处于可有可无的位置，使企业绩效管理流于形式，并不能真正的起到激励员工的作用。

三、企业绩效管理优化的策略

(一)完善企业绩效管理制度

企业绩效管理制度的制定不一定是完美的，在制度实施的过程中问题会逐一的显现出来，作为企业的管理者、领导者要及时发现制度中不合理的地方，认真的探究企业的规章制度，使绩效管理制度被企业员工所认可，成为真正合理可行的绩效管理制度。反之，一项不被员工所认可的绩效管理制度，并不能发挥它的真正作用，也不能调动员工的积极性，企业的绩效管理工作也无法顺利的展开。

(二)构建企业绩效考核体系

企业绩效考核的体系的形成是以企业员工的基础工资为基准，并根据员工完成的企业目标为依据。绩效考核体系是适应企业发展和运行的，不同的企业它的绩效考核标准是不同的，即使是一个企业中不同的岗位，不同的工作性质，它的绩效标准也是不同的，因此要构建适合本企业发展的绩效考核体系。

(三)营造公平公正的企业绩效考核氛围

企业绩效考核的形成就是为了激励员工工作的积极性，因此一个公平公正的考核氛围是格外重要的。每年度员工的绩效考核都要让员工掌握考核的依据，参与考核的全过程，并且要把考核结果要公开展示，接受员工的提议和异议，形成一个公平公正的考核氛围。

(四)创设企业绩效管理沟通平台

在企业中传统管理体系中，领导与员工之间是以一种领导者与被领导者的关系，是以一种领导单方面命令或者检查员工工作成果的形式。然而企业绩效管理改变了这种关系，创设的企业绩效管理沟通平台为被管理者提供了工作成果反馈、交流的机会，员工有机会提出异议，企业也对优秀员工进行培训，促进员工绩效的提高。

(五)跟进企业绩效反馈

企业绩效管理的优化过程就是一个上下级不断沟通、探讨、反馈的过程，通过不断的改进形成一种各层员工都能认同的管理系统。绩效管理的反馈工作也要贯穿到管理的全过程中来，积极吸收企业员工提出的建议，逐渐完善绩效管理的反馈工作确保企业绩效管理工作的顺利进行。综上所述，企业绩效管理要根据企业自身的发展、运行情况来实施，及时发现绩效管理中产生的问题，逐渐形成有效的绩效管理，使企业在市场经济的大背景下，占有一席之地。

参考文献:

[1]黄晶.企业绩效管理的实施及改进问题研究[J].企业技术开发(下半月)，2013(08).

[2]姚彬.浅谈如何改进企业绩效管理[J].商场现代化，2015(03).

[3]胡东海.改进企业绩效管理的对策[J].中国石化，2011(12).

[4]杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社，2011.

企业绩效管理篇（6）

中图分类号：F426 文献标志码：A 文章编号：1674-8646（2016）09-0146-02

1制药企业绩效管理现状及其发展问题

1.1绩效管理制度的不完善

我国制药企业管理人员整体素质偏低，这就造成了制药企业管理不正规、人员管理意识低下、管理人员能力不强，很少有企业愿意花费大量的资金和时间去建立完善的绩效管理制度。比如，有的企业将其他企业的绩效管理制度完全复制过来而不考虑自身情况，也有企业是因为中高层管理人员不支持，这也引发了绩效考核问题。这就造成了执行人员工作的盲目性，最终由领导拍板决定，增加了绩效考核随意性。

1.2绩效管理主观性强，实质流于形式

虽然部分企业想方设法制定绩效管理制度，但因其绩效管理能力有限，且受企业人员数量和素质等方面的限制，绩效管理制度得不到有效的执行。员工认为企业绩效考核仅是形式主义，完全感受不到绩效管理与自身之间的关系，认为只要不扣工资就可以。而企业中层管理人员又将绩效管理作为工作任务，完全当成工作内容填制表格就草草了事，考核数据难以反映企业实际情况。可以说，绩效管理随意性较大，绩效与员工能力完全不相关。这样得出的绩效考核结果根本不能作为评判员工优秀与否的依据，也完全违背了企业开展绩效考核的初衷。这从一定程度上打消了优秀员工工作积极性和主动性，于企业长期发展十分不利。

1.3绩效管理认知不足

我国部分制药企业管理层尚未认识到绩效管理对于企业发展的重要性，人力资源部门同其他部门之间尚未建立有效的沟通和培训，其他部门员工对绩效管理缺乏有效的认识和了解，甚至有的员工将绩效管理看作是领导者的约束和压迫。正是受这种抵触情绪的影响，严重阻碍了绩效管理工作的开展。另外，人力资源管理工作人员素质低下、管理层错误认知致使绩效管理由实质流于形式，他们不知道如何开展科学合理的绩效考核，更谈不上绩效考核结果评价。

1.4考核结果反馈不及时、不完善

完善的绩效管理包括绩效计划制定、实施、结果反馈及应用等几大方面，而在企业实际工作中，受企业管理水平和经营管理等因素的限制，致使我国大部分制药企业至今仍未建立一套完善的绩效管理体系，绩效管理工作毫无头绪，尤其是绩效结果反馈工作，很多企业都未认识到其重要性。只有让员工看到考核结果，发现工作中的不足之处，才能及时的加以更正。管理者担心员工对考核结果不满，而刻意回避绩效考核结果反馈的情况也较为常见，而这样小范围的结果公布，完全违背了考核的初衷。还有部分制药企业在绩效管理制度设计上存在缺陷，绩效考核受主观因素影响，不能够准确地反映员工工作情况，得不到正确的考核信息反馈，难以从中找到自己的不足。

2改善制药企业绩效管理问题的相应措施

2.1从企业自身情况出发，完善绩效管理制度

我国大部分制药企业起步晚，中层管理人员缺乏管理经验，管理水平也不高。根据这一情况，制药企业要不断加强管理人员知识培训，丰富管理工作经验，提高管理水平。同时，人力资源管理部门工作人员还应积极掌握专业理论知识，提升自身素养，推动企业人力资源工作的顺利开展。根据企业实际发展情况，制定合理的岗位说明书，建立规范、合理的绩效管理体系。制定企业战略发展目标，充分发挥各部门岗位作用，激发员工积极性和主动性，加强企业绩效管理体系建设。

2.2客观评价考核过程，制定合理的考核指标

针对绩效考核中的主观性强这一问题，制药企业应当从考核指标制定方面入手，严格遵循绩效考核制度开展工作。对于不同岗位，制定考核指标时要充分考虑到工作性质和内容差异，采用定性指标与定量指标相结合的办法，设计出相适应的岗位考核指标。为了保证绩效考核能够全面反映员工的工作能力，建议考核指标还应将员工品德、工作态度和团队协作等方面能力纳入考核范畴，力求各岗位员工“德才兼备”，坚决不用无德无才之人，真正发挥绩效管理工作作用，尽可能减少主观因素的影响，考核指标要对员工的优秀、良好、及格或不及格有一个明确的规定。

2.3加强绩效管理知识宣传，提高员工的认识

绩效管理是当前企业实现长期战略目标的有效手段和重要工具，它与每个部门、每个员工都息息相关，因此，整个企业都应当投入到绩效管理工作中。在不断完善制药企业绩效管理制度的基础上，应不断加大员工宣传和培训力度，让企业中的每个人都能够了解绩效管理的重要性、必要性。第一，制药企业管理人员应努力学习绩效管理知识，充分了解绩效管理对企业发展的推动作用，并通过绩效管理工作的开展，对企业、部门及员工工作效率的促进作用，建立有效的工作交流沟通渠道，快速有效地解决企业工作问题，快速达成企业目标，将绩效管理工作落到实处，有效利用企业资源，提高绩效管理的有效性。第二，人力资源管理部门应通过培训等方式，让员工正确认识绩效管理，确保绩效计划的顺利执行，发挥督促员工工作的作用，使其能够真正接受绩效考核，快速提升员工能力。

2.4加强考核结果反馈，重视反馈环节

无论是绩效考核还是知识培训，都是为了绩效结果反馈做铺垫，是为了让员工通过反馈了解到自身工作中的不足。因此，企业绩效管理制度在设计时要进行考核周期设置，并在一个周期结束后向员工反馈考核结果，帮助员工及时了解掌握自身工作问题，提高工作成绩，增强员工的成就感和认可度。人力资源管理部门还应做好绩效管理相关数据的统计、分析、整理，提高数据信息的利用率和使用价值，帮助员工掌握工作中的症结，及时将结果反馈给企业管理层，建立有效的企业内部沟通渠道，提升企业发现问题、解决问题的能力，提高制药企业管理水平。绩效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部门上下一致、齐心协力、积极配合，只有建立了有效的上下级沟通，才能够推动企业发展，使企业在市场竞争中立于不败之地。

3结语

如今是一个人才竞争的时期，只有将个人价值最大化，才能够使企业取得有利的发展优势和竞争优势，而绩效管理就是要充分发掘每名员工的能力，使企业人员能够齐心协力、实现群策群力。因此，制药企业必须要落实绩效管理工作，维持企业长期发展动力，加快自身管理工作建设，创造企业发展优势。

参考文献：

［1］汤兴，段文轩.企业社会责任及羚锐制药的实践［N］.经理日报，2011.

企业绩效管理篇（7）

关键词：企业；绩效；管理

当今世界的竞争，归根结底就是人才的竞争。一个企业要想在市场竞争中取胜，就必须要有丰富可靠地人才资源。如何为企业培养出优秀的人才？这是很多企业家都在探索的问题。要想让企业的员工都成为企业的人才，绩效管理是一个重要环节。企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的绩效指标，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。绩效管理作为一种手段，是为企业的营销战略服务的，它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效，从而达到企业利润最大化。所以企业应该树立长远的发展目标，不断提高企业的绩效管理。

一、企业人力资源绩效管理存在的问题

我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。近年来，我国一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点：

1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。

谈到企业的绩效管理考核体系，主要存在着三个问题，首先是企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确；还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。这种做法在一般情况下是不科学的。其结果增加了管理者和员工的工作负担，使很多岗位的工作绩效完成周期长，导致其绩效考核无法实施，所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系，提高企业的管理水平。

2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。

目前，大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为，企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。而企业以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。企业管理者这样的管理理念，对企业绩效管理认识严重不足，最终会影响到企业的综合效益。

3.企业与员工之间的沟通较少。

我们知道，绩效管理的对象就是企业的员工，所以企业员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话，就是集体开会，沟通效率不尽如人意。这样必然不利于企业与员工之间的沟通，沟通做不好，企业的绩效管理效果必然会受到严重的影响。

4.企业对员工的职业生涯重视程度不高。

一个优秀的企业必然会非常地关心员工的发展和成长，应该给员工提供发展与成长的良好环境，可以说企业引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对

缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。所以，企业应该积极转变管理理念，也树立员工的职业生涯规划，这样才能不断促进企业和个人的发展。

二、企业提高绩效管理的策略分析

1.企业管理者要树立正确的绩效管理理念。

企业的人力资源绩效通过考核来实现，但是必须明确企业管理者应该提高自身素质，树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念，绝对不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性。在绩效管理体系建立的过程中，还应该重视公平性。在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的激情和潜力。同时还应该积极贯彻人性化的管理方式，使员工充分意识到企业人力资源管理的重要意义。

2.企业的绩效管理要遵循管理的基本原则。

企业在建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则，这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先，要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础，可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次，绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念。再次，绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门，建立多层面、多指标的绩效管理。同时工作中还要有客观性，要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化，绩效管理体系，要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩，使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。

3.从企业实际出发，认真实施企业绩效管理。

按照绩效管理的实施步骤，按部就班地落实企业的绩效管理。在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点，制定相应的管理步骤。首先，制定绩效管理的计划与标准，目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循，这也是绩效管理的基础。其次，绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导，帮助其认识到考核是为了企业利益，最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到，绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则，根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。最后，要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门，而其他非销售部门侧重于过程的考核。只有这样，企业才是适应不断发展变化的情况，及时与员工沟通，改善绩效管理，提高企业经济效益。

参考文献：

企业绩效管理篇（8）

在激烈的市场竞争环境下，企业为了获得有利的发展空间，在技术、管理、成本等不同方面作出努力，但是纵观市场企业整体发展状况，做好人力资源管理是促进企业发展的重要途径。在企业经营过程中拥有一支团结向上是队伍可以提高企业经营效率，为企业发展提供源源不断的动力。所以企业必须认识到企业员工绩效管理对企业发展的重要性，利用有效绩效管理模式不断提高员工的工作积极性和主动性，从而促进企业发展。

一、企业员工绩效管理特点

在社会主义市场经济快速发展的新时期，我国企业员工对职业的认识是非常单纯的，主要将工作作为养家糊口或安身立命的物质基础和保障，是实现个人价值和人生理想中主要途径，也是满足精神需求的重要条件。对于企业而言企业的长远发展始终离不开企业员工自身专业能力和业绩表现等因素，所以企业为实现更好发展，必须采取有效措施挖掘企业员工的工作潜能，激发员工的创造性和工作热情，从而提高对员工对企业的忠诚度，为企业发展建立一支团结、高效的工作队伍。当前企业的主要工作就是企业人力管理，这项工作将是企业现在以及未来发展的重点。企业管理者应当认识到人力资源管理的重要性，并广泛吸收专业的人力资源管理人员根据企业自身发展情况制定有效的人力资源管理条例，实现对本企业员工的有效管理。科学有效的管理方式可以使企业管理者和员工之间形成良好的关系，在实现相互影响的同时，促进彼此共同发展，实现员工人生价值的同时达到企业发展目标。加强企业员工绩效管理的重要性主要体现的企业与员工的关系上，有效的管理模式可以实现管理者与员工的平等交流，通过亲切、正面、友好的交流，可以了解员工的需求，从而采取有效措施达到激励的目的，从而提高广大员工的忠诚度和工作积极性。企业在实行员工绩效管理过程中，需要正确认识良性、友好沟通方式对企业发展的重要性。

二、企业员工绩效管理现状

1.缺乏科学有效的绩效考核管理方式

完善的绩效考核管理模式是企业发展的重要动力，但是当前企业绩效考核存在一些问题，这些问题主要表现在两个方面。首先，企业绩效考核管理工作中缺少专业的绩效考核工作人员，或者说企业现有的绩效考核工作中负责人员专业理论知识不足，缺乏经验，在实际工作对被考核人员重视不足，只凭一方面就对整个工作表现作出判断，缺乏全面性。在绩效考核中评价系统的专业性和全面性对考核结果起主导作用，而考核者的专业素质是影响考核结果的重要因素，缺乏专业性使考核结果存在主观性，应用价值不高。其次，考核内容存在不合理性，企业中不同级别的人员应当根据工作职责制定不同的考核内容，不同部门也应当根据工作范围的不同制定不同的考核内容，但是当前部分企业中考核内容缺乏针对性，从而不利于企业发展。

2.对绩效管理缺乏重视

当部分企业尤其是中小企业管理者将工作重心放在企业业务开展上，从而忽视绩效管理工作，没有认识到绩效管理的重要性。在实际工作中绩效考核流于形式，并且部分企业只是在年终的时候进行简单的考核工作，考核形式比较单一，只是单纯的填写部分表格，这种考核形式不仅影响考核的质量，而且并不能达到绩效考核的最终目的。由于缺乏对绩效考核的重视，导致考核工作无法发挥实质作用，从而影响扣绩效管理工作的绩效计划以及反馈环节的实施。

3.没有发挥绩效管理的实质性作用

一方面考核形式的单一性导致考核结果出现不公平性，所以考核结果无法使被考核者所接受。除此之外在企业经营中缺乏有效的培训和宣传，被考核者对绩效考核工作的认识停留在提高工资和奖金的一种形式上，对绩效考核意义缺乏全面理解。针对这种情况应当加强对被考核者的培训，消除错误认识。从而在绩效考核工作中积极参与其中，对考核工作提出自己的意见，只有这样才能提高考核结果的准确性和科学性，发挥绩效管理的最大作用。

4.企业对绩效管理缺乏全面认识

企业员工绩效管理涉及方面众多，绩效考核工作只是其中重要的组成部分，完整的绩效管理应当包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的等组成部分，在实际工作中这几部分具有密切关系。但是很多企业对绩效管理缺乏全面认识和理解，从而导致企业没有实现有效的绩效管理。

三、改善企业员工绩效管理模式的对策

1.建立科学有效的绩效考核制度

建立科学有效的绩效考核制度是提高企业管理的重要途径，这要求企业必须制定合理的考核方式，改变传统考核工作中进行年终一次考核的形式，将考核工作融入到日常工作中，及时与被考核者进行沟通和交流，并将被考核者的日常工作表现加以统计和整理，从而提高考核工作的客观性，体现绩效管理的科学性。其次对于考核工作内容进行明确，根据企业实际经营情况，对不同部门和不同层级之间制定不同的考核内容，从而体现绩效考核的针对性。最后对绩效考核的目标和标准进行确定，摆脱传统的考核管理形式，体现绩效考核的差别度，并且立足于企业实际情况，根据企业各部门实际需求，实事求是的将绩效考核指标划分到不同部门和岗位，并根据各个部门特点，创新和丰富的考核指标，避免出现考核指标与工作岗位不一致的问题。

2.企业加强对绩效管理的重视

企业员工绩效管理工作具有重要作用，科学有效的绩效管理工作能够帮助企业在工作过程中发现存在的问题，并及时制定出正确的解决措施，从而不断优化工作流程，提高绩效管理能力。另外对企业而言有效的绩效管理能够促进企业战略目标的实现，所以在实际工作中，企业管理者应当在重视业务能力的同时，加强员工绩效管理工作，通过不断完善绩效管理制度，制定适合当前企业发展的绩效管理内容和规划，从企业各个环节着手，密切工作流程，发挥绩效管理的最大作用。

3.加强培训

针对绩效管理人员缺乏丰富经验和管理专业知识的问题，必须加强对管理者的培训工作，一方面明确企业员工绩效管理的重要性，使其有正确认识，同时加强学习，吸取其他成功企业的经验和教训，不断学习先进的管理经验，同时在根据本企业的实际情况进行优化使用，从而提高绩效管理的作用和价值，为企业实现良好管理注入新的力量。另一方面也要加强对被考核人员的培训，改变传统观念上对绩效考核工作的认识，全面了解绩效管理，明确绩效管理的重要意义，从而在实际工作中能够全面参与到绩效管理工作中，提高绩效管理质量。

4.科学利用绩效反馈结果

传统绩效考核工作中，对考核结果缺少有效的反馈，又因为绩效考核结果存在一定差异，从而导致绩效考核结果并没有得到充分利用，影响绩效管理目标的实现。在明确员工绩效管理的重要作用的基础上，制定完善的绩效管理体系，可以帮助企业获得科学准确的绩效考核结果。通过对考核结果的科学分析，不仅将员工的工资和奖金联系到一起，同时还可以将结果应用到人力资源管理的其他方面，对没有通过考核的职工可以采取降职、调岗、培训等处理方式实现人才优化，以此提高员工绩效。而对于绩效考核结果突出的员工可以进行相应奖励，从而激发员工的工作热情，提高企业工作效率。在企业运营过程中，定期组织绩效管理，可以实现与被管理者的良好沟通，在不断的实践中进行完善和创新，从而提高绩效管理的价值，为企业实现可持续发展提供坚实的基础。

四、结语

在社会发展新时期，企业必须正确认识企业员工绩效管理的重要性，不断适应社会发展。通过对企业发展现状的分析，明确在绩效管理中存在的问题，并采取有效措施进行改善，同时不断学习其他企业先进的成功经验，建立一支团结高效的员工队伍，为企业发展提供良好基础条件，从而促进企业实现健康可持续发展。

参考文献：

[1]唐茂怀.人性化视角下企业员工绩效管理研究[D].宁波大学,2013.

[2]曲子鉴.企业员工绩效管理与绩效改进[D].吉林大学,2016.

[3]周黎莎,余顺坤.基于激励相容的企业绩效管理模式设计[J].技术经济与管理研究,2012(1).

[4]罗冀,何晓燕.电力企业绩效管理模式研究[J].中国高新技术企业,2015(12).

[5]魏青.基于人本管理的民营企业绩效管理模式构建研究[D].大连海洋大学,2015.

[6]欧阳振云.电力企业绩效管理模式研究[J].中国电力教育,2013(26).

[7]刘莹.中小企业员工绩效管理应用研究[J].经营管理者,2014(9).

企业绩效管理篇（9）

一、目前我国企业绩效管理中存在的的问题

没有认清绩效管理与绩效考核的区别。绩效管理是由绩效计划、实施、评价和反馈改进等组成的一个完整的系统，它以组织的战略为导向，不仅关注绩效管理的结果也注重其过程，注重培养企业的核心竞争力和员工的能力，实现企业与员工的双赢。而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节，它以工作结果为导向，注重对绩效的评价与判断，只看结果，并没有将绩效考核上升到组织战略管理的层次。

对员工绩效的管理就是监督检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。有些企业总是表现出对于员工不放心的态度，总担心员工无法很好地完成工作，因此过多的关注员工工作细节。但是这往往会给员工造成不被信任的感觉，同时，长期的控权也会影响员工的发展。其实绩效管理往往是一种目标管理，管理者应把握员工的工作目标和方向，在员工需要时提供必要的帮助，这样才能更好地达成绩效计划。

各部门之间缺少协作配合。在企业内部，各部门之间都有自己的工作范畴，他们只顾自己部门的工作而不会去关心其他部门的事情。对于绩效管理来说，他们大多认为这是人力资源部门的工作，与自己的部门无关，所以就必须由人力资源部门完成这项工作，而他们则不过多的关心绩效管理，因为做好做坏都是人力资源部门的责任，与自己无关。

绩效管理的结果仅仅服务于奖金的分配。为了奖金分配而进行绩效管理，那么绩效管理就失去了它的本质意义，就等同于绩效评价了。绩效管理的本质目的不是找出绩效差的员工，而是作为评价员工绩效和促进员工绩效改进的手段，针对存在的问题进行相应的指导与培训，不断提高员工的个人绩效，达到人岗匹配的原则，从而保证组织目标的实现。

二、我国企业绩效管理存在问题的应对策略

对企业全体人员进行培训，加强对绩效管理的认识与理解。首先要求企业中的所有人员必须认识到绩效管理对整个组织的重要性，能够清楚实施绩效管理的战略意义；其次还要让他们彻底搞清楚绩效管理与绩效考核之间的区别，不能将绩效管理单一的等同于绩效考核；最后对于非人力资源部门及其员工要端正对绩效管理的认识，将绩效管理工作由“别人的事”转变成“自己的事”，同人力资源部门协同配合做好组织的绩效管理。

树立“以人为本”的管理思想。企业在进行绩效考核时，要考虑到员工的其他方面，不能仅仅单一的关注其业绩，还应该对员工的工作态度与积极性，专场技能等方面进行综合评价。综合评价后再考虑其是否适合这个岗位，如果不适合可予以调动，以求达到“人事相宜、事得其人”的局面，实现员工进步与企业发展的双赢。

提高参与者对绩效管理的参与性。提高参与者的参与性最有效的途径就是让参与者享受到绩效考核带来的效益。由于绩效管理带来的效益的实现需要一段时间，所以企业要采取积极的措施使参与者在绩效管理实施的过程中能够感受到绩效管理给他们带来的益处。企业可以通过设定一些激励约束措施来提高主动性，比如建立绩效管理的责任归属制度。一个有效完整的绩效管理体系，绩效考核是每个人的责任，而不只是是人力资源管理部门和管理者的责任。责任归属制度明确了每个人的责任，这样避免了责任交叉现象，就会提高参与者的积极性与参与性。

企业绩效管理篇（10）

二、构建燃气企业绩效管理体系的路径分析

绩效考核是燃气企业选人、用人、留人的重要参考因素，因此，在企业管理中，绩效考核不应仅仅停留在薪酬分配上，而应从企业总体战略和人力资源战略高度出发，充分挖掘绩效考核内在价值，体现绩效考核的精神动力，在提高员工薪酬满意度的同时，更能有效激发其工作积极性。构建绩效管理体系，就是管理者要与公司员工共同制定绩效计划、实施绩效目标、评估绩效目标、应用绩效成果以及提升绩效目标等，将绩效考考核管理贯穿到企业动态发展的全过程。

(一)成立专门的绩效考核小组，进行精细化绩效考核管理

在企业基层、中层和高层等各层级员工中，选择合适的人员，共同组成绩效考核小组，根据企业经营管理实际和员工的情况，有针对性地制定科学、合理的绩效考核细则，减少个人主观意识对绩效考核的影响，保证考核结果的客观与公平。

(二)科学设定薪酬体系，强调能力与技术

在企业薪酬管理中，应当充分体现科学合理分配、人性化管理。绩效考核应当根据员工职位等级区分绩效待遇，结合员工的职称、工龄、业绩等综合考虑，向高技术岗位和突出贡献的员工倾斜，以此来激励员工，提高工作效率，促进员工自身发展。比如，技术服务企业可以设定岗位等级系数，以系数来区分岗位绩效工资待遇；或者设置技术补贴、职称补贴等，并设立专业技术贡献资金项目，每年奖励突出贡献的员工，通过多种途径满足员工的薪酬要求。

(三)执行定量绩效考核，注重对员工进行精神绩效考核

精神绩效考核是企业对员工创造价值的认可，也是员工在企业不断进步和提升的动力。在现代企业管理中，企业应当与时俱进，开拓创新，将绩效考核的“薪酬性”上升到“精神和价值”的层面，加强对员工的精神鼓励，使企业薪酬管理标准化、精细化、制式化，提高薪酬管理效率，实现企业经济效益最大化。

三、燃气企业提升绩效管理有效性的策略

(一)加强绩效考核宣传工作，提高员工对绩效考核的认识

由于对绩效考核的缺乏清晰的认识，有的燃气企业员工对开展绩效考核的态度不积极，传统单一方式的绩效考核，也很容易成为管理层管控员工的手段，这都会影响到绩效考核的有效性。因此，燃气企业应当对绩效考核工作加大推广力度，通过会议、多媒体、通信等各种手段，对员工进行绩效考核教育，增进员工对绩效考核工作的理解和支持，使其认识到绩效考核的重要性，从根本上消除其对考核的抗拒和排斥心理。

(二)进一步完善绩效管理体系设计，切实体现其应有的价值

燃气企业的绩效管理体系设计，应当基于企业发展实际，具有针对性和时效性，以体现绩效考核应有的价值。首先，在制定绩效考核指标体系前，要充分借鉴国内成功企业的案例。其次，要参考同行业兄弟企业的绩效考核工作经验，取其精华去其糟粕。再次，加大对绩效考核指标体系设计工作的支持，配备专业的人力资源人才进行绩效考核指标体系的设计工作。

(三)对绩效考核过程加强监管，确保绩效考核公平、公正

首先要制定一套完善的绩效考核管理的制度，绩效考评小组要各司其职，尽职尽责地做好本职工作。其次，要将考核结果以合理的形式进行公开，接受员工监督，杜绝绩效考核的形式化、表面化、主观化，甚至弄虚作假现象的发生，大大提升绩效考核的有效性。再次，要将绩效考核结果与其他管理工作有机结合，使之互相促进，相得益彰，进一步完善国有投资担保公司人力资源管理工作甚至整个公司各项管理工作的目的。最后，要制定完善的绩效考核监管制度，确保对每一个考核过程都有相对应的监管标准，对绩效考核全过程进行监督管理。