1.1胜任力
胜任力来自拉丁语Competere(适当)，其研究与应用最早可追溯到泰罗12]的时间-动作研究。FLANAGAN[3]首先提出关键事件法，认定管理者工作要素包括：生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工接触和交往、工作组织计划与准备及劳资关系。20世纪60年代，美国国务院感到以智力为基础选拔外交官效果不理想：许多表面上很优秀的人才，实际工作表现令人失望，因此，MCCLELLAND和MCBER咨询公司受邀建立第1个胜任力模型:跨文化人际敏感性、人的积极期望、快速进入当地政治网络。MCCLELLAND14主张用胜任力测验代替智力和能力倾向测验。
LEDFORD15]指出，胜任力包含3个概念：①个人特质，即个人独具的特质，包括知识、技能与行为；②可验证的，即个人所表现出来的、可以确认的部分；③产生绩效的可能性，即除了现在的绩效表现外，还注重未来的绩效。整合这3个概念，胜任力是个人可验证的特质，包括可能产生绩效所具备的知识、技能及行为。
管理胜任力是形成组织持续性竞争力的重要一环，该领域的研究最引人注目而专门针对人力资源管理人员胜任力的研究是其中的一个重要分支。
1.2人力资源专业人员胜任力
1999年5月颁布的《中华人民共和国职业分类大典〉〉将企业人力资源管理人员列入第2大类:专业技术人员；2001年8月7日，劳动和社会保障部正式颁布《企业人力资源管理人员国家职业标准〉(职业编码：2-02-34-07)将之定义为从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。
然而，国外文献中“人力资源专业人员（hu¬manresourceprofessionals)”被广泛使用，职业领域并不仅限于企业人力资源从业者，也可能是人力资源管理方面的教学人员、研究人员或咨询人员。ULRICH等6]认为，人力资源胜任力是指个人固有的知识、技能与能力（KSAs)。HANSEN等7]认为，就覆盖面广度而言，人力资源胜任力的内涵比人力资源技能（知道知识或工作如何完成)更丰富。
人力资源专业人员的胜任力研究，主要聚焦于模型包含的维度及项目如三维论:商业胜任力、人力资源管理技巧和变革管理胜任力；与顾客的契合度、发明和发现及促成和传递；商业联系、人力资源服务支持与问题解决以及咨询与支持变革。美国人力资源管理协会（HRM)将领导能力、管理、职能与个人胜任力作为人力资源专业人员成功的核心胜任力。更具体地，LUOMA[9的研究表明，人力资源专业人员对业务有贡献的胜任力包括协作、影响技能、组织知识及业务知识。LIPIEC110认为，欧洲人力资源专业人员须具备管理变革、团队管理、传统方法应用、辅导与沟通、一般管理、经营管理、国际化和跨文化管理等方面的技能与人力资源管理理念。正直、关系管理、人际沟通、前瞻性、解决问题、技术、谈判、决策及职业敏感对人力资源专业人员来说非常重要。对100篇胜任力的文献分析表明：人力资源从业者的个人胜任力包括正直、人际沟通、关系管理、解决问题、技术能力与正式沟通。
密歇根大学和RBL集团合作，在过去20年进行了5次大量数据采集，4万多名人力资源专业人员及其直线管理者参与调研，几乎涵盖所有行业，是全球最大的人力资源胜任力调查。调查显示：从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信；从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，人力资源专业人员的核心胜任力不断发生变化。2007年的人力资源胜任力模型包括6个维度：可信任的积极实践者（公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作）、文化管理者（推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化）、人才管理者/组织设计者(确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制）、战略变革设计者(促进变革、保持战略灵敏度、客户参与）、业务联盟（阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力）、日常工作的战术家（发展人力资源信息技术、落实人事工作政策）。
上海的企业人力资源管理人员认为，最重要的8项胜任力是值得信赖、解决问题、识人能力、沟通能力、人力资源专业知识、学习能力、服务意识和分析能力114。中国的企业人力资源管理人员二维胜任力模型包含职能和个人胜任力，包括赢得支持、以身作则、有效分配、自信、激励他人、号召力、增进士气、保密性、人力资源管理专业知识、坚持、更新知识、人力资源管理信息系统应用和商业知识等项目。
国外人力资源专业人员胜任力研究已开展了20余年，积累了丰富成果，特别是在模型构成维度和项目方面做了大量研究，但研究视角不一，如基于企业角色、工作内容、重要性评价等;而国内人力资源管理人员胜任力的研究始于21世纪初，该领域的研究亟待深入。
13人力资源总监胜任力
人力资源专业人员的能力直接影响其能否进入高层。SPENCER等1w认为，人力资源部门中经营者和管理者分别对应于常见职位：人力资源总监和人力资源经理，前者通常为大型企业的人力资源领导者，后者通常为中小型企业或者大型企业分支机构的人力资源领导者，需具备不同的胜任力（见表1)。
表1人力资源部门内部不同层次管理者应具备的胜任力[161不同层次的管理者应具备的胜任力
经营者战略思考.变革领导.人际管理管理者灵活性.改变执行.企业创新.人际理解.授权.管理者团队成长.方便灵活性.信息收集的动机.学习能力.成就动一般员工机.在时间压力下工作的动机.合作.顾客服务导向领导力、组织参与、个人风格和技术性行为构成今天有效的人力资源领导者所需的核心人力资源胜任力。人力资源领导者及其人际关系技能在管理风格和领导能力变量中占很大比例。人力资源领导者需掌握为员工提供公司形象、组织性的社会趋势、信仰、工作满意度、消费者服务、创造性和创新、竞争观念和更多无形观念的知识[171。LAWSON等18]对各行业23位CEO的采访数据证实:人力资源日益频繁的商业合伙人角色要求高级人力资源总监需了解业务，具备深厚的业务知识、商业问题上的战略倾向和战略执行力（见表2)。
YEUNG等与10位美国大公司人力资源总监面谈后的结论是：人力资源领导者最需具备领导才能。SELMER等201对香港CEO和人力资源管理人员的调查表明，被组织职位需求的人力资源总监胜任力包括人力资源知识
财务/商业知识、公共关系、革新和危机管理、组织知识、战略性劳动力关系、专业个人技巧和变革。WELFORD[211认为，人力资源经理须精通10种技巧：自我意识、风度、服务定位、交流沟通、展示和促进、指导、影响和协商、建立合作关系、革新与创新及成果。陈万思[22构建了中国企业人力资源经理的四维胜任力模型：职能管理、变革管理、员工关系管理和战略管理。
上述研究表明：①从研究对象看，国外研究多集中于人力资源专业人员的职业胜任力，针对人力资源总监的研究较少，且多基于西方文化；国内研究也较多关注企业人力资源管理人员胜任力，罕见人力资源总监胜任力研究。②从研究方法看，自我报告式行为事件访谈和问卷调查较常用，来自他评的实证研究较少。而当调查侧重于人力资源专业人员的胜任力的认知时，客观性的缺乏成为一个问题，因为没有收集到来自于非人力资源专业人员的数据，而仅仅依靠自我报告的调查存在问题，因为大多数人认为他们知道什么是自己擅长的，而事实上并非如此:通常是错误的比正确的多。
2研究设计
2.1研究方法
本研究聚焦于人力资源总监胜任力，中国最佳雇主均为著名大型企业，其人力资源总监的公开资料较丰富，主要应用基于关键行为事件的内容分析法和统计分析法辅助应用问卷调查法。应用内容分析法主要基于以下假设：①提供信息者列出的往往是他们认为最重要的信息;②在有限的信息中，某个关键词（意思）出现越频繁，说明越多人认同它。
2.2样本描述
选择样本时要求：①最佳雇主的人力资源总监；②所在企业经营多年，一直保持良好发展态势；③从事人力资源管理工作多年，一直保持较高工作绩效；④对任职企业的人力资源管理起了重要作用；⑤人力资源专业媒体或咨询公司对该人力资源总监在其任职企业的人力资源管理工作比较认可；⑥公开信息较充分，可以满足文本分析和编码需要。基于此，通过网络与书刊查阅原始文本100余万字，从中筛选出30家最佳雇主的30位人力资源总监。其中，男性、女性各15位;全部具有学士及以上学位；在拥有硕士学位的15人中，女性10位、男性5位。3位来自美国，1位来自新加坡，1位来自马来西亚，3位来自中国台湾，其余来自中国大陆。8位有美国、英国、德国、澳大利亚、新加坡等发达国家的留学经历，3位有国外工作经历。除原在IBM工作的马特森因联想收购兼并而进入联想公司时间较短之外，其他人在任职公司工作时间均超过3年摩托罗拉大中华区人力资源总监李重彪最长，达18年;样本的人力资源从业经验均在5年以上索尼中国副总裁暨人力资源总监李锦泉最长，高达34年。获得可用于统计分析的案例30个，合计文本30余万字。
2.3研究程序
()调查问卷从中外文电子数据库中检索出100余篇有关人力资源总监胜任力的研究文献。认真阅读后，对各文献中引用的重要文献也进行了查阅，参考胜任力词典经多次讨论与关键词统计分析，得到人力资源总监胜任力模型框架;结合所收集的优秀人力资源总监在关键事件中行为特征的分析，进行适当概括和综合，形成行为描述式条目其中部分见表3。
(2)编码条目根据人力资源总监胜任力模型框架编制李克特5点刻度问卷，请86位企业各级经理人员对表3中的人力资源总监胜任力行为描述式条目按重要性程度进行评分。对收回的40份有效问卷进行探索[生因子分析，删除不必要的项目形成编码条目见表3。
(3)文本编码BERDIE[251根据研究经验提出，在大多数情况下，李克特5点量表是最可靠的。采取李克特5点刻度编码法，1表示1‘几乎没有显现”，5表示“极其明显”。为保证编码的信度和效度，采取：①10位受过人力资源管理专业高等教育和文本编码训练的编码者，5人一组;②所有人都“背靠背”地同时对所有样本人力资源总监胜任力的关键行为事件文本资料进行编码;③编码完成后，先记录下各人的赋值，然后组内、组间逐条进行讨论、修正。虽然文字相同，但编码者之间的理解可能有差别；这种差别须在编码前尽可能降低。为统一理解，对人力资源总监胜任力模型中所有项目逐一讨论。大家对项目、例证发表看法，并用案例进行说明，重点讨论分歧，达成一致;再确定评分标准和尺度。主持人整理评分标准，整编成册，与编码表一起装订，每位编码者一份。采用李克特5点刻度编码法对样本编码主持人组织编码者组内、组间逐条讨论，具体分析编码者对每个胜任力项目的理解差异。在此过程中发现编码者对人力资源总监胜任力项目的分歧，经集体讨论后，形成更具操作性的项目解释，并依此修改编码表。主持人将讨论结果整编成册，与新编码表一起装订，每位编码者一份，依此进行正式编码。编码后，组内讨论，并依讨论后的300条数据进行统计分析。
3数据分析
3.1探索性因子分析
为简化人力资源总监胜任力模型框架的构成项目，需进行探索性因子分析。采用SPSS12.0统计分析软件处理调查问卷，KMO值为0.687_>KAISER[24认为，KMO统计值在0.80以上，适合进行因子分析；在0.60以下，不适合进行因子分析。运用主成分法提取因子，采用最大变异正交旋转，提取特征根大于1的4个因子，分别解释了20.888%、19.381%、16.470%和13.144%的总变异，合计解释了69.883%的总变异，结果见表4。
通过理论分析与问卷调查，构建了人力资源总监胜任力的初始模型对应于沃尔里奇1251提出的人力资源管理职能在建立强竞争力企业方面扮演的四大角色:职能专家、变革推动者、员工支持者和战略伙伴。18个项目组成4个因子。因子1有5个项目：组织调整、情绪管理、知识传播、系统监控和概念思考，主要反映人力资源总监作为企业战略伙伴的角色，命名为“战略管理胜任力”。因子2有4个项目：分析问题、领导典范、内部顾问和影响他人，主要反映人力资源总监作为变革推动者的角色，命名为“变革管理胜任力”。因子3有5个项目：团队合作、主动帮助、扩展知识、专业服务和达成目标，主要反映人力资源总监作为人力资源职能专家的角色，命名为“职能管理胜任力”。因子4有4个项目：了解他人、关系建立、信息收集和自信，主要反映人力资源总监作为员工关系管理者的角色命名为“员工关系管理胜任力”。从维度均值看，各级经理人员认为，人力资源总监的员工关系管理胜任力最重要，变革管理胜任力和职能管理胜任力次之，战略管理胜任力最不重要。
3.2信度分析
信度的判断标准包括项目总相关（小于0.4考虑删除）与删除该项目后的a值2个部分(若删除该项目后，a值明显提升，应考虑删除该项目）当这2个条件都成立时，该项目应删除。人力资源总监胜任力项目信度分析结果见表5。
仅扩展知识、了解他人、关系建立和信息收集的项目总相关小于0.4，但删除后未提高a值，因此，无需删除任何一项。NUNNALLY[26认为，Cronbach,a的系数应大于0.7为佳。米用SPSS12.0统计分析软件计算所得数据，总体Cronbach,a系数为0.882;战略管理、变革管理、职能管理、员工关系管理4个胜任力维度的Cronbach’a系数分别为0.831、0.743、0.811和0.778，说明内部一致性信度较高。此外，将2组(每组5人）编码者的结果进行独立双样本T检验。结果发现:p值在0.136~0.919之间，均大于0.05，即2组编码的结果在任何一项上都不存在显著差异，说明文本编码信度得到保证，具有良好的一致性。3.3项目与维度分析30位最佳雇主的人力资源总监在专业服务、达成目标、内部顾问、影响他人、主动帮助、系统监控、信息收集、领导典范和组织调整（均^4)等胜任力项目上获得较高评价。从维度来看，人力资源总监最擅长职能管理（4.201)其次是变革管理（3.989)和员工关系管理(3.813)，在战略管理上获得的评价最低(3.774)这与各级经理人员对人力资源总监胜任力的期待不同：二者在变革管理和战略管理方面一致，即人力资源总监的变革推动者角色较为重要，战略伙伴的角色最不重要;差异主要体现在员工关系管理和职能管理上，即各级经理人员更强调员工关系管理，而最佳雇主人力资源总监在职能管理方面表现较好。
3.4性别差异分析
30位人力资源总监按性别分为男性和女性2组，将2组的胜任力编码结果进行独立双样本T检验，结果发现，男性与女性人力资源总监胜任力仅在达成目标这一项目上存在显著差异（=0.011<0.05)，在其他项目上的p值在0.055~0.919之间，均大于0.05，即在其他项目上都不存在显著差异。二者在达成目标项目上的均值分别为4.28和4.51，男性显著低于女性，即女性人力资源总监在达成目标上获得的评价高于男性。
3.5验证性因子分析
采用LISREL8.70软件对人力资源总监胜任力的编码结果进行验证性因子分析，检验4个因子的拟合程度，结果见表6。实际运用协方差模型分析时，常用指数通常是CFI、NFI、NNFI、和RSMEA。其中，CFI和NFI的值在0.95以上(越大越好），RMSEA在0.08以下（越小越好）表示模型拟合较好，因此此人力资源总监胜任力一阶模型（模型1)拟合良好。
表6人力资源总监胜任力一阶与二阶因子
3.6高阶因子分析
由于模型1中一阶因子定义良好，且有较高程度相关使4个一阶因子有被一个共同的二阶因子解释的可能性。从表6可知，人力资源总监胜任力4个维度共同负荷于一个高阶因子的模型(模型2)拟合良好，表明人力资源总监胜任力是一个具有多维度多层次特点的构念。
4 结论与讨论
4.1结论与实践启示
ULRICH[27建议，人力资源专业人员要变成战略合作者、管理专家、雇员领导者及变革人，每一个角色都需要有不同的胜任力，这些胜任力将为人力资源实践增添价值。人力资源从行政支持功能到战略业务伙伴的转型在加快。本文在文献回顾的基础上运用文本分析法、问卷调查法、统计分析法等构建了企业人力资源总监二阶一因子一阶四因子胜任力模型，包括以下4个维度：
4.1.1战略管理胜任力
作为战略性合作者，需要各种有效技能来减少组织层级，改组管理链条，分散决定权117]。人力资源专业人员不得不处理各种各样的问题，如花时间在各职能领±或，如会计、财务、销售、市场、客户关系及技术，而不仅限于常规的人力资源管理活动16。目前，1/4的最高级别人力资源总监具备市场营销、生产制造、财务等业务领域背景128]。人力资源总监需要全面的商务知识，尤其要清晰了解公司业务和所属行业，并适应不断变化的内外部环境。
随着从工业时代到知识经济时代的转变，招聘和保留拥有关键工作知识的员工显得更为重要，许多公司因为关键员工的跳槽而担心失去关键性的商业知识。鉴于此此人力资源总监应是知识管理的拥护者，进而把人力资源职能作为公司核心以形成学习型组织：①个人的、与工作相关联的知识和经验，对于任何组织的有效运作，都是非常重要的。人力资源总监应意
识到员工的才能是公司的宝贵财富并制定有利于组织学习性发展与维持的制度。②关注许多为组织证实的价值增加的知识和持续管理，以发挥员工的最大效用[⑴1。具体而言，人力资源总监应开展重要活动设计和支撑知识库的信息管理框架，如收集、组织整理、转换和传递公司的工作和运作知识。此外，HOCHSCHILD129首次提出，情绪劳动，强调以组织所期望的方式表达和调节情绪，是员工工作中不可或缺的成分。人力资源总监的工作中包含较多的情绪劳动，要求其具有较高的情绪管理能力。
4.1.2变革管理胜任力
人力资源政策和计划应对与公司战略规划紧密相连的市场和商业环境负责。这是人力资源总监的工作重点，需要具备很高的灵活性和能力去选择现存的计划，处理突然或长期的变动，并且用一个一体化的自动的团队框架来替代任何严格而庞大的管理链条。人力资源总监应将自己定位为值得信赖的领导者，确保他人接受领导的任务、目标、计划和政策，以身作则，确保团体任务的完成。
4.1.3职能管理胜任力
正如人力资源管理的责任从功能倾向转变为过程倾向的文化一样，人力资源总监需要协调商业过程或辅助系统来提供有助于组织和企业成功的服务。国内外的竞争环境迫使人力资源总监去充分地发现有才能的人，对组织业务有清晰理解的同时，还需在战略制定、与其他组织合作方面具备胜任力。由于有限的资源和时间，战略性的和高层次的企业人力资源管理人员有时必须去做公司日常事务所需要的事情，如人力资源部门的日常管理。LOUIS[»]的观察发现，直线经理和人力资源经理之间有效的人力资源数据传递，可以创造出合作关系，促使帮助解决战略问题。随着员工需求增加，人力资源专业人员被期望磨硕自身胜任力，体现在资源提供者、职业生涯发展者等职能角色上，并不断适应新角色的要求，在工作中持续创新。
4.1.4员工关系管理胜任力
信息已成为公司价值和竞争优势的最大来源。人力资源总监要在管理信息、变革和发展中提高技能，这是因为需求增加，商业决策要比过去更快速。信息技术时代要求人力资源专业人员必须持续发展自身运用新技术的胜任力。人力资源部门要像其他业务部门一样，采取各种方法使不同地点的员工迅速实现交流，并让员工与人力资源专业人员相互影响，建立即时反馈环。传统框架下的员工关系被作为不断扩大的人力资源领域的一部分，很少学者关注员工关系管理胜任力。在中国，随着《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法)〉、《劳动合同法实施条例》、《就业促进法》等的施行，对人力资源总监的员工关系管理胜任力提出了更高的要求。
追踪研究发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到胜任力标准的有47%在1年后表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。胜任力模型构建的目的是：①确定员工能否完成关键任务;②建立一'个员工胜任力库，为组织快捷地提供具备所需胜任力的人。胜任力是转化人力资源、重建人力资源领导和创造新人力资源价值主张的中心机制，因此，构建人力资源总监胜任力模型，有助于企业招聘、选拔、培养胜任的人力资源总监，并帮助现任人力资源总监找到努力的方向，通过培训、考核等方式，提高其对人力资源总监工作的胜任度。
1 引言
我国加入WTO后,监理咨询企业要实现与国际接轨,缺乏的更是高素质、高水平的项目管理专业人才。那么如何解决监理咨询企业的人才资源问题呢?通信工程监理咨询企业从事的是一种高智能的技术服务,它是以人才,而不是以资金为本的企业,各类专业技术人员和管理人员是企业最主要的人力资源资本。所以,人才作为一种资源和资本如何开发管理,是监理咨询企业最为关注、也最为迫切需要解决的问题。
本论文主要结合通信工程监理企业的监理工作性质及特点,对监理企业监理人员的人力管理展开分析探讨,以期从中找到合理可行有效的监理人力资源管理模式与方案,并以此和广大同行分享。
2 通信工程监理企业监理人员管理现状
我国通信工程建设在飞速发展的同时,工程建设监理行业也出现了一些问题,如企业过多,压级压价,转包、挂靠,从业人员收入低、流动频繁等。由于进入门槛低,监理企业已呈过多过滥之势。以广东省为例,目前全省在册监理企业有近千家,广州市在册监理企业有近300家,业内竞争空前激烈,为承接到业务,各家监理企业竞相压级压价,靠低价中标;过低的价格导致业内人员收入过低,流动频繁,优秀人才不断流出,监理人员队伍整体素质不断下降;使得监理过程中,人员投入严重不足,服务水平难以保证,工程监控协调不力,导致业主不满,影响监理行业形象。这种状况,进而使得业主不愿也不敢依赖监理,于是在强制监理情况下,众多业主纷纷倾向选用低报价的监理企业,监理企业在一定程度上陷入了“价格越低,服务越差;服务越差,价格越低”的怪圈。
3 通信工程监理人员管理建议与策略
3.1通信工程监理人员的管理模式
对于通信工程监理人员的管理,应采用工作分析、工作分类、工作评价、绩效考评、薪酬设计、职业规划等管理技术和方法,对企业监理人员按价值链理论进行分类,实行差别管理。
(1)对总监/总代岗位监理人员按I级标准管理,这部分人员的特点是数量相对较少,经验丰富、组织管理能力强,屑公司核心层员工,对确保公司正常运营和发展极为重要,一旦流失将对工程现场监理工作产生重大影响,同时会对公司其他在职员工产生严重的负面效果。因此,对这部分人员按Ⅱ级标准管理,包括优厚的薪酬、公司级的定期访谈、人力资源部门的持续关注、定制的个人职业发展规划、严格的合同/职责/管理嗜核等约控措施。
(2)对标段传业负责人岗位监理人员按II级标准管理,这部分人员的特点是专业实践能力强、专业经验丰富、有一定的协调管理能力,属公司骨干层员工,对保证工程现场监理工作顺利进行作用很大,一旦流失会给现场监理工作带来很大困难,并会对现场其他人员产生较大的负面冲击。因此,对这部分员工按Il级标准管理,提供相对较高的薪酬、人力资源部门的定期访谈、总监总代对其的持续关注、基于公司发展需求的个人职业发展规划、较严的合同/职责/管理/考核等约控措施。
(3)对专业监理师岗位监理人员按III级标准管理,这部分人员的特点是专业操作能力较强、有一定专业工作经验、员工数量多,是公司员工队伍的主体,但待遇偏低、稳定性较差,也是工程监理现场工作的实施主体,其整体素质水平和稳老对保证现场监理服务质量至关重要,一旦出现频繁流失或批量流失情况将会给现场监理工作带来极大困难,甚至难以为继,同时也会给公司形象带来严重的不良影响。因此,对这些员工按Ⅲ级标准管理,提供相对较高的薪酬、人力资源部的定期总体访谈调查、总监总代对他们的情况进行及时了解和适度关注、基于公司发展需求的总体职业发展规划、适度的合同/职责/管理/考核等约控措施,
(4)对于监理员和资料员岗位监理人员按IV级标准管理,这部分人员的特点是年轻、有一定专业技术知识、实际工作经验少、专业实践能力较弱、多数为应届或刚工作一两年的学生、待遇很低、流动频繁,是公司专业监理师岗位员工队伍的后备力量,在工程现场监理工作中起辅助作用,其整体素质水平和稳定性对监理企业后续发展潜力影响很大。因此,对这些员工按W级标准管理,人力资源部门严把招聘筛选关、提供合理的薪酬待遇、人力资源部门根据公司发展需求制定监理员级员工职业发展规划、并由总监/总代或标段/专业负责人协助落实、人力资源部门有专人负责对这一员工群体进行动态跟踪了解,对重大的共性的问题及时反馈总监/总代和上报公司领导、根据岗位职责酌情设置合同/管理/考核等约控措施。
3.2通信工程监理人员管理体系构建
针对当前监理人员存在的群体性收入低、离职率高、素质欠佳等实际问题,以系统管理理论、价值链理论和行为激励理论为基础,运用工作分析、工作分类、工作评价关系分析法、业绩评定表法、关键事件法、工作成果评价法等技术方法,借助微软EXCEL软件等计算机管理工具,从员工招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、关系管理五个方面着手,创建动态的管理体系运作模式,对监理人员按岗分级实施从招聘到离职全过程的差别管理。
ERP是企业资源计划的简称，根据不同的标准可以把企业的资源进行不同的划分，按照资源的形式可以划分为有形资源和无形资源，在企业的经营运作过程中，是把有形资源和无形资源进行整合，使资源发挥最大的效用。ERP沙盘模拟课程将企业运营中涉及到的各方面，组织在一个虚拟的环境――沙盘之中，从市场营销到生产管理、计划调度、人力资源等运营活动的决策均体现在沙盘推演过程之中，体现出对有形资源和无形资源的整合（其中财务总监、采购总监、生产总监主要体现的是有形资源；营销总监主要体现的是无形资源），是一种实训的教学课程和方法。
一、ERP沙盘模拟课程中，营销总监的职责
在ERP沙盘模拟课程教学过程中，基于角色的角度进行教学，分别为：CEO、财务总监、生产总监、采购总监、营销总监。模拟企业经营的过程为：营销总监在对市场进行调查分析的基础上，根据企业的实际情况进行竞标，争取产品的销售订单，采购进行采购原材料、生产总监生产成品、反馈给营销总监进行销售。在这个过程中，财务总监从各方面保证企业的经营，CEO负责总控全局。为了保证模拟企业的正常运转和经营，每位同学都担任不同的角色，每个角色基于担任岗位的基础上，承担着不同的任务。
以营销总监为例，具体工作包括对市场进行调查分析、市场进入策略、品种发展策略、广告宣传策略、制定销售计划、争取订单与谈判、签订合同与过程控制、按时交货、销售绩效分析。在沙盘模拟课程中，把市场分为本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场，每个市场针对每种产品都有相应的需求量，需要销售总监进行深入细致的市场调查分析，选择适合模拟企业的市场进入和品种发展策略，根据市场的需求走势情况进行充分的预测，制定企业的销售计划，同时要考虑竞争对手的市场策略进行竞标，协调生产总监、采购总监和财务总监进行生产销售。
二、ERP沙盘模拟课程中，营销总监的考核
由营销总监的职责可看出，模拟企业的资产主要由有形资产和无形资产组成，营销总监的贡献主要体现为无形的资产，基于此对营销总监的考核就显得尤为重要和困难。目前沙盘模拟课程营销总监的考核多数是依托于小组经营成绩的基础上，以结果作为衡量的标准，主要体现为一些数据分析：
（一）市场占有率分析：市场占有率分析包括年度市场占有率、各市场累计占有率和累计占有率分析。
1、年度市场占有率，是指某年度各模拟企业在所有当年所有市场中的各种产品销售额占总销售额的比例。
2、市场累计占有率，是指经营若干年（按照沙盘模拟课程的一般会计年度的设计为6-8年）之后，对一个市场进行的占有率分析。
3、累计市场占有率，是反映企业在所有市场中，历年经营状况。
4、某产品、某年度的市场占有率，是从产品的角度反映各公司的市场占有率，说明各公司对产品的销售能力。
（二）广告产出比分析：广告投入产出比是评价广告投入收益率的指标（广告投入产出比=订单销售总额/广告投入），广告投入产出分析用来比较各企业在广告投入上的差异。体现模拟企业与竞争对手之间在广告投入策略上的差距，以警示营销总监深入分析市场和竞争对手，寻求节约成本，策略取胜的突破口。
（三）产品销售统计： 产品数量和产品销售额反映各产品市场销售总量。
三、行为锚定评价法对营销总监的运用
现有的对营销总监的考核都是基于模拟企业经营结果的基础上，忽视了对营销总监在模拟企业经营过程中的监控，没有体现出营销总监的个体差异。而行为锚定法是依托于岗位职责的基础上，把工作过程中的态度和能力进行维度划分，并针对每一个维度进行主要是对员工在工作过程中的过程监控，以行为为导向，而不是结果的一种绩效考评方法。本文只从主动性（体现为市场预测）、准确性、出勤率、协作性四个维度进行分析：
ERP沙盘模拟课程中营销总监的行为锚定评价量表
通过此行为锚定量表可以加强对营销总监经营过程中的监控，体现出个体差异，增强沙盘模拟课程的整体教学效果。
二、加强对人力资源市场供求分析监测体系建设工作的领导
为切实加强对人力资源市场供求分析监测体系建设工作的领导，成立区人力资源市场供求分析监测体系建设工作小组（以下简称“工作小组”），区政府办分管主任、区劳动和社保局分管局长为正、副组长，各镇（街道、区）劳动保障服务机构、区有关部门科室主要负责人为小组成员。工作小组下设办公室，办公室设在区劳动和社保局，负责人力资源市场供求分析监测体系工作的联系协调，组织开展日常工作。各成员单位负责日常人力资源市场供求分析监测体系所需数据、报表的搜集及上报工作。
工作小组每年召开两次工作会议，制定工作目标，明确工作要求，分析存在问题，研究制定关措施。工作小组办公室要通报工作开展情况，及时发现问题，提出工作建议。
三、明确部门职责
根据监测体系的要求，需建立区、镇、村三级监测网络。区劳动和社会保障局、发改局、工商局、公安分局、人力资源市场、区人力资源行业协会负责监测体系实施方案的制定。有关部门和各镇（街道、区）要积极配合，根据监测体系要求，设立监测点，按时提供关数据。
1.区劳动和社会保障局：负责人力资源供求分析体系报告结构、数据模型、监测点设立条件的设计工作并负责实施。于每月10日之前提供上月各行业参保人数、各行业发薪数额及发薪人数。
2．区发改局：于每季度首月10日前提供上季度的宏观经济运行数据，地区生产总值（GDP）、三大产业产值、各行业产值、社会零售品消费总额和宏观经济景气指数等数据。
3．区工商局：于每季度首月10日前提供上季度在册企业总数及注册资本总额、三大产业在册企业数及注册基本额、各行业在册企业数及注册基本额、按资本性质区分的各类企业在册数及注册基本额。
4．区公安分局：于每月10日前提供上月外来人口基本情况汇总信息，包含外来人员的年龄结构、性别比例、文化程度、户籍性质、暂住地分布情况等。
5．区人力资源市场：于每月10日之前提供上月举办的招聘会中，劳动力需求数量、劳动力供给数量、三大产业需求数量、各行业需求数量、按用人单位性质分的需求数量、按文化程度分的需求数量、按文化程度分组的供给人数、按性别分组的供给人数、需求大于供给的前十个职业、需求小于供给的前十个职业。
获风投企业薪酬竞争优势明显
据人力资源解决方案服务公司Kelly Services中国西北地区运营总监宋一杰先生介绍，当企业拿到一份薪酬调查报告时，应当了解这份报告来源的背景及调查的企业群作为参考，不能盲目的去使用各种报告。互联网行业薪酬水平处于全行业中的高位，每年薪酬增长幅度也高于软件开发、硬件制造等关联行业。在互联网行业中，核心部门的员工对企业的发展方向和发展速度起着决定性的影响，他们承担着更大的责任和压力，因此其薪酬也会相应地高一些。而网站内容等互联网传统部门已不是互联网公司赢利重点，所以其薪酬增长相对较慢，导致了其部门员工薪酬处于同层级员工较低水平。但是随着风险投资机构的介入，对互联网企业人力资源战略和薪酬策略的影响很大，不仅体现在长期激励层面，也体现在年度总现金收入层面。互联网公司得到风险投资前后，薪酬水平差异明显。另据Kelly Services IT行业中国区负责人刘威女士介绍，由于互联网公司与国内外风险投资者有着密切的联系，能制定公司财务战略和洽谈融资事务的财务总监在人才市场一直是稀缺人才，所以企业纷纷加大了财务部门的人力成本，除了财务总监之外，业务总监、业务拓展总监和人力资源总监这几个职位被称为IT互联网企业最有潜力的职位。人力资源总监在企业战略中处于重要地位，随着互联网公司多元化的发展，其会要求员工具备更高的能力，所以公司对人才的招聘、培训、绩效考核等制度也会有更高的要求，同时，出于促进公司发展和有效控制人力资源成本的目的，公司对人力资源战略和薪酬体系的制定也会更加严格，这就要求负责统筹管理这方面工作的人力资源总监具备更高的能力，反映在薪酬上就是公司愿意为有能力的人力资源总监提供更诱人的薪酬。
薪酬报告能帮助企业调整薪酬政策
在高速增长的互联网行业，其薪酬体系则表现出了混乱的状态。在竞争激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留在哪一个水平上。宋一杰先生称，企业在参考薪酬报告的时候，要考虑到拿这份报告做什么，是用来解决人员的稳定性还是作为第二年公司薪酬结构系统改善的参考，或者是用来吸引人才，只有有目的的合理看待薪酬调查报告才能真正让薪酬报告起到作用。刘威女士则表示，如果一家企业定位在这个行业的前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对企业而言，可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。要通过薪酬调查报告了解市场情况，进行内外部比较，其中要把岗位职责、需求等因素考虑进去。例如一个研发部门的领导职位，有的是表现在管理方面，有的是表现在技术方面，这样的需求就会导致薪酬的差异。像研发部门的研发工程师，同样的职位不同的工作经验也会有不同的薪酬体现。企业应该参考行业薪酬调查报告，进行合理的比对之后调整薪酬政策，进行必要的调研在符合市场条件下满足企业员工的个人需求，避免成本的浪费或者人才的流失。
IT互联网三大最稀缺典型的热门职位浮出
除了财务总监、业务总监、业务发展总监和人力资源总监这几个关键职位外，在IT互联网企业中，很多关系到具体业务的岗位越来越多的受到企业的重视，这些人才在市场上也有极大的竞争力，由于行业的特殊性，这些职位的薪酬幅度也较大。刘威女士称，Kelly Services的报告中显示，IT互联网行业薪酬差异化较大、市场需求大的三个典型职位分别是用户研究工程师、商业咨询顾问（BI）、算法研究员。
岗位之一：用户研究工程师
职位条件：
1.热衷于体验互联网产品，对用户体验有深刻的认识；2.喜欢主动思考，并对互联网产品有自己的见解；3.观察力敏锐，有较强的逻辑思维能力，有很强的口头及书面表达能力；4.良好的审美能力，了解互联网技术实现逻辑；5.心理学、工业设计、软件工程相关专业优先。
职责内容：
1.理解设计方案中的问题，并由此给出用户研究方案；2.发现方案设计中的问题，通过各种用户研究来论证；3.通过访谈、调研、数据挖掘等手段，发掘网站现存的问题；4.有能力刨深根源 总结各类用户问题，给设计提出建议，并协助来论证设计结果。
薪酬结构：
基本工资+年终奖
薪酬组成情况：
基本工资（90%）+年终奖（10%）
收入水平：
本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以上：18k/月～25k/月
本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验左右：15k/月～18k/月
本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以下：9k/月～15k/月
职位的特点：现在互联网产品以交互体验为导向，用户研究越来越重要和受重视；
而这类职位偏向于选择心理学背景的候选人，但是心理学人才大部分流向其他工作岗位如人力资源，心理咨询等等，有互联网经验的候选人在市场上较为有限。这个职位的薪酬差异性较大，不同互联网产品都有较大差异性，例如搜索引擎和社交网站的差异化就很大，用户研究的重点也很不一样。
岗位之二：商业咨询顾问（BI）
职位条件：
要求专业能力强，有数学、统计等专业背景，有数据分析、建模和数据库工作经验，偏于前端；有数年互联网产品的运营经验，偏于后端。
职责内容：
能系统的建模，进行商业分析，对运营和销售起指导性作用。对于不同企业，以及企业发展的不同阶段、不同的部门，BI的作用往往不同。比如说在运营部门，BI用来指导运营总监的关注对象，对某个产品的投入或者删减；在广告部门，以增加广告投放的回报率；或者集团战略部门，以指导公司的并购。
薪酬结构：
月薪12K+年底奖金
收入水平：
综合能源项目情况
国家电网加快推进能源供给多元化清洁化低碳化、能源消费高效化减量化电气化，而做强做优做大综合能源服务是助力国家“双碳”目标实现和能源安全新战略落地的重要抓手。综合能源服务项目投资领域，一是清洁能源和新兴用能，二是综合能效领域，三是多能供应领域。在这些项目的实施中，通过平等互利、协商一致、等价有偿的原则，项目单位与设备材料供应商、项目总包方、项目施工方、项目监理方、项目设计方、项目管理方等建立经济合同关系。为了使综合能源投资项目设备材料质量符合产品订货技术规范和国家标准的要求，发挥最大经济效益，项目单位也通过招投标委托具有资质能力的第三方为项目质量监督单位。质量监督的形式包括：设备监造、设备材料质量抽检、合同履约及供应商评价服务等，具体的项目采用哪种形式由项目单位确定。
综合能源项目质量监督工作特点和方法
综合能源工程质量监督工作特点对质量监督人员的专业技术水平要求高，综合能源项目种类众多，有电力配网改造、新能源建设、多能供应及其他各类型项目，要求质量监督人员必须具有相应的资格和能力，必须具有被监督项目所需的专业要求，必须依据相应的工作标准，对建设工程质量实施监督，使工程实体质量、进度满足合同要求。对质量监督人员综合素质要求高，现有很多“能效益分享型”投资合同，要求委托方对项目“设备材料质量抽检、合同履约及供应商评价”，这就对质量监督人员需具有广泛知识面和跨行业、跨专业的工作经验，特别是合同履约及供应商评价没有工作标准，完全凭监督人员依据合同文件要求进行履约评价。综合能源工程质量监督工作主要内容和工作方法当前综合能源服务项目投资主要分以下几大领域，一是清洁能源和新兴用能方面，主要包括风电、光伏、生物质发电等清洁能源项目，稳步提升清洁能源、减少化石能源在能源供应上的的占比，是实现“双碳”目标的根本手段。二是综合能效领域，开展精益化线损管理、配电网建设等，提高电网节能水平，有效减少电力供应中能源的损耗。三是多能供应领域，在工业、建筑、交通等耗能较大的重点领域开展能效提升，推广冷热电气一体化供应、能源托管等业务，提高二次能源使用比例，提高能源利用效率。签订委托服务合同：在项目中标后签订委托服务合同，在合同文件中明确工作依据、服务范围和内容、合同双方的权利和义务、工作程序及方式、结算与支付等，开始工作前，被委托方编制项目工作规划和实施细则，在工作规划中明确项目服务范围、服务工作程序、工作内容、项目组织机构、人员配置及岗位职责等。项目服务实施细则规定了设备监造、设备抽检和合同履约及供应商评价作业指导文件，对指导项目服务工作具有重要作用。项目工作规划经业主代表批准实施，项目服务实施细则经服务方技术负责人批准实施。检查供应商或项目总包单位质量管理体系：作为合格供应商或项目总包单位应建立完善的质量管理体系，主要检查内容包括：供应商或项目总包单位通过了质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系认证，质量管理程序文件、作业文件涵盖了设备生产各质量控制环节，企业质量负责制、人员结构、工装设备等满足设备生产的质量和进度要求。对项目总包方、监理方、施工方资质等进行核查：核查项目总包方、监理方、施工方资质情况满足本工程项目资质要求；核查总包方已建立工程项目经理部、建立工程项目质量管理机构，且组织机构健全，满足项目现场工作的需要；核查监理方按合同要求建立项目现场监理机构，建立监理规章制度，监理人员配置满足合同要求。核查施工方已建立工程项目经理部，监理工程质量管理制度，项目经理、工程技术负责人已到位，施工组织设计方案已经监理批准，施工工序质量记录完整。在设备材料制造过程中实施质量控制、进度控制：查验设备生产使用的主要原材料、外购组配件的质量证明文件及检验报告和外协加工件、委托加工材料的质量证明以及制造单位提交的进厂验收报告；查验设备材料主要部件的生产工艺设备、操作规程、抽检手段、测量试验设备和有关人员的上岗资格、设备制造和装配场所的环境；在制造现场对质量抽检设备材料主要及关键组配件的制造工艺、工序和制造质量进行检查与确认；当发现一般质量问题时及时查明情况，向制造单位发出工作联系单并上报业主；要求制造单位分析原因并提出处理方案，经审核后监督供应商实施，直至符合要求；当发现重大质量问题时，向制造单位发出工作联系单并上报业主；按照业主反馈的意见决定是否停工处理；要求制造单位分析原因并提出解决方案；经审核方案并报业主确认，依据确认后的方案监督、跟踪处理结果直至符合要求。根据设备材料采购合同中的交货期要求，随时掌握设备材料设计、排产、加工、装配、试验及包装发运的进展情况，督促制造单位按合同要求如期履约。
综合能源工程质量监督工作的体会
实践证明综合能源项目质量监督工作对于项目质量把控至关重要，虽然各种设备材料都有相应的国家和行业标准可遵循，然而作为一项专业质量工程师，在工作中仍有不少问题值得注意。综合能源项目设备监造、设备抽检工作，要求监造人员要熟悉综合能源项目建设管理、施工与监理工作，要熟悉设备材料国家标准，要熟悉设备生产制造过程的工艺控制，要掌握设备材料检验试验标准等几个方面的知识，对质量监督人员既要专业覆盖面宽，又要具有某一方面的专业深度。在多年的工作实践中，综合能源项目质量监督工作内容，至少包括：项目开工准备、设计联络、设备监造（抽检）、编制工作总结等主要环节。项目开工准备第三方质量监督单位的选定与介入时间，不应晚于设备供应商及项目总包方的选定时间，综合能源项目的质量监督应由具有资质和实际工作能力的专业机构和专业人员担任。质量监督委托服务合同确定以后，质量监督人员应立即开展准备工作，主要工作包括：收集项目工程总包合同、施工合同、监理合同；收集设备材料采购合同、设备材料技术规范书；收集法人授权委托书、供应商生产计划、各方工作联系人；编写项目工作规划、实施细则；签订监造（抽检）工作协议；作为项目工程委托方，应为质量监督单位开展上述工作创造条件。设计联络会参加设计联络会是综合能源项目质量监督工作必不可少的重要环节，通常由项目单位召集总包方代表、施工方代表、监理方代表、工程设计、设备监造（抽检）、质量监督、制造厂代表等有关各方，就项目设计、产品设计、施工方案等先介绍、再讨论，对个别有争议的问题经协商、达成共识并形成会议纪要。技术联络会议在不同的工程建设时期有不同的会议议题，它解决了工程建设、设备制造、产品试验等过程中出现的很多问题。设备监造（抽检）在项目开工准备工作完成并参加项目设联会，驻厂（抽检）监督熟悉并掌握了工厂目设计、项目施工、项目验收及维护、项目期限及项目设备材料采购及技术规范等，此时项目已经开工、制造厂已经备料进入生产制造阶段，质量监督人员必须做好以下工作内容：检查项目总包单位或供应商质量管理体系，并提出评估意见和建议；检查项目总包方、监理方、施工方资质等情况；检查项目现场或设备工厂生产环境和生产条件是否符合要求；现场监督生产过程应严格按照设计生产，确实履行质量保证各项措施；文件审核工程项目或设备所用原材料、组部件符合设计技术规范的要求；文件审核产品出厂试验方案、现场见证产品出厂试验过程满足产品技术协议和国家标准的要求；述工作项目和详细工作见证点要求，都在由委托方、被委托方（监造）及项目总包方或设备供应商三方签订的监造协议中进行了具体明确。编制监造（抽检）工作总结根据监造（抽检）服务合同和监造（抽检）协议的规定，在项目完成或产品发运后应按合同要求提交“监造（抽检）工作总结”，监造（抽检）工作总结应包括项目概况、工作依据、人员组织、项目或设备生产过程外，还应包括项目或产品设计、生产和试验中出现的问题、处理情况及处理结果，并提出对合同履约及供应商总体评价，提出监造设备安装调试中应注意事项等。
（二）重点突出，开拓创新，创造性地开展国土资源执法监察工作。一是建立目标责任体系，引入激励机制，加强工作考核。自XX年开始，国土资源厅在全系统推行了执法监察工作目标考核责任制，他主持拟制了《国土资源系统执法监察工作目标考核办法》，将执法监察工作细化为×项考核指标，年底严格考核，并兑现奖罚。《考核办法》被国土资源部《国土资源执法监察动态》刊发，向全国推广。二是规范国土资源执法监察行为。制定了《违法案件调查处理工作程序》和《办案责任制度》，从违法案件的立案、调查取证、审理、告知、听证、处理、送达、执行、结案归档等方面作了明确而具体的规定。按照“谁承办，谁负责；谁审核，谁负责”的原则，认真建立了办案责任制度，案件承办人、审核人在办案过程中出现错案的，进行错案追究。多年来，总队系统无一例错案发生。三是加强制度建设，坚持依法行政。以厅印发了《**回族自治区国土资源执法监察十项工作制度》，建立完善了执法监察总队职责及管理制度，从党务、政务、日常管理、法规培训等方面作了规定，并印发到全体干部职工，人手一册，共同遵循。四是建立完善监督制约机制，建立了案件会审制度，凡涉及土地、矿产违法案件罚款数额的确定、责任人的处分建议，一律经案件审理委员会集体审定后执行，杜绝了关系案、人情案的发生。五是构建了国土资源执法监管、执法联动长效机制。他积极协调，与自治区高级法院、检察院、公安厅联合下发了《关于在查处国土资源违法犯罪工作中加强协作配合构建国土资源执法监察长效机制的实施意见》（宁国土资〔×〕×号），与监察厅联合下发了《关于建立健全土地执法监管长效机制的实施意见》（宁国土资发〔×〕×号），据此，各市、县（区）国土资源部门也与同级人民法院、人民检察院、公安机关、监察机关建立了执法监管长效机制。
（三）组织实施动态巡查，大力查办各类违法案件。针对国土资源违法问题面广、量大，违法者往往付出的投资也很大，法律法规规定的法律责任又很严厉，一旦既成事实，查处起来难度很大，成本很高，矛盾很多，同时国家或个人的财产损失也很大的实际情况，**同志主张，变事后被动查处为事前积极预防，加大动态巡查力度，走出了一条执法监察工作的新路子。近年来，自治区、地级市、县（市、区）逐级制发了执法监察动态巡查责任制度、实施方案和考核办法，全面落实了动态巡查责任制，分级划分巡查区域，分片包干，责任到人，盯住重点区域，把握巡查时机，加大巡查力度，及时发现和制止各类违法苗头，努力降低发案率。同时，组织协调市、县（区）国土资源部门先后开展了土地执法百日行动、查处违法违规专项行动、查处未报即用专项行动、土地卫片执法专项行动、双保行动和矿产资源开发秩序整顿专项行动，集中查处了一批土地违法案件。XX年以来，全区共实施动态巡查×次，发现并制止违法行为×次，挽回经济损失×.×万元；查处各类土地违法案件×件，涉及土地面积×.×公顷，其中非法占用耕地×.×公顷；拆除没收违法建筑物×.×万平方米；收缴罚款×.×万元；查处各类矿产违法案件×件，收缴罚款×.×万元。土地市场、矿产开发秩序和执法环境得到了明显改善。
有趣的发现——中国HRD的性格特征
New leaders最近的一项调查报告显示出一些非常令人吃惊的结果：就总体中国人口而言，无尾熊特性是主导特性，但在人力资源专业人士的群体中，老虎特性占统治地位——超过50%的中国人力资源专业人士被高度认为是具有老虎特性的。这也意味着一定存在特殊的因素影响中国的人力资源专业人士的工作环境。
New leaders询问了人力资源专业人士是否被要求实行或执行不受欢迎的公司政策；如果是这样，他们是否感到情形在恶化或是在改善。大部分（55%）的回答者说到他们不得不实行不受欢迎的政策，并且那样的政策的频率和数量在过去的一年中增加了。另外35%则说，他们不得不实行的不受欢迎的政策的数量没有增加；相反却减少了。只有10%的人感到情形在改善。因此，调查中90%的人力资源专员感到他们必须实行或执行公司的政策。而这些政策在同事中是不受欢迎的；并且情形并没有改善，或甚至在恶化。
所以，在中国，老虎特性的人力资源专员趋于统治人力资源领域并不奇怪。他们通常最少考虑同事间的相互关系，而最关注任务的完成和个人机会。实际上，70%的回答者感到他们的公司是以利润为中心的，而不是以人为中心的；同样，他们公司的形势是有利于老虎特性的人的。
在此种情况下，正如先前提到的，就中国人口主题而言，无尾熊特性是占统治地位的。老虎特性趋于占主导地位的公司文化可能赋予个人（那些老虎）机会，使其脱颖而出。实际上，New Leaders调查显示，虽然现今老虎特性主导中国人力资源专员，但也存在很强的趋向于无尾熊倾向的状况。65%具有老虎特性倾向的感到有很强的压力向无尾熊转变，但是仅仅只有5%完成了转变。总体来说，只有15%的人力资源专员天生是无尾熊特性的，大约有30%的人力资源从业者在工作环境中适应了无尾熊特性倾向。
特殊的故事——中国HRD的成长历程
从上面的调查中，我们可以看到，中国的HRD有着很特殊的性格特点和从业背景。由于国内人力资源专业教育，起步较晚，大部分现在活跃着的中年HRD，都并非科班出身，却在实践中成长，在不断学习中成熟。
他们的从业之路各有相似，也各有不同，对于现阶段的HRD，我们怎样从自身的特点出发，是非常值得思考的课题。
经营人才，创造价值——阿尔卡特朗讯中国区人力资源总监徐劲松
徐劲松的职业生涯在无锡起步,大学毕业后，徐劲松加入了一家国有银行，从内勤到外勤岗位，花很多时间陪同客户应酬，需要日复一日办理各种业务手续等等。尽管在生活上可以享有相当优越的福利待遇，但这些并不是追求经营理念的徐劲松所期待的全部，他希望接触先进的经营管理，期待拥抱变革。在一种对未来憧憬的推动下，徐劲松放弃了国有银行优厚的待遇和稳当的饭碗，毅然辞职考入了同济大学，开始了他的MBA学习生涯。毕业后，徐劲松加入了正在重组的贝尔阿尔卡特公司。上海贝尔的公司报纸上记载了徐劲松他们那段披星戴月的项目经历，这篇项目时事报导这样写道：在历时一年的项目周期中，薪酬福利整合项目经历了一个从酝酿到落地的全过程。在薪酬福利整合项目完成后，徐劲松加入了薪酬福利管理部门。在四年薪酬福利管理工作之后，徐劲松有机会先后全面负责两个业务集团的人力资源管理工作。这一工作带给徐劲松不一样的视野。HR成为业务部门管理层的一员，积极地影响着业务战略的制定，同时围绕业务战略开展工作。
行走在经营之路上，路的两边，一边是学习，一边是实践，徐劲松有着清晰的目标，那就是实现价值创造。在学习这一边，为了不断为自己注入创新源泉，他目前还在攻读技术经济与管理的博士学位。在实践这一边，他专注于人力资源这一领域，俯首十年耕耘，探索人才管理。
做一个最懂IT的HR——渣打银行人力资源营运总监叶阿次
1997年，叶阿次从天津商学院计算机系毕业，当时他应聘了中科院上海天文台下面的卫星公司，但那时的面试官发现他很有潜质做与人沟通的工作，就把他安排到了人事岗位上。在这家研究机构工作一年多之后，正逢上海贝尔有限公司人力资源部要招聘一名网管，要求既有计算机专业背景，又有人事工作经验，叶阿次也就顺理成章地来到这家公司，掀开了自己职业生涯的新篇章。
在进入贝尔这样一个高科技企业后，学习型组织的氛围使他内心充满了继续学习深造提升自己的动力，他不仅用业余时间读完了MBA，而且在公司担任人力资源营运总监两年多后的2005年，又有了继续读博士的念头。
在读博士之后，叶阿次发现，不仅从专业书籍，更要从历史、哲学等书籍中汲取营养。之后他进入渣打银行工作，负责人力资源的运营工作，也了解到HR运营更强调标准的服务模式。同时，结合自身的经验，叶阿次更了解到，真正的领导力培养不是靠学习型组织来提升的，而是要通过教导型组织。从此，他便将更多的精力放在建立教导型组织上。
除了目前日常的人力资源管理工作之外，他还担任了很多社会职务，诸如上海交通大学安泰经管学院职业导师、上海大学MBA中心人力资源导师、也先后获得过“中国先锋人力资源总监”、“中国企业教育杰出人物”等称号。
正所谓“地势坤，君子以厚德载物”，拥有博襟与高尚品德的人，因其不断进取、宽厚待人、善于分享、乐于助人，自然会得到众人的敬佩与支持，进而取得职业发展的成功。
化蛹成蝶——资深HR经理人李海燕
1994年，李海燕从西北林学院本科毕业，因得益于在学校担任过很多职务，如团总支副书记、学生会副主席、班长等，同时获得了很多荣誉，是各种活动中的佼佼者，可谓多才多艺，又恰好赶上国家分配制的尾巴，对口分配去了北京木材厂，成为当时她那一届唯一一个被分配到北京的女生。
后来经人介绍，她到了一家餐饮公司做管理运营，虽然工作很辛苦，但这对她的锻炼却非常大，尤其是做餐饮需要跟各种各样的人打交道。当她做了近三年的餐饮行业之后，突然意识到这似乎并不是自己想要的，个人的能力特长以及在学校所学无法得到充分发挥。于是，她开始规划自己的未来。1997年，李海燕进入方正集团，很快她发现自己不只是找到了一个成长的平台，同时公司的实力和规模、同事们的友善，以及亲和儒雅的文化氛围也让她找到了一份久违的安全感。
在方正，她从基础的工资表做起，当时的人事部长跟她说“你不要把你做的工资当成钱，只是当成是数字就好了”。因为对人事管理一无所知，在自学理论知识的同时，她很虚心地向大家请教，而且分内分外的工作都抢着去做。这种拼命工作的精神使她对整个公司的人力资源情况掌握得非常详细，到后来甚至比其他老同事还了解公司的人员状况。上帝是公平的，由于她踏实肯干，勤奋敬业，做了一年多就被提升到人事主管；到1999年，被任命为人事部的经理；而到2001年，就被任命为方正电子公司的人力资源总监。从专员到总监，她只用了四年。
从性格特征到职业发展
经过上面的描述，我们可以看到，中国的HRD无论从职业发展道路和性格特征上都有很鲜明的特征，那么中国的人力资源总监们，怎么继续职业生涯的发展，怎么开启后HRD时代的道路呢？
首先来看第一个方向，从人力资源总监到总经理，这是HR比较理想的职业归宿，不过这样的例子并不多见，也略显艰难。通常即使在发展顺利的情况下，多数人也止步于企业的副总。通常成功转型的人力资源总监也都来源于跨专业转型或者由高管直接转型的人力资源总监。对一名合格的总经理来说，大局观、实践经验和领导才能是非常关键的特质。而大多数的人力资源总监在人力资源理论和知识的专业性上很强，但在工作中通常倾向于应用外部通行的人力资源工具，这就使人力资源总监局限于自身的专业领域内，很难跳出专业的局限审视企业的运行。
不过大多数中国的人力资源总监并非科班出身，对于其他领域都有深刻的积累，在成长为人力资源总监的路上，积极进取，不断学习的路径也大致相似。这使得中国的人力资源总监在这方面有着天然的优势。
同时，要想从一名优秀的人力资源总监进化成为合格的总经理，更要注意克服自身的局限性，创造条件提升综合素质。在日常的工作中，不仅仅把自己当作人力资源管理者，更要从企业经营者的角度出发思考问题。
第二，成为专业的顾问是人力资源总监另一个较好的出路。由于大多数人力资源总监来源于人力资源专业，甚至很多人本身就是专业的顾问出身，再加上多年的人力资源工作实践，既拥有丰富的专业知识，又拥有实际经验，使得人力资源总监在专业顾问这个角色上拥有了很大的优势。一部分人力资源总监凭借自己的专业性和实践经验进入人力资源咨询领域，进行如组织设计、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、企业文化等专业咨询工作；另一部分人则发挥自己在沟通方面的优势，为企业提供人力资源方面的培训。
（宁夏职业技术学院，银川 750021）
（Ningxia Vocational and Technical College，Yinchuan 750021，China）
摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，有效的薪酬管理机制能够吸引优秀人才，激发员工的工作积极性，合理控制人力成本，提升企业绩效。如何使薪酬制度体系与企业的经营战略协调发展，在确保企业人力资源供应充足、配备合理的前提下把人力资源成本控制在企业能够承受的范围之内，是企业人力资源管理者亟待解决的一项重要课题。本文通过对宁夏A建设咨询监理有限公司现行薪酬体系分析，指出该结构体系的优点与不足之处，并针对存在的问题提出了相应的改进建议。
Abstract: Compensation management is the core of human resource management, and effective compensation management mechanism can attract the best talent, stimulate the enthusiasm of the staff, reasonably control labor costs, and improve business performance.How to achieve the coordinated development of compensation system and the business strategy to control the cost of corporate human resources within the scope of corporate under the premise of adequate and reasonable supply of the human resources has become important issue that the enterprise must solve. Based on the analysis of compensation system of A Construction Consultation and Supervision Company of Ningxia, the paper points out the advantages and the shortcomings of the structural system and puts forward corresponding recommendations for improvement according to the problems.
关键词：薪酬管理 人力资源管理 薪酬体系 绩效工资
Key words: compensation management；human resources management；salary system；pay for performance
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）32-0110-02
1宁夏A建设咨询监理有限公司（以下简称A监理公司）简介
A监理公司是一家具有房屋建筑工程建设监理甲级、人防工程监理甲级、市政公用工程监理乙级与工程项目代建资质的综合型工程管理企业。其前身为宁夏某科学研究院下属企业，成立于1994年，经自治区发改委批准于2009年初改制，企业名称变更为“宁夏A建设咨询监理有限公司”，目前公司每年度承揽工程监理项目在六十项左右，监理业绩遍及宁夏、内蒙、青海、北京、陕西、河北等区域。为建筑工程质量保障，社会和谐发展贡献了一份力量。
2宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系现状
A监理公司改制成功后，原有的薪酬制度已不能满足企业快速发展的需求，为改变员工原有的工资分配模式，加快建立现代企业工资分配制度，确保薪酬体系与企业经营协调发展，根据国家法律和法规及相关政策，A监理公司及时成立薪酬改革小组着手研究建立公司薪酬管理体系。在充分调查监理劳动力市场后，结合监理行业特点与公司现有人员技术职称结构，于2009年3月份制定了《宁夏A建设咨询监理有限公司工资制度》。其基本框架如下：根据人员岗位、人员的专业技术职称特点实行多种薪酬分配形式。公司董事会成员、监事、总经理、副总经理、财务总监、总工程师等经营高级管理人员实行年薪制；中层管理人员、项目监理工作人员实行岗位绩效工资制；后勤辅助人员与财务出纳人员实行固定工资。岗位绩效工资制是公司的主体工资制度，年薪制、固定工资制是辅助工资制度。
2.1 年薪制
2.1.1 年薪总额构成：年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成，基本年薪属于固定支出，额度为年薪总额的75%，按月足额发放；绩效年薪的额度为年薪总额的25%，其发放比例根据个人年度绩效考核系数和公司的整体经营业绩进行调整。
2.1.2 年薪核定依据：各岗位年薪总额的初始核定以中、高层年薪制工作评价、劳动力市场价格、公司薪酬政策及地区消费物价水平差异为基础，具体由公司薪酬管理委员会决定。但年薪总额的增长幅度不得超过上一年的利润增长幅度。
2.1.3 绩效年薪确定办法：任职期间每一年度为一个考核期，考核期内绩效考核系数与考核评价等级关系如表1。
绩效年薪的实发与公司整体业绩挂钩，如本年度公司业绩指标未完成，则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算；若公司关键经营指标的完成量低于一定比例（如85%），则该年度绩效年薪取消。承担直接经营职责的享受年薪制的员工未能完成经营目标时，若其目标完成量低于一定比例（如90%），则该员工本年度绩效年薪取消。同时建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据事故等级与事故对公司的影响程度，对责任人员进行相应处罚。划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。高层管理人员不良事故惩罚办法见表2。
2.2 岗位绩效工资制
2.2.1 岗位绩效工资构成：岗位绩效工资由基础工资、岗位工资（两者合称基本工资）、绩效工资、各种津贴补助（主要包括工龄津贴、专业技术职称津贴、误餐补助、野外津贴、交通补助）四部分构成。
2.2.2 工资总额结构：基本工资占工资总额的50%-70%，绩效工资占10%-20%，各种津贴、补助占20%-30%；公司员工岗位绩效工资的计算公式为：
岗位绩效工资=基础工资+岗位工资+绩效工资+各种津贴补助。
2.2.3 员工岗位设置：年薪制以外人员根据公司实际与行业特点分别按照职能部门与项目监理部设岗列等。共划分为五个岗级，其中总监级、总监代表级与监理工程师级又分别按工程类别与个人工作差异划分为三个级别；部门经理、办公室主任与部门副经理、副主任分别对应二级总监与二级总监代表；岗位设置见表3。
2.2.4 绩效工资确定办法：公司绩效工资的确定和发放严格按照公司绩效考核制度进行。公司建立二级绩效考核体系，第一级由公司对各项目监理部与各部门进行考核，第二级由各项目监理部与各部门对项目监理部员工或部门员工考核，员工实得效益工资与个人绩效考核得分紧密相关。绩效考核系数如表4。
2.2.5 津贴补助构成：各种津贴=工龄津贴+职称津贴+误餐补助+交通补助+野外津贴。各类津贴补助标准见表5。
3A监理公司薪酬体系的优点
从以上分析中可以看到，A监理公司薪酬体系设计较为科学合理充分考虑了行业性质与公司员工素质特点。其优点如下：
①公司薪酬制度对生产技术岗位和行政管理岗位分别进行了内部分级列等，并通过对比分析将两者进行了有机的衔接。使得管理岗位与生产技术岗位相互兼容，适应监理行业必须强化项目管理的特质。②在岗位横向分类的基础上，纵向设定岗级，体现劳动差别，有利于激励员工。根据职位层级和岗位测评结果，现场项目监理部技术岗位划分为四岗。对公司中层行政管理岗位也划分为三岗，反映岗位之间劳动差别和特点。充分体现了劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工的工作积极性。③以岗位绩效工资为主体、年薪制、和固定工资为辅的多种分配形式，符合公司实际情况。实行岗位工资制的岗位设置对行业特点与企业内部各种要素均进行了客观的分析与评价，未掺杂导致个人偏好的因素，客观性较好。④各类津贴补助设计齐全，充分体现了企业对员工的人文关怀，尤其是工龄津贴较大幅度的提升，对于培养员工对企业的忠诚度，人才的战略储备以及员工与企业的稳定发展起到了积极的作用。
4A监理公司薪酬体系的不足之处及改进建议
4.1 因行业特点决定所有员工分散在各个项目上，年度人员调动较为频繁，绩效考核不易操作，年度工资总额难于控制，应设计配套的绩效考核实施细则并贯彻执行。
4.2 行政部门人员担任项目职务时只能就高不就低，不能体现多劳多得，应该通过设计兼职待遇予以规定。
4.3 由于行业特点，国家推行项目总监负责制，项目工程监理法律责任全部由项目总监承担，薪酬体系中对于总监风险未予以体现，应补充项目总监特殊津贴。
4.4 交通费补助与职称津贴标准过低，监理企业是智力密集型企业，主要靠给业主提供工程咨询监理获取效益。交通费补助与职称津贴标准过低，不利于员工派遣与员工学习进取获取职称，从而促进公司人力资源素质总体提升，应予以适度提高。
总之，宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系设计比较合理，能够满足公司薪酬管理需求，公司薪酬水平略高于当前监理行业劳动力市场同岗位员工的平均工资水平，能够起到激励老员工获取更高业绩与吸引新员工加入的双重作用，公司高层经营管理人员以及人力资源管理者应确保薪酬体系得到贯彻执行，为员工发展搭建良好平台。在日常经营管理过程中应及时了解国家政策与法律、法规、规定等的变化，了解劳动力市场人才供求关系的变动与地区物价消费指数的上涨等因素，及时对现有薪酬体系进行调整或改进，确保公司薪酬管理体系既能够让员工满意，又有利于公司的可持续发展。
注释：
项目总监理工程师：由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师.
项目总监负责制：建设工程监理规范》GB50319-2000总则1.0.4条规定建设工程监理应实行总监理工程师负责制.
参考文献：
[1]企业人力资源管理师培训教程.中国劳动社会保障出版.
[2]宁夏A建设咨询监理有限公司文件.宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬管理制度.
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.24.041
重症监护病房治疗手段多、操作技术复杂、知识更新快、工作量大，对护理人员的配置及管理要求明显高于其他科室，为提高护理人力资源管理效率和保障整个监护室工作的顺利高效运转，引进重症监护护理评分系统（Intensive Care Nursing Scoring System，ICNSS）评估ICU护理工作量，作为ICU护理工作量的测算工具和重症护理人力资源配置的可靠依据。ICNSS量表包括护理诊断、护理干预措施及护理效果3个方面内容，既可用于比较不同监护病房的护理工作量，也可评估单个患者从入科到出科的整个护理过程，[1]可以更好地优化配置护理资源，提高护理工作效率。我院重症监护病房采用ICNSS评分情况现报道如下。
1 对象与方法
1.1 研究对象
选取2015年1月至2015年12月我院收治的95例重症监护病房病人作为研究对象，包括内科和外科患者，随机分为对照组和观察组，对照组45例，观察组50例，男53例，女42例，其中多发伤23例，休克12例，消化道大出血10例，重症胰腺炎8例，术后感染30例，急性中毒12例。两组患者的年龄、性别、病情及病程等比较，差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2 方法
1.2.1 护理资源配置
一是对照组：采用平均分床法进行护理，由护士长根据患者总数将床位平均分配给每名或每组护士，护士独立承包相应床位病人的护理工作，即常规平均分床法。二是观察组：依据重症监护护理评分系统配置护理资源。根据量表内容对病人的各项评估项目进行评分，确定病人的护理干预水平，后根据评分系统统计出来的护理工作总量分配护理人力资源。ICNSS主要包括气体交换受损、无效呼吸形态、清理呼吸道无效、组织灌注改变、皮肤完整性受损、排泄清除功能改变、容量改变、心律改变、营养改变、躯体活动改变、睡眠形态紊乱、交流改变、疲劳、疼痛、焦虑及恐惧、亲属及重要关系人的不良应激16项内容。
1.2.2 观察指标及护理评分标准
比较和观察两组患者ICU住院时间、医疗费用、患者和家属对护理工作质量满意度、护士满意度和并发症发生率。每个ICNSS问题的护理干预评分分1～4个等级，分别对每个健康问题进行护理干预评分评估，相加总和为总护理工作量，总分16～64分。
1.2.3 统计学处理
采用SPSS13.0统计学软件进行统计处理。计数资料用百分比表示，行X2检验；P
2 结 果
观察组患者ICU住院时间、医疗费用、并发症发生率均低于观察组（P
3 讨 论
3.1 应用ICNSS量表提高患者及家属的满意度
有报道指出，ICNSS量表涵盖了病人病情、治疗、观察、心理等方面的内容，原则性和操作性均强，既有利于保证护理质量，又避免引起护患纠纷[2]。本文研究结果显示，应用ICNSS后可缩短患者的住院时间，降低其住院费用，减轻住院患者的经济负担，提高了患者及其家属的满意度，这一结果说明ICNSS评分实施的必要性。
3.2 应用ICNSS量表提高护士满意度
传统的ICU护理采用平均分床法，按照床位数将病人分配给护士，容易忽视护士的具体工作量，每个护士工作能力及专业素质存在个体差异，从而造成人力资源配置不合理，影响整体护理工作质量。[3]Pyykk等学者于2000年提出ICNSS，通过重症监护护理评分量表来测算ICU护理工作量，在保证护理质量的前提下，将总的工作量合理分配给每个护士，必要时增加值班护士数量或采用弹性排班制度，以期能够合理配置护理人力资源，也能够将其应用在对比不同监护病房的护理工作量方面。ICNSS量表分值越高，表明护理工作量越大。[4]依据ICNSS量表对护理人力资源进行配置，根据评估护理工作量调整护理人员数，改善了护理人员的疲劳与紧张状态，保证护士有充沛的精力，而且还可以确保护理人员在工作期间内的灵活性，有效地调动护士的工作积极性，提高护士对人力资源配置的满意度。
3.3 应用ICNSS量表降低并发症的发生
ICNSS量表包括清理呼吸道无效、皮肤完整性受损、气体交换受损、无效呼吸形态等护理问题，护士可根据具体情况给予评分后再有针对性地实施护理措施，可降低患者并发症的发生率。
参考文献：
[1]PyykkA.K.，Laurila J.，Ala-Kokko T.I.，et al.Intensive Care Nursing Scoring System Part2：Nursing Interventions and Nursing Outcomes[J].Intensive Critical Care Nursing，2001，17（1）：16-27.
