经营模式论文篇1

%产业扶贫是实现乡村振兴的有力抓手，在扶贫过程中扶贫主客体之间由于利益的驱使，矛盾逐渐显现。树立产业发展信心，提高生产主体积极性，培养行业发展的前瞻性思维，迫切需要扶贫主客体间形成新型的合作关系。康保弘爱集团以坝上长尾鸡养殖为基础，以康保县弘爱禽业有限责任公司为依托，采用“公司+坝上长尾鸡养殖专业合作社+扶贫基地+农户”的经营模式，形成联合体，服务范围涵盖坝上长尾鸡鸡苗供应、粮食储备、饲料加工、禽产品加工、农产品加工、电商销售和技术服务。实现坝上长尾鸡养殖和地域特色种植产业联动，提高农民收益和禽产品市场竞争力，推动一二三产业融合发展和农民持续增收。建立产业化经营联合体具体采取如下措施：

一、把握关系、合理分工

康保县弘爱禽业有限责任公司与合作社、康保县供销社、农户通过签订合同和协议等方式，明确各经营主体责任与权利。公司责任主体是禽、农产品回收、加工与销售，按照年度计划统筹制定本年度生产经营规划以及产品生产标准，并在生产经营过程中向农户提供优质的服务和质优价廉的育成鸡苗、饲料、种子等生产资料，所产鸡蛋按照每千克20元回收，成年鸡按照每千克30元回收。流转土地承包给农民进行莜麦和大麦种植，公司建立扶贫粮仓，按照市场价回收或者交到粮仓统一管理，解决农户储粮难、损耗大、粮价低等问题，通过有息存粮增加收入。农户存入的粮食通过加工，供应合作社农户养殖的坝上长尾鸡饲用，达到企业增效、农民增收的目的。公司通过供销社和电商将产品进行销售，达到共赢的效果。合作社在公司和农户之间起到桥梁纽带的作用，利用与省农业产业技术体系的合作为农户提供必要的技术培训和技术服务。农户按照公司制定的标准进行规范生产，向公司提供安全可靠的产品，并获得稳定的产品收益，合作社农户享受70%的利润。各大主体分工明确，形成了完整的产业链条和产业经营组织体系。各主体之间通过各自优势互补、相互交融、合理分工，形成了共赢模式。公司通过自养坝上长尾鸡无偿供应鸡苗，通过粮仓、饲料厂为养殖户提供必要的生产原料；通过回收产品扣除成本获取差额利润；通过粮食生产成品粮油提升附加值，通过电商、供销社代售产品获得更高的利润，生产的辅料用于养殖。养殖合作社对扶贫基地和养殖户定期指导和观察员的实时监督，为公司提供安全可靠的禽产品，获得稳定的服务收入和提成。养殖户和种植户可通过新技术、适度规模养殖、增加承包土地面积、入股公司等形式，获得更多收益和分红。

二、建立要素融通稳定的合作机制

由联合主体拥有或者控制的资源（资金、养殖场地、屠宰厂、产生经济效益的动物、可使用的农耕机械、活动场地、原材料、商标、品牌）等生产要素相互间进行有效融合。各主体间做到产业连片、基地连户、股份连心、责任连体的利益联结机制。合作社和县供销社充分发挥各自优势作用，积极吸纳本区域贫困户、养殖大户、种植户采用签订种、养协议或入股等方式加入，实现融合式发展和参股经营，充分调动各主体积极性，通过按股分红使企业和农民获得更大收益。公司、合作社为养殖户可实行小额担保信贷服务，垫资养殖坝上长尾鸡到42天，无偿发放给贫困户或养殖户，也可公司和合作社提供养殖基地，无能力贫困户利用扶贫资金责成公司代养，公司提供饲料、技术服务，形成资金和技术联合；养殖户按照公司和合作社规定生产标准进行养殖，代产品按规定要求达到合格后，公司统一回收，公司以地理标志“坝上长尾鸡”产品为依托，进行屠宰加工和包装，并按照统一商标销售，形成品牌联结机制。

三、产业增殖、农民收益利益联结方式

公司采用土地流转，优先吸纳被流转土地农民参与经营流转土地，积极引导农民进行莜麦、胡麻、油菜、大麦种植，实现流转有租金，劳动有报酬、订单超增有奖金收益联结模式。规模养殖户和公司、合作社按照保底价和市场价签订销售合同，统一销售，利润按照合同比例平均分配，实现价格联动。通过种植农户入股合作社和公司发展农业产业化经营，公司通过深加工，辅料提供以统一品牌销售，获得增殖收益按比例进行分红。公司以坝上长尾鸡养殖为依托与供销社深度合作，保障异地搬迁农户粮食储存问题。针对当地农户特别是贫困户，以种植与养殖相结合的方式，创新经营主体，发展新产业、新业态，延伸农业产业链，启动的“扶贫粮仓”项目，为农户提供统防统治，代收代储等社会化服务，以“存粮有息、通存通兑”的方式，增加农民收入。

四、建立产品销售渠道和产品质量安全可追溯机制

在整个农业产业化经济联合体内部，必须统一技术标准，严格控制生产加工过程，建立产品质量安全追溯系统，注册地理标志和商标增强品牌意识。弘爱集团采用“互联网+”和“产品展销会”等多种方式，实现新业态新模式，使260年来足不出户的坝上长尾鸡走出塞北，走到千家万户，成为餐桌上的美食。联合体牵手真农网，以区块链技术为基础，利用云计算、大数据、物联网等高新技术为弘爱集团旗下产品进行溯源体系建设，以实景图片、实时视频、直播等形式公开透明地展示出产品的养殖基地、生产过程等，充分体现了联合体对食品安全的有力把控与高度信心，同时也加强了公司对农户养殖过程的监督与管理。设立弘爱品牌网络销售平台，推出“五保鸡窝”网上订购平台，使客户在网上就可以领养公司为贫困户提供的坝上长尾鸡，每只坝上长尾鸡都佩戴脚环，通过扫描二维码实现全程养殖环节可追溯，让消费者全程了解坝上长尾鸡的养殖过程。

五、以科技为先导，推进产业化经营进程

公司为促进科技转化应用，依托河北北方学院、河北省现代农业产业技术体系蛋肉鸡创新团队的力量，引入散养柴鸡发酵床养殖技术、柴鸡球虫病防治技术、柴鸡阶段精细化养殖技术，进行示范推广，提升坝上长尾鸡养殖产业化联合体综合竞争实力，引导各类创新要素向科学养殖聚集，为养殖户提供技术指导和技术培训服务，提高联合体协同创新水平。优化资源配置，互通互联，采用“农产品进校园”活动，拓展农产品流通渠道，增强联合体成员抗风险能力，保障联合体资产的增殖增效。综上所述，弘爱集团以抵御风险为前提，提升种、养户利益为原则，推动主体联合的种、养模式，实现联合发展、优势互补、利益共享、风险共担的技术合作组织和经营机制，是整合产业技术资源，提升产业核心竞争力的有效途径，是推动农业产业化进程，加快农村经济全面、协调、可持续发展的根本出路，也是农业增产、农民增收的可靠保证。

作者:张立永 单位:河北北方学院

经营模式论文篇2

一、研究基础

农地规模经营，就是加强农业生产各个环节的有效分工和高效合作，这一思想由来已久。马克思、恩格斯认为农地规模经营的本质是基于资本、劳动的有效集约化，用物化劳动替代活劳动。实践证明，实施农地规模经营有助于农地获得较高的投资产出，提升农地生产效率。我国大部分学者支持实施农地适度规模经营，认为其可以有效促进农业现代化、市场化、专业化，进而实现农地集约化经营，并从不同农地背景研究中探索出多种农地规模经营模式。毛小报等（2002）提出农地股份公司模式以实现农地企业化、规模化进而提高农地效率；于学江（2003）提出将农地经营权转让给企业，从而由专业化公司规模化经营；钱克明（2014）提出加快成立和建设农地合作组织，从而提高农地产出效率；蒋和平（2015）提出了推动农业适度规模经营的6种类型：政府推动型、龙头企业带动型、种养大户或农场经营型、农民专业合作社推动型、农业社会化服务组织带动型、“企业+农户”合作型；唐芳（2016）归纳出农地规模经营有四种形式：农业企业、农村专业合作社、专业大户、家庭农场。西方的农业企业按照农地经营规模的大小大致划分为公司农场、合伙农场和家庭农场三类。其中，家庭农场为主要发展模式，其他各种模式作为辅助同样发挥着重大作用。美国以家庭农场为主，实施兼业经营，但农场合作社也是其规模经营不可或缺的一部分。2003年，美国共有农场合作社3086个，几乎覆盖了所有农场家庭，成为农村重要雇主。法国在1962年成立了30多个由国家控制的非营利性机构“农村安置与土地整治公司”，使分散的土地都能达到标准经营面积。日本生产合作组织对日本扩大农地经营规模有不可忽视的作用。国内外的研究与实践为本文提供了理论参考和实践依据。

二、河南提高农地规模生产的模式分析

（一）农地集中生产模式农地集中生产模式是最典型、最有效的提高农地生产规模的模式，最适合于通过农地流转或非流转的有效形式实现农地集中的平原地区。农地集中生产模式的主要做法是，农村集体组织、股份制组织、合作组织或农村经营大户结合本地区实际，通过集体化或转让等形式的农地流转方式，也可以通过转包、反租倒包或入股等形式的农地非流转方式，把农村土地集中起来进行生产和经营。无论是从总体来看还是从实践效果来看，农地集中生产模式都比较适合于经济水平相对发达或者农地资源相对丰富的地区。相比经济落后地区，经济相对发达地区的农村劳动力有较多的机会从事非农生产活动，较高的非农收入使得农村劳动力从事农业劳动的机会成本增高。因此，经济发达地区的农村家庭劳动力的职业分化非常明显，大部分农村劳动力积极从事非农生产或者成为兼业农民从事兼业经营，农地流转的意愿非常强烈。一方面，在经济相对发达的平原地区，在农地承包经营权不可转让的时候，较高的非农业从业机会成本使大多数农村劳动力放弃农业经营，从而出现农地撂荒的情景。另一方面，经济发达地区的非农产业优势明显，地方政府的财税来源广泛、充足，农村家庭税负相对较轻，从事农业生产的收益仍然大于农业生产投入，推动农业规模化生产仍然是有利可图的。因此，在经济较为发达的农村地区，应制定合理化的农地流转政策，推动农地经营权转让，使农地逐步集中到从事农业生产有比较优势的农村集体组织、股份制组织、合作社组织或农村经营大户手中，从而促进农地集中化生产。

（二）订单农业生产模式订单农业生产模式下，龙头企业负责农业生产的全过程管理，产前提供农业生产要素、产中进行农业技术支持、产后负责农产品加工经营，而众多小农户有龙头企业的指导下负责农业产中管理，利益分配可采用多种形式。订单农业生产模式是在保持现有农业承包经营现状的前提下以龙头企业为主导进行的统一化生产和统一化经营。规模化的生产和经营有效地把分散农户的小生产与外部大市场连接越来，既可以降低企业的经营风险，又可以分散农户的市场风险，增加农业产业链的整体竞争力。订单农业生产模式适合于不容易通过农地流转实现“化零为整”进行规模生产的山地和丘陵地区。山地型和丘陵型的农村地区经济欠发达，农地资源禀赋劣势明显，劳动力成本高形成的从事农业生产的机会成本较高以及土地对农民的“最后保障功能”，造就了该地区大量的兼业农民，加之推行农业机械化的困难，使得农业生产效率低下。推行订单农业生产模式，充分发挥了龙头企业的中介作用和主导功能。龙头企业根据市场需求适时修正订单契约内容，及时调整农产品种植面积和种植结构，能够大大提高农业生产效率。当然，订单农业生产模式的成功不单单取决于龙头企业组织能力、经营能力和融资能力，还需要分散农户掌握一定的文化知识和劳动技能，以实现对农业的精耕细作。

（三）家庭农场生产模式在河南当前通过政府财政补贴以弥补农业利润普遍较低的前提下，家庭农场生产模式对促进城镇化和农业现代化的协同发展具有重要的现实意义。城镇化进程使部分农民离开农村成为城镇产业工人，市场经济用脚投票的方式使农民进一步分化并促使农村土地集中。家庭农场成员的自雇特性及最强的责任心使家庭农场生产模式的监督成本几乎为零。家庭农场生产模式是农户家庭从事农业内部规模生产的主要形式。该模式通过生产加工农业产品、龙头企业统一购买和销售农产品甚至购买农业生产资料，发挥比较优势，克服了小农生产与市场联系脆弱的缺陷，实现了合作化基础上的纵向一体化，降低了交易成本，提高了家庭农户农业生产效益。如果家庭农场主能够结合当地生产传统并根据市场需求及时调整农产品种植结构，家庭农场生产模式的效果会更佳。

（四）专业合作生产模式家庭农场生产模式固然是实现农地规模化生产的可供选择模式之一，但是这种农户家庭内部规模生产经营模式并不适合大范围推广实施。原因在于河南当前的城镇化水平和工业化程度均不够高，农村社会保障体系尚未健全，农民综合素质普遍较低。因此，实施农户家庭外部规模生产经营则更为现实。农业专业合作生产模式就是实现农户家庭外部规模化生产的一种适宜模式，其通过专业合作社组织分散的农户家庭，在不改变家庭联产承包责任制的基础上，用租赁经营、入股等方式引导农户围绕共同的市场需求进行生产，从而实现农业生产的组织化、专业化和适度规模化。

三、结语

本文在乡村振兴背景下进行河南省农地规模经营模式分析，旨在研究在农地规模经营的基础上，提高农地生产效率进而搭建现代农业经营体系，从而实现农业现代化。在梳理农业规模理论的基础上，结合当下学者对空间异质性的研究，统筹研究平原、山区、丘陵地形下农地规模经营模式，更加符合河南农地面积大、地形复杂的现实情况。在文献、调研的基础上，归纳分析了河南省农地规模经营五种模式，即农地集中生产模式、订单农业生产模式、家庭农场生产模式、专业合作生产模式、产业园区生产模式，希望能为河南省农地规模经营实施路径提供有效借鉴。

作者:焦瑞

经营模式论文篇3

煤矿企业实行市场化经营是利用价值规律、经济杠杆和竞争机制，把员工与基层、基层和煤炭企业由过去的命令关系转化为更加扁平化的管理机制，使部门之间及部门与煤矿企业之间的协调关系和管理关系转变为等价交换的经济关系。煤炭企业的内部市场化运作，是深化改革、转变机制、激发活力的必然产物。利用现代管理理论、方法和手段，可以很好地解决以往的计划经济体制下生产成本高、员工工作积极性低的问题。

一、煤矿企业内部市场化经营管理概述

内部市场化经营管理体制是将市场化的理念引进到企业的内部，实现企业各部门、各工序之间的销售和价值的关系，也就是所谓的“内部市场”。将企业划分为不同的独立经营单位，以不同的市场价反向进行部门间的交易，从而在各个行业间建立起一种销售和价值的联系，成为各自独立的盈利枢纽。

（一）内部市场化经营的作用首先，煤矿企业开展内部市场化经营管理能够使员工转变“一人一职”的思想，深刻地认识到工作不只是为了拿工资，更多的是为了企业、自己赚钱，真正从“花钱为他人服务”到“用自己的钱做自己的事情”的转化[1]。其次，企业内部的市场化运作可以有效地增强企业的能源节约观念。煤矿、掘进、辅助等生产部门对物料、配件的使用、回收、维修等进行了严密的管理，通过优化掘进工艺，使岩巷内的光爆成形质量得到改善，喷浆材料逐年减少，从而大大减少支护费用，杜绝隐患，保证煤矿生产的安全。最后，企业内部的市场化运作能够显著地提升企业的收益。市场化的经营就是要创造价值，区队、班组、岗位甚至个人都要以市场为主导，这样才能进行分配体制的改革。内部市场化的推行使付出劳动的职工能够得到更多的报酬，做到多劳多得，大幅度地提高生产力，降低劳动的使用量。推动煤矿企业由“有活无人做”向“有活要做”的转变，服务水平得到显著的提升，服务的覆盖面得到进一步的扩大。实行市场化经营后，分配权限由区队、班组统一分配，以劳动为部门，实行“零距离”服务。随着煤的成本下降，向社会提供煤的价格就会下降，煤的质量有所提升，发电成本就会下降，人们生活成本也随之降低。这样，人民群众既享受了优质的煤炭资源，还能少花钱。

（二）内部市场化经营的目标首先，运用利益、竞争、风险等多种激励手段，使煤炭生产和职工的积极性和创造性得到最大限度的激发。充分发挥各种生产要素的作用，通过改变供求关系，正确引导物资、资金、技术、人力等各方面的因素，以达到最大限度地优化配置资源，降低运作费用，改善制造及运作的效能。其次，以市场化的方式进行管理职能的调整，业务流程的重组，劳动组织的整合，由行政性管理转向市场链条管理转变。最后，利用市场机制，可以有效地应对市场环境的变化，降低经营风险，提高经济效益，必须推进煤炭企业的内部治理和技术创新，促进煤炭行业的转型和发展。

（三）内部市场化经营的原则第一，以市场为导向。运用市场化的机制对买卖双方的经济联系进行调控，从买卖双方、提供服务、接受服务、下道工序到上道工序的评估和结算等方面全过程管控，将买卖双方看作是一个内部的企业，从而最大限度地发挥其“四自”作用。第二，利益对称。利益的对称性体现了买卖双方责任、权力和利益的相互协调，并按照市场的内在运作规律来进行交易，以达到双方的公平性。第三，会计主体向下移动。按照分级核算、划小核算的原则，各部门负责各部门，市场部、机关部的核算，各部门核算各班、各员工的生产业绩，各班172组按照工作量、内部报价实行“日清、日结、日公开”[2]。第四，精益经营理念。对各部门、各班组的指标进行了定量的计算。以项目责任制为主的部门对班组，以标准化流程为基础的班组对个人，以市场为基础的管理机制，向班组、工序、个人进行管理。

（四）内部市场化经营的特点煤矿企业实行市场化经营，其根本原因在于进行模拟市场化管理运用价值规律和价格，杠杆，借助市场的自我调节能力，可以是社会资源得到合理配置，提高生产、管理效率，将企业内部的管理关系由行政隶属关系转变为市场主体之间的经济往来关系。由于目前国内大部分煤矿企业还停留在比较传统的经营方式上，对其内部进行市场化精细管理，从而达到转变经营机制，提高经济效益的目的，就要从煤矿企业的内部营销特征和自身的优势出发。第一，科学的经营思想。从“人治”管理向“机制管理”、从“粗放”到“精细管理”，从“经验管理”向“科学管理”“规范管理”转变。由于煤矿企业内部管理的权力过于集中，许多煤矿都是以管理层为主，以“金字塔”的形式存在，这种管理方式可以更好地完成上级的决策。但实行内部市场化管理后，精细化管理更加适合激烈的市场竞争，满足复杂消费群体的需求，并且保证了公司监理机制的实施。第二，自主经营的意识。煤矿企业内部营销的关键在于逐步下放经营管理权，使各级管理者和操作者的积极性和主动性得到最大程度释放。煤矿企业内部经营管理，为煤矿企业发展提供了较好的发展环境。由于煤矿企业的人数众多，发展的业务需求也很大，很多煤矿企业的组织结构错综复杂，人员结构相对臃肿，工作效率不高，职责和权力划分不清楚，人脉不清晰。如果采用市场化的内部管理方式，那么煤矿企业的管理就会更加的简单，各个部门的权力也会更加的清晰。第三，煤矿企业关系的市场化。煤矿企业内部营销的主要方式是生产环节之间的连锁经营。通过工序链和服务链，实现了煤矿企业内部各个部门间的联系。部门在生产和提供服务时，必须与所购买的产品、接受服务的目标进行交易，并在内部进行有偿的经济交易。将煤矿企业的内部市场化和市场营销结合在一起，使煤矿企业可以充分利用自身的资源，充分利用自身的优势，促进煤矿企业的平稳发展。第四，精细化的现场管理。煤矿企业内部营销的具体体现就是对煤矿企业进行更精细化的现场管理。各生产部门和服务部门不仅要保证质量、服务和效益，而且要提高生产效率、服务效率和经济效益，要把工作量、安全、效率、效益等指标都进行定量化，从而实现生产中的各项经营管理。

（五）内部市场化经营的优势煤炭企业内部市场化运作，有助于解决单靠政府力量进行经济管理的弊端，促进了煤炭行业在经营中的市场化运作，促进了煤炭经营体制与经济发展方式的转变；在管理员工行为、协调部门关系、分散内部风险等方面具有重要意义；对扩大营销、提升员工工作积极性，促进应收账款的回收，对改善煤炭企业的生产经营、节约能源、具有重要意义。在煤炭行业中推行市场化经营，有利于改善经营管理质量，提高企业的经济效益，有利于优化经营模式。

二、煤矿企业实施内部市场化经营模式的难点

（一）管理人员内部市场化经营管理理念滞后在煤矿企业内部推行市场化管理过程中，部分管理人员的管理理念与市场化经营观念存在着一定的距离[3]。他们认为进行煤矿企业管理这么多年，市场化的管理涉及的范围很广，很难把事情做好。有的人会抱着“看着别人做什么就做什么，不做就不会错”的心态。随着全球经济下行压力持续加大，煤矿行业的发展可能会受到内部和外部环境的影响，产能过剩的问题逐渐凸显。很多煤矿企业复工复产缓慢，煤矿的开工日期推迟，这就造成煤矿需求的增加，产能无法得到有效的释放，再加上节能减排的大环境影响，煤矿企业的经营出现暂时困难是我们要重点考虑的。一些煤矿企业的管理人员常常把重点放在了煤矿生产的项目上，而不注重内部机制和市场管理，缺乏相应的内部运作经验。

（二）机关部室中层干部不愿放权部门经理是煤矿企业的决策层和执行层，在整个煤矿都有一定的话语权，不愿意把自己的权利交给别人。在实施市场化经营后，企业行政职能会逐步淡化，市场机制的调控功能也会随之加强。中层干部经常把事情往下推，嘴上不说，心里却不高兴，对推动市场化进程产生了很大的影响。

（三）煤矿企业运营人员不能适应信息系统的运行在煤矿管理的实际操作中，许多员工仍然在使用多年的经营模式和人工核算方式，特别是那些年纪大的员工，部分人员对于新东西的认知和接纳能力比较差。因此，推行内部市场化的信息系统，就有可能把那些在煤矿企业中工作了很多年的员工都给解雇。这些人都是有工作经历的，有些年轻人对电脑行业很了解，但是他们并不了解具体的运营过程，如此实行市场化的管理，从人员的角度来看存在断层的问题。

三、煤矿企业实施内部市场化经营模式的策略及建议

（一）实施两方面的利润和费用控制煤矿企业的内部市场化是以收益为导向，把生产成本与利润有机地结合起来，以成本控制为首要任务，强调效益与收益的关系，以市场机制来降低成本、提高效率，以实现内部市场化[4]。各级管理人员要积极主动地学习和研究市场，要把市场化管理工作当作一把手来抓。要深入学习市场化的基本观念，让每一名干部都能在市场中发挥市场的作用，从观念上改变“我要干、不干不行”到“我要干、非干不可”的转变，要在自己的管辖区域，加强对市场经营的主动性、自觉性、创造力，使其在自己的经营领域中发挥主导作用。

（二）构建四级结算体系，以价值管理为中心要将价值管理作为煤矿企业内部市场化经营的一个目标，充分发挥经济杠杆的调节功能，运用价值理论指导生产，充分体现出矿井煤矿企业的价值、效益和发展的理念，构建矿井内部的组织和工作人员的价值链。按照市场运作的需要，在不同的层面上构建不同的结算体系。根据四个层次的市场运作制度，设立四层核算点，并实施横向和纵向相结合的结算办法。矿与矿或矿与服务公司层面属于一级市场结算，每月进行结算；矿与各部门间属于二级市场结算，每月进行结算；各部门与部门内的各班组间属于三级市场结算，进行每日结算；各班组与班组内的每一名职工间属于四级结算，进行每班结算。由此构建起四级的结算体系，依据个人、班组、部门的工作量，在内部市场化中进行结算。

（三）明确各主体责任，形成链条式管理网络在构建市场主体的基础上，要明确各市场主体的工作责任，把原来的行政服务关系转换为经济结算关系，使生产经营指标由上而下，从上到下，形成了一个链条式的管理网络。健全市场运行和配套的体制，健全政策制定和执行的专业人才队伍，健全工作岗位责任制，明确工作责任，严格遵循市场规律，加强市场化运作。要建设以市场为导向的高质量管理团队，对不能胜任市场管理工作的人员，按照“能者上，庸者让”的原则进行再分配，形成一支以市场为导向的高素质人才队伍。以创新为核心，激发内在动力，提升经营管理水平。在市场化的早期阶段，采掘面较大，要采取点带面、分步实施的办法，将市场机制逐步导入到煤矿企业内部。在提高市场意识的同时，也要进行操作方面的训练。使用网络化的方式，提高工作的效率，降低了劳动力的使用量。促进服务机构从“有活儿没人做”向“有活儿就抢”的转变，显著提升服务水平，扩大服务领域。

（四）构建信息化管理平台针对市场化运营的需要，通过对煤矿企业的内部管理流程进行优化与整合，运用互联网技术构建信息化管理控制平台，对各个层次的市场结算进行规范化、程序化的查询、统计、分析，构建一个以市场为导向的一体化综合信息平台[5]。

（五）建立健全综合风险管理机制要健全风险管理体制，必须对指标管理系统的风险进行有效的管理。以定额作为煤矿企业内部营销的目标，通过对生产过程进行优化，制定出符合技术要求的标准程序，并根据先进的技术和节能的原理，制定出不同的定额、能耗指标、劳务指标，并建立一个全面覆盖、动态控制的定额管理体系。为满足煤矿企业市场化发展的需要，在煤矿企业的经营管理中引入市场化的竞争机制，将以往的扁平化经营模式继续转变为市场化模式，从而更好地激发员工的创新热情，更好地服务于煤矿企业发展，让煤矿企业的发展、运营、生产、销售走上快车道。

四、结束语

在煤矿企业发展的过程中，必须充分认识到市场化经营机制对煤矿企业经营管理的重要意义，在煤矿企业发展中引入市场机制，可以使煤矿企业得到更好的发展，对煤矿企业的高质量发展、管理有着举足轻重的作用。煤矿企业要充分运用风险管理、价值管理、竞争管理等手段，对煤矿企业进行科学、高效的监管，满足客户需求，以提升煤矿企业的综合实力。

参考文献

[1]李家红.煤矿企业内部市场化与原煤成本控制模式研讨[J].内蒙古煤炭经济，2018（16）：80-81，83.

[2]钱双建.企业内部市场化管理在煤矿生产经营中的作用探究[J].时代金融，2018（03）：110.

[3]谢伦学.煤矿企业内部市场化存在的问题及对策[J].中国集体经济，2017（21）：50-51.

作者:郑昊田 单位:内蒙古银宏能源开发有限公司