预算管理制度论文汇总十篇

时间:2022-07-27 14:00:34

预算管理制度论文

预算管理制度论文篇(1)

二、新高校会计制度下加强预算管理的措施

(一)建立完善的预算管理体系

新高校会计制度的颁布和实施,为高校加强预算管理提供了契机,高校可以借此机会建立专门的预算管理体系,成立预算管理委员会,并在预算管理委员会下设预算管理办公室和预算管理工作小组。预算管理体系中的各组成部分和组成人员要明确自身的工作职责,并按照严格的预算管理组织程序开展工作。

(二)完善预算编制体系

在当前的高校预算编制中,存在着严重的经费浪费的现象,为了改变这一现象,就需要建立完善的预算编制体系,应该建立学校——各教学单位、部门——学科二级机构三级经费分配管理模式。

(三)要严格的遵守预算编制原则

预算编制原则主要包括四大原则:量入为出、收支平衡原则,保证重点、效率优先、兼顾公平原则,成本核算原则,全面完整原则。

(四)科学的进行预算编制

当财政部门给高校的财政拨款下达之后,高校可根据财政拨款的数额编制部门预算,同时还要进行校内执行预算编制。部门预算编制完成的依据是对已经完成的校内执行预算编制的汇总分析,而且对于学校的收支,新高校会计制度将其纳入了帐套体系核算,这样一来,根据预算所反映出来的信息就会更加的完整和全面。

(五)科学的选择预算编制方法

高校的预算编制既要符合高校发展的要求,还要符合财务发展状况,因此要科学的选择适合的预算编制方法,从而保证预算编制的科学性,实现高校的可持续发展。目前,高校在进行预算编制时可选择的方法有滚动预算、零基预算和绩效预算。

(六)完善预算的评价考核体系

高校完善的预算评价考核体系应该包括两方面的内容:业务预算考核与评价、财务预算考核与评价。业务预算考核与评价的侧重点是考核校内各部门的业务完成情况,财务预算考核与评价则是对整个学校财务状况和业务成果的考察。

预算管理制度论文篇(2)

二、细化预算管理,加强内部控制

工会经费预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划,是工会财务管理的重要内容之一。根据中央“八项规定”要求,各级工会预算编制要实行科学化、精细化管理,压缩行政支出,特别是“三公经费”支出。

1.推行部门预算,提高经费使用的透明度。

各部门应根据下一年度工作安排,对每一项经费支出列出详尽的预算说明,并明确地分配到具体项目上。在工会经费预算安排上,要面向基层,重点向服务职工群众、维护权益、推动发展等方面倾斜,对职工群众最关心、最直接、最现实的一些突出问题,要加大工会经费投入予以解决。要优化支出结构,保证工会重点工作的资金需求,分管领导要对每一项预算的合理性、准确性把关确认,最后形成详细的预算支出明细,并在今后工作中按照“支出明细”严把支出关。

2.做好规范、科学的预算编报,提高预算的管理水平,强化预算约束。

工会各部门在经费支出报销时,应提供年初该项业务的预算支出明细,在预算范围内报销。要建立预算执行进度检查制度,根据各部门年初工作安排,及时督促各项业务经费报销,严禁年底集中报销。对年初无预算或超预算的费用一律不报,因上级机关、政府临时工作安排发生的费用,要有纪委巡视组参与的主席办公会研究同意,并附上级机关、政府的相关通知或文件才能报销。要加强各部门预算管理,使各部门在具体工作中有目标可寻,有制度可依,减少资金支出的随意性,形成有效的内部控制。

预算管理制度论文篇(3)

销售预算是中小企业的一种主要预算:一旦确定了销售预算,其他预算将利用到它的结果。比如,如果业主经理认为明年的销售额将达到40万美元,那么中小企业将基于这个目标来储存库存、雇用员工并且制定营销战略。当然,除了总销售额数字以外,业主经理还需要其他更多的信息。业主还需要将总金额根据各个月和季度进行划分,这样其他所有预算可以绑定到这些数字上。比如,如果一半的销售额将在明年的前3个月获得,那么在这个期间(或者不久以后)内,需要完成一半的产量,并且为运输做好准备。同样,在年度的第一个季度可能需要有更多(相对于其他季度)的现金和人员需求。通过将其他预算与销售预算连接起来,业主经理可以向上或者向下调整花费,这取决于经营的状态。如果销售额比预期的高,那么可以提高产量以及增加雇员的数量。相反,如果销售比较缓慢,那么应当临时终止生产并且解雇部分员工。如果中小企业拥有足够的资本,足以安全渡过迟缓的6个月,那么业主经理并不用担心公司只能够勉强生存下去,不能承担任何财务的挫折。取决于必须对运营监控的密切程度,公司可以每周或者每双周进行监控,或者甚至每3~6个月才监控一次。

(二)预算作用

财务计划是一个连续的过程,它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要作用。预算是计划的工具,也是实际工作的控制基准。主要有以下作用:

1、预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化;

2、预算计划出为达到目标的合理费用投入;

3、预算有助于促使各职能部门协调合作;

4、预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡;

5、预算提供了一个评估结果的工具;6、预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。

二、中小企业预算管理制度之现金预算

(一)基本概况

不管是否可以称之为预算,也许这是中小企业最重要的一项控制,因为,把可用的现金去偿付到期的债务乃是中小企业生存的首要条件。现金预算对于中小企业的生存是至关重要的。现金预算过程的核心在于现金计划。中小企业的现金计划要求包括两种类型:企业正常运行每日和每周所需要的现金,以及这个期间内组织的维护费用。前者与日常经营需要保持在手头的现金有关。通常,中小企业对30天或60天的现金需求进行估计,并确定在这段时间内可能收回的资金额。如果比较现金的流入和流出之后出现了现金短缺,那么就可以安排一个信用限额或者短期贷款。这一预算的维护部分考虑了保险、租金、工资、采购、服务和税收等费用。这种对经营的长远考虑给中小企业提供了平衡其每年现金需求的机遇。

(二)预算作用

现金预算的作用及其在中小企业财务管理中的地位:

1、提高中小企业回避财务风险的能力。中小企业经常需要有足够的现金来支付职工工资,偿付应付账款与票据以及其他到期债务,不能及时偿付债务,称为“无偿债能力”。无偿债能力的中小企业,可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的中小企业,在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期,有时也会感到手足无措。因此,中小企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量,使手头现金随时够用。现金预算通过对现金持有量的安排,可以使中小企业保持较高的盈利水平,同时,保持一定的流动性,并根据中小企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构,使中小企业在债务到期时不至于很被动。在市场经济条件下,中小企业面临各种各样的风险,而其中对中小企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险,这种风险是由中小企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多中小企业正是没有处理好二者之间的关系,影响中小企业的正常生产经营活动,甚至于破产。现金预算可以预测未来时期中小企业对到期债务的直接偿付能力,可以直接地揭示出中小企业现金短缺的时期,使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资,从而避免了在债务到期时,因无法偿还而影响中小企业的信誉,为中小企业以后融资增加阻力;或中小企业被迫“拆东墙补西墙”,在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了中小企业的财务风险。

2、促进中小企业内部各部门之间的合作与交流,减少相互间的冲突与矛盾。现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的,需要他们提供的数据,而销售预算是各项预算的基础。这就需要中小企业加强内部各部门之间的沟通交流,相互之间提出改进建议,明确了各部门的责任,便于他们之间的协调,避免由于责任不清楚造成相互推诿的事件发生,调动了中小企业各部门的积极性,为中小企业搞好现金预算奠定基础。

3、提供中小企业绩效评价标准,便于考核、强化内部控制。现代市场是一个极其复杂的大系统,单个中小企业在这个大系统中仅仅是一个分子,中小企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存与发展,必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是中小企业经营管理的重要方面,处于整个管理的核心地位,而现金预算则是财务管理的重中之重。由于现金流量与中小企业的生存和发展息息相关,所以中小企业越来越关注现金流量信息。实践证明,中小企业对现金流量的管理与控制已成为其财务管理的关键。

三、中小企业预算管理制度之其他预算

销售和现金预算并非是中小企业用于控制运作所必需的唯一预算。其他预算实际上是现金预算表中的一些附带项,包括工资、广告、销售费用以及新工厂和设备预算。取决于公司的规模,这些预算类别将通过现金预算进行处理或者准备,并且需要加以特殊考虑。比如,一个制造型企业可能具有制造和采购预算,而一个销售企业可能会编制销售费用预算。但是,因为中小企业也并不希望自己负担过多的预算,因此预算应当尽可能地少。因此,精明的业主经理往往使用“例外控制原则”来处理预算方面的问题。这个原则认为,业主经理应当考虑到极端好或者极端坏的结果,而不是按照期望进行的经营。如果,一月份的预计销售额是8,000美元,但是,事实上达到了8,200美元,那么公司不需要担心任何事情。但是,如果销售额达到了15,000美元,那么中小企业就必须考虑到订单的处理(如果它是一个制造型企业的话)或者采购更多的物料或产品(如果它是一个零售或者批发企业的话)。同样,如果,销售额只有4,000美元,那么在下个月的预算中就必须进行一定的修改,比如,缩减采购量、解雇部分员工或者采取其他的行动。

预算管理制度论文篇(4)

一、 引言

所谓预算参与是指是指允许下级参加预算的编制,并能影响或决定预算水平,Argyris早在1955年就提出下级应该得到机会参与组织的决策,因为这些决策会直接或间接地影响他们自身。参与预算是是工业民主的重要形式。因此,研究预算参与的意义不止于预算行为的研究,还体现为在更高层次上对参与式民主在工业中应用的探索,可将其视为参与式管理和决策的典型代表进行研究。西方有关预算参与的研究成果丰富,体系完整。研究内容可分为两类:一是创造参与预算需求的前置变量,如环境的不确定性、组织结构、国家文化等;二是关注参与预算的后果,如提高激励、承诺、满意度、绩效等。我国的预算参与的研究文献近几年也有较快的增长,但总体上尚处于起步阶段,大部分研究关注的预算参与的后果,即绩效或预算松弛,对预算参与的前置因素研究较少;研究对象局限于上市公司或实验参与者,数据来源于上市公司的公开信息或实验数据,而将非上市国有企业作为研究对象,采用问卷调查获取数据进行研究的文献较少,。本文以国有大型企业集团为研究对象,深入集团内部的各分(支)公司进行调研,通过问卷调查的方式获取数据,研究预算参与的前置变量,探讨国有企业预算参与度的影响因素。

二、 理论分析与研究假设

本文以组织理论作为理论分析的基础。组织理论是一个内容丰富的体系,学者们采用不同的分类标准将组织理论形成不同的体系。其中,以斯格特的组织理论三种研究视角的分类体系最为权威, 即将所有组织理论按照理性系统、自然系统与开放系统的三个视角予以整理和归类。三个视角分别对应组织研究的三个关键层次:个体、组织、环境。若分别从这三个视角研究组织问题,则能够全面透彻地理清组织问题,系统地识别影响组织运行效率的各种因素。参与预算毫无疑问是组织问题,以组织理论作为研究基础是适当的,从组织理论的三个视角出发构建预算参与影响因素的分析框架,能够较为全面系统地研究预算参与度的影响因素。

1. 个体的控制点与预算参与度。

控制点(locus of control)的概念最早是由罗特(Julian B. Rotter)于1954年率先倡导,它源自于社会学习理论,该理论认为,行为是期望、强化、价值的函数。不同心理特质的人将事件的原因和控制归于自己的力量或归于外部的力量。将事件的原因和控制归于自己的力量的被称为内控者;而将事件的原因和控制归于外部的环境的人被称为外控者。预算参与度和参与个体的控制点有着直接的关联,内控者倾向于自我控制和自我激励,让其参与预算目标的设定是一种有效的激励,将有利于预算的完成,而外控者则倾向于外部归因,习惯于组织为其设定目标,并受该目标控制,参与预算的过程对其无激励作用,因此,内控者相对于外控者更愿意参与预算的制定和执行,而且参与的效果更好。实证研究结果表明,预算参与和控制点的交互作用显著影响管理绩效,预算的高参与程度和内部控制为主的个性特征、预算的低参与程度和外部控制为主的个性特征的匹配产生的是高绩效和高工作满意度;反之,高参与程度和外部控制为主的个性特征、预算的低参与程度和内部控制为主的个性特征的匹配产生的是低绩效和低的工作满意度(Brownell,1982)。根据以上分析,本文提出如下假设:

假设1:预算参与度与管理者的内控程度存在正相关关系。

2. 个体职级与预算参与度。

职级决定着个体在组织中的角色安排,影响个体的预算参与行为。职级这一变量在国外的参与预算文献中从未出现过,本文之所以选择将其作为研究参与预算的影响因素,是充分考虑国有企业的文化和制度特征。国有大中型企业集团是我国经济的主力军,涉及的是关乎国家经济命脉的产业。自改革开放以来,政府一直对国有企业集团的产权和管理体制进行改革,但国有企业集团的内部管理体制和文化变化有限,国有企业集团在结构上还属于典型的官僚体制,具体表现在以下几个方面:一是组织内部的权力配置模式是“金字塔”结构,等级制度森严,权力和责任对等,职级越高,对决策的影响力越大,对决策后果的责任也越大;二是组织内部权力距离大,在决策过程中,“一把手”的意见占主导地位,可能对其他领导班子成员的预算参与积极性有负面的影响。因此,职级高的个体无论是预算参与的主观需求,还是客观实际均应高于职级较低的个体。根据以上分析,本文提出如下假设:

假设2:预算参与度与管理者的职级存在正相关的关系。

3. 组织分权与预算参与度。

在组织分权的情境下,管理者对预算的决定权更大,在预算目标设定过程中能够起到更大的决定作用,参与可能带来的利益自然导致更强烈的参与愿望。因此,分权的组织环境决定了管理人员需要更大程度的预算参与。实证研究的结论表明分权与参与预算交互作用会产生高绩效,Gul等(1995)研究认为,在高度分权的条件下,参与预算与绩效正相关;而在低度分权情形下,参与预算和绩效负相关。说明了在分权状况下,加大预算参与度是取得高绩效的客观需求。因此,组织分权对预算参与度有正向的影响。根据以上分析,本文提出如下假设:

假设3:预算参与度与组织分权程度存在正相关关系。

4. 预算强调与预算参与度。

预算强调是指预算指标在管理者绩效评价中的重要程度,即在整个绩效指标体系中的比重,预算强调的程度越高,管理者自然更重视预算指标的作用,更愿意积极参与其中,以争取对己有利的指标。国外大量实证研究的结论也从侧面佐证了预算强调与预算参与度的关系。在预算强调程度不高的情形下,参与预算对绩效有弱的正向作用;而当预算强调很高时,提高预算参与度对绩效有的正向影响(Brownell,1982;Hirst,1987)。因此,当预算指标在绩效评价中的重要程度较高时,预算指标与管理者的利益密切相关,则其预算参与的积极性越高。根据以上分析,提出如下假设:

假设4:预算参与度与预算强调程度存在正相关关系。

5. 外部竞争程度与预算参与度。

组织外部环境的状况可以从环境的复杂性和不确定性两个维度进行描述,而复杂性和不确定性主要是由企业所处外部竞争状况所决定。当企业面临的外部竞争越激烈,则环境的复杂性和不确定性程度越大,要求企业赋予直接接触环境的一线经理和员工更大的相机决策权,客观上决定了对预算目标的设定拥有更大的参与权和决策权。实证研究结论表明企业外部环境对于参与预算的程度以及对参与预算与绩效的关系均存在影响,Chong、Eggleton和Leong(2005)研究认为,外部市场竞争越激烈,预算参与度与业绩、工作满意度就越正向相关。因此,外部环境的竞争程度越高,管理者的预算参与度就越高。根据以上分析,提出如下假设:

假设5:预算参与度与外部环境竞争程度存在正相关关系。

三、 研究过程

1. 数据来源。

本研究的数据来源于对某国有企业集团有限公司的问卷调查所得。该国企集团是我国一五期间兴建的156个重点项目之一,规模庞大,下属机构众多,其分(子)公司约有50余家,能满足实证研究所需的样本量。共发放问卷161份,涉及该国企集团的32家分(子)公司,回收问卷161份,其中有效问卷159份,有效率为98.8%。调查对象的结构分布:男性占93.1%,女性占6.9%;40 岁以上的占79.2%,本科及以上教育程度占62.3%。

2. 变量测量。

本文采用问卷的方式进行变量测量,问卷共分两个部分:第一部分:被调查者的基本信息, 包括职级,年龄、学历,以及所在企业规模等。第二部分:相关变量的测量,包括预算参与度、控制点、组织分权、预算重要性、外部竞争程度等,研究的问卷均根据国内外文献中使用过的问卷修订而来,在经过预调查后,通过因子分析再次进行删减和调整,确保问卷的信度和效度能够符合实证研究的要求。

3. 实证分析结果。

(1)描述性统计及相关分析。

表1给出了主要研究变量的描述性统计信息、相关系数矩阵。结果表明,除外部环境竞争状况与预算参与度之间相关性不显著外,其它因素与预算参与度的相关性均显著。而各影响因素之间除经营分权与控制点之间存在微弱相关之外相关性均不显著,解决了下一步回归分析时的共线形问题。

(2)回归分析。

为进一步研究预算参与度与各影响因素之间的关系,本文以预算参与度作为因变量,以控制点、职级、分权程度、预算强调、外部竞争状况为自变量,并以参与者个体的年龄、和企业规模作为控制变量,回归分析结果如表2所示。控制点、职级、分权程度和预算强调对企业集团分(子)公司管理层的预算参与度均有正向的影响,外部竞争状况对预算参与度的作用不显著。

四、 结论与讨论

本文分别选择控制点和职级作为研究预算参与度个体层面的影响因素,控制点代表的内部的心理特质对行为的影响因素,而职级代表的是外部角色规范影响行为的因素。实证研究的结论表明越是倾向于内控的管理者,其预算参与度越强,假设1得到支持;该结论的管理意义在于,企业对管理层的选聘应强化心理特征的测试,本文虽然研究的是预算问题,但从中也能反映出一般的管理问题,内控型的个体可能更愿意积极参与决策,更能胜任管理岗位。同时,实证研究的结论也支持假设2,即预算参与度和个体的职级存在正相关关系,说明职位相对较低的管理者在预算参与程度较低,而参与的本质要义在于让职级较低无决定权的管理者能积极为决策贡献其知识与信息。因此,国有企业集团需要改变已有的管理体制和决策模式,变“一言堂”为集体决策,为包括参与式预算在内的所有参与式管理创造良好的外部氛围,否则,参与将异化为“伪参与”,无助于管理的改善。

集团内部的分权状况是企业组织结构特征的重要因素,其决定了下属分(支)公司对于预算目标和指标的设定的自,是影响预算参与度的组织层面的因素。本文实证研究的结论表明,分权程度对预算参与度有正向的影响,验证了假设H3。这一结论说明了国有企业集团内部适当分权有利于调动分支公司管理层的参与积极性。因此,国企集团在管理实践中应改革过分集权的现状,注重适当分权,尤其是在经营方面的分权,对于提升预算参与度和参与预算的效果都是有所裨益的。企业在分权的情境下,使用何种指标控制和考核分支公司的管理层就成为关键的问题,本文研究结论显示,考核指标中预算指标的成分越高,预算参与度就越高,预算考核的利益导向是影响管理者参与预算的重要因素,假设H4得到支持。

根据权变管理理论,企业管理方式应与特定的外部环境相适应。外部环境的竞争状况对预算参与度的重要因素,但本文的实证研究的结论却表明外部环境的竞争状况与管理者的预算参与度不相关,即假设H5未能得到支持。该结论从一个侧面说明国有企业对市场竞争状况尚不敏感,国有企业应努力从产权结构、激励机制等方面加以改善,使其成为真正意义上的市场主体,唯有如此,市场压力才能作用于管理方式的变革,从而加大预算参与度。

参考文献:

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14. 陈湘州.理论视角下国有企业预算管理研究.湘潭大学,2008.

15. 李啸豹.中国石化长岭分公司全面预算管理研究.湘潭大学,2009.

16. 周敏.基于中小型企业全面预算管理研究.中南民族大学,2009.

预算管理制度论文篇(5)

ABSTRACT

Comprehensive Budgeting has been widely used as an effective way of management in western corporations since 1920s, and rich experience has been accumulated. From 1980s on, several new budgeting models have emerged in theoretical world, including Activity Based Budgeting, Kaplan Budgeting Model and Beyond Budgeting. In China, companies and corporations began to apply Comprehensive Budgeting since its reform and opening to the outside world. By learning to the western experience and exploring actively by themselves, they have established a budgeting system that is proper in Chinese business environment. However, there still are some disadvantages in some respects. Based on previous research, the disadvantages have been concluded in both comprehension and application of budgeting under the requirements of Value Based Management (VBM). In order to remove the above defects, with the guidance of the Framework of Comprehensive Budgeting for Chinese Corporations, some suggestions for Chinese group corporations are given under the enlightenment of successful experience of China Mobile in four aspects as join of strategy and budgeting system, fix of budgeting goal, enforcement and control of budgeting, as well as review of budgeting. These suggestions are aimed to make Comprehensive Budgeting a better tool for management in Chinese corporations to strengthen their competency in international market.

Keywords: Comprehensive Budgeting, operation plan, Value Based Management, framework of Comprehensive Budgeting

目 录

摘 要 Ⅰ

ABSTRACT Ⅱ

第一章 引 言 1

1.1选题背景 1 1.2本文的研究结论及研究方法 1

1.3论文结构 1

第二章 国内外全面预算管理理论和文献回顾 2

2.1国外预算管理理论的发展 2

2.2国内预算管理研究的发展 3

2.3本文的研究贡献 4

第三章 我国企业预算管理现状分析 5

3.1中国式预算管理的理论分析框架 5

3.2理论层面分析我国预算管理现状 5

3.3实践层面分析我国预算管理现状 6

第四章 对中国企业开展全面预算管理的建议 10

4.1战略与预算控制体系的对接 10

4.2预算目标的确定 10

4.3预算编制、执行与控制 11

4.4预算调整与员工激励 12

第五章 中国移动全面预算管理案例介绍 14

研究结论和意义 20

参考文献 21

第一章 引 言

1.1 选题背景

全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法,它曾对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。自20世纪20年代全面预算管理在美国通用电器公司,杜邦公司,通用汽车公司产生后,这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。20世纪80年代一项对美国400家大型公司的调查研究表明,当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。

在我国,随着改革开放的深入和市场经济体制的建立,企业管理控制的目标从完成生产的品种,产量计划,逐渐转移到追求企业经济效益,实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用,甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识,从而在实践中被一些企业大力推行。相比于成熟经济体的全面预算管理,中国的企业无论是在认识上还是实践上都还处于发展阶段,因此对于中国预算管理的研究不仅具有理论意义,更有现实意义。

1.2 本文的研究结论及研究方法

本文针对中国企业实务中存在的种种不足,提出的中国集团公司全面预算管理框架为指导,分析了我国全面预算管理的现状,并对国内企业实施全面预算管理从战略与全面预算控制体系的对接,预算目标的确定,预算的执行与控制和预算考评四个方面提出了一些合理建议,并介绍中国移动通信集团较为成熟的全面预算管理体系,以期对中国企业开展全面预算管理有所启示。

1.3论文结构

本文其他章节的结构安排如下,第二章是相关的理论和文献回顾,主要包括国外理论发展和国内相关文献介绍。第三章是有关中国的全面预算管理现状分析。第四章是针对现状的分析提出了一些建议。最后一章是介绍了中国移动通信集团公司的全面预算管理的案例。

第二章 国内外全面预算管理理论和文献回顾

全面预算管理是涉及全方位,全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制和约束力,决不仅仅是财务部门的事情。理解和把握全面预算管理应该立足于公司治理机制,它不仅是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念。

2.1国外预算管理理论的发展

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生后,很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。经过60多年理论与实务的发展完善,到80年代中期,经济全球化和高新技术的发展明显加快,消费者主权意识也空前强化,从而使得预算或财务控制暴露出弊端,主要表现在预算控制不能同时兼顾企业长远发展和忽略了预算或财务指标所依托的物质内容。同时,由于新的制造环境下间接费用在产品比重中增大、管理费用和销售费用在企业成本中比重增大,标准成本制度在管理制造(间接)费用上的弱点也暴露出来,从而发展出以作业成本制度(包括作业预算)为代表的新的成本管理技术。

一、作业成本制度与作业预算

作业成本制度(ABC)由美国教授Kaplan和Cooper创造,在作业既定的条件下,可以简化为“Turney二维模型”,如图1所示。其纵轴是说成本分配方法:按资源动因将耗费的资源分配到作业,再按作业动因将作业成本分配到产品、服务或客户;其横轴是说如何优化被分配的成本即通过优化流程来优化作业,通过优化作业来优化成本。作业成本计算的关键是确定作业成本和动因。解决的途径在于“分解”——分解流程或/和分解作业成本项目,最终达到一项作业一个动因的理想状态,否则还可继续分解。在作业成本基础上编制的预算就是作业预算。

二、Kaplan预算模式

20世纪80年代以来,哈佛大学Kaplan教授对管理会计的卓越贡献,除创造作业成本制度以外,还与Norton创造了平衡记分卡,并在保持原有预算的基础上,通过平衡记分卡将预算与战略、与非财务指标联系起来,形成Kaplan预算模式,使预算适应新的环境。图2说明了该模型,从中可以看出:预算和战略的连接纽带是平衡记分卡;财务与非财务指标的连接图中没有显示,是通过绘制战略图来实现的。预算与战略的连接,为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。

转贴于 三、超越预算

20世纪90年代,欧洲学者提出“超越预算”(Beyond Budgeting)的概念,目的在于否定现行预算理论和方法,在学术界和实务界都引起不小的轰动。倡导者认为,现行预算理论与实务弊端丛生。例如:预算“钉死”在一个固定数据上,缺乏持续改进的理念;内在“命令——控制”的集权思想;基于历史数据,不能为经理提供有用的信息;助长内部各单位间的分散化和冲突;浪费时间,助长官僚主义等。因而,他们主张放弃预算作为业绩指标的做法。超越预算有其合理性,但是,预算最突出的优点是系统性,在没有预算的情况下,如何系统地确定、计量、反馈和评价那些没有直接勾稽关系的非预算或非财务业绩指标,至少在目前还是一个没有明确答案的重大实务问题,或许这正是它不能被广泛接受之原因所在。

2.2国内预算管理研究的发展

随着我国企业改革的深入和我国经济逐渐融入国际竞争,预算管理也越来越受到我国企业和学者的重视。自上个世纪就就是年代以来,我国财会管理期刊上刊发的关于预算管理的文章也明显增多,但是这些文章出了经验介绍外,多为一些一般性的建议和指导。

国内预算管理研究具有代表性的学术思想是苏寿堂(2001)等人提出的企业预算管理主要具有四种职能,即规划职能,协调职能,控制职能和业绩考核职能。苗振亚(2001)认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用,预算目标应该更好地和企业战略目标结合起来。潘爱香(2001)认为全面预算管理是公司治理结构的重要组成内容,全面预算管理制度时即公司法和公司章程之后第三层次的法律文书,明晰弃权则空间和责任区域,并通过制度化石企业的决策,行为和结果得到高度的协调与统一,高晨(2004年)认为全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系是全面正和企业业务流,资金流信息流和人力资源流的经营管理制度,处于企业内部控制系统的核心位置。于增彪(2004)等人认为预算时正和企业资源的有效方法,而不仅仅作为一种控制费用的手段。

2.3本文的研究贡献

会计理论可分为会计学家的理论和会计工作者的理论,前者强调方法论,后者重点解决实务问题。统计到的关于预算的学术论文大部分属于会计工作者的预算理论。国外文献关于会计学家的理论很多,但国内对这方面几乎还没涉及,这是我国预算研究的缺陷;另外,统计到的论文内容上可分为四类:预算管理模式、案例分析、问卷调查和工作分析报告。其中,占绝大多数的是工作报告,基本上为作者从自己某一方面的观察和感想出发,缺乏完整性;问卷调查与案例分析的论文为真实地了解预算实务,深入开展预算研究提供了越来越丰富的素材,但其规范性尚待进一步提升。

本文结合西方成熟的关于全面预算管理的研究给出了分析中国现状的框架,并且案例的编写也是本文的特色之处,中国移动通信集团公司全面预算管理资料由辽宁移动通信有限责任公司营口分公司提供,经整理加工形成。

第三章 我国企业预算管理现状分析

3.1 中国式预算管理的理论分析框架

预算管理在我国企业整合中发挥的作用还非常有限。为了发挥预算管理的作用,将国外成功经验和我国实践结合,构造我国企业预算管理系统的框架是十分必要的。由于集团公司规模大,管理复杂,全面预算管理在集团公司的管理整合中具有典型性,所以构造集团公司预算管理系统的框架对于各类型企业开展全面预算管理都具有参考价值。

图2可以改进为图3的形式,内容更加明确,也与Kaplan教授的整体思想统一起来。图3不仅包含了编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证(或内部审计)和技术支持等八个模块,明确了预算与财务会计及非财务指标的关系,而且明确了由战略到平衡记分卡,应该是财务、客户、内部流程和人力资源四类指标,而不仅仅是预算(指标),而且四类指标并非事无巨细,只能是关键性业绩指标(KPI);二是预算往下的执行,显然不仅仅执行预算,应该还包括其他的KPI。

基于这一理论框架,本文从理论和实践两个方面分析我国预算管理的现状。

3.2 理论层面分析我国预算管理现状

从价值管理的要求分析,目前我国企业的预算管理就存在不少误区,在理论层面,我国企业对预算目标的选择,对全面预算科学性与功能认识上的偏差具体表现为:

1. 在预算目标的选择上存在三种错误倾向。

一种是将预算目标等同于公司战略目标,结果使预算“高不成,低不就”;另一种倾向是认为预算只不过是对近期业务所做的预测,甚至将预算与预测混为一谈,结果使预算失去了明确的目标;再者就是为了预算而预算,把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置。

2. 对全面预算管理科学性的认识不足

表1—表9数据来源:南京大学会计系课题组《中国企业预算管理现状的判断及其评价》,会计研究,2001.4

如表1,在全面预算的科学性方面小企业认识不足。大企业面对市场主宰企业的严酷现实,以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显,因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些,而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们来说,由于存在大量的现金流量,进行全面预算的收益大于成本。而小企业可能因为一方面企业领导的认识不足,另一方面企业实际生产经营较为简单,人力、物力、财力资源均受限制,实施全面预算缺乏必要的条件和动力,相应的对预算科学性就无法做一个较为明确的结论。

3. 对预算的功能认识上的偏差

理论上预算的功能被认为有两种:决策管理和决策控制。在实际中,预算则常常被用来作为控制费用的工具,其他的功能却被忽略了。企业普遍编制了生产销售和费用预算,而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视,这说明企业预算对价值最大化战略的实施的支持功能有偏差。

3.3 实践层面分析我国预算管理现状

在实践方面,按照价值管理的要求,在组织的各个层面上应该都能做出有利于增加价值的决策,通过科学的程序和措施使企业的战略决策、资源配置决策、一线部门日常经营活动决策都符合价值最大化的目标。具体而言,价值管理包括三个步骤,如图5所示:①目标制定。从立足于价值最大化制定战略,到确定关键业绩指标、将价值最大化战略转化为具体的长期和短期奋斗指标,再到经营单位制定经营计划、财务预算以确定在未来12个月内为实现其指定目标应采取的具体步骤、确保有条不紊地实现目标。②过程管理。全过程监控企业的经营活动,跟踪业绩与计划、预算差异,及时发现问题,采取纠偏措施。③结果评价及反馈。通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度、激励经理和其他雇员努力实现目标,从而完成一个循环,周而复始。

图4 价值管理的步骤

对照以上价值管理的要求,我国企业在运用预算管理上仍存在以下不足:

1.目标制定:预算考核、评价的指标体系

一是财务指标不能完整、准确地诠释企业的价值目标,从而使预算的管理价值功能削弱。二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩,使得管理者为达到预算目标,不惜采用盈余管理的种种办法。

2.预算的编制、执行与控制

如表2,在预算编制工作的组织上,中国尚有相当部分的企业未设置专门的预算管理机构。按照《公司法》规定:制定公司年度财务预算方案是公司董事会的职权,审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。如表3,从总体上看,中国企业大部分由总经理对预算方案作出最终决定,董事会次之,然后是专门的预算机构,财务部门对预算指标作出最终决定的最少。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有关。

预算管理制度论文篇(6)

一、引言

从20世纪80年代初起,预算管理在我国的实践已历经近30年。随着国家对企业预算管理规范的加强,绝大多数企业的预算管理实践正在广泛开展。与此相适应,预算管理理论研究也伴随着预算实践的发展而出现日益繁荣的局面。据笔者对会计类全国中文核心期刊2002-2006年5年发表的相关学术论文进行统计,以预算管理为主要研究内容的篇数近300篇,而且随着时间推移,每年论文数量增加幅度较大(2002年至2006年占比分别为6.45%、8.47%、22.18%、27.02%、35.88%)。这表明,预算管理理论研究已经成为了我国管理及会计理论研究的热点问题。与西方国家预算管理研究相比较,我国预算管理研究起步较晚,始于20世纪80年代。从目前情况看,主要呈现出与预算管理实践相脱节、研究范式严重落后、缺乏理论基础等特点(郑石桥,马新智,2006)。如何改变目前国内预算管理研究现状,有效提高预算管理理论研究水平,是理论研究工作者必须解决的课题。

二、权变理论及其启示

(一)权变关系的涵义权变理论的代表性人物弗雷德・卢桑斯(Fred Luthans)认为,权变关系是一种在两个或更多的变量之间的功能性关系,这种关系可以被简单化地表述为一种“if―then”的关系。其中,“if”是自变量,而“then”是因变量。具体在Contingencymanagement中,“如果”(if)表示的是组织的内外环境因素,“那么”(then)表示的是管理思想和方法。所谓Contingency relationship就是组织的环境自变量与管理因变量之间的对应关系(FredLuthans,1976)。

(二)权变管理理论涵义所谓权变管理理论,是指以组织的系统观为基础,以组织的环境变量与管理变量之间所存在着的权变关系为研究对象,强调管理活动应与组织所处的具体环境相适应,旨在提出一定环境条件下,可采取的最适宜于实现组织目标的管理方式的一种管理理论。其基本观点包括:一是系统观。权变理论将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得发展的开放系统。所以组织管理活动所构成的管理系统,必须置于整个开放系统中来认识。二是随帆直变原则。不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法,只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式,做到随机应变。这是权变方法的基本原则。三是环境因素与管理方式存在着的权变关系。在“一定的环境条件”的根本前提下,存在着最适于实现组织目标的管理方式这一核心观点。并不存在着适用于任何条件下的“普遍性原则”。

(三)权变理论的启示作为管理理论研究方法论,权变理论的启示可以归纳为以下方面:一是系统性。权变理论与系统理论和系统管理理论之间有着密切的关系,系统的观点是权变理论最基本的观点,认为管理的各种因素是共存于一个统一和联系的整体的,在选择管理的方式时,必须加以通盘的考虑。权变理论并不满足于只对组织内部机制或者其中某一具体范畴的了解,而且要分析组织系统与外部社会、政治、经济、法律、文化系统的相互作用机制。二是实证性。企业的管理实践是检验一切理论的最终标准,实践研究能够导致更为有效的现实管理活动。而权变理论正是努力将实践研究的结果变成方法和特定情境下的精神,促进更有效的管理,以达到管理的目标。三是多维性。权变理论认为管理是多种因素交互作用的结果,必须采用多维分析技术以确定不同变量的组合所产生的特定结果。在实践中,完备的多维分析是很难实现的,作为管理研究者,要从现实众多的变量中进行提炼和分析,找出那些最为重要的因素,从而实现有限的多维分析。

三、预算管理的产生和发展与权变理论

(一)起源阶段预算(budget)最初是在英国的财政管理中使用的一项管理工具,当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡(苏寿堂,2001)。20世纪19世纪末,为了限制广告费用的支出,美国企业首先将预算引入企业内部费用控制之中(迈克尔・查特费尔德,1989)。这是基于当时管理手段匮乏、没有更好方式进行成本控制的内在要求所致,也是现代企业预算管理的正式发端。随着一战后美国经济的快速发展,企业规模不断扩大,在企业内部就产生了分层管理。而随着分层管理带来的层级之间利益如何协调,在当时就凸显成为一项重要课题。与此同时,企业生产规模的盲目扩大也导致了一些企业出现了生产过剩、产品销路不畅等问题。所有这些因素,迫使企业寻求对市场进行预测、计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。于是,杜邦(DuPont)化学公司和通用汽车公司(GeneralMotors)就率先将预算引人企业管理,以此来计划、协调、控制企业的管理行为。与此同时,管理学理论的发展也对预算管理产生了很大的影响。在20世纪初的前30年里,古典管理理论中泰勒的科学管理理论、法约尔的组织管理理论及韦伯的行政组织理论,深刻影响着预算体系的构建、资源配置和行动协凋等职能的发挥,而建立在“科学管理理论”基础上的标准成本制度、差异分析等方法后来则直接成为预算管理的重要内容。1922年,麦金西(Mekinsey)出版了《预算控制》(Budgetarycontr01)一书,从控制角度详细介绍了预算管理理论与方法,标志着企业预算管理理论正式形成。所有这些,都进一步促使“预算制度在企业得到了急速的普及”(小林龉,1998)。其他国家如英国、日本、德国一些企业开始仿效,也采用预算制度。

(二)发展延伸阶段自20世纪20年代预算方法在美国杜邦公司和通用汽车公司产生之后,很快就被大型现代工商企业普遍使用。随后的几十年中,企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响,在管理方法、管理理论上都得到了一定的发展。二次大战以后,由于科学技术的突飞猛进,使社会生产力快速提高,也导致了生产的日益社会化程度提高。从内部来看,由于资本的进一步集中,跨国公司的大量涌现。企业规模也日益庞大,生产和经营就日趋复杂,对管理的要求也越来越高。而从外部来看,企业所处的市场环境瞬息万变,竞争更加剧烈。这些新的环境和条件,对企业管理提出了新的要求,迫切要求企业将正确地进行经营决策置于首位。为使企业在激烈的竞争中处于有利地位,西方会计学吸收了自20世纪20年展起来的一些专门用于提高企业内部经营管理水平和经济效益的方法,以帮助管理当局进行预测、决策、组织和控制生产经营活动,提高企业竞争能力,这些方法的产生也促进预算制度的进一步发展与完善。20世纪40年代末期,西方各种新的管理思想应运而生,各种新的管理学派及新的学科不断出现。这些新的管理思想和学科也对预算管理理论产生了积极影响。其中影响较大的是行为科学,在行为科学管理思想的影响下,企业预算管理增加了行为管理的内涵。一些实行预算管理

的企业开始提倡和实行分权式的民主参与管理,使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环,形成了参与性的预算管理。在预算编制过程中由于预算执行者直接参与了编制,使编制的预算更加贴近实际,同时还提高了预算执行者对预算的认识,使其努力与组织的预算目标相一致,从而促使企业资源的合理配置和有效利用(余绪缨,1990)。在此期间,预算参与这一重要范畴应运而生。与此同时,预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异,也被认为并使用作为各下层企业和部门业绩评价最常用的依据,并且评价与结果还会与奖惩制度相联系。评价方法和奖惩机制也进一步影响了管理者和雇员以后的行为取向。这样,基于预算目标完成结果评价经营和管理业绩的预算强调范畴,也在这时产生了。通过上述分析可以看到,这一时期受企业组织内外部环境因素和管理理论发展最新成果的影响,企业预算管理的内涵和外延都得到了扩展和完善。主要表现在:一是在行为科学理论的影响下,人们认识到预算管理系统本身也可以影响组织绩效。如确定更具激励性的预算目标、更具参与性的预算编制程序,以及预算与薪酬的更直接的关系可以更好的激励员工,提高组织绩效。二是预算管理奠定了其在企业内部控制系统的核心位置。David Ofley教授认为预算管理是为数不多的能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一(DavidOthy,1999)。三是越来越多的人充分认识到,预算管理的精髓在于“权责分散基础上的集中控制”(centralizedcontrolwithdecentralized responsibility)。预算管理在这一时期得到完善和扩展之后已趋于成熟,形成了如今被称为“传统预算管理”的标准模式。另外,在这一阶段,人们发现了预算松弛(Budgetaryslack)现象。Low&Shaw(1968)发现,销售部门的经理在“以预算的实现程度决定报酬多寡”的报酬系统下,会产生预算松弛行为;Schiff&Lewin(1968)发现,“预算松弛是一种普遍现象”。而且松弛程度(以经营费用预算为例)可能达到20%~25%。这些发现是预算倡导者Argyris(1952)和Hotede(1967)以及很多研究者始料未及的。此后预算松弛始终是困扰学术界和实务界的一大难题,从20世纪60g代开始40多年来,对预算松弛的问题研究,一直受到西方研究者的高度关注。

(三)成熟阶段20世纪80年代中期以后,企业预算管理趋于成熟。通讯的发达,以及计算机技术、网络技术的发展,使人们对信息的获得、传递和分析处理更加准确可靠,从而为预算管理的发展提供了速度更快、质量更高的预测决策信息资料,大为增强了企业在市场竞争中的预见性和应变能力。20世纪80年代后期出现的企业资源计划(ERP)系统,将企业细化为许多互相协作、互相支持的子系统,形成了面向供应链的预算管理体系。但在这一阶段,随着社会经济从工业经济时代向知识经济时代的转变,企业经营环境的不确定性和竞争性大为增强,特别是九十年代中期内部组织结构呈现出模块化组织(ModularOrganmafion)和模块化簇群(ModularCluster)的特征。这种变化动摇了传统预算管理得以运行的基础和前提,预算管理难以适时适地做出与环境变化相对应的调整、预算管理过程产生的较高管理成本,以及预算主体之间的利益不能很好地协调等诸多缺陷越发凸显,传统预算管理就进入了与组织外部环境及内部环境相冲突的阶段。基于这种情况,预算管理理论形成为对立的两种态度,也据此划分为两大阵营。一个阵营持预算改进态度,另一个阵营持超越预算态度(冯巧根,2005)。预算改进态度,认为应该继续根据企业内外部环境因素的变化,针对预算管理本身存在的缺陷,有目的地加以改进,使预算能够适应内外部环境条件,焕发新的生命力;而超越预算态度(beyondbudgetery)则认为,预算管理的种种缺陷表明,其无法和现实情况相调和,应当摒弃预算管理手段,以其他预算以外的管理手段取而代之(林峰国,2005)。

四、中预算管理研究与权变理论的中外比较

(一)西方预算管理研究的特点严格来讲,自预算管理实践产生,国外的预算管理理论研究就已经开始,但研究规模、研究水平和研究成果数量步入较高层次,则是20世纪60-70年代开始的(张朝宓、卓毅、胡春香,2003)。笔者认为,以西方发达国家为代表的较高层次预算管理的研究,具有以下基本特点:一是从研究主题来讲,来源于实践,并富有深度,而非学者凭空想象出的问题。研究领域主要集中在:预算功能、预算目标紧度、预算松驰、预算参与、预算强调、预算整合和资本预算等。二是从研究方法来讲,以实证研究方法为主流方法,这里又可以划分为三种情况:绝大部分研究采用多级量度问卷调查收集数据,并以此为基础进行多元统计分析;部分研究采用现场访问的方式收集数据,并以此为基础进行多元统计分析;有为数不少的案例研究(郑石桥、马新智,2006)。三是针对预算管理的研究大多数以经济学和管理学理论为基础,从一定的理论出发来研究预算问题,而不是就预算论预算(郑石桥,马新智,2006)。主要的理论基础包括:权变理论、信息经济学、激励理论、控制理论、博弈理论、行为理论和心理学理论等。正是由于以一定的理论为基础来研究预算管理,所以这种研究具有系统性,并且能够站在较高层次,将预算管理置于更大的系统中来分析和考察,避免了就预算论预算的窘境。

(二)我国预算管理研究特点与西方国家的研究相比较,我国的预算管理研究起步较晚,其特点主要表现为:一是研究主题理论色彩浓厚,许多主题来源于学者的主观想像,而不是来源于实践(李志斌,2006)。国内预算管理的研究主题主要包括:预算管理现状判断,通过问卷调查的方式预算管理的基本状况;预算起点,研究预算的编制从什么指标开始;预算目标,研究预算指标体系的构成;预算编制,大多数是就预算编制的滚动预算、弹性预算、零基预算、作业基础预算、战略导向预算等先进的预算编制方法,或者预算编制程序等方面为讨论对象;预算控制,研究预算管理与内部管理控制之间相互协调,共同发挥作用;集团预算管理,研究企业集团预算管理模式等。二是从研究方法来讲,规范研究是主流方法,有少数的案例介绍,但不是以案例为基础的研究(李志斌,2006)。也有少数问卷调查,但这种调查不是为多元统计分析收集数据的调查,而是为了解现状的描述性统计进行的调查,所以不能作为真正的实证研究方法。三是缺少理论基础,就预算管理问题本身论预算管理。笔者查阅了国内有关预算管理理论研究的文献,很少有涉及到以现代管理学理论中的企业组织理论、社会行为理论和管理者心理理论等为基础的分析,绝大多数文献都是就预算论预算。

五、结论殛建议

预算管理制度论文篇(7)

关键词 预算 预算管理 现状 建议

一、预算的概念及其现实意义

(一)预算、预算管理及其理论依据

对于预算,学术界有不同的观点和表述:有人认为预算是一种权力控制,是一种机制安排,它通过制定一整套的标准化作业程序为参与者指明应该做什么、如何做,从而规范其行为,实现对企业经营活动的监控;也有人认为预算是一种目标,它明确了企业经营活动务须达到的结果,是对企业战略目标的具体化。笔者认为,预算就是企业在科学地对内部、外部经营环境进行分析和预测的基础上,为了实现企业目标而制定规划的量化说明,用实物、价值等多种形式反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果的一系列目标与规划,是为了落实公司战略而采取的措施。

预算管理,是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。预算管理涵盖预算编制、预算执行、预算监控、预算信息反馈、预算考评等一系列内部管理活动,要求全员参与、全面覆盖和全程跟踪和控制。

预算管理的构建是基于委托—理论、控制理论、激励理论等管理学理论。“委托—理论”认为,现代市场经济的发展,带来了所有权与经营权的分离,从而产生了委托问题,而通过预算能够解决问题;“控制理论”认为,控制能够使受控客体根据施控主体的预定目标而动作,并最终达到这一目标,预算管理正是通过一整套的控制体系来规范企业行为,有效克服信息不对称所带来的问题,以实现企业的目标;“激励理论”认为,激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。预算管理是一种“人格化”的管理,它使员工感觉到自己在主动地接受工作,从而消除对工作的消极甚至抵触情绪。预算管理还通过预算执行情况的考核,对员工做出正确评价,激励并调动员工的积极性。

(二)企业推行预算管理的现实意义

1.预算管理是公司治理结构的重要组成内容。有序、高效的预算管理既能够促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善,又是现代企业制度的重要组成部分。

2.预算管理为企业战略保驾护航。企业战略往往是抽象的,它须以可操作的方式加以落实,而预算恰好起到了这种“承上启下”的作用,通过定量化的预算指标体系来实现企业战略。

3.预算管理通过建立控制标准和进行“人格化”管理,能够强化企业的内部控制。预算管理作为一种“人格化”的管理,强调“以人为本”的管理理念(陈东,2003)。预算控制在贯彻责权利相结合原则的基础上,强调人的自我激励和自我约束,以增强人的责任感,从而充分调动其积极性、主动性和创造性。

4.预算是建立内部激励机制的前提。预算通过对预算目标的层层分解,并落实到企业内部各个责任人,通过预算指标与实际情况的比较,将其作为对责任主体进行奖惩的依据。因此,只要预算指标是科学和合理的,其作为绩效评价的标准就是不可或缺的。

二、我国企业预算管理的现状和问题

(一)我国企业预算管理的现状

我国在预算管理的制度建设上不断推进,有关企业预算管理的相关法规也不断地提上日程。2001年,国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范(试行)》明确提出了应建立预算管理制度。2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。韦德洪等(2004)的调查发现,从总体上看,有70.67%的企业了解《意见》的有关内容,但仍有29.33%的企业表示对该文件的内容不了解,从行业来看,建筑业的比率最高(100%),从企业规模来看,企业集团的比率最高(95%),从企业性质来看,民营企业的比率最高(75%)。张熙庭(2010)通过调查发现,无论大中小企业,多少都存在预算管理,但不同行业实施预算管理的情况千差万别。他发现,采掘业、制造业和建筑业实施财务预算的比例高,其他行业相对较低,而且从具体预算类型来看,制造业的100家企业,都编制了利润预算,但有11家没有做生产成本预算,100家全部编制了管理费用预算,有72家没有编制应付账款预算,编制最少的是现金预算。

(二)我国企业预算管理的问题

1.预算缺乏战略导向型,预算目标短期化。程文丽(2004)指出,由于部分企业在财务预算管理过程中,只重视短期活动,忽视长期发展目标,使各期编制的财务预算衔接性差,预算指标与企业长期发展战略不相适应。预算作为企业控制的首选方法,管理变得越来越集中于实现短期的财务目标,由于对如何将预算目标体现在预算和作业中没有一个明确的思路,会导致战略与预算的不协调,这种不协调通常会导致企业战略无法真正贯彻。

2.对预算认识不全面,重视不够,预算编制模式化,缺乏科学性及合理性。企业在编制预算时仍然是侧重于内部生产,销售部门人员参与预算编制程度低,这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情,在此基础上做出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制,降低了预算的科学性。另外,国外一些行之有效的先进预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)并没有得到广泛应用,这样预算的事前控制和指导作用受到影响。

3.预算指标设计不合理,缺乏激励作用。南京大学调查组(2001)通过调查指出,中国企业开始注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但是对预算的激励作用尚不够重视。解秀玉和李亚菊(2007)也认为,企业的财务预算管理要达到应有的效果,除了编制科学合理的财务预算外,还必须有有效的措施和手段保证财务预算的执行,但很多企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对预算执行差异及其原因的分析不及时。

三、改进措施

(一)树立正确、科学的预算管理理念

企业实施预算管理,首先要树立正确、科学的理念。预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式,这种模式的基础是公司治理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全过程,方式是一种以人为本的集成式管理。预算管理涉及公司生产经营活动的方方面面和各个环节,因此,应当让全体员工参与到预算的编制和控制过程中,培养员工的主人翁意识,增强他们的责任感,充分发挥员工的主观能动性和创造性。

(二)实现战略与预算管理的有效衔接

预算管理应该紧紧围绕着企业的战略目标来进行管理。首先,建立战略调研机制,对预算管理进行战略调整。全面预算管理是一种对未来的经营活动的管理,全面预算管理的方向应该以企业的战略目标为导向,满足企业整体战略的要求。其次,全面预算管理需要刚柔并进。由于预算管理的自身限制,在强调全面预算管理的刚性时不可避免的会出现预算调整的情况,但预算调整必须建立严格的审批流程与审批权限,调整的原则不能偏离年度预算目标和企业发展战略。最后,解决好分权与集权的关系。预算管理通过建立各种规章制度将权利责任下放到个个基层的责任中心,具体的责任中心来掌管权利,对这些权利的监督和调控则由企业预算管理的最高管理机构来完成。通过集权可以加强企业的抗风险能力,通过分权可以最大限度地调动企业各级员工的积极性,发挥责任单位经营者的潜力,激励全体员工更为认真地去执行预算。

(三)加强预算各个环节的执行控制

第一,预算指标要分解落实到位。预算经批准下达后,要将其分解为月度指标,落实责任。第二,创新预算控制评价分析。在执行过程中开展考评,这样有利于及时纠正行为偏差,督促责任主体落实预算任务。第三,建立有效的预算信息反馈机制。信息反馈机制是否健全、有效对预算执行至关重要。预算反馈要坚持“谁执行、谁编制、谁汇报”的原则,由责任部门编制上报,预算部门进行汇总。第四,要定期召开预算报告例会,汇报预算的完成情况,并将其制度化,常态化。第五,建立预算预警系统。对关键绩效指标,特别是可控可计量指标建立预算预警机制,当指标接近或超过预算时,系统自动预警,快速反应。第六,规范预算调整程序。

(四)建立完善的预算管理评价体系,有效实现激励

企业必须把全面预算管理的实施结果与过程纳入本企业的绩效考核系统,在绩效考核体系应当包括预算考核的组织领导机构、预算考核指标的设立、预算考核人员构成。(孙迎春,2010)。另外,财务预算考核方法要科学化(孙静芹,2004),管理部门的考核与预算执行单位的考核相结合,会计考核与审计考核相结合;财务预算考核工作要制度化,财务预算考核工作应制度化、规范化。

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预算管理制度论文篇(8)

中图分类号:F812.3

文献标识码:A

文章编号:1003-4161(2012)05-0108-03

财政部“十二五”规划提出要“完善预算绩效管理制度,建立健全绩效目标确定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用有机结合的预算管理机制,实现全过程预算绩效管理”,并于2011年7月下发《关于推进预算绩效管理的指导意见》,在全国范围内部署推进预算绩效管理工作。据笔者了解,一年多来,全国预算绩效管理工作在制度建设、组织保障、管理模式等方面取得了阶段性的改革成效。但肯定成绩的同时,要看到基于不同的理念、视角、价值取向、方法选择等因素,在预算绩效管理理论层面呈现名目繁多、功能各异、内涵交错、概念模糊、众说不一的局面,致使实践部门在选择模式上出现了概念模糊、引证混乱的问题,对深化改革所带来阻碍十分明显。本文试将以科学发展的视野,对预算绩效管理机制的基本内涵和相关理论予以探讨,旨在提出建立健全适合我国预算绩效管理新机制方面的几点思考。

一、预算绩效管理机制基本内涵与框架

要实现和完善全过程预算绩效管理体系,就必须先将绩效管理这一思想、工具“打破揉碎”,并使其进入到预算管理部门的理念中,融入到预算管理工作的各个细节,才能保证预算绩效管理各个子系统和谐运转。笔者就先将“预算绩效管理机制”分解为“绩效管理+预算+机制”,并逐步分析其各自内涵,并为下文提供理论支撑。

(一)绩效管理的内涵与框架

“绩效管理”这一概念在20世纪70年代美国管理学家Au—brey Daniels提出后,人们展开了系统、全面的研究。所谓“绩效管理”是特定行为主体管理者与被管理者为了达到组织目标,减少中间层次,双方共同参与制定业绩成就、成绩、实现、完成、履行等计划目标,达到持续提升个人、部门和组织绩效的目的管理模式。如图1,也可以理解是一个动(绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈)静(绩效目标、指标体系、考核纪律、评价制度合称)结合循环驾驭管理实践的过程。

众所周知,学科之间的相互交叉已是科学发展的大趋势。绩效管理成为一种管理思想、工具,不论从管理的“组织”还是“个体”维度理解分析,严格地说都应属于管理科学,而管理学科本身是一个交叉学科。从一般基础理论看其整合了控制论、系统论、信息论、行为科学、管理学等;从边缘学科理论看其应用了目标管理理论、管理控制理论、成本效益理论、权变理论、激励理论等。这启示:对绩效管理理解,需要更广泛、更深入地引进和吸收其他学科的理论和方法。

(二)预算绩效管理的发展与实践

将绩效管理理念用于预算管理实践,就产生了预算绩效管理。预算管理是政府管理的重要组成部分,代表了政府改善民生和加强社会建设的一种理念。为从宏观、中观和微观层面,加深领悟和理解绩效管理和预算管理的切入点和体现方式,要把预算绩效管理放在政府改革实践独特的历史背景下去考研,助于新机制的解读。

基于罗斯福“新政”和凯恩斯主义兴起,“效率政府”行政理论影响,1949年美国胡佛委员会提出了“绩效预算”概念,开创了预算管理的新时代,其后美国政府又相继出台计划一规划预算、目标管理和零基预算等措施。1979年撒切尔政府开始了英国“新公共管理”的改革,并在“效率战略”的指导下,相继推行了雷纳评审、部长管理信息系统、财务管理新方案等改革措施,极大地推动了绩效评估在政府部门中的应用。目前,绩效管理这一理念、工具不仅在发达国家之间盛行,同时也推广到了发展中国家。世界各国政府的政治、经济、社会和文化背景不同,将绩效理念引入其政府改革层面也存在差异。但从代表性或者公认性的视角看,英国财政部提出政府绩效3E(经济性、效率性和有效性综合判断)内容框架;美国最初绩效预算是按照运作和方案来组织,企图将运作和方案的绩效水平与具体的预算数额予以联系,如今发展到将效率和资源相结合。这些基本凸显出预算绩效管理一个粗略框架,即给部门一个目标,基于完成任务的工作量拨付预算资金,并通过衡量目标完成情况达到对预算执行全过程的监督,强调以结果为导向,部门同时有较大自决策具体的资金运用。

对预算绩效管理理解同样需要吸收其他学科理念,再结合上述预算绩效管理发展溯源概况,学者们研究认为,预算绩效管理的发展实践融入了“二重理论”主线。一条围绕“公共产品”、“公共需求”配置和生产效率理论体系;一条涉及政治理论(公平)和行政理论(效率)体系。对于涉及具体理论的知识笔者不再累述,本文主要梳理和探究在这些理论背后,映射了哪些与预算绩效管理改革相关联的问题。总体看:公共产品配置效率理论不直接关联预算绩效管理主题,但政治制度制定通过公共选择实践,促使公共产品配置效率不断向帕罗托最优靠近,影射出实施预算绩效管理的复杂背景;公共产品生产效率理论揭示了政府部门在公共产品供给中的低效率、高成本现象,究其原因是缺乏激励机制,预算绩效管理模式正是树立“协约”精神以解决激励机制的手段,暗示了实施预算绩效管理改革的重要性;政治理论与行政理论之间存在繁杂渗透制约关系,致使政策导向更适合在行政领域去校检,在政治领域绩效管理显示出力不从心的现象。同时还要看到,预算绩效管理改革不是全盘否认传统预算管理模式,而是不断整合社会发展新理念,对其进行改造和逐步完善,企图设计出一个理想的管理模式,彰显了科学性和强大的生命力,预示着预算管理改革的方向。

(三)预算绩效管理机制的运行张力界定

“机制”一词源于希腊文,原意指机械、机械装置、机械机构及其运行原理,后来这个词移植到生物学、医学等领域,用于指代有机生命体各个器官之间的相互关系、相互作用的客观运行过程。机制一词被引入管理领域后形成了管理机制的概念,主要是指管理系统内的诸要素相互作用、自动耦合的原理。按照这个描述,那么预算绩效管理机制应该具有两个特征:一是预算绩效管理张力是否能适应环境,即管理成为强化预算工作目标实现的“理性机制”;二是预算绩效管理是否按既定程序运行,即管理是隐藏在有效与合理的工具选择、技术体系中,结果可以观察与衡量,也可以区分优秀与普通。

预算绩效管理是政府行使公共权力一项制度,落实制度衍生机制内容。机制本身可以不拘场合,可以灵活执行,但要根植于中国特色社会主义的实践特色、理论特色、时代特色的土壤中,必然有一个“中国化”的转变。笔者认为转变应在通用游戏规则之内,有明确的价值导向。或者说绩效管理不仅仅将成为为政府服务的工具,也是要将不同群体的利益博弈机制纳入政府决策,建立起民众表达——政府回应公共资金管理的机制,政府部门之间也应有良好的遵循协约精神,并且每个环节都严格受到法律的保护。

预算绩效管理是一个舶来的理念,加工具、方法、技术为特征形成的机制。从国内外预算绩效管理发展实践看,基本上是理念、制度(法规)、组织(含专业的人力资源)、技术(工具和信息、标准)、规程(系统运行完整)作基本支撑,形成“五位一体”的管理合力,再达到管理目的的一个漫长过程,忌讳急功近利。或者说新机制相对传统预算管理机制,须从立法、规划、组织、控制内容、责任方式多方面实施改革创新。同时,必须考虑政府内外以及部门在基础工具选择等风险。

总之,预算绩效管理机制要解决最根本的问题,就是预算绩效管理理论上的研究与实践部门怎么有机的结合,并引导其发展。

二、建立适合我国预算绩效管理新机制的路径

从以上理论梳理和分析,我们可以知道,预算绩效管理背后有深厚的理论依据,也存在着更高价值根据。绩效管理原理也启示,有效的管理始于准确希望达到的目标。因此,建立适合我国预算绩效管理机制的路径,就是正确运用绩效管理这一理念、工具,并科学贯穿于预算管理全过程。绝非在预算管理中玩弄绩效抽象的概念,也不是突出管理的一个环节,或者与传统的预算执行监督、审计混为一谈。

(一)更新理念,将预算绩效管理纳入社会治理范畴

预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分,如图2,是一种以支出结果为导向的预算管理模式。而传统预算管理模式是在传统工业化时展起来的中央集权政府,致力于建立各种规章制度和层叠的指挥系统。二者同时揭示,管理理念源于政治体制的思想意识、权力结构,那么实施预算绩效管理必须先从管理理念重塑着手。

先放下马克思主义理论分析,在全球化和国际竞争日益剧增的大环境下,西方国家面对政府高额财政赤字、低效率、管理失控,引起社会公众对政府提供高质量服务能力失去信心的问题,“倒逼”政府行政管理改革不得不顺势而变,并先后从政府预算管理着手。无论怎么改,现代政府的改革基本上是沿着无限政府到有限政府,由管制政府到责任政府再到服务政府的路线推行。按照新公共管理理论精髓一企业家政府理论解读,就是将管理主义者边缘化的公民权、社会责任、公共利益等价值量度重新置回公共管理话语的中心,探索以公共服务为依归建立了绩效体系。我国政府向来有集中力量办大事的执行力,中央近期要求要牢牢把握重要战略机遇期这一重大机遇,沉着应对挑战,坚持把改革创新精神贯彻到治国理政各个环节,特别是发展更加广泛、更加充分的人民民主,更加注重发挥法治在国家和社会治理中的重要作用,最终目标就是建设服务性政府。这里有异曲同工之妙,即政府统治职能逐步弱化而社会管理和服务职能日益强化。

因此,实施预算绩效管理,绝不仅仅是财政部门的独角戏,应该纳入中国特色社会主义社会管理体系。即政府先要更新理念(有改革的思想意识或者改革共识),根据理念来决策和设计顶层政策,再进行政策的执行。一方面要加快政府职能转变,另一方面要在培育社会组织、加强社会建设、加强法制建设等方面有突破,调动社会群体、政府内部不同机构、不同利益代表的积极性,不断改善预算绩效管理的生态体系。本着平等协商和协约精神,以公共服务为切入点构建预算绩效管理体系。遏制行政管理的随意性以及貌似型绩效评估的军令状、末位淘汰等单向式考核,拓展公众知情、参与、表达和监督财政资金资源分配的渠道。

(二)构建平台,以绩效管理系统性协调政府部门管理体系

近年来,我国预算管理的科学化、民主化水平不断提高,预算公开也有了明确的时间表,但预算编制、执行、监督严重脱节的问题没有从根本上得到改善。一方面《预算法》中对预算管理只有相对原则规定;另一方面我国政府内部权力相对分散,预算分配与职权不够统一的问题没有有效制约。当然,我国政治制度有其自身的优势,前面分析也得出,预算绩效管理导向更适合在行政领域去校检,在政治领域绩效管理显示出力不从心的现象。这启示我们,实施预算绩效管理,不但要在做好法律制定、公共预算、问责机制,以及相应的财务及审计控制制度等方面下工功夫,更重要的是把核心问题转到政府管理上来,并关注制度细节和系统性。政府应当对总体价值追求、管理工具进行整合,使目前预算项目绩效评估回归到绩效管理主题,实现公共服务为依归的绩效管理系统总目标。

现代社会的政府组织基本上建立于“政治与行政、决策与执行”两分的专业分工基础上。在监督方式上,西方国家普遍采取异体制衡,但也是不是演变成为“互相否决”制度;我国基本可以理解为同体制衡,往往左右手不协同。加之,传统预算管理中,预算部门仅“回答”预算支出后是否符合财务规则。这些问题不同程度掣肘绩效新机制建立和完善。笔者认为,实施预算绩效管理,不应纠结于机构改革与体制改革,或者简单地复制新建(精简机构)组织形式。树立绩效管理理念后,与传统预算管理比较,在管理主体、管理对象、责任方式上自然会发生根本性改变,要求部门在预算支出实施前后,不但要给纳税人“回答”提供多少产品和服务,还要“回答”将这些产品和服务完成何种程度,这是一个系统性的工程,循环的管理过程。其中翔实的目标和评价尺度体系,必将改进各个机构互相矛盾、互相扯皮、互相推卸责任的局面,也就是说部门不单一对有利于自身的规则负责,还要对政府绩效管理体系负责。

同时,基于我国当前高度集权的管理体制,应由各级政府建立预算管理部门联席制度,围绕政府战略目标细化部门目标,并将预算绩效管理结果纳入纪检监察、组织部门、公检法部门和审计等部门对公务员的监督考核内容。同时,借助人大的权威利益平衡机构的作用,加强人大财经委对预算管理的审查,才能确保预算绩效管理实践的系统性,防止预算绩效管理改革出现“伪改革”。

(三)发展创新,以丰富绩效管理理论提升部门实践水平、

预算管理制度论文篇(9)

实现人防系统发展的目标,不只是对传统的查弊端纠错误,已扩大到对效益及效率上的提高,从而使执行法律法规制度得到有效的保证。在进行实际的工作中,因为在人防系统的内部,无论是业务部门的信息,还是管理层次之间,信息都不能进行充分地共享,所以,从客观上使人防系统内控的效率降低了。但是,为了使预算管理信息的不对称现象得以克服,可利用人防控制体系,进行有效地克服,使事业目标的有效实现得以保证。

一、建立人防系统的必要性

现代内部的控制理论,实施内部的控制,为使一些目的达成所提供的保证过程,目标有可靠性的财务报告,以及遵循性的有关法律法规等。其一,实现目标,必须要将内部的控制进行强化;其二,虽然,目标合理保证的实现是内部控制,但是,内部控制还有一定的缺陷,在一定的程度上,使制度自身的局限,以及运行中人为的限制,限制了目标实现的可能性。

因为制度自身所具有的局限性,无论是在理论上,还是实践上,都使绝对完美的内部控制制度很难建立,而在内部控制中,人才是核心和根本的因素。内部控制制度具有局限性,不只是由于不健全的制度,还由于在执行中,人的因素受到了一定的限制。因此,制度不只是对事实施的,更确切的应该是对人设立及实施的,内部控制无论是发挥作用和实现目标,还是提高效率,都不是对制度在设计的精妙及完美上进行取决,而是更注重于人的素质、品行及能力。

二、建立良好的人防系统

从目前来看,人防系统的内部控制比较薄弱,从内部控制制度的缺失来看,很多是在执行制度时人为造成的,从而反映出人防内部控制环境的基础缺陷,其中包括:有关人员的品德行为,文化素质,以及道德和价值观等。所以,在进行制度的创新时,优良控制环境的营造,既是建设内部控制长期的任务,也是内控在实践及理论上的迫切需要。

(一)倡导创新精神,培育文化素质

控制环境集中的体现就是文化素质。一个单位风范的代表就是文化素质和精神,主要表现在对事业的理想和追求上,对于人防系统的职员的行为和思维具有直接的影响。对优良文化素质进行培育,不但可以保持健康的文化氛围,还可以使单位的内部目标得以有效地促进,与战略目标达成一致的效果。同时,对于精神创新进行强化,每一位职员通过精神的激励以后,会以高昂的精神风貌,将各项控制及管理工作做好。

(二)制定管理方法,建立管理委员会

作为人防系统,应该具有适合预算处理的方法,将单位内部预算的各种管理项目进行明确的预算及编制,包括范围、程序、内容、执行及考核等。为了使人防人系经营活动的协调运转得到保证,防止有内部人进行控制,必须将既独立又权威的预算管理的委员会,作为预算管理最高权力的机构。预算管理委员会通常用人防系统行政一把手担任主任,其他财务、信息、人事以及内审部门作为委员负责人组成,对于业绩的考核、内审以及奖惩制度等方面的制定及实施。委员会的下面设立办公室,财务部的负责人担任主任,财务部作为主导部门,担任负责日常的预算管理工作。

(三)科学地进行预算的编制,确保目标一致性

自上而下、自下而上、上下结合是预算编程序的三个方式,通常上下结合式比较实用。由于人防系统不但规模大,部门也多,各个部门只有目标、方向、利润三者协调一致,才能将人防系统进行很好的管理及控制。但是,有些单位在实际的工作中,为了将预计的任务能够较多地完成,将预算较低的草案进行编报,同时,还给预算审批留了一定空间,因此,为了预算工作能够顺利地完成,还要防止这种现象的出现。

(四)严格执行与监督,实现控制的有效性

预算执行的有效性是预算管理成败的关键。在执行的过程中,各责任中心下属单位必须将执行计划的报造及时送到预算管理委员会,这不但是委员会监控预算过程的依据,还是对年度预算调整进行考虑的主要参考。对于每个责任中心的经济业务,委员会可采用计算机的网络系统进行处理。这样,不但行政一把手能够控制预算的执行情况,还能将会计信息的失真源头进一步地控制住,从而使会计的虚假信息减少了。预算监督与执行是密切联系在一起的,执行重要的保障就是有效地监督。为使监督的力度加大,可以由人防系统的内审部门,与预算的管理委员会联合起来,共同将监督工作完成。

(五)抓住控制关键点,全面评估执行情况

无论对于预算收支的合理性,还是真实性,都要进行严格地监督和加强,对于预算的执行结果,要进行严格地考核和兑现,使预算管理成为人防系统经济控制的有效手段。在人防系统预算的管理中,要想抓住关键的环节,对于执行预算的结果,必须进行全面的考核及评估。对于预算当期数与预算数存在的差异,预算管理委员会和有关的部门,都要认真细致地分析原因,并将经验教训进行总结,重新制定改进的措施,以及奖惩的制度。

三、结束语

综上所述,在财务预算的管理中,人防系统的完善具有非常重要的作用,不但对于人防系统财务预算管理的加强与完善,具有重要的现实意义,在一定的程度上,对于人防系统的发展及生存也有很大的影响。

参考文献:

预算管理制度论文篇(10)

预算管理是企业财务管理的重要方面,是从价值管理与行为管理两方面对支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。企业中似乎已经有了这样的金科玉律:在每个财政年度的一开始就起草一份预算,似乎如果不能做出正确的预算,公司就会面临破产[1]。然而,由于预算制度无法凭空运作,不论是在规划、编制、执行还是事后追踪考核,任一阶段都无法脱离“人”的因素。预算主体的参与、管理,以及所处的文化小环境,都将对企业预算管理的实际效果产生较大的影响,这就不再仅仅是单纯的财务管理问题,而是与行为层面密切相关。?

越来越多的企业经营者开始用一种审慎的眼光看待预算,2000年南京大学对中国企业预算管理调查的结果显示,大多数企业一方面强调预算的重要性,将此作为财务部门的重要职责,但是在实务操作上却很少能在权限划分与制衡、跟踪调查、调整与激励方面有持续改善的积极性[2]。这是因为,预算本身存在“行为偏见”,受众多行为因素的影响而无法理性制定。本文从主体行为角度,探讨文化和不确定性的感知如何通过改变预算决策个体的行为,最终影响预算管理的有效性。?

一、文献探讨?

1.预算行为。预算估计包含了一种锚定和调整机制。有关判断与决策的研究(tversky and kahneman,1974)[3]发现,人们在进行数字估计的时候,往往以一个大概的粗略估计开始(锚定),而后自我进行模拟可能的变化以最终调高或调低最初的估计(调整)。这种机制会随着时间框架而有所变化。一些研究(einhorn and hogarth,1986) [4]认为,整个调整过程受到以下因素的影响:对最初估计的主观判断(如认为自己的最初估计往往是偏高的人会调低最终估计)(wegener and petty,1995)[5];自信程度(人们觉得自己的估计有偏的时候会加大调整力度,而更多的时候是错误的自信在起作用)(wilson,centerbar,and brekke,2002)[6];认知资源的有效性(当人们的认知资源忙于应付预算伴随着的其他任务的时候,估计的调整就会被大大减弱)(gilbert,2002)[7]。?

2.预算管理。williams(1990)[8]认为预算行为存在于以企业内部用管理会计方法构建的管理系统中,它们包括:预算的衡量与监督、预算的参与、预算沟通与预算思考能力的改变,其中与预算行为直接有关只有两个:预算参与和预算监控。?

预算参与:caplan(1971)[9]认为所谓的参与式预算,就是允许负责预算执行的人参与最初的预算制定,这种观点实际上是重提了管理学界已经被广泛讨论的有关计划工作的参与性问题,如mayo(1945)[10]就建议高层管理者应该让实际执行决策的人拥有更大的决策能力。而becker和green(1962)[11]对传统预算目标遭受到部门主管抗拒的问题,建议企业高层应该给部门主管参与设定预算的机会。笔者认为提高员工对预算的参与程度正面作用在于能增加预算制定的科学性,同时改善预算管理过程中的协调难题。如果没有一个好的预算管理系统,那么预算参与很可能会削弱预算监控的效果,而对预算效果带来负面影响。?

预算监控:由于人的有限理性、利己倾向和外部环境的不确定性,需要有一个控制系统,约束个人正确有效地使用权力。如果预算的目标难以达到(预算超支),可能会造成组织的无效率;但是预算标准过于宽松(预算松弛)也是不现实的事情。因而管理需要设计有一定约束压力的预算目标(hanson,1966)[12]。kim(1976)[13]认为,预算执行的成果反馈至少有两个作用,一是可以引导项目人向有利于公司的目标努力,二是可以以此来激励项目人。从管理控制的角度来看,预算监控本身不应当成为管理的目的,因而管理的环境因素、管理客体的行为特征都将影响预算监控行为;而近来的研究表明,预算监控有可能会阻碍员工的创新努力。?

3.不确定性感知。在行为会计的领域中,普遍采用感知的环境不确定性(perceived environmental uncertainty)来代表环境不确定性的研究变量。传统企业预算规划,都针对愿景,通过财务分析来确定预算安排,这仅适合于稳定的商业环境,当外在环境变得高度不确定时,这种方法就变得不再适用。在无法对环境作出准确预测的情况下,管理者往往更倾向于采取悲观方法,制定更为宽松的预算;高竞争的压力,也使管理者相信组织必须采取多变的绩效评估方法,以至放松对预算的监控(kaplan and johnson,1987)[14]。?

4.文化和预算管理。harrison(1995)[15]认为企业文化与企业预算行为存在关联性:具有角色倾向的组织类似于官僚文化组织,由于保持理性,崇拜正当(legality)、合法(legitimacy)和负责(responsibility)的财务管理制度,管理者对预算管理会更好执行与回应;在个人导向的文化下,权力不被鼓励,个人依据旧有经验行事,预算管理不大可能被完全接受。goddard(1997)[16]以英国和加拿大国营公司为例,发现官僚文化的企业出现高度的预算参与,预算对管理者只有少许帮助,被认为是在浪费时间;社会导向文化的企业呈现低程度的预算参与,预算对管理者只有少许帮助,但是有积极意义;任务导向的企业呈现高度的预算参与,预算对管理者有普遍程度的帮助,但是被认为是在浪费时间。另外,组织中的高层管理者比中低层管理者能感觉到更高程度的预算参与,预算对管理者有更大的帮助,发觉预算的执行是更浪费时间。?

由此,可提出本文研究的假设:?

h?1:个体预算行为在不确定性估计、个人风格差异下存在偏差;?

h?2:预算管理受到不确定性、企业文化的共同影响;?

h?3:只有同时考虑预算监控和预算参与的交互效应,才能带来预算有效性。?

二、实验研究?

为了能够更好的模拟现实中的企业预算行为,行为实验以被试进行个人的未来设定期限内的自我消费预算估计为核心任务,主要目的是研究不同期限(不确定性的替代表征)、自信水平(个人风格的替代表征)下的预算行为偏差。?

1.初试(pilot study)。为了能够更为科学的确定行为实验假设(预算是否受到时间框架和个人自信心的影响),故在正式实验之前进行大规模、低条件控制的初试。初试面向120位浙江大学的研究生,要求他们估计下一月或下一年的个人总支出预算(等概率随机分配两种条件),同时要求他们在一个7级量表上对预算自信心进行打分(1-7分别从“一点不自信”到“非常自信”)。在处理最终结果的时候,把下一年的预算值除以12,以便能够与下一月的预算值进行比较。结果发现,月度预算的均值显著低于年度预算均值(m??month?=¥534,m??year/12?=¥875,f(1,118)=9?53,p=?00)。进行年度预算的被试其自信心显著低于月度预算者(m??month?=5?60,m??year?=3?21,f(1,118)=7?33,p=?01)。?

2.方法。75个浙江大学管理学院研究生接受被试,他们被等概率随机分配到两组(月度预算和年度预算)。每位被试被要求做出两个预算估计:最初预算估计和最终调整后的预算。实验采取2(时间框架:月、年)×2(预算估计:最初,最终)交叉因素设计,其中预算估计为重复测量。被试提供预算估计(下个月或者下一年)以后,被鼓励去回想当时在脑海里面出现的第一个数字。提示语为“现在请回想一下在做出这个预算估计之初,是否你还想到过另外一个数字,我们也很有兴趣知道这个数字是多少”;当被试在分别做出两种预算的时候,计算机软件同时记录其反应时间(presentation软件,以提示语出现开始计时,到报出预算时按键终止);然后被试被要求评估他们在最初做出这个数字估计的时候的自信心程度,采用7级量表(从 “一点不自信”到“非常自信”);最后要求被试估计在实际情况中,他们可能会超出还是少于这一预算估计,采用7级量表(从“我将花费少于预算,即预算松弛”到“我将花费超出预算,即预算超支”)。?

3.结果分析。?

(1)预算估计。采用2(时间框架:月、年)×2(预算估计:最初,最终)交叉因素anova(重复测量方差分析),发现存在显著的双尾交互效应(f(1,73=7?31,p=?00)),同时发现时间框架只对最终预算有显著影响,而对最初估计没有显著影响。另外,类似于初试的结果,月度最终预算显著低于年度最终预算(m??month?=¥631,m??year/12?=¥971,f(1,73)=6?33,p=?01)。?

在年度预算下,最初预算估计显著低于最终估计(m??initial?=¥854,m??final?=¥971,f(1,73)=11?31,p=?00)。然而,在月度预算中,最初预算和最终预算却没有显著性差异。这说明被试在月度预算中并没有做出显著的调整,而年度预算则相反。而且,最初预算在月度和年度之间,也没有显著性的差异。?

(2)反应时。2(时间框架:月度,年度)×2(反应时:最初预算反应时,最终预算反应时)交叉因素anova(重复测量方差分析),发现有显著的双尾交互作用(f(1,74=13?51,p=?00))。被试在年度框架下相对最初预算,要花更长的时间在最终预算上(m??final?=23?51秒,m??initial?=17?36,f(1,74)=51?02,p=?00)。当时,在月度框架下,两者尽管有显著差异,但是差距要小很多(m??final?=17?59秒,m??initial?=15?41,f(1,74)=5?39,p=?07)。?

(3)自信心。两种时间框架下分别采取one-way anova分析。被试对月度框架下的自信心(m??month?=4?53)要高于年度框架(m??year?=3?71)(f(1,74)=6?81,p=?00)。结合前面的预算估计结果,可认为人们是由于对年度预算信心不足,而最终调高预算结果。对于未来是否会预算超支或者预算松弛时,年度框架下更有可能会发生超支估计(myear=4?61,mmonth=4?03,f(1,74)=9?27,p=?01)。?

4.讨论。本实验结果为h?1提供了实验支持。由于长期时间框架会带来更大的不确定性,同时亦削弱预算制定者的自信心,这使得个体在预算估计上更容易出现偏差,最终带来预算超支或者松弛。进一步研究这种偏差在企业管理层面的影响,则带来h?2和h?3,下面通过实证研究来验证h?2 和h?3。?

三、实证研究?

1.研究框架和变量关系。企业预算效果是一个综合因素,根据前面的文献分析结果,企业文化、感知的环境不确定性(自变量)可通过预算参与性、预算监控制度(中介变量)来对预算的有效性(因变量)起作用(h2、h3)。?

2.量表设计和测量。在“企业文化”类型上参考wallach(1983)[17]编制的企业文化量表(organizational culture index)。量表总共24个题目,以likert五点量表衡量。官僚型:共有8题;创新型:共有8题;支持型:共有8题。将每一类型得分相加,如果大于其他两类,就表明有此倾向。?

在“环境不确定”测量上,选取了miles and snow(1978)[18]所发展的量表,后来由gordon(1984)[19]加以整理修正的感知环境不确定性量表,包括竞争者其市场活动可预测程度、客户品味与偏好变化、法律、政治与经济方面的限制三个维度。?

“预算参与”:以williams,macintosh和moore(1990)[20]编制的量表为参考,包括让员工参与预算的制定、管理者与员工一起讨论预算差异的原因两个维度。?

“预算监控”:本文以williams,macintosh和moore(1990)编制的量表为参考,包括预算差异的书面解释、执行的高层压力、高层主管会主动关心、预算绩效考核四个维度。?

“预算有效性”是指预算最终执行结果与预期计划的匹配程度。本文将预算管理有效性分为预算超支和预算松弛两个子变量。预算超支直接以实际发生值高于预算额的程度来测量,采用主观感受判断,用likert五点量表,统计结果取负值。预算松弛的测量采用onsi(1973)[21]所发展的量表,最后数据作负向处理,以保持预算管理有效性评价的正向性。?

3.样本选择与数据来源。本文的数据来源于问卷调查。根据浙江省工商局2005年年检目录的5000家企业(按资产额排序,取前5000家),从中随机抽取100家企业进行预调研,得到有效回应为67家,调查问卷经过预调研和小规模访谈进行了调整。于2006年4月到2006年5月,通过邮寄和现场填写的方式,每家企业只发放一份问卷,调查对象均为投资项目负责人。此次研究总共发放问卷250份,回收205份,其中有效问卷195份,有效回收率为78%。全部有效样本中,符合中小企业标准118家,大型企业67家;高新技术企业35家,传统企业160家,比例构成基本与浙江省总体企业结构分布一致。?

4.数据分析与假设检验。?

(1)企业文化、感知环境不确定对预算管理的影响?

运用one-way anova分析,研究不同文化类型对预算参与和预算监控的影响,发现均为显著(数据组不具有方差齐性,f值为153,p=?00),观察两两比较结果,也均为显著。说明企业文化类型的差异的确会导致预算参与程度和预算监控程度的差异。?

进一步进行均值检验,发现创新型文化企业其预算参与最高(m=1?297),支持型文化的企业其预算监控最高(m=0?54)(预算参与:m官僚=-0?051,m创新=1?297,m支持=-0?508;预算监控:m官僚=0?157,m创新=-1?951,m支持=0?540)。?

由于预算管理同时受到企业文化和感知环境不确定性的影响,故而采取回归检验方法,利用0-1哑变量将企业文化转换进入多元回归方程(逐步回归),结果显示,企业文化和环境不确定性均进入对预算参与的回归方程。增加行业和规模的控制作用,发现对环境的不确定性分析结果不受影响,只是高科技行业的环境不确定性系数略高于传统行业,中小规模的环境不确定性系数略高于大规模企业。?

总的来看,在感知环境的不确定性大的时候,企业更偏向于强的预算参与,这与goddard(1997)的研究结论具有很强的一致性。用同样的回归分析方法处理企业文化和环境不确定性对预算监控的影响。结果显示,两者均进入对预算监控的回归方程,其结果与预算参与的结果基本相似,但是行业和规模对预算监控的差异要更大一些。实证结果支持了第2条假设(h2:预算管理受到不确定性、企业文化的共同影响)。?

(2)各因素对预算效果的影响?

将环境不确定性、预算参与、预算监控三者同时进入对预算超支的回归模型。发现,预算监控并不显著。在考虑了行业类别和组织规模的控制作用(分别作逐步回归方程),发现这一结果也并没有发生改变,最终回归结果为:?

预算超支=0?167(预算监控)+0?917(预算参与)-0?4(感知的环境不确定性)+0?009?

这表明环境不确定性会降低预算超支程度,而企业预算参与程度提高反而会较大的增加预算超支,没有发现企业监控制度的严格程度与预算超支之间存在必然关系。这一有趣的结论从一定程度上反映出中国企业目前的预算监控并不能对预算超支起作用,而这种监控管理的失效,又会使得预算参与增加的结果带来管理上的混乱,反而降低了预算管理的效果。结合前面的企业文化类型对预算行为的影响,也发现只有集权性的官僚文化最能平衡预算监控与预算参与之间的关系,而创新型文化和支持型文化都过于偏向一种行为导向(分别是预算参与和预算监控),这种失衡的管理将大大制约预算管理的效果。?

同样将三个影响因素同时进入对预算松弛的回归模型,发现三个变量均为显著。在考虑了行业类别和组织规模以后(分别作回归方程),发现这一结果并没有发生改变,最终回归结果为:?

预算松弛=-0? 748(预算监控)+1?090(预算参与)-?255(感知的环境不确定性)+0?011?

实证结果支持了第3条假设(h3:只有同时考虑预算监控和预算参与的交互效应,才能带来预算有效性)。这表明,对环境不确定的感知会降低预算松弛程度,结合前面对预算超支的结论,可发现企业保持一种对环境不确定的敏感和焦虑,有利于预算管理,而对财务管理中未来掌控能力的过度自信,则是对预算管理有害的;企业预算参与程度同样可以增加预算松弛,而且要高于预算监控的作用。其解释类似于预算超支的影响因素,但是预算监控对预算松弛的影响显然更为显著。一个最为现实的解释是,企业较能通过监控管理来使得原本松弛的预算空间得到弥补(如接近计划截止日期之前警告预算对象其预算计划仍然有很大的空间没有完成,因而强制要求在限期内增加预算使用计划),而这种努力对于即将超支的预算空间显然是无效的(尽管可以事先压缩可能超支的预算计划,但是无法改变基本使用需求和项目进展对预算资金的要求)。?

四、研究结论及建议?

本文通过两种不同的研究方法,其结论一致的提醒当今企业,在不可避免的不确定性前提下,并没有一种企业文化或者预算行为直接是提升预算管理的良药。这说明becker和green(1962)关于预算参与以及kim(1976)关于预算监控的结论具有片面性,而goddard(1997)有关企业文化对预算的影响却得到了更进一步的验证。现实中,企业授予了成员过大的预算权限,以使预算参与性提高,但往往会使企业的资本性支出大大超过了实际需要,或易出现严重的用途变更,这些都是预算监控和预算参与在文化和环境背景下交互作用的结果。因此,为了提高预算管理的有效性,企业需要从企业文化、风险预测、预算参与和预算监控多管齐下,同时考虑各项要素的互相作用。?

1.真正建立起预算管理体系,将资本预算作为一项经常性的专门预算,应用于企业之中,并使其制度化、规范化。要真正使资本预算管理制度化、程序化和规范化,必须强化企业内部管理,通过预算参与和预算监控真正建立起完整的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束,强化对资本支出预算的业绩评价功能,确定预算松弛的可容忍范围。?

2.资本预算管理不仅重在资本分配监控管理,而且重在发挥综合控制功能,同时包括了预算的参与和预算的监控。资本预算的行为管理功能说明,预算管理是一个以人为主的管理过程,而不是简单的数字化的管理会计。寻找合适的企业文化,充分了解环境的不确定性,加强对投资主体的绩效考核,把资本预算管理从纯粹的财务范畴延伸到人力资源管理的范畴,才能从根本上确立起资本支出的责任制度,从根本上树立投资主体的效益意识,最终会对预算管理最终有效性起到重要作用。?

3.投资类预算除提交可行性报告外,还须提供进度安排以及预计的变动等。下属单位节余资金由总部统一调配,这是一种官僚型和支持型相结合的企业文化体现,有利于预算监控与预算参与的互动。预算管理委员会则结合预算主体在整个企业中的地位、行业发展前景、项目的风险等统一调配资金。这也是很好的预算参与和预算监控的结合,且同时也培育了创新型和支持型企业文化。?

4.预算部门改变自身职能定位。在加强管控的同时,对预算的执行情况按月进行总结,进行相关提醒和指导;预算由备案制改为审批制,这是加强监控的很好方法,同时审批过程有利于规范预算参与,并对环境进行合理预测。?

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