医院成本预算探讨篇1

一、全面预算管理背景下公立医院成本管理的意义

（一）符合现阶段公立医院的发展要求

为规范医疗服务价格，国家相关部门规定医疗服务价格调整必须基于具体的成本收入结构；医保支付方式也由“后付费制度”逐渐转变为“预付费制度”。这说明在医疗体制改革中，国家和医院自身对医疗成本、价格与相关资金的管理将会更加严谨规范。而全面预算管理下的成本管理能够促使公立医院的管理模式朝着精细化方向发展，从而满足现阶段公立医院的发展要求。

（二）有助于医院资源合理配置

资源配置是成本管理中的重要内容，基于全面预算管理的成本管理，能够对各科室的耗材情况和库存周转情况等信息予以动态化跟踪监管，并对一些闲置资源、设备集中统一调配，从而实现资源的充分共享和合理分配，有助于提升资源利用率，减少不必要的成本支出。

（三）有助于提升医院的医疗服务水平

成本管理与患者利益紧密相关，公立医院需要平衡好二者之间的关系。基于全面预算管理的成本管理，不仅有助于医院实时掌握成本支出情况，还可以及时了解患者的实际需求及其对医院服务的满意程度，从而在提高患者满意度、满足患者实际需求的前提下开展成本管理工作，进而为提升医院的医疗服务水平奠定基础[1]。

二、全面预算管理背景下公立医院的成本管理现状

（一）预算管理机构不完善

全面预算管理虽然已经在各大公立医院内部被广泛应用，但仍处于初级阶段，在很多方面还不是很成熟，不完善的预算管理机构就是其不成熟的表现形式之一。就目前情况来看，部分公立医院内部并未设立专门的预算管理机构，而是将预算管理工作全权交由财务部门负责，或者虽然设立了单独的预算管理机构，但存在组织架构不完整、人员素质不达标等问题，这在很大程度上削弱了预算管理的作用，不利于成本控制工作的有序开展。

（二）预算编制脱离实际，成本目标设置不合理

公立医院将预算管理工作交由财务部门负责，但因财务部门无法详细掌握医院各科室、各部门的具体情况，编制的预算脱离实际，与实际情况的契合度不高，成本目标设置也不合理，使得预算编制的科学性和有效性无法得到应有的保障。另外，再加上部分医院的预算编制流程不规范，预算编制方法灵活度不高，最终制订出来的方案和预算指标缺乏一定的科学性与合理性，这在一定程度上削弱了全面预算管理背景下成本控制的约束力[2]。

（三）预算执行监管力度弱，成本控制落实不到位

预算执行作为预算管理的核心，是决定医院成本管理成效最重要的环节。但就目前的情况来看，部分公立医院因成本管理相关信息在上下级之间的传递不通畅，存在信息获取较为滞后的现象，且缺少事前控制与事中控制，通常在事后进行成本管理分析评估工作，导致预算执行监管力度较小，动态化的成本控制工作落实不到位。

（四）成本管理考核不到位

在开展成本管理考核的过程中，大多数公立医院的成本预算指标体系与考核机制中的指标体系经常会存在一定偏差。基于这样的情况，部分员工很有可能为了自身利益过度追求考核指标，忽视医院层面的成本预算指标与发展战略目标，从而影响医院的成本目标达成率。另外，就考核指标而言，部分医院将其集中在财务层面，忽视了其他层面的指标，使得成本管理考核的全面性和系统性无法得到保障，这不仅违背了全面预算管理的全面性原则，还在一定程度上制约了医院的发展。

（五）信息化建设不到位

在信息技术快速发展的时代背景下，公立医院已普遍引入各类信息系统，但就全面预算管理背景下的成本管理而言，大多数医院的信息化建设还无法满足其需求，这主要体现在数据信息质量无法得到保障；系统兼容性低，难以实现大范围的信息共享，“信息孤岛”现象仍然存在；保障数据信息安全的措施手段落实不到位，等等[3]。

三、公立医院成本管理的优化措施

（一）完善预算管理机构

首先，在建立或完善预算管理机构的过程中，公立医院应保证该机构中具备决策、管理、执行这三个分机构，其中预算管理委员会作为决策机构，成员由医院高级领导与各部门负责人组成；预算管理办公室作为管理机构，通常设立在财务部门；预算归口管理部门、医院各科室作为执行机构，主要负责自身职责范围内的预算编制与执行。其次，公立医院还需要在各预算归口管理部门或各科室设置专门的预算管理员，并由预算管理办公室安排专人与其对接，以此确保执行机构高质量完成预算编制与执行工作[4]。

（二）科学编制预算，制定合理的成本目标

就成本管理而言，预算编制工作就是对成本目标的确定，制定合理的成本目标不仅有助于成本的节约、各类资源的高效利用，还有助于成本控制工作的有效落实和员工工作积极性的提升。为此，公立医院应制定规范的预算编制流程，采用科学有效的预算编制方法编制预算。首先，在预算编制开始之前，相关人员应就医院的项目进展情况、医疗服务情况、各科室资金支出情况、当前成本控制情况，以及相关制度政策、法律法规、医改等内容进行深入调查和分析，然后基于这些实际情况开展相应的预算编制工作，以确保成本目标的合理性与成本控制计划的可执行性。其次，医院应采用灵活多样的预算编制方法，如将预算精确度较高的“滚动预算法”与应变能力较强的“弹性预算法”结合起来使用，以此确保成本目标设置的合理性，提升成本控制的灵活性。最后，在预算编制的整个过程中，医院应基于预算管理机构，严格按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制流程完成预算编制工作，以确保最终编制结果的严谨性与科学性。

（三）加大预算执行监管力度，建立动态化成本控制机制

全面预算管理的预算执行环节就是成本控制的过程。在这个过程中，公立医院需要将预算编制环节确定的目标成本划分为固定成本（日常成本）与可变成本两部分，成本控制则主要是控制可变成本。此时，公立医院应针对可变成本建立动态化的成本控制机制，该机制的建立主要包含两部分。第一，公立医院应在内部建立成本管理会议制度，拟定会议制度文件，包括例会制度、晨会制度，确定会议参与人员、主要内容、时间、相关要求等，并且由专人做好会议记录，同时，公立医院应组建成本管理中心，由其定期就成本控制的具体情况进行讨论评估。会议内容应包括以下方面：基于开始确定的成本目标和当前成本支出情况判断是否出现超预算支出的情况；找出超预算支出原因，并探讨相应的解决方案；就成本控制中的其他细节问题予以讨论分析，并制订针对性改善方案；针对一些难以控制的问题进行提前讨论，并调整优化下一阶段的成本控制计划，从而达到事先控制的目的。第二，建立异常预警机制。公立医院应基于信息化技术，搭建以信息共享为主要功能的管理平台，并在该平台中针对异常数据建立相应的预警机制。在预警指标设置方面，公立医院应全面分析医疗服务项目各科室的成本，合理选定预警指标；在预警方面，公立医院应安排专业人员评估成本风险，由专人分析成本结余、超支的原因，以此科学划分预警的等级，并借助信息技术及时发送成本预警警示信号；在风险防控方面，公立医院应加强各科室的协同配合，使其共同商议成本预算的整改方案，并加以实施，以此实现风险的有效防控，从而有效控制成本，通过将成本支出信息化，使成本管理人员、相关决策者和医院领导及时掌握成本管理的现状，同时，通过及时发现和解决预算支出或成本管理问题来规避风险。

（四）完善成本管理绩效考核制度与激励机制

构建科学有效的成本管理绩效考核与激励机制时，公立医院既要关注员工的薪酬发放、岗位晋升等显性激励，又要关注对员工及其工作成果的尊重与认同等隐性激励。同时，由于员工更关注自身利益，公立医院考核指标的选择应与医院发展战略目标、成本预算目标具有一定的逻辑一致性，将医院的发展战略目标和成本预算目标与员工自身利益相关联，从而确保充分调动员工参与成本控制工作的积极性，同时，还可以在一定程度上提升成本控制工作的质量与效率。此外，医院可以借鉴平衡计分卡的四个维度进行成本管理绩效考核，除了从财务层面优化改进绩效考核与激励机制，还应从患者、内部流程、员工的学习与成长层面对其加以完善。由于财务层面的指标具有一定的滞后性，其他三个层面的指标更具前瞻性与过程性，医院应从患者、员工的学习与成长、财务与内部业务流程四个层面确定医院的成本管理绩效考核指标，以确保绩效考核的全面性与科学性和完整性，从而推动医院成本管理朝着更加有序、合理的方向发展[5]。

（五）加大信息化建设投入力度，提升医院信息化管理水平

医院的成本管理工作比较复杂，而全面预算管理视角下的成本管理对数据信息的要求更高。健全的信息化管理系统不仅能够扩大信息共享范围，提升信息处理效率，还有助于医院落实动态化、精细化的成本管理。为此，公立医院应加大信息化建设的投入力度，积极运用先进的技术提升医院的信息化管理水平。在具体实施过程中，公立医院可以通过引入高水平的信息技术人才和先进的信息技术构建一体化信息管理平台，通过加强后期的系统维护更新工作、加大对信息安全的保护力度等一系列手段提升医院的信息化管理水平。以A医院的成本管理信息化建设为例，该医院结合自身的信息化建设现状，从以下四个方面对其加以完善。第一，建立资产清查系统。由于固定资产管理是医院成本管理的重要组成部分，为确保资产清查的及时有效性与全面完整性，医院对所有固定资产进行了统一编码，同时，对资产的具体使用部门、日期及数量等内容进行统一的集中核查，并基于此建立了相应的资产清查系统。第二，提升数据信息质量。A医院采用多维度的数据信息查验方法确保成本管理过程中数据信息的真实准确性，如设置异常报警机制、采用等式验证法、报表对比法等。第三，A医院通过设置权限、备份数据、建立相关制度防止内部人员泄露或篡改重要数据信息，确保医院数据信息安全。第四，医院通过在财务、业务、人力资源、会计核算、资产管理等系统中设置数据接口，确保数据在不同系统实现互通互联，从而使其更好地服务于医院的成本管理工作。

四、结语

在医疗改革不断深化、人们对医疗服务质量要求越来越高的背景下，公立医院应对全面预算管理、成本控制予以足够重视，并结合医院的实际情况，就全面预算管理背景下成本管理中存在的预算组织架构不完善、成本目标不合理、成本控制落实不到位等问题进行深入分析，并采取完善预算管理组织架构；科学编制预算，制定合理的成本目标；加大预算执行监管力度，建立动态化成本控制机制；将成本管理与绩效管理相结合，建立成本管理绩效考核制度；加大信息化建设投入力度，提升医院信息化管理水平等优化措施，提高公立医院的成本管理水平，确保自身持续稳定发展，从而为人民群众提供高质量的医疗服务。

作者:李超 单位:广州市第一人民医院南沙医院

医院成本预算探讨篇2

随着新医改政策的不断深化和改革，为人民带来方便的同时，给公立医院的运营也造成了一定程度的影响。为了保障公立医院可以正常地运营，医院对于医疗服务过度关注，忽视了成本管理在运营中的重要性，导致医院在整体的管理上出现问题，甚至产生财务风险。因此，本文在新医改的背景下，对公立医院实施成本管理进行分析，希望可以为公立医院的成本管理提供参考。

一、新医改背景下公立医院实施成本管理的必要性

（一）为公立医院的可持续发展打下基础

医院的主要收入可以分为以下四类：第一类，医疗收入，也就是为病人提供的医疗服务而获得的收入，包含治疗、挂号、护理等收入；第二类，药品收入，既医院为病人提供医疗服务过程中销售药品而获得的货币收入。销售西药、中成药、中草药的药品加成收入。第三类，其他收入，其他各项杂项费用收入，如固定资产变价收入、救护车收入、废品变价收入等。第四类，业务补助，国家和上级主管部门拨给医院的经常性补助。主要包括国家对医院的投资和维护医院正常运转的业务补贴。但是，在新医改的政策实施后，公立医院的药品加成收入基本清零，这就造成了医院的收入在一定的程度上已经影响到了医院的运行，因此公立医院必须要加强实施成本管理，以实现公立医院的可持续性发展目标。

（二）是实现公立医院公益性的必由途径

但是当前的公立医院由于收入的降低造成运营的成本不足，建立各种医疗项目变相的进行收费，这严重违反了政府和社会对公立医院的要求。因此，公立医院实施成本管控，有利于解决运营方面出现的困难，有利于其实现公益性的定位。

（三）是公立医院实现精细化管理的需要

中央办、国务院办批转的国家医改领导小组关于进一步深化医改报告的第十四条中，强调指出：在深化医改过程中要加强公立医院的精细化管理。精细化管理是公立医院发展的必然要求，那么为了实现医院的精细化管理就要求医院进行成本核算。通过对成本核算和管理的方式，可以保证公立医院的资金正常规范的运营，减少资源浪费，在实现医院可持续运营的基础上，进一步深化公立医院改革。为实现医改政策中的精细化管理，不断进行成本管理制度完善。

二、公立医院实施成本管理工作中存在的问题

（一）成本管理意识淡薄，能力有限

首先，部分公立医院的成本管控主要集中管理层，其主要的管理方式也是对账目等数据进行管理，没有让全员意识到成本管理的重要性，导致了公立医院的人员成本管理意识普遍淡薄，关注更多的是自己的工作和薪酬。其次，成本管理的管理层大多都是因为其医疗业务能力水平较高被提拔上去的，他们的注意力更多的是集中在医疗方面，对于成本管理方面的知识、技能、管理方法都是他们的弱项，不知道怎么去管理，找不到管理的最好方式，致使公立医院成本管理工作出现问题和不足。

（二）没有专业的成本管理人员

公立医院还没有真正的意识到成本管理的重要性，医院的成本核算大多是由传统的财务人员进行完成，然后管理层通过财务给出的数据再进行管理，没有专业的成本核算人才和部门，导致了财务在进行核算时只是出具数据，不能对实际收入和支出的详细情况进行分析，导致了成本管理核算不能为管理者提供有效的参考信息，这就造成了公立医院实施成本管理出现差错，管理不能真正的落到实处。

（三）预算管理制度不完善

成本管理和预算管理之间是不可分割的，公立医院想要做好成本管理，那么就一定要有严格完善的预算管理制度。但是现实中的预算管理对于部分医院来说更多的是一个形式，在预算的编制、执行、调整等环节没有严格按照规定去进行。进行预算编制要严格地按照医院和医院内各部门的预算指标，辅以年度预算和季度预算进行编制。如果出现预算不足的现象，导致预算超支或进行调整时，需要按级审批，保证预算的执行和资金使用的合理性。由此可以看出预算是对医院的支出做出了基本的管理和控制，在进行预算确认和更改的时候，成本管理的工作就已经隐藏在其中，如果预算管理制度不健全，会严重导致成本管理的质量出现下滑，医院会出现资金使用问题，产生财务风险。公立医院没有严格规范的预算管理制度，会使公立医院的成本管理产生漏洞。

（四）现代化信息系统建设滞后

公立医院的信息化建设因为国家的支持，其现代化信息系统较为先进，但是，现代化信息技术设备更多的是应用于医疗服务中，是为了协助医生对病情进行检查，帮助病人治病和康复，现代化信息系统在医疗中的建设，既可以更好地为人民服务，帮助群众找到病因，治好病痛，又可以为医院可以增加收入，帮助医院可以更好地运营下去。基于这种现实状况，公立医院出现了“轻财务”的现象，产生意识上的偏差，认为财务并不会为医院带来收益，它主要是对医院的资金进行管理，并不能帮助医院的发展。主要原因是公立医院还没有意识到成本管理的重要性，导致公立医院的成本管理没有更加有效的、科学的数据和分析做支撑，致使成本管理的现代化信息系统技术还处于滞后的阶段，不能对医院的成本进行实时监控，不利于公立医院的可持续发展。

（五）成本核算不规范

由于公立医院的特殊性，所以公立医院进行成本核算时主要是为了满足内部管理和外部管理的特定成本信息需求，医院的成本信息需求主要包含以下三方面：第一，成本控制，主要是为了促使医院合理控制成本，优化资源配置、提升公立医院的整体管理水平。第二，医疗服务价格监管，通过医院的财务成本情况，为政府有关部门监管医疗服务价格、完善医保支付政策等提供数据支持。第三，绩效评价。为衡量医院的整体和各部门的运行效率、核心业务实施效果、政策项目预算资金使用效果等提供成本信息支持。也就是公立医院的成本核算不仅是为了医院可以更好地管理和原因，还受到政府的监督，并为政府的管理和决策提供数据支持。因此要求公立成本核算必须做到详细、准确、规范。为保证成本核算更加地精细化，成本核算的对象主要划分为以下四项：第一种，科室成本核算，将医院的成本核算按照科室去进行核算，对科室的所有成本进行分类核算，为各科室的成本管理提供数据，有利于医院对各科室的成本进行分析和管控。但是，由于在核算时需要将各科室的成本进行收集分类，进行分摊时会产生分配不均匀，核算准确度也会出现问题。第二种，医疗服务项目成本核算，也就是对医疗服务项目的价格进行成本核算，这种核算时不包含药品和部分的卫生材料，划分的标准由各省级部门制定，但是，由于核算的过程汇总需要对医院的各项费用和成本进行分类核算，导致工作量增大。第三种，病种成本核算，针对各种病种的费用和成本进行分类核算，这就需要负责成本核算的人员，要了解医院中的病种知识和分类情况，以便可以更好地进行病种成本核算。第四种，DRG成本核算，也就是疾病诊断的分组核算，可以减少分摊的过程，降低工作量，但是这需要医院有先进的核算系统，核算人员有专业的知识能力，如果没有这两项的支撑，对于DRG成本核算来说是无法进行精细化的管理，也无法提供真实有效的数据。

三、公立医院实施成本管理工作的建议

（一）提高成本管理意识

公立医院成本管理中现在存在的较大的问题就是工作人员没有意识到成本管理的重要性，已经对公立医院的发展进步产生了极大的影响。基于此，就需要卫健委等部门制定一些针对医院成本管理的培训和实施要求。在不影响医院工作正常开展的情况下，对医院的工作人员进行成本管理的培训，对各科室、各病种等负责人进行月度、季度、年度成本核算的分析经营会议。一方面可以提高医院全体人员的成本管理的知识和意识，一方面让部分管理成员可以真正地参与进成本管理的过程中，通过成本经营分析会议可以了解各科室的实际费用和成本情况，医院可以对各项目的管理人员进行考核，只有医院中的各项目管理人员了解费用和成本数据，才会将成本管理真正的重视并针对成本管理中存在的问题进行有效的管理。通过培训和经营分析会的方式可以让医院的全体人员对增加成本管理的重要性了解，提高全员的成本管理意识。

（二）注重培养综合性成本管理人才

成本管理是一项复杂的、系统化的工作，需要有专业的人员来进行成本核算，这样就要求医院的成本管理部门有专业的成本核算和分析人员，以保证成本数据的有效性和准确性，同时进行核算的成员要对医院的工作流程、业务情况等有充分的了解，这样才可以对成本核算的对象进行分类。因此，医院要引进和培养成本核算、分析和管理人员，为公立医院的成本管理提供真实可靠的数据。其次，对于成本管理的人员也要加强培训和培养，他们的成本管理能力会直接影响到整个医院的成本管理水平，因此公立医院更要注重综合性的成本管理人才。但是，当前由于公立医院晋升机制的问题，出现了管理人员重医疗专业知识、轻成本管理能力和技能的情况，在进行成本管理更多的是按照上级的指派和要求去做，在成本管理的过程中不会变通，对于成本管理的方式和方法不了解，产生了成本管理的漏洞。所以，公立医院要将培养综合性成本管理人员重视起来，加强对内部成员进行培养和锻炼，不断的增强其专业的医疗服务能力和成本管理水平。通过引进和培养综合型成本核算和成本管理人才，不断提升公立医院的服务能力和成本管理能力，为医院的可持续发展奠定坚实的根基。

（三）将成本预算管控重视起来

成本预算直接影响到了成本管理的每一个过程，成本预算的数据越准确，就能为成本管理提供可靠的依据，成本预算管理的过程越规范，成本的可控性就越强。在当前部分的公立医院，成本预算大多是有由财务人员负责，没有专业的预算人员，这就要求公立医院对负责预算的人员进行培训和管理，让其认识到预算的重要性，保证预算数据的可靠性和准确性。另外公立医院要对成本预算做好制度规范，对于成本预算的变更和调整制定相关的审批制度，并严格按照制度进行，以保证成本预算的严肃性。针对成本预算管控，公立医院可以制定相关的政策，并建设起现代化信息管理平台，保证成本预算的准确性、指导性可以为成本管理提供依靠。

（四）构建现代化信息管理系统

公立医院的成本管理要紧跟科技的进步和时代的发展，为了提高公立医院的发展水平和精细化管理能力，公立医院已经不能将目光仅放在医疗服务的现代化信息系统的建设中，更要将成本管理的现代化信息管理技术重视起来，为成本管理的效率提升做出贡献。现代化成本管理的信息化系统建设初期，会对医院的成本产生一定的影响，但是这都是短期的成本增加，对于公立医院以后发展进行中的成本管理效果来说是微不足道的，成本管理的信息化建设可以让管理人员对费用、成本进行实时的查看，根据信息化技术可以对成本预算进行管控，对超出预算的情况进行调查和管理，保证成本预算的准确性和成本管理的及时性。例如，现在企业在进行管理的时候会运用现代化信息技术，将重要的数据通过手机软件的方式让管理人员可以实时查看，公立医院也可以进行借鉴和设计，将现代化的信息技术应用于成本管理中，将成本预算、实时成本消耗通过信息技术进行分科分类，细致、清晰地将数据展现出来，为成本核算人员提供数据支撑，同时通过信息技术让成本核算的项目管理人员可以清晰地了解到实际的成本数据情况，通过预算和实际成本耗费的情况，加强对项目的成本管控，对不合理的费用支出和超出成本预算的费用进行管理，同时总负责人也可以每天对成本信息进行查看，对于出现的问题可以及时进行询问和要求整改。现代化成本管理信息技术系统的构建，是成本管理实施必不可少的重要工具。

（五）采用精准的、规范的成本核算方法

成本核算时成本管理中不可缺少的重要组成，为满足内部管理和外部管理的特定成本信息需求，成本管理在进行核算时要对病种、医疗服务、药品等进行有效的分类核算。公立医院要规定成本核算的要求和制度，并可以运用现代化的信息技术设施，由相关的人员对其进行分类和处理，然后得到准确的信息数据，成本管理人员再根据数据进行成本的分析并找到成本管理中出现的管控不到位的情况，然后根据分析情况，对实施的成本管控方式进行改善和创新。通过精确的、规范的成本核算方式，保证成本管理可以正常地运行。

（六）建立成本管理制度和机制

医院的成本管理应该是一个全员参与的工作，这就要求公立医院要制定成本管理的制度，将成本管理的预算、管理过程、核算、分析和改善进行系统化的制度约束和宣讲，加强全员参与成本管理的意识，提升成本管理的效率。同时对于成本管理要设立监督机制，通过对成本数据和管控的监督，来加强各项目的成本管理工作，对于日常的费用和成本数据报表进行审查，以便于及时地发现问题并责任到人。通过建立管理制度、监察机制，以促进公立医院成本管理的有效实施。在新医改的背景下，公立医院要想实现公益性的特性，可持续的发展下去，就必须重视成本管理工作，加快对成本管理制度和机制的改革，运用现代化信息技术来为成本管控提供更有效、更准确数据支持，让医院可以实现精细化管理，减低医院的成本资源浪费，为公立医院的运营提供保障。

作者:王雪 单位:南阳市中心医院

医院成本预算探讨篇3

现阶段，医疗行业之间的竞争在逐渐开放的市场中越来越激烈，医院想要提高自身竞争力，就要重视改善自身成本管理制度和方法，这样才能形成良好的经营管理体系。医院在政府会计制度实施后，逐渐落实权责发生制，虽然可以有效地提升医院服务质量，但是也为医院成本管理带来了新的挑战。故此，医院的成本管理要在政府会计制度基础上进行科学合理的改进，使得成本管理理念转变为低成本支高效益，从而促进医院的经营发展。

一、政府会计制度对医院成本管理的作用

由于实行政府会计制度后，会计工作由统一处理向双重处理转变，必须建立独立、相互依存的财务和预算账户之间的关系，同时考虑到财务会计和预算会计；财务会计的目的是在更准确地记录医院各种费用和支出的基础上，采用权责发生制的形式对医院的经济业务进行会计核算，更好地计算各种成本，并根据分析结果采取措施降低成本。

（一）推动医院各项资源的合理配置

医院的成本会计核算是通过对不同科室的财务情况进行基本了解，然后做好各个科室之间的协调，加强沟通，让每一个流程的成本支出、医疗收入等有所统计，发现有问题的地方，找到有效的解决措施，对产生的问题加以修正，从而调整成本管理流程，这样对医院资源起到有效配置。由于医院科室有很多，想要有效地管理成本需要对所有科室的基本情况进行了解，然后加强各个科室之间的交流，这样可以了解所有支出成本和医疗收入，通过这些资料可以及时发现成本管理存在的问题，并找到有效的解决方案，这样可以提高成本管理的工作效率和完善成本管理的流程，实现各项资源的合理配置。比方说，在与一些科室进行交流发现医院投资项目没有任何战略意义或是无产能投资，医院成本管理人员就可以对这些投入进行管控，向上级领导进行反映，取消无用的投入将资金投放到主要部门，这样可以将资金的使用率提升，最终合理的安排资源。

（二）良好的成本管理可以提高经济效益

民办医院在新医疗政策的影响下逐渐增多，使公立医院面临的市场竞争更加激烈，公立医院为了在市场中占据一定的比例就需要在降低成本的基础上实现最大的效益。医院实施有效的成本管理是提升整体效益的重要方式，所以，医院要不断优化成本管理体系，从而促使医院的经济效益大大提高。医院在进行成本管理时需要全方位的管理资金收入和支出，避免资金的损失，形成支出资金最小化，经济效益最大化。同时还要注意增强医院工作人员的服务意识，促使医院的服务水平越来越高，提升医院的价值。另外，医院是为居民服务的场所，所以提高服务质量和减少不必要的收费以获得患者的认同，使得医院形象和经营状态良好展现，这样可以大大增加医院在市场中的竞争优势，推动医院实现可持续发展。

二、政府会计制度下医院成本管理存在的问题

医院成本管理对其经营与发展有很大的影响，所以医院要重视成本管理的完善。目前，政府会计制度对医院成本管理提出了更高的要求，医院在新政府会计制度实施中存在许多问题，进而对医院成本管理的作用产生一定的阻碍，影响医院的正常运行。医院成本管理常常发生问题主要有以下几点。

（一）医院工作人员缺少成本控制意识

目前，各个医院在新政府会计制度落实的情况下，注重了成本控制的提高和改善，但是部分医院在成本控制方面的工作存在问题，使得成本控制效果不明显。一些医院存在工作人员对成本控制认识不足，简单地认为进行成本控制就是将成本压制到最低。然而有效的成本控制并不是成本最小化，这只是其中的一部分，如果医院财务工作人员保持这样的成本控制意识，会造成医院成本控制片面性。虽然也能取得一定的成效，但却很容易降低医院服务质量。久而久之，会对医院的形象和声誉造成不良影响，导致医院市场竞争力下降，长此以往会让医院在社会中被淘汰。

（二）现行成本核算方法较为单一

近年来，在医院不断发展的情况下，仍然有部分医院在核算方面的理念不正确，使得核算体系制定不完善。譬如，面对成本核算工作部分医院不够重视，医院成本核算的工作内容规划不全面，主要就是医院各个部门之间的联系不足，只针对财务部门制定了相关内容，而医院其它科室无法有效开展成本核算，还存在各科室之间成本核算无法沟通的问题。另外，成本核算方法比较单一，也不利于成本核算。此外，部分医院使用的成本核算方法为作业成本法，单一采用这种方法计算会存在一定的限制。比方说，核算成本时会将闲置与过剩的生产能力忽视，而作业成本法没有对资源生产使用量进行合理的统计，使得空闲生产力难以获得，影响医院成本核算的精准度。

（三）基础财务工作比较薄弱

大部分医院设置的内部控制比较薄弱，使得其在众多监管领域中无法体现出监督方式的有效性，导致医院成本信息失去准确性。还有部分医院制定的审批制度和程序不合理，未考虑预期风险，使得医院在不断变化的市场中难以有效应对突发事件。再有部分医院基本台账提供的财务会计信息不能完全满足成本管理和核算的需求，使成本管理更加困难。

（四）成本管理缺乏信息化投入

随着信息技术的不断发展，各行各业都在积极应用信息技术，医院在进行成本管理时也逐渐地融入信息技术，从而推动成本管理的效率。目前，大部分医院通过利用信息技术开发了各种类型的信息系统，从而实现成本信息的收集和共享，为医院开展高效成本管理提供了便利条件。现阶段，部分医院在信息系统建设投入比较少，使得医院成本管理信息平台之间没有形成良好的共享机制，同时信息化监督管理机制也没有建立，从而大大降低医院成本管理的信息化效果。另外，部分医院为了尽快完成信息化成本管理系统，缩减信息化建设的时间，从而出现信息系统和医疗设备盲目的开发和采购，使得医院各项资源被严重挤压和占据，信息化管理水平得不到提升，这样会影响医院成本管理的有效实施。

三、政府会计制度下医院成本管理工作开展的对策

（一）对医院工作人员成本管理意识进行强化

医院要想开展有效的成本管理工作就需要注重所有工作人员的成本意识的提升和完善，这样才能保证成本管理作用的发挥。政府会计制度中针对所有会计科目都设置了清晰的解释内容，要让工作人员正确的认识这些会计科目的概念和条款，从而提高成本管理的质量。医院要不断加强工作人员成本管理相关内容的培训，指导员工准确运用会计科目的概念和适用范围，这样可以加强科室之间的成本的交流与合作，推动医院所有科室的工作实现统一并具有较高的专业性。另外，医院要设置良好的奖惩制度。如果医院成本管理中有的科室出现成本过高的现象，要查找原因并对当事人进行惩罚，有的科室成本降低就要对其进行奖励。再有可以将成本管理与科室的绩效考核进行融合，这样可以大大提高工作人员的成本管理意识，使得医院工作人员采取各种管理方式进行成本控制，实现低成本高效益的经营效果。此外，医院可以通过人才市场和高校吸引更多优秀的专业人才，促进医院成本管理水平不断上升。还可以邀请一些成本管理专家对医院相关工作人员进行专业知识和技能的培训，从而提升工作人员的专业能力，促使医院成本管理工作的有效开展。

（二）结合实际构建健全的内部管理制度

医院要想制定与政府会计制度相符合的成本管理制度，需要结合医院财务管理的具体状况和相关工作人员的管理水平，这样获得的成本管理制度才是具有可操作性的成本管理标准。医院可以通过以下几点完善内部管理制度：首先，在实事求是原则的基础上设置内部管理制度，同时在实际成本管理中采用不相容岗位分离的工作方式，为员工分配工作岗位，并且要清晰地划分工作职责，这样可以实现岗位之间的相互约束和监管。其次，医院要根据政府会计制度相关规定完善和增强内部监督管理制度，以此来保障成本管理制度的可实施性。最后，医院要制定全面成本核算和预算管理的规定，同时还要将成本管理的流程进行优化，这样可以降低人为因素的影响，使得医院成本管理实施具有良好的制度支撑。

（三）医院成本核算方法进行完善

成本核算是成本管理中重要的内容，目前很多医院核算方法比较单一、落后，使得医院成本核算数据出现问题。因此，医院要结合政府会计制度改善成本核算方法。第一，医院在制定成本管理制度时可以融入自身的特点，同时设置适合医院的成本管理机构。之后要将责任制中全面实施，还要提升科室之间的配合度和相互监督，这样可以增强工作人员的成本管理意识，实现成本管理的广泛利用。第二，成本核算考核机制要符合医院实际情况。考核制度的有效建立可以提高成本管理的执行力度，医院可以结合自身医疗特色等制定高效的评价机制，这样可以大大降低成本，提高医疗服务质量，推动医院经营的健康发展。第三，在进行成本预算期间可以使用作业成本法和弹性成本结合的方法计算，然后再以各项资源为指导，根据资源消耗情况完成成本中心与核心工作的有效联系，从而将资源的利用率提升，实现最大化的资源使用。第四，预算管理和成本管理的连接度要进一步加强。医院要重视核算过程的全面监督，这要结合预算管理流程来完成，这样可以及时发现并解决实际成本核算的问题，进而提高医院成本管理管理水平。

（四）加强医院信息化成本管理

目前，医疗行业中信息化技术的作用和价值越来越明显，所以在政府会计制度背景下，医院要重视信息化成本管理的开发和建设，促使医院成本管理由传统方式转变为信息化管理。因此，医院要重视信息技术的开发和优化，实现各项数据的信息化收集和共享。另外，医院的各种成本支出可以利用信息自动化分类管理系统进行详细地划分，然后依照支出项目类型自动登记成本数据，使得医院成本实现信息共享等一体化管理。

（五）夯实成本基础数据

成本数据不完整、不真实是制约医院成本分析与管理的重要原因，所以，针对这类问题医院要加强对于财务人员的培训，以确保其统计数据质量更加的准确，不仅要提高其成本控制的意识，而且要加强其成本信息管理的能力，避免信息的归档、保管发生错乱、丢失现象；另外，要求财务人员严格按照公司统计方法以及流程，加强发票管理，以保证每一笔支出都要有凭证，各科室主任要对凭证进行审核监督，最后统一归档；与此同时明确责任，出现问题进行责任落实，将绩效与奖金福利有效结合，按规定完成成本控制的员工以及部门要给予其奖励。

（六）加强医院预算管理

成本核算是成本管理中重要的组成部分，良好的成本预算管理能够提高财务防范能力，使得资金利用率不断上升，实现成本目标。首先，医院要想提高预算成本的效果，需要结合自身实际情况制定合理的成本预算管理制度。由于医院医疗服务种类比较多，而且每种医疗服务的流程不同，所以，医院成本预算管理人员需要结合各类医疗内容设置具有针对性的财务分析和评估方法。同时一些成本具有季节性，所以还要考虑季节问题。这样才能有效地完成成本预算，进而提升预算管理的效率。其次，医院成本信息反馈机制对成本管理有很大的作用，所以，医院要结合政府会计制度构建信息反馈机制，从而可以动态地管理和监督成本核算的实施情况，进而可以提高成本预算的科学性和有效性，为医院在竞争激烈的市场中奠定坚实的基础。

（七）建立完善的信息化成本监管机制

目前，大部分医院成本监管机制缺乏信息化，因此，在政府会计制度实施情况下，医院要建立完善的信息化成本监管机制。首先，医院要加强成本管理中信息技术的应用，搭建成本管理信息化监管平台，这样可以实现成本管理和风险管理、预算管理、核对、监管等信息之间的关联与传送，让医院实现了成本信息的全方位分享，从而提高成本信息的有效管理。另外，医院还要自动合理地分离监管形式，形成动态式专项成本、财务成本和市场成本的监管，这种形式就是“数据+模型分析”。其次，建设新型的成本监督管理机制，在医院各科室对成本进行监管时要充分应用成本信息系统的风险预警功能，从而构成新型的监管机制，即从预警到信息反馈的监管机制。与此同时，还要认识到成本监管不是财务部门独有的工作，要协调所有科室让其参与到成本监管工作中。最后，医院要建立与三资清算相结合的成本预判机制，将政府会计制度中的会计要素、预算管理与医院核算进行有效结合，保证医院成本能够进行有效的核算、控制和预测。总而言之，医院医疗市场在政府会计制度和新医疗改革的影响下不仅获得了新的发展机会，同时也带来了很多的问题。医院的成本管理对提升其市场竞争力和经济效益有很大的推动作用。要想提高医院的成本管理水平，需要不断加强医院所有人员的成本管理意识，使员工积极参与到成本管理中，并且形成相互监督的管理模式。与此同时，还要重视员工成本管理专业能力的培训、改善成本核算方法、加强信息化管理等，这样可以有效地节约医院的成本，实现最大程度地经营效益。

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作者:王培峰 单位:内蒙古自治区人民医院