商业管理运营篇（1）

营运资金是企业日常经营中短期占有的资金,表现为现金与现金类资产、应收账款、存货等。对于商业企业而言,营运资金占企业资金的绝大部分,其周转速度及平均占用余额直接影响着企业效益。目前许多商业企业在资金管理方面的突出问题是营运能力较低、资金短缺,影响到企业效益的进一步提高,甚至危及到企业的生存,因此解决好营运资金管理中存在的问题,提高资金使用效率,是实现企业财务管理目标的一个重要方面。

商业企业营运资金管理存在的问题

(一)存货资金占用不合理

目前我国大多数商业企业对库存仍实行大类管理,进销差价核算的方式,即使是使用计算机的企业多数也只能做到单机运行。随着商品的日益增多,传统的管理方式愈来愈不适应现代商业发展的需要。其缺陷表现在:难以详细掌握库存商品情况,影响商品的定价决策。不能及时、准确、科学预测进货量。尤其是对一些季节性较强的商品来说,如何确定经济批量至关重要,稍有疏忽,就会出现因商品积压造成损失,或者因商品不足错失销售良机。

(二)应收账款信用政策制定不当

一般来说,商业竞争是促使应收账款大量形成的主要原因。合理利用赊销政策有助于稳定销售渠道,保持市场份额,但应收账款增加占用了大量资金,导致流通中资金沉淀,同时会不可避免地产生一些坏账损失。近年来,困扰商业企业的一个大问题就是应收账款难以及时收回,这在一定程度上与此项资产的无序管理有密切的联系。究其原因,一方面是由于对赊购方信用调查不足,给予不达信用标准的客户赊销权:另一方面是收账政策不积极,即使有的企业积极催收,也因对方无力归还欠款而徒增收账费用。调查表明,许多企业不经常进行账龄分析,缺乏对应收账款质量的监督。

(三)费用无预算或预算执行不力

当前,商业企业普遍存在着费用无预算或预算执行不严的现象。主要表现在以下几个方面:一是进货费用无预算。科学的进货不仅要对商品的价格进行比较,更应该对进货费用严格控制。目前多数商业企业存在着运输费超标、差旅费无控制的现象。二是日常经费支出无预算。多数商业企业的大项支出,如日常维修费、对外采购等存在着诸多问题,采购中舍近求远,采购的商品价高质次。三是重大支出无预算。虽然重大项目少,但由于其金额大,对企业资金调度有着重要的影响。现实中一些重大支出项目由于缺乏事前科学预测,事中严格控制,事后严密评价,造成项目资金浪费。四是管理机制不健全。多数商业企业实行二级核算,小团体利益的驱动,使得预算难以严格执行。

提高商业企业营运资金管理效率的对策

(一)基于网络技术实行财务集中管理

随着经济及信息技术的发展,财务系统集成化、网络化已成为商业企业特别是商业集团企业财务管理的一种必然选择,网络财务软件的应用起到了重要的作用。其作用表现在:首先可以解决底子不清的问题,借助信息手段,实行单品管理核算方式,财务管理人员对每一种商品的进、销、存状况能够了如指掌;其次可以对整个系统实行全程监管、分步记账、集中查询,总公司可以通过简单的WEB登录,及时了解各个商场和销售点的日销售和资金状况;再次,网络财务软件的在线往来查询功能使企业可在线监督包括总公司和各商场、店面在内的客户及供货商的资金往来情况。可见,借助网络技术,财务主管无论何时何地都可以实时查阅公司所有机构的资金状况和所有报表,具有实时监控作用。

网络财务的实施使财务集中管理成为可能,财务集中管理是解决公司或集团内资金有效利用的可行办法,有利于资源的合理配置。商业企业财务集中管理主要包括统一开户、统一结算、统一购进、统一核算。关键要建立合理的财会体制,设立结算中心、核算中心、稽核中心,通过这三个部门的有效配合,使资金得以良好运作。实行这样几个统一后就可以真正实现公司资金的统一调度和安排,提高资金使用效率。

(二)切实加强预算管理

商业企业应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式,企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。

预算编制一般可采用上下结合、增量预算的编制方法,预算制定要围绕资金收支两条线,将进、销、存各个环节纳入预算的范围,在此过程中应减少讨价还价,否则会导致预算编制周期长,会削弱总体预算的战略性。在预算执行中,注意预算的刚性约束,如月度各预算项目发生值和预算控制值差额在一定比例时可由部门经理掌握;超过该比例的,如遇到突发事件增大开支或销售计划未完成的,应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施,当企业的内外环境发生重大变化时,应及时调整预算。预算监控时,对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控,财务部门应将每月销售、折扣、资金回笼情况等汇总,编制销售日报和收款日报,及时报告有关部门,对于一些次要内容可进行定期监控,如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。预算考评,一要以客观事实和预算完成情况为依据,进行奖罚,二要重点分析预算执行结果的形成原因,以引起进一步的重视。整个预算过程应严格按控制程序办事,防止流于形式。

(三)强化库存管理

库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点,商品的经营形式可以经销、代销,也可以是联营。对于经营的商品来说,从进货的一刻起,商品的附带风险已全部转移到商家,故库存管理的重点应放在保持合理的库存量和再订货点的确定。经济批量是必须考虑的,但如果机械地考虑经济批量会导致资金不合理占用、库存结构不合理。因为随着季节性变化,商品价格会有所不同,制造商库存积压程度会影响产品价格,企业可用的资金量等都决定着进货货量的大小。在现有价格趋稳、进货渠道比较畅通的情况下,再订货点的确定成为重点。再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险储备等因素,其中,日销量的确定很关键,特别是由于假日经济的崛起,在交货期处于节假日时不能简单地取平均日销量,而应该考虑假日消费增长因素。

代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度,在网络技术条件下,快速补货成为可能。在快速补货制下,企业可大大减少存货量,从而节约成本。而供货商可借助网络技术对其商品的销售做到适时监控,当货架数量接近再订货点时,则立即送货。快速补货制能否成功取决于诸多因素,首先要求整个企业能制定出协调统一的计划,其次对企业与供货商的关系提出了更高的要求,紧密合作保持顺畅的联系,及时沟通,从而使交货时间、数量、质量都能完全符合规定。

(四)制定合理有效的信用

政策

制定合理的信用政策,是加强应收账管理,提高应收账款投资效益的重要前提。从制定信用标准来看,企业应建立详细的客户档案,掌握其资信情况,对不同的客户应区别对待,以决定给予或拒绝客户信用。对新客户应当采取先紧后松的策略,根据实际情况逐步放宽信用条件。同时应合理运用现金折扣政策,合理确定折扣期和信用期。企业究竟应当核定多长的现金折扣期限,以及给予客户多大程度的现金折扣优惠,必须将给予现金折扣、加速收款所得到的收益与付出的现金折扣成本结合起来考虑。当企业的生产经营环境发生变化时,就需要对信用政策中的某些规定进行修改和调整。此外,商品赊销后,信用管理员要定期进行帐龄分析,及时提醒有关部门和人员对快到期的账款进行催收,逾期账款要逐笔分析欠款原因,并通过设计完善的收账程序,优选收款人员,讲究收款技巧等方法,尽量减少坏账损失。

(五)合理利用信用资金

商业企业流动资金管理中还涉及利用商业信用融资的问题,其中应付账款的比例最大,应付账款可分为免费信用、有代价信用和展期信用。在附有信用条件的情况下,因获得不同信用要付出不同的代价,所以企业要慎重决策。要计算放弃折扣的机会成本,并与同期银行利率及短期投资收益率比较以决定是否放弃折扣,如果企业因缺乏资金而欲展延付款期,除了考虑放弃折扣的成本外,更主要的是防止企业信誉的恶化,否则可能丧失了稳定的供货商,可能日后招致苛刻的信用条件。

参考文献:

商业管理运营篇（2）

目前商业物业发展中存在的问题

我国商业物业的建立与经营大多缺乏对市场的深入调研，缺乏客观的依据，所以物业管理带有很大的盲目性。

经营理念和管理技术落后

商业物业里常有上百个所有权独立的零售商，通过统一管理树立商业物业的整体形象至关重要。但是商业物业的管理比其他物业的管理难度大得多:诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销活动等。由此无论是物业管理企业还是业主或使用人由于经营理念和管理技术的落后，都会使商业物业形象受损，导致顾客失去光顾的兴趣，进而影响商业物业的发展。

商业物业重复建设

在商业地产迅速发展的同时，商业物业的空置率也倍受人们的关注。广州市做为零售商业较为发达的城市具有一定代表性，2002 年广州市滞销商品房中，住宅、办公楼、商业用房空置率分别为9.5%，22.9%，43.1%。其中办公楼和商业用房的空置率均已超过10% 的警戒线，商业物业空置率最高。居高的空置率，一方面折射出我国商业地产发展的盲目性，另一方面也反映了重复建设、同质化严重的现象。原因在于商业地产丰厚的回报，吸引了大批投资商进入，但在投资和建设中由于缺乏统一规划，不可避免地带来了重复建设和空置率高的问题。

商业与地产的脱节

目前，大多数的开发商把眼光盯在了前期的开发上，地产公司通常会采取将开发好的商场直接出售给中小投资者，再由投资者直接或间接出租给零售商的做法，实行的是物业管理指导下的“商业管理” 体制。开发商重视的是商场有多少面积出售了，并没考虑出售后整个商业物业的运营状况。从运营稳健的国内外商业项目看，我们不难发现，他们几乎无一例外地采用出租的方式，也见不到分割成独立商铺出售的现象。目前地产与商业之间关系的现状是:两种资源没有有机结合，地产商找不到合适的商业主体，而商业主体找不到好的商业物业项目。

商业经营缺乏特色

目前大量的商业项目存在为招商而招商的倾向，商户组合缺乏竞争力和协调性，开发商为了招商指标，不能全面考虑商户的组合，为未来的经营管理埋下了隐患。在经营中，业主和使用人缺乏经营理念，盲目建设，目标经营市场不明确，缺乏商业的准确定位，多数商场经营没有特色，给人“千店一面”的感觉，缺乏对顾客的吸引力。诸多城市开发的商业物业出现“开盘时火爆，开业时冷清”的现象，商场给人以萧条冷清的感觉，顾客像看画展一样浏览各个店铺，光顾的人不多，买东西的就更少了。客流量不旺，致使商业物业中的商户像走马灯一样地更换，使顾客难以产生信任感，更谈不上培养忠诚性顾客了，如此恶性循环，商业物业的营运就可想而知了。

商业物业管理与运营困难的原因

主观原因:缺乏对商业物业发展规律的认识。房地产将其作为物业来做，商业把它当作商场来做。实际上它是一个综合体，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。商业物业管理是专门对商业地产提供经营管理服务的物业管理公司，除了要有对房地产的丰富知识和管理经验之外，还需要有很强的商业运作和管理的经验。既能够向开发商提供商业定位和市场细分方面的服务，又能够在以后的商场或商铺的管理方面有效地发挥作用，维护和扩大市场的影响力，吸引消费者的驻足。因此，商业物业的管理与运营对物业管理企业具有很大的挑战性，在管理过程中出现一些问题是必不可免的。

行业原因:爆发式的零售革命。西方发达国家在近l 5O年时间内，依次爆发了百货店、连锁店、超市店、商业物业、自动售货、步行街和多媒体销售等多次零售革命，产生了20多种零售业态。而我国在九十年代中期三、五年时间内，几乎所有零售业态都出现了。这一方面会给商业物业的发展带来难得机遇，另一方面也使商业物业发展出现了的盲目仿效的现象。许多项目不看地点，靠追风来指导建设，如此的商业物业效益不仅不会好，还会造成国家财产的浪费。更有一些投资者因资金不足，把为消费者购物等提供方便的必要现代化硬件设施滚梯、空调砍掉，而在墙面、地面等装潢上大量花钱，给后人留下“弃之可惜，改之不能”的遗憾。

环境方面:商业物业条件不成熟。商业物业发展所需的客观经济环境是形成一批成熟品牌并能构成吸引客流的专卖店，城市居民向郊区延伸，消费观念转向生理和心理需求的双重满足，人均国民收入2000美元以上，居民小汽车普及率超过50%。我国目前城镇人均居民收入1000美元左右，卫星城、小区建设刚刚起步，一些郊区的人主要在城区购物，小汽车普及率还不高，因此形成了商业物业郊外无客流，建在城区又与百货商店、社区商业中心竞争的两难境地。

发展商业物业管理与运营的对策

树立先进的经营管理理念

经营性商业项目的主要收入来自于商户的租金。租金的支付者，是创造营业收入的主要组成力量。商业项目的功能就是要帮助商户去创造收入。简而言之，就是提高每一平方米商业面积的赚钱能力。这就是商业项目经营管理的价值所在，也是商业地产成功运作的关键所在。物业管理企业在商业经营管理上应拥有一支专业队伍，建立一套超前的经营管理模式和理念。通过提供商业项目从定位、规划、招商到管理的全程服务，从而确保未来有效而持续的经营管理。

提高物业管理队伍的专业素质

物业管理是运用现代经营的技术手段，按合同对物业进行多功能、全方位管理和服务，为物业产权人和使用人提供高效、周到服务，以提高物业的经济和使用价值，创造一个良好的物业环境这样的一个过程。要完成这一过程，一支高素质的专业队伍是必备的条件。商业物业管理队伍的建设必须与这一管理特点相适应。在人员配置上除了常规的物业管理所需要的专业人才外，还应注意吸收下列人员:懂商务、会管理的经营人才;懂法律掌握政策的管理人才;高级技术人才。不少商业楼宇的智能化程度相当高，特别是楼宇自动化、通讯自动化以及信息管理自动化的广泛使用，迫使我们必须以更先进的科学手段对商业楼宇进行管理。当然在引进专业人才的同时，对原有的商业管理人员进行不断的培训也是十分重要的。只有把引进人才和自我培养有机结合起来，物业管理队伍的专业素质才会不断提高。

利用制度规范市场秩序

任何企业都存在两方面的制度: 一是企业的基本制度。它们规范企业的基本经济关系，构成企业的经济形体，是企业经营机制的决定因素，有什么样的企业基本制度和经济形体， 就会产生什么类型的经营机制; 二是企业的具体管理制度。它规范企业内部各个部门、单位、个人的职责和联系，构成企业管理的组织形态，对企业的经营管理水平具有重大影响。现代企业制度指的是企业的基本制度。建立现代企业制度的原则是:产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学。随着进场租户租赁或合作时间的延续，合同及其补充文件和附件将不断增多，契约越多管理上就越复杂。所以，对商业物业的管理应采用制度来明确各自的权利和义务，用完善的制度来规范市场秩序。

科学设计商业地产开发模式

商业地产不能简单套用住宅的先设计后销售模式，而应该先确定经营模式、招商对象和业态需求，再进行建筑规划设计，以最大限度地减少日后改造费用的成本，从而降低商业地产的风险。大连万达提出的订单式商业地产模式，即预先与世界500强企业签订联合发展协议，得到其租赁项目的承诺后才进入实质开发。这种战略伙伴组合的营销模式的好处是显而易见的:对于万达集团而言，与这种外资零售业巨头结伴而行，可以加大投资开发购物广场的知名度;另外，商业地产做到了强强联手，通过各种品牌组合，产生经营优势，有效地控制了经营风险，增强了业主的投资信心。此外在开发商业物业时，重视物业管理的前期介入，对商业物业的定位、结构和外观设计给予合理建议。

实现商业与地产合理对接

地产商借助商家的品牌效应，能有效提升商业物业的销售， 因为零售巨头、餐饮娱乐、家具建材商等的加盟是项目的一大卖点;成熟的大型社区为商业经营者提供了高素质的人流量和消费力。在现代化商业模式中，商业地产的盈利并不是通过商铺销售来获得地产增值利润，而是通过持续的经营管理，提升商业空间的价值。因此，商业与地产的合理对接，才使双方互利，使商业物业得到较大的发展空间。

准确定位商业经营方向

由于商业地产与市场需求关系紧密，地产商开发地产时，定位是非常关键的，同质化经营只能带来商业资源和社会资源的巨大浪费。比如社区底商的定位，其招商目标主要有:自身配套所用、综合百货业、专业市场、主题式商场等几种形式。底商首先必须考虑消费市场，只有准确、恰当的商业经营定位，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。要做到准确定位，一方面必须适应市场的需求，另一方面也要从自身的具体情况出发，走适合自己的路线。市场细分是商业物业定位的前提，尤其是针对商业密集区，要让商业物业成功盈利，就必须把市场细分、再细分。

主体经营凸现特色

主题式商场可以按人群、功能进行划分，小型商业物业尤其要做好定位工作，要避免与大型商业物业正面交锋，切忌盲目地比“大”、比“全”，而要做“专”、做“精”，以自身特色来吸引消费者。从而在激烈的市场竞争中，求得生存，站稳脚跟，以获更大的发展空间。

商业物业不同于其他物业，其项目的定位、规划、招商和经营管理是一个有机的整体，需要我们理性的思考，全盘规划，逐渐让商业物业的管理与营运走上正规发展渠道，使商业物业走向成熟。

商业管理运营篇（3）

近年来，金融改革与金融创新持续深入，城商行理财业务快速发展，发售对象不断增加，参与主体持续增多，理财业务创新不断涌现，产品形式日益丰富，丰富多样的理财产品较好地满足了投资者投资需求，提高了居民的财产性收入，成为社会投资和城商行服务的重要组成部分，对城商行理财业务运营管理的要求也越来越规范。大部分城商行因为理财业务开办时间短，在理财业务运营管理中存在以下问题：

一、没有建立专门的理财业务经营部门

部分城商行没有设立单独的理财部门，理财业务依托于资金部门，理财业务团队与自有资金团队混合操作。2014年7月，中国银监会下发关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知，要求银行业金融机构应按照单独核算、风险隔离、行为规范、归口管理等要求开展理财业务事业部制改革。此次通知下发后，大部分城商行将理财业务部门独立为一个经营部门，但有部分城商行，并未严格按照监管要求执行，表面上成立了理财部或理财中心，但理财业务团队为资金部门的下属部门，没有按照监管要求进行理财业务事业部制改革。

二、理财销售管理不规范

理财产品销售活动关系客户的合法权益，大部分城商行因理财经理专业能力不强，容易误导宣传，有的城商行因为理财产品发行量少，发行规模不大，没有专职的理财经理，理财销售人员专业水平相对较低，容易引发理财产品销售投诉。

三、理财投资管理能力不足

理财业务因专业性较强，对投资研究及交易团队要求高，大部分城商行因人员限制，没有建立专门的投资研究及交易团队，有的由原资金部门调剂，有的在日常工作中边干边学，理财产品投资的品种少，投资范围小，大部分城商行选择投资顾问或委托投资，由投资顾问协助投资或由委托合作机构投资，造成理财业务成本高，理财业务中间业务收入少，不利于理财业务的发展。

四、理财从业人员管理方面达不到要求

理财从业人员包括理财产品的研发设计人员、投资交易人员、托管清算人员及销售人员等。大部分城商行没有专业的研发设计人员、投资交易人员、托管清算人员等理财从业人员，理财销售人员采取行内认证的方式，由行内理财部门组织培训及行内认证考试，理财销售人员专业能力差，容易误导销售及引发客户投诉。

五、未建立理财业务风险管理体系

城商行因理财业务发展开展较晚，风险管理能力弱，尚未建立理财业务风险管理体系，没有建立前、中、后台相互分离的管理机制，理财业务部门没有专职的风险监测岗，没有合理的风险监测指标或设置风险限额。城商行理财业务运营管理方面普遍存在的问题，在部分全国股份制商业银行同样存在，因此加强银行业理财业务运营管理，尤其是城商行理财业务运营管理更为紧迫。结合目前城商行理财业务发展的实际情况，考虑监管要求，在理财业务运营管理方面提出如下建议：

（一）建立理财业务独立运营部门，加强理财团队建设

城商行应按照监管要求，设立专门的理财业务经营部门，负责集中统一经营管理全行的理财业务。在理财业务经营部门内部建立专业化的理财产品研发团队、交易团队、风险团队等。理财独立经营部门按照事业部制经营管理，作为独立的利润主体，建立公平竞争的管理机制，在日常工作中建立能上能下、公平的淘汰机制。

（二）提高理财业务风险控制，防范理财业务风险

随着开办理财业务的城商行数量不断增多，理财业务发展规模越来越大，加强风险控制成为重中之重，一是城商行要将本行理财业务纳入本行风险管理体系之中，理财业务经营部门要在本行风险管理条线的指导下建立规范的风险管理内控制度；二是城商行内部设定各风险类别的限额指标，对理财业务风险集中度、理财资金投资运作的杠杆比率加以限制；三是加强委托投资投资顾问合作机构准入管理，设置合作机构准入标准，经过高级管理层的审批，由行内相关部门每年对合作机构进行尽职调查，防止因合作机构出现问题对城商行自身声誉造成影响。

（三）加强理财产品销售管理，规范理财产品销售行为

城商行应加强理财产品宣传管理，在各类理财产品宣传渠道中，将风险提示放在首位，要求客户实事求是的进行风险评估，将合适的产品卖给合适的客户。在理财产品的销售文本中，公布所售产品在全国理财信息登记系统中的登记编码及查询网址，宣传中对客户说明查询方法，让客户明明白白购买理财产品。城商行应加强营业场所的分区管理，设立专门的理财室或专门的理财柜台，设置专职理财经理，在日常理财业务开展中，经常组织理财业务培训，加强对理财销售人员的考核监督，提高理财销售人员队伍素质，规范理财产品销售行为。

（四）加强理财产品信息披露，规范信息披露内容

城商行要做好理财产品的事前、事中、事后的信息披露，在理财产品销售前，做好理财产品发行公告，充分披露理财产品的类型，根据理财产品的风险等级，写明适合哪些客户购买。在理财产品存续期间，定期运行公告。理财产品到期，及时终止信息公告。

（五）加强理财业务内部审计，提高理财业务内部审计的有效性

城商行应加强对理财业务的检查，检查可以采取内部审计及理财业务部门自我监督形式进行。城商行内部审计对于本行发行的理财产品，每季度应至少随机抽取一个理财产品进行全面审计，内部审计应包括对总行理财业务管理部门及分支机构的审计，对总行层面主要是从理财产品审批、信息披露、投资运作等方面进行审计，对分支机构主要是从理财产品销售、理财业务处理是否规范、理财销售人员是否违规等方面进行审计。理财业务自我监督主要是城商行理财业务管理部门定期对本部门的业务进行自查，同时定期组织对销售网点理财业务的检查。

商业管理运营篇（4）

（一）应收账款政策制定缺失或不完善。对中小商业企业来说，应收账款周转率越快，账龄越短，资金回收速度就快，流动资金相对充足，对企业的财务状况起着重要的作用。商业企业作为传统企业，市场竞争异常激烈。而中小商业企业在市场竞争中无论是企业规模、议价能力、企业管理精细度等各方面基本上都处于劣势。这些企业可能为了争夺市场，提高销售业绩，会采用赊销的销售方式。其中一些企业缺乏风险意识，对客户的资信状况不做深入、细致的调查，不制定相应的应收账款收款政策，就将商品赊销给企业，造成后期收款难度增加，甚至应收账款不能正常回收，给企业造成损失。其次，有些企业即使制定了相应的应收账款回款政策，但制定的政策也不够详细，更缺乏相应的内部控制机制。

（二） 存货管理水平低下。存货是商业企业中所占比重比较大的流动资产，是商业企业营运资金管理最重要的内容。商业企业存货管理水平，直接关系到企业运营成本，资金占用水平，资金使用效率，进而影响到企业的经营成果、财务状况和现金流。我国中小商业企业存货管理水平总体比较低下。一方面，很多中小商业企业没有建立一套完善的存货收发、保管、清理、盘点制度，没有建立存货丢失、报废、毁损赔偿制度，没有一套健全的存货内部控制制度。另一方面，即使有些中小商业企业建立了相关的规章制度，也不能有效监督，使得存货管理制度流于形式。

（三）缺乏资金预算控制制度。当前中小商业企业普遍都无资金预算制度，即使有，执行力度也大打折扣。以成本费用为例，商业企业成本费用构成相对简单，主要有采购成本、仓储成本和销售成本。具体说来，除了商品的买价外，其他费用包括运输费、保险费、装卸费、差旅费、广告费以及仓储费、日常维修等费用。中小商业企业购销活动频繁，在这个过程中发生的费用会占用很大一部分营运资金，因此企业购销过程中发生的相关成本费用必须严格管控，但是绝大多数中小商业企业对成本费用的管理比较随意，发生多少，就登记、报销多少，基本上没有预算管理的概念。

（四）企业融资能力差，短期融资渠道受限。中小企业融资难是一个世界性难题。近些年，国家虽然出台了一些政策，帮助中小企业解决融资难的问题，但产生的作用终究有限。对中小商业企业来说，由于没有生产环节，商品的购进、销售、储存是经营活动的三个基本环节，产生的资金需求均属于流动资金，所以其融资往往以短期融资为主。由于中小商业企业自身管理落后等原因，从银行等金融机构借入资金、从供应商处获得应付账款等信用资金都有一定难度。

二、完善中小商业企业营运资金管理对策

（一）加强应收账款的控制管理。首先，财务部门要和业务部门协调，制定出符合企业实际情况的信用政策。制定合理的信用政策，是加强应收账款管理的重要前提。信用政策的制定，亦即信用标准的制定，信用期间的制定和现金折扣的制定。其中信用标准的制定又是重中之重，如果企业把信用标准定得过高，虽然有利于降低违约风险、节约收账费用，但是也有可能因为高标准而丧失销售机会。相反，如果企业把信用标准定得过低，虽然可能会增加产品的销售，提高市场占有率，但同时也会增加违约风险，加大收账费用等。因此，企业应该根据自己的实际情况，兼顾收账成本与效益，确定合适的信用标准。其次，强化应收账款内部控制。合理的信用政策为应收账款管理提供了管理基础，而一套完整规范的控制程序则是制度保证。①财务部门应该尽可能从各种渠道获取信息，建立客户详细的资信状况，将客户类型进行细分，进而给予不同资信的客户不同的赊销政策，这样方便业务部门进行业务谈判，把好应收账款风险控制的第一道关。②业务部门发生赊销业务，应该及时向财务部门沟通汇报。赊销业务较多的企业，要在财务部门设置应收账款监督小组，一方面负责登记核算应收账款往来账项，确保每笔款项能准确、及时回收。另一方面要监管业务部门是否滥用信用政策，对到期、逾期的应收账款是否按规定的程序进行催收等。③确定合理的收账程序，落实应收账款责任人。如果应收账款逾期，企业要立即启动催款程序，加紧催收，如果不能通过正常途径回收，要及时采用法律手段。

商业管理运营篇（5）

BIM又称建筑信息模型，作为工程建造方面的专有技术，其从三维角度建立模型、信息数据等，为现代商业地产运营管理做出贡献，但其价值并未被完全发掘。设计、建造、运营管理等团队对BIM技术的合理运用，可为商业地产增加更多收益，达到商业目的。

1传统运营管理的弊端

传统商业地产运营方式对于现今快速发展的商业经济社会来说相对滞后。传统商业运营管理仅实施人工管理，始终不能细化到每一项角落，这往往被管理者忽视，成为问题隐患，对业主及管理者均造成巨大威胁。建筑在进行土建、安装、水暖等全方位设计时，会将大量不同专业的图纸进行综合计算。此过程多为传统平面图纸的结合，无法迅速计算出各类图纸结合后的设计缺陷，如管线碰撞冲突；且设计复杂的建筑物构想无法在平面图纸中表现出来，制约设计师的创造思维，如复杂空间的定位与优化调整。而是这些细节的疏忽，导致在建设过程中发生特殊建筑造型无法精准计算、工期无法控制、成本无法控制、设计缺陷无法避免等各类经济、资源、安全等损失，有些损失甚至无法挽回。传统的商业地产运营管理模式存在一定缺陷。一般商业地产管理是开发商、持有资产方或聘请的专业商业运营管理公司对商业项目进行的全面且有效的经营管理，其主要组成部分包括商业地产的招商、推广、调整租户及业态、物业管理等，通过良好资产管理运营，为资产持有方带来租金收入及资产溢价。但在传统非BIM开发模式里，设计及建设方无法为后期运营方的管理软件提供BIM原始数据，有可能在设施设备管理、设计划分不同区域业态及面积、改造及弥补设计缺陷、应对突发事件与安全问题等方面带来诸多不便，出现若干不确定风险，无法顺利实现资产保值增值。若开发商后期不持有该资产，无法享有资产增值带来的利益，前期开发时则失去运用BIM的动力。所以传统的商业地产急切地需有现代建筑开发技术来引导，并对商业地产进行有效的监管与运营。

2基于BIM的商业地产运营管理应用

2.1案例应用

上海中心大厦的顶部，如图1所示，它位于上海市浦东新区陆家嘴金融中心，紧邻知名的环球金融中心和金茂大厦。作为上海市中心最高、最具有代表性的经LEED绿色建筑体系认证的超高层项目，上海中心大厦体现了BIM模型技术的核心应用理念及成果。其有别于传统建筑的特点、难点在于众多建筑材料及设施设备的建设使用，众多因素复杂地互相联系在一起。作为一个全球瞩目的建筑，通过人力想象、大脑运作，显然费时费力，因此该项目运用了应用了特有的BIM模型技术，将所有物理专业、资源分配、设备管理、成本计划等事项均转化成直观、可操作的直观数据，可避免重复工作、提高工程质量、降低工程成本、减少资源浪费。在该项目全生命周期里，BIM在不同阶段解决了不同的需求，不同阶段的BIM软件的信息衔接也尤为关键。20327块玻璃幕墙没有一块是相同的，设计阶段可通过BIM计算出其不同尺寸；用三维模型方式呈现出立体模型，给设计建造留有优化、创新的余地。此外，BIM技术作为后期运营管理阶段的辅助工具，可按照空间、环境等计算数据来协助分类每层建筑的局域划分，便于运营管理；在照明、消防、设施设备管理、应急管理、安全管理等方面，有效辅助了招商、运营、租赁、物业管理等各工作环节，避免了信息移交的遗漏，减少了资源、人力、经济的浪费，有效实现运营期的高效管理。该项目从项目规划设计到其进入运营管理，期间都充分运用了BIM技术，充分体现了BIM技术对现代商业地产运营的必要性与重要性。图1上海中心大厦顶部俯瞰图BIM模型技术将商业地产从开发到运营这一全生命周期过程中的所有事项计算出合理的应对方案提供给管理者作为依据，这有助于协调管理者在管理运营商业地产时解决困难，但实施还是要靠管理者的进一步分析与思考。BIM可根据商业资产持有者或管理者的要求，模拟多种适应商业地产发展的实施，帮助其选择最优经营管理方式，尽可能延长建筑物的使用年限，确保建筑物的保值增值，为资产持有者带来更多收益，促进商业地产管理的可持续健康发展。

2.2BIM价值体现与效果

BIM技术对于现代商业地产运营管理有着重要的价值体现。商业地产的建设和商业运营管理都至关重要。BIM技术将庞大体系简化成立体的三维模型，通过计算得出直观化的数据结论呈献给管理者，让管理者切实有效地管理操作，实现了商业地产的有效透视。

2.3未来展望

在现代科技飞速发展的经济社会中，BIM作为一种建设辅助技术，在行业中越来越广泛的被使用。它改变了行业工作方式，细化和优化了建筑全生命周期各阶段的每一个细节，避免了工作缺陷与差错，降低了不必要的项目成本，能够协调和分享信息给更多的项目相关者。在将来，BIM技术会得到更大的改革创新与发展，或甚至可能被其他更有效的模型技术所取代。当前的BIM技术主要还是以3D技术作为支撑，构建立体模型，计算建筑数据，从而对项目进行引导。将来的BIM模型技术会广泛地使用4D、5D或nD的构建技术，其演变模型也将更为真实化，精确化。结合现代化科技的发展，BIM技术将会走入寻常人家，走入不同领域，以建筑的构建模型，运用到教育、企业管理、文化等领域，推动社会发展。

3结束语

BIM技术能给商业地产管理者提供直观的立体数据，起到一定的作用。商业地产的运营管理者不能完全依赖BIM技术来提高商业地产管理水平，主导者还是开发者、运营者、管理者。BIM作为一种辅助工具，为建筑行业带来了较多益处，因此运用与推广BIM技术，将为商业地产运营管理带来更大发展机遇。

作者:单雅娟

参考文献：

商业管理运营篇（6）

中图分类号：F830.33 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2011）05-0030-03

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定

运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成本文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

（一）国外商业银行运营管理发展基本情况

20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

（二）国内商业银行运营管理发展现状

近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早，1996年数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方面取得较大进展；中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对本行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方面取得了领先地位；建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台；农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全面推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径选择

商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方面面的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为：

（一）业务的后台工厂化、集约化处理

实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上下联动、协同作业的运营新格局。

（二）流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全面设计再造柜面业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜面作业流程。

（三）风险的专业化、集中化管控

实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的实证分析

（一）流程银行建设实证分析

梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1. 要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2. 要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3. 要推进体制机制的完善与再造。一方面，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方面，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层面，董事会对管理层的激励约束，即公司治理；管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置；对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

（二）后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而下建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源”的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

（三）后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全面、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如下：

商业管理运营篇（7）

二、管理会计数据化运营对电子商务企业的支持作用

在21世纪这个信息化的时代，新兴信息技术与应用模式不断地涌现，全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势。数据量越来越大、数据类型越来越复杂、数据变化频率越来越快，但是数据的价值密度却相对较低。如何沙里淘金，有效地利用这些大数据创造价值，如何将其作为企业的战略性资源予以运营，一部分先知先觉的企业已经行动起来。对于电子商务企业来说，数据化运营作为一种战略性经营模式，是促进企业从粗放化经营向精细化经营发展的必然选择。成功的企业数据化运营必须有四个方面的基本保证，即企业级海量数据存储、精细化运营需求、数据分析与数据挖掘技术支持以及企业各层次、各岗位的员工的参与。电子商务企业数据化运营中，管理会计日常反映的不只是实际发生的经济活动，更主要的是配合数据化运营活动，系统反映企业所具备的优势、劣势的动态变化，以及企业外部随时可能出现的机会与威胁，从而对电子商务企业正在或即将进行的各种活动发出警示、进行指导。管理会计的信息服务对象侧重，不仅重视结果更注重过程的观念取向，以及满足企业经营决策与业绩管理的业务处理基准，都决定了其在企业数据资源价值创造中的关键性作用。管理会计数据资源价值创造的主导的发挥，决定了管理会计在电子商务企业数据化运营中的关键支持作用。电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效益的提高。在企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。管理会计的实践不仅要通过提供信息来影响管理者的判断和决策，而且要通过影响具有大数据特征的信息的搜寻和处理，通过影响组织和环境的描述和判断，支持数据化运营中的全员参与和配合，而这正是大数据时代企业保持核心竞争力的必要手段。

三、支持电子商务企业的管理会计数据化运营方式

数据化运营是一种“开发合作式”的运营，要更好地发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的功能，首先应该要数据化运营的整体性与合作性特征，打破业务界限以及业务与财务部门之间的数据区隔，形成虚拟管理会计团队。进一步要将管理会计重点完全转移到战略管理轨道上，将战略管理会计以“价值创造”为核心的理念，以“竞争优势形成”为目标的思想有机地融入数据化运营的实务。利用数据分析、数据挖掘技术处理会计大数据，利用虚拟组织或团队的灵活、快速反应，通过以战略为导向的管理会计工具的组合运用，实现管理会计信息系统的整合及管理会计范式的创新。作为企业经营管理工具的管理会计，其基本职责就是提供信息数据，以支持企业的经营决策、控制与评价，支持企业的战略管理。要发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的主导作用，就要利用大数据的数据分析、挖掘等技术改造管理会计的信息处理与提供方式，建立支持电子商务企业数据化运营实施的平衡计分卡，集成性应用管理会计方法，从战略视角促进管理会计功能的有效实施。

1.变革信息处理方式

电子商务企业进行数据化运营的结果是企业获得了更先进数据处理技术、更充分的数据资源和更快的数据处理速度，但这并不是企业数据化运营中的真正需求，能够让信息在业务运营中创造价值才是企业的真正需求。在大数据时代，如何从会计大数据中提炼出有价值的信息是管理会计所要解决的关键问题。为适应大数据环境下电子商务企业数据资源价值增值的需要，管理会计的信息处理手段必须进行相应的变革。适应大数据环境下电子商务企业数据运营的需要，从时间上管理会计信息处理要从事后的定时分批的数据收集、处理，转向事中实时的数据收集、处理；从空间上管理会计信息处理要从部门集中的数据收集、处理转向异地分布式的数据收集、处理。管理会计的信息处理应从以货币为主的计量手段向多种计量手段综合运用，定量与定性并用的数据处理方式过渡。借助新型的信息技术，扩展管理会计信息系统的范围，保证其信息处理的及时性，甚至是实时性。同时管理会计数据处理又必须确保会计大数据的质量，保证会计大数据的准确性、完整性、一致性、时效性、可信性和可解释性等。

2.整合管理会计工具

在企业数据化运营中管理会计要体现其核心地位，要发挥数据资源运营的主导功能，就必须突破原有的实践体系，创新原有的功能性方法及其运用方式，通过管理会计工具的整合运用，集成性地发挥管理会计的功能，从而提升企业数据化运营的效益。根据企业数据化运营的管理需求，将管理会计工具分别整合成为面向运营战略分析与规划的工具包，面向运营过程成本计量与控制的工具包，以及面向员工激励、由可供员工在数据分析中使用的方法的工具包。基于战略的视角，借助大数据技术变革的管理会计信息处理方式，实现财务信息和非财务信息等多种类型数据的融合，通过管理会计工具的组合，描述、分析、评判企业的经营态势，确定企业经营成功的关键因素，发现和创造信息资源价值，实现管理会计的数据化运营功能。

3.建立数据化运营战略平衡计分卡

平衡计分卡是将战略转化为行动的目标与措施体系，是战略绩效评价的重要工具。电子商务企业数据化运营战略的实施也同样需要建立平衡计分卡体系，需要将数据化运营的目标与措施分别纳入平衡计分卡的财务、客户、内部经营流程及学习与成长维度，从当前与长远、内部与外部、财务与非财务、过程与结果多角度地进行数据化运营的对策设计和过程控制。平衡计分卡的财务维度反映数据化运营的直接与间接财务成果；客户维度则需要反映数据化运营中满足企业外部客户的产品与服务需求方式与程度，以及满足企业内部各部门的数据分析与数据挖掘需求的方式与程度；内部经营流程维度要体现管理会计对数据化运营过程各环节的成本与风险的度量与分析，帮助实现进行整个运营过程的反馈控制；学习与成长维度要对数据化运营的精细化管理制度、员工的数据意识培养以及企业运用数据分析、数据挖掘技术的能力等予以规划与体现。

商业管理运营篇（8）

一、前言

近年来，商业银行发展迅速，成为社会中一种重要的发展力量，对促进社会经济的快速发展起到了积极的促进性作用。商业银行以往主要是运用混业经营模式，增加了经营风险，导致金融秩序混乱。随着社会经济的快速发展，商业银行要想顺应时代经济的发展趋势，必须要转变商业银行集团化运营和管理模式，认知到运营和管理工作中存在的问题，结合问题采用合理化的解决对策，采用集团化经营管理模式，强化自身的竞争优势，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

二、商业银行集团化运营和管理现状

通过对我国的商业银行进行调查分析可知，已经有大部分商业银行完成了投资入股金融租赁、投资基金和投资入股信托公司。另外，也要求商业银行以外的城商行、股份制商业银行等也需要结合当前金融市场的发展趋势，对金融子行业进行优化战略布局，打造综合性的经营平台，与当前金融社会的发展需求相适应。商业银行在实际的发展过程中，正在不断的发展变化，不断向综合经营银行金融方面进行不断的转化，扩大了商业银行的经营范围，促使商业银行发生了历史性的转变。商业银行在不断的发展过程中，其自身的风险控制能力、品牌经营能力和客户数量呈现出逐年上升的发展趋势，并且带动了非商业银行的快速发展。商业银行的发展趋势与当前社会的发展趋势相适应，放大了战略协同的作用，对提高抗风险能力，改善资产结构，确保盈利来源的多元化发挥了重要的作用[1]。

另外从我国商业银行的整体性角度进行思考可知，商业银行在非银领域的布局存在较多不合理情况，商业银行的布局在各个行业中的应用效果不同，π幸档姆⒄够岵生较大的影响，导致整体的商业影响力较差。商业银行在发展过程中受高度集权化管理背景影响较大，导致对子公司的考核机制存在严重的不灵活现象，导致商业银行出现不同程度的风险偏好，不能充分发挥出自身的协同效应。从总体角度来看，我国商业银行的综合化经营还处于初级发展阶段，在未来具有较大的发展空间[2]。

三、商业银行集团化运营和管理中存在的问题

（一）忽视了子公司与集团一体化之间的联系

近年来，商业银行发展迅速，已经形成了完善的金融机构，商业银行为了能够更快的适应市场的发展需要，建立了“分业经营”框架，是金融环境变化发展的产物。给客户提供了便捷的服务，充分的展现出了商业银行的发展趋势，促进了商业银行协同效应的发展，降低了商业银行的经营成本。集团在长期的发展过程中受经营惯性影响，导致商业银行的经营风险增加，近年来，以余额宝为代表的货币基金更是占据了商业银行的较大版块，货币基金的突起，导致总体存款量大幅度增加，资本市场长期处于牛市，导致银行存款出现大量的分流现象。给商业银行的保存款造成了较大的压力，并且子公司无法与集团一体化之间建立紧密的联系[3]。

（二）对子公司的支持缺乏持续性

既定的考核方式会直接影响商业银行的发展，导致商业银行出现较多的不可预见行为。要想促进商业银行的利益最大化，需要强化商业银行的集团化渠道，提高品牌竞争力和客户优势，以便在激烈的市场竞争中获取较高的市场份额。子公司对商业银行的发展起到了重要的推动性作用，商业银行的发展，与合理的考核机制有密切关系，分支行要想取得良好的发展，也需要借助合理的考核机制来实现，构建适合商业银行发展的KPI考核指标，促进商业银行员工工作积极性的提高。但是商业银行在实际发展过程中，受分支行影响较大，子公司对商业银行的支持缺乏持久性。并且商业银行集团化的经营规模和考核制度也存在较多的不完善性，导致商业银行总行对子公司存在严重的短视行为，商业银行内部的核心竞争力大大下降，子公司的发展与商业银行的总行发展呈现出不相适应情况，无法促进商业银行的持续发展[4]。

（三）商业银行的风险偏好与子公司发展不适宜

金融机构在实际的发展过程中，受信贷市场和资本市场影响较大，无法对商业银行的风险进行合理定位，导致商业银行在发展过程中承担较大的风险。商业银行子公司在发展过程中，与资本市场呈现出对接情况，导致商业银行面临较大的经营风险，对风险管理水平起到了严重的制约性作用。基金、期货和信托等子公司在发展过程中伴随着较高的风险，子公司在发展过程中长期脱离于商业银行总行，仅是沿袭总公司的文化和风险偏好，导致子商业银行的风险偏好与子公司的发展呈现出不相适应情况。

（四）子公司在商业银行中的定位不清晰

金融集团自身的经营价值与企业的经营规模和经营效率具有直接的关系，金融集团要想取得良好的发展，必须要选择与一些实力雄厚和规模效应大的企业进行合作，有利于资源的优化配置，明确自身的职责权限，促进资本市场资源的共享。但是由于各个子公司的经营发展战略存在一定的差异，子公司在商业银行中的定位不清晰，并且在发展过程中也各自为战，导致市场营销、产品研发、投资管理及后台运营等方面的资源与社会的发展趋势呈现出不相适应情况，无法促进集团内部资源的共享，导致资源出现分散化现象，集约化及集聚效应不明显，子公司的优势不突出，难以在激烈的市场竞争中脱颖而出，更不能达到长远发展的目的[5]。

四、优化商业银行集团化运营和管理的策略

（一）提高子公司的控股权比例

商业银行在实施集团化运营和管理后，促进了集团化资源的共享，从全局性的角度对子公司进行合理的定位，展现出了资源共享优势。要求各个子公司需要做好产品的研发和推广工作，集团需要充分发挥自身的资金和技术优势，给各个子公司提供便捷的服务，促进集团化整体核心凝聚力的提高。商业银行需要充分的展现出自身的核心能力，挑选出适宜子公司发展的共享部分内容，充分发挥战略投资对促进中小股东发展的重要作用。并且商业银行为了取得更好的发展，需要创新经营理念，提高集团化控股比例，降低行政管理所造成的法律风险。对调动子公司经营的积极性，充分发挥了战略投资者的重要作用。

（二）充分发挥集团总部的职权优势

为了提高集团总部的职权优势，强化集团总部的集团化管理，需要突出管理部门的风险控制能力，做好集团的战略制定与评价工作，强化绩效考核标准，构建合理的内部审计和内部监管机制。同时，集团总部还需要以战略规划为中心，促进资源的优化配置，强化对子公司的指导和服务，促进商业银行思维的转变。以客户利益为出发点，强化客户体验，为客户提供便捷的一站式金融服务，突出产品的竞争优势，避免客户出现大量的流失。因此，集团在发展过程中，应该将子公司的产品质量作为一项重要的考虑内容，将政策优势逐渐向子公司倾斜，提高子公司对集团的贡献度[6]。

（三）营造良好的商业银行集F化经营环境

商业银行子公司所处于的经营环境与商业银行总部的经营环境存在较大的差异，需要加大对子公司的管理，降低商业银行的经营风险，将商业银行的经营风险控制在一定的范围内。并且子公司在发展过程中应该积极主动的承担商业风险，结合自身的实际发展情况，构建适应自身发展规律的激励约束机制，强化风险控制能力，确保商业银行运作规范的合理性，推动商业银行的集团化创新[7]。

五、结论

本文对商业银行的集团化运营和管理进行了深入的分析，明确了当前商业银行集团化的发展现状，商业银行受市场经济发展影响较大，导致在实际的发展过程中面临较大的经营风险，并且由于没有与子公司建立长久持续的合作关系，导致子公司在商业银行中的定位不清，影响着商业银行的持续发展。结合商业银行在发展中存在的问题，需要提高子公司的控股权比例，充分发挥集团总部的职权优势，营造良好的商业银行集团化经营环境，为商业银行创业良好的发展条件。

参考文献

[1]康美文，罗志恒.我国商业银行集团化管理的路径[J].银行家，2015，07：53-55.

[2]王婷婷.我国商业银行公司业务转型升级战略研究――基于互联网思维在交易银行业务发展中的运用[J].南都学坛，2015，05：97-104.

[3]孟祥南，庞淑娟，陆正飞.商业银行集团化管理与利益分配方式选择[J].现代管理科学，2015，11：3-5.

[4]张炜，刘泽华.商业银行集团法律风险防控机制研究[J].金融论坛，2011，07：3-9.

[5]辛华.论商业银行集团化经营的法律风险及其防控机制[J].金融发展研究，2011，12：67-70.

商业管理运营篇（9）

市面上已经有很多有关商业连锁运营管理的书籍与杂志，本人想就自己在世界500强的两个商业巨头的近20年的工作经历谈一些商业运营管理的实践经验和看法，供读者参考。2000年我入职德国企业麦德龙（MetroCash&Carry）现购自运有限公司，2008年加盟英国特易购(Tesco)商业管理有限公司，个人对商业运营管理，特别是连锁商业运营有比较深入的了解和深刻的体会。

一、连锁商业运营的概念

麦德龙和特易购分别是德国和英国的第一大商业公司。麦德龙除了进入中国的针对专业客户即以会员为主要客户模式的现购自运（C&C）外，在德国还有针对普通顾客的大型超市（REAL），未来店（FutureStore），以及家电购物中心（MediaMarket）、家居购物中心（Saturn）和百货公司（KAUFhOF），几乎覆盖了商业购物的主要领域。而特易购更是在英国一统天下，除了大型超市，还有便利店、加油站、银行、购物中心等。纵观两家生存百年的商业巨人，其运营模型几乎完全雷同，就是：第一，建立模型（ByModel）；第二；建立标准流程（BySOP）；第三，建立连锁的一致性（ByConsistancy）。具体而言，商业连锁企业（Franchise）首先要建立一个完美的理想的商场模型，从商品陈列、品类选择、外观建筑模型、场内区域分布、视觉识别系统、目标客户管理、供应链管理、促销体系、销售管理系统KPI等。在建立了这样一个被认可的、完美的并经过一定时期的商业运营模型后，第二步就是建立商业模型的上述每一内容的运营标准流程，就是我们说的SOP（StandardOperationProcedure）,这一SOP的建立是基于SMART原则之下的，是可实现和可达成的，并且能与时俱进不断更新。第三步就是我们提及的建立有价值的商业连锁了，如特易购在2016年全球超过了6800家门店，员工超过46万，营业额超过600亿英镑。而麦德龙在德国和欧洲2014、2015年全球29个国家超过了2000家门店，员工22余万人，年销售额590亿欧元以上。因此连锁的标准就是如何达成一致性。

二、连锁商业运营企业的内在生命力

回顾两大企业的发展历史，虽然他们的发展历史各不相同，但是都是强调企业内在的生命力，就是强调企业精神、企业的愿景、使命和价值观，这是维系企业股东和员工，达成企业发展一致目标的纽带，是创造企业文化的源泉。一个员工投身到一个企业，如果不能身心合一地产生企业归属感，是很难将企业利益视为自身生命特定阶段的利益共同体的。这方面，成功的外资企业，如特易购和麦德龙的商业领袖们也很早就意识到：员工在创造公司价值方面的重要性。对于一个全球性国际化企业而言，商业企业又是相对劳动密集型行业。不同种族、不同肤色、不同信仰的人们，聚合在一起，如何能够身心合一的为企业利益奉献自己的全部能力和时间，视企业为生命，这是世界500强企业不同于普通企业的重要差别。因此，成功的百年企业的建立之初，就有自己与众不同的企业愿景（Vision）、使命（Mission）、核心价值观（CoreValue）。如特易购的核心价值观：第一，我们比任何人更为顾客尽心尽力；第二，设身处地，推己及人。这里，特别要提到第二点，它不仅是员工的工作标准，是服务待客的根本要求，也是针对员工之间关系的核心价值。在中国地《论语》中也有“己所不欲，勿施于人”的名句，它强调了员工和管理层的相处之道：相互尊重，相互理解，换位思考，才能换取员工的真诚相待。因此，在企业内部的相互交往，更提倡人们直呼其名，而不必职务Title挂在嘴边，商场总经理、区域总经理也都是以“Terry”“Richard”这样称呼，员工和领带之间没有距离，更容易产生彼此的信任关系。麦德龙作为全球五大贸易零售商之一，是最早进入中国的外资企业之一。1996年与中国上海锦江集团合资成立第一家现购自运商场（Cash&Carry），1998年麦德龙集团在德国上市，1998年开始全球扩张，虽然其发展全球扩展的历史并不长，但其非常强调其全球性的概念。在描述企业愿景时，麦德龙定义为：通过能够盖上我们全世界客户竞争力的特殊商业模式，达成麦德龙在全球商业批发领域的领导地位。企业愿景（Vision），就是企业安身立命的根本，是企业未来的终极目标，而是使命（Mission），就是企业开诚布公地告知所有人：“我”是谁，“我”要怎么做。从而去达成“我”的终极目标。接下来就是企业的核心价值以及企业战略，愿景（Vision）是指引我们前行的光明，使命（Mission）是达成抵达彼岸的桥梁，核心价值（CoreValue）是支撑我们使命的基础,企业战略是我们的前进的道路。麦德龙将自己的核心价值定义为：公认首选的全球商业批发商（Wholesale）、遵循普世道德价值观、形成符合本地市场需求的发展模式（localization）,员工是企业的核心财富等12条。这些核心价值都注重了企业的全球化概念。

三、商业连锁零售企业的模式分析

前述商业连锁零售企业的核心首先是建立模型（Model），这样一个模型主要从商场角度、商品角度、服务角度几方面着手，旨在建立一个全球使适用的，可复制的商业模式。麦德龙C&C在这方面可谓首屈一指，它通过优化全球商场模式，委托Nielson全球知名市场调查公司和麦德龙全球20多位优秀总经理（SGM），在总部以研发项目的方式建立了全球三种模式的商场：大型全品项服务的面积在10000平方米以上的服务于中心城市的大型商场；食品与非食品兼顾的5000—10000平方米的一般城市中型商场；以生鲜食品为主要的品项服务于中小城镇的小型商场。在商品品项方面，在商品品项上，根据Nielson公司以及全球商场销售数据的建立了大型商场约30000个商品品种，中型商场15000个商品品种，小型商场5000个商品品种的甄选，建立全球统一的货架分配图、商场动线图、商场区域分配图和商场结构视觉系统等。商业运营的根本目的就是通过好的商品和好的服务营造好的销售氛围，从而实现商业价值的最大化。在优化商场陈列布局和建筑结构的同时，商品的优化至关重要。麦德龙在这方面，通过定位战略商品（Destination）、首选商品（Preferred）、便利性商品（Convenience）、以及季节性商品（Seasonal），明确了商品属性和地位，为甄选商品品类和品种奠定了基础。营造好的销售氛围的另一要素是提供好的服务，特易购（乐购）和Metro麦德龙虽然不属于同类的商业运营模式，但其在客户服务上有异曲同工之处，他们都采用了顾客卡（会员系统），定向的商业海报，麦德龙称之为“MetroMail”，特易购（乐购）称之为“TescoDM”。通过会员系统，以及带来的大数据分析，可以有效的分析客户消费习惯、消费能力和商品喜好。这是阿里巴巴淘宝商城出现之前，两大全球商业企业就已经开始的成功之道，而商品邮报的定点递送相当于淘宝和天猫的聚划算等特别推送，只是由于互联网的发展，使商品推送和促销更便捷，信息量更大，成本更低。因此，近年来，特易购和麦德龙这样全球商业巨头，也开始涉足互联网，分别建立了自己的门户销售网站和在淘宝、天猫建立网购系统。举例而言，MetroMail通常为两周一册，涵盖商场约7%的商品品类，亦即7%的促销商品，带动另外93%的商场商品的销售，这些商品通常为定义的战略商品、必选商品和季节性商品。便利商品通常被定义为高毛利的商品。而特易购一般的DM为每周一册，送达顾客约10000人次，递送范围在1公里至3公里时区，即一般不超过客户半小时抵达商场的车程，称之为“有效顾客”。特易购还会每年根据顾客购物积分的方式，回馈顾客商品，以吸引更多的购买行为。建立商业连锁运营模式的第二步骤是建立SOP，及标准操作流程（StandardOperationProcedure）。SOP的建立也是围绕着商品和服务两部分展开，如Metro在就有针对商品的称之为PSPSPP的SOP流程，即陈列（Presentation)、标识（Signage）、价格（Price）、安全（Safety）、促销（Promotion）、人员（Personal）。通过对应的标准流程，规范了商场内的商品陈列、价格和形象等视觉标识、价格的规范以及商品品质安全的要求、促销的方式和标准以及人员在销售商品等行为时的规范要求。例如对生鲜商品的关键危害控制点标准（HACCP）的执行，全球SGS瑞士通标检测公司的合作，每周对商品品质和卫生服务标准的抽检和评价等。除此之外，两家公司都建立了全球强大的IT数据网路系统,可以即时分析库存。可以对每个商场的30000个商品通过商品组、子商品组分类，找出“0销售”商品的滞销商品、“0库存”的畅销商品、促销商品的周平均销量和历史数据分析。订货经理还可以自行定义“6周无销售”“4周无进货”等数据，为销售提供了准确的方向。同时，IT系统可以自动生成订货的建议报表，简化工作流程。SOP的建立，可以让每一员工在各自岗位明确、清晰各自的工作行为规范，也为后续全球的商业连锁的一致性创造了条件。一致性是商业连锁企业成功的关键，要达成标准化的理想商业运营模式的商业运营复制成功，首先要考虑的是人的因素，麦德龙在这方面首先成立了全球的培训学院（HouseOfTraining）。总部设在德国杜塞尔多夫的麦德龙，并在中国等主要国家也建立了培训学院，从而保证从商场总经理到楼层经理、部门主管可以接受到全球统一的商业模块培训，确保标准的一致性。一般而言，新商场招聘的主管以上干部提前三个月入职，一方面在培训学院接受从商品到顾客管理的培训，另一方面，在各区域建立的实习商场在岗操练，如在中国五大区域分别建立培训商场，保证培训商场的SOP的执行标准的准确性。实习商场的主管和经理兼具辅导师（Tutor）的责任，在这样的多重培训和实际操作一段时间的锻炼后，新商场的主管以上干部可以接近或达成总部的一致性标准。另一有效做法是在原有成功运营的商场和成功部门挑选优秀主管和经理，用于新商场的开业支援，一般支援时间在3—6个月，以加强新商场的管理。不同于麦德龙，特易购的管理模式是建立全球一致性的KPI（KeyPerformanceIndicator）考核机制，旨在总经理负责下的指标分解和”一对一”考核，建立运用情景领导力技能的意愿和能力的提高来最终实现KPI达成。这里从一般能力发展的4个阶段和工作意愿的4个阶段，最终达成个人能力和心智的全面成长。总之，实现连锁商业运营一致性的方式各有不同，但大多数商业企业均会利用培训和实际操作相结合的方式，确保商品和服务达成最佳的运营效果。

参考文献：

[1]凯文•莱恩•凯勒.战略品牌管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

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[3]蒂莫西•泰勒.斯坦福极简经济学[M].长沙:湖南人民出版社,2015.

商业管理运营篇（10）

随着商品经济意识在国人头脑中的深入，为了适应经济、搞活流通，甚至增加就业机会，我国各地涌现出了大批的零售商业网点、服务网点、商业楼字。而这类商业服务网点与过去的国营百货商场有所不同，它们的产权是独立与多元化并存的。对于物业管理从业人员来说，这些购物、休闲的消费性场所，服务的对象有业主、使用人、消费者等多重顾客，服务内容也由简单劳动密集性作业，延展为以产权人经营利润最大化为目的的营运服务的商服物业管理。

商服物业管理就是为了适应商服物业产权及顾客多元化，以经营效益为导向的特定需求，为促进商品交换而提供服务的一个新的物业管理服务领域。

二、商服物业的分类

商服物业是指集合各种商业形式的建筑场所。商服物业的发展是商品经济繁荣的结果。随着改革开放的深入，个人收入的两极分化，市场产生了多样化、差异化的消费需求;同时也随着行业竞争，消费者行为的改变，零售商业服务业出现了多种形式共存的事实。基本上来说，零售商业务业的经营方式可分为以下几个商业形式:

1、百货商店

百货商店实际上就是以销售日用商为主的规模较大的商品零售店铺。商品明码标价、买卖自由，商家多以薄利多销为主要经营方法，是一种较为传统的商业形态

2、超市

超市是一种弹性自选，顾客可以根据自己的需要自选的商店。售货人员较少、货物开放式放置、定量包装、明码标价、以电子计算机进行结算，多数提供购货手把车以方便顾客购买。

3、专卖店

专卖店是专门经营一类或几种有关联的商品，或经营某一品牌的品种齐全的商店。专卖店的消费特指性较强，销售人员的相关知识也较为丰富，对特定消费群有一定的感召力。

4、连锁店

连锁店是由大集团内部分化或加盟产生出来的若干个小商店，这些小商店在具有一定自主经营权的同时，统一服从于中心组织的品牌经营等的管理。连锁店具有一定的名牌效益，经营项目可为商品，也可为某项休闲活动。

5.休闲场所

休闲场所主要以环境或氛围为消费附加，以提供消费者舒适和快乐的感觉为经营方法，经营服务多为休息式娱乐性活动场地。

三、商服物业管理的前期操作

商服物业主要的功能体现在两个方面:商业功能和休闲功能。商业功能是以一定范围内的顾客面作为服务对象，使消费者买到自己需要的商品，并且一次性地购足。同时商服物业应当在统一规划，统一管理的基础上，形成并保持独有的风格，使物业空间布局、服务品质、氛围营造方面尽可能符合消费者的心理和生理的需求。

休闲功能是指商服物业不仅使消费者能购物，面且也必须设置娱乐、文化、健身等休闲场所，使消费者把商服物业看成现代信息的传播地，感受到生活气，息，是追赶生活步伐的一种方式。

物业管理从业人员在商服物业前期介人的过程中必须更多的从产权人今后经营利润最大化的角度上提供专业性意见，主要重点为:

1、规模

通常在物业管理机构介入时，物业本身的地点已定，可更改的可能性较小，但在商服物业所占的规模上仍然可以提供建议。

影响商服物业规模选择的决定性因素是区域居民的总数，物业管理机构将可以通过市场调研了解区域居民、流动消费等数字进行分析。在消费圈人数较多的区域应该可以选择设定规模大，综合功能较全面的商服物业。 2、物业造形

商服物业的造形可按所处地理位置的不同情况和规模大小，功能的不同而进行选择。

在主要临街点建造商服物业，应注意停车场及外广场在前端，宜采用条型造形，使商服物业在相关服务设施后直线排开。而规模较大的商服物业，应采用四方型造型，停车场置于物业外围，中心是大型休闲、聚会场所，顶层设娱乐观光场所。如规模较小，则采用街道型造型，将大面积商铺建于两端，其它商铺排成街道形状。

3、主题形象

商服物业必须有自己鲜明的特色，也就是说要有自己的"主题"。商服物业的人流量和经营业绩，是与物业的知名度成正比的。相同地点、规模及造型的商服物业如能突出"主题"，将极大提高自己的知名度。

因此，商服物业竞争的焦点已不仅是具体的实物商品，而是以品牌为核心的无形资产。物业管理在介入时可对周边商服物业和消费水平、消费习惯等因素进行调研和分析，确定"主题"，以突出物业形象。

4、配套

在物业管理前期介入的常规项目中，对物业公共设施如供配电、空调、电梯、道路、给排水、建筑材料等配套，必须从使用者的角度提供专业的意见，而商服物业在配套上的重点将视经营的需要而定，值得更为突出的是内外的通路。

通路条件的好坏将是商服物业能否取得良好效益的关健所在，通路要求包括两个方面:一是外部通路，二是内部通路。

外部通路首先是公共交通，必须有公共的汽车、电车或地铁停车站，以方便消费。其次是停车场，顾客开车消费已成一种普遍行为，同时，也为方便购物的携带，停车场的建造应在商服物业消费场所3-5分钟步行时间内，要有足够的停车位以供使用。再次是进货车辆停放和补货场所，以保证商品流通的畅通。

商服物业的功能不仅仅是购物，也是运动、娱乐等休闲需求。在内部通路的设计时应考虑消费者行走的舒适和安全，顾客通道与进出通道要分隔开，即使在超市，顾客通道宽度也应超过1.2米。

5、门面、店面设计

商服物业是以经营为目的的，门面无疑就像人的脸面一样非常重要。门面的设计既要满足精神上的美感要求，又要符合物质上的使用要求，以及环境和谐及人的行为要求。同时，还要使物业内间具有一定的秘密性飞制约性、围护性，以激发顾客的参与意识。另外还应注意人流量，流通顺畅性，疏散方便与安全性及气候的影响。

商服物业内部各商铺既是独立的个体，又是物业整体的组成部分。因而在前期操作中要对各商铺单位店面的造形飞入口、照明飞厨窗招牌与文字材质、装饰，甚至内外地面与规划也应进行通盘考虑，使其既通过形象、个性、展示来提高消费者精神需要，又维持了商服物业的整体形象。

四、管理与营运

商服物业的管理过程不仅需要传统物业管理的保安飞保洁、维修等被动的服务项目，根据商服物业的特定需求，更多的是为整体物业中的使用者的经营活动提供主动服务，使产权人、使用者等各类顾客的利益最大化，其中工作的重点是:

1、商户的组合

商服物业是各种商业形式和服务设施集合，通常包括零售商店、餐饮店广场、休闲、娱乐场所等，其中各种类型的商店或超市占主导地位。

对于规模较小，在5000平方米以下的商服物业来说，主要是以食品、杂货及一个主题商场等商业形式出现的，以满足日常消费为主;而面积在10000-30000平方米左右的中型商服物业，将主要在一个主题下，以个人服务、家庭设施、生活用具、服装、装饰品和文化娱乐设施等商业形式出现，以服务顾客多层次、多元化的需求为主；对于组30000平方米以上的大型商服物业，管理者更是要提供全方位的综合服务。

同时在商户组合上，除了考虑商业形式外，还必须考虑各类商户所占面积，一般来说，商服物业面积50%将租售予商业生命周期长，同时具有一定品牌，对消费群有长期感召力的商户，以突出和维持物业的，知名度和顾客的忠诚度。30%左右的面积租售予商业生命周期较长，有稳定销售业绩的商户，剩下其中20%毛的面积租售予商业周期短，但较时尚的商户，虽然可能商户变更较快，但租售收入较高，同时也使物业经营项目时尚化。

2、租金

租约是商服物业管理对店铺经营者施以管理的主要内容。租金即物业产权人获取经营权的主要经济投资。

在操作中，租金的数额是根据店铺的占地面积、店铺的商业特征和店铺所处位置来确定的。一般的做法是先按店铺的单位面积，确定物业承租者的最低租金数额，作为标准起点线，亦即这个数额是承租人必须支付的最低租金限额。无论承租者在经营销售中的状况如何，这个标准租金都必须交纳。当承租人的店铺经营销售额达到并超过规定的最低标准后，除了应交纳最低限额的租金外，承租人还应当按照实际营业销售额的一定比例交纳比例租金。

3、营业时间

营业时间的统一规定是塑造和维护商服物业良好形象的重要内容。许多商服物业管理把营业时间的规定纳入到租约的范围内。

商服物业的开张之日，是形象塑造的第一步，所有的店铺更应该在这一天统一.营业，以吸引顾客的注意力，给顾客商品丰富感觉，为商服物业的进一步发展奠定基础。商服物业管理对店铺平时的营业时间和休息时间，也应有严格统一的规定。否则，如果各店铺的营业时间不能整齐划一，会令顾客失望，也会给人一种凄冷衰败的印象。

4、商户商品的陈列

商服物业各商铺产权多元化，但物业本身有一定的整体性。在前期的操作上虽对店面进行了规划，但在运作期各商家的商品陈列也需进行管理，以保持整体的内在联系，形成系统相互促进，方便消费。

在商品陈列管理中，应注意商品标题，突出物业整体形象，使顾客了解性能;陈列柜应巧妙利用空间，不占用太多商店面积，各商户间的通道充分保留，保证顾客购买通路;各商户商品陈列高度不影响相邻商户和整体视线等。总之，陈列的商品得当，既方便顾客消费又可以达到广告宣传的目的，塑造良好的商店形象。

5、整体推广商服物业管理应当采用统一的整体公关宣传活动和统一的形象策略，因公关、宣传活动而产生的资金技入由各店铺按一定的标准分担。在商服物业管理刚建成投入使用的时候，商服物业在管理、营运过程中就必须迅速树立自己的商业形象，有利于物业的租售。

对各商家来说，统一的整体推广活动，能为店铺的经营带来声势浩大的宣传效益，而推广费用开支又能降低到最低的水平，节费了人力技人、时间投入，为商服物业其它工作的顺利开展奠定了基础。

五、商服物业的商业生命维系重点

商业生命是商服物业整体的信任度、美誉度和知名度三者和谐的统一。没有信任度、美誉度、知名度，商服物业将没有了人流量，没有了人流量，经营业绩也随之消失，没有经营的商服物业也将不能生存。因而，成功的商服物业管理不只是要去创造，更重要的是要去维系商业形象、商业生命，其中工作有:

1、CIS操作

当今商品经济竞争的焦点已经不仅是具体的实物商品，而且是以品牌为核心的无形资产，商服物业的无形资产和品牌，也就是物业给予公众的整体形象。上世纪90年代初导人我国企业界的CI理论，经过近10年的实践表明，它在市场营销及公共关系的建设上有非常直接的作用，运用这一工具去占领市场是卓有成效的。

对于客户而言，物业整体形象--品牌的存在代表了市场对物业的认同，它给客户信心，让客户在对相类似的产品进行比较时有更直观的判断标准。品牌不仅是知名度，它还代表了品牌美誉度、品牌忠诚度和品牌联想，因此它更多的是体现物业整体与客户的关系。

2、公关活动

公关活动是商品经济发达国家在营销活动中逐渐发展起来的一种推广方式。在商服物业推广中，我们可以把公关活动定义为“商服物业在公众中树立良好的形象，扩大知名度，从而促进商品销售的一种活动”。

商服物业公关活动对象有:商场员工、消费者、社区、供货单位、政府及其有关部门、新闻部门、社会活动团体等。

商服物业的公关活动涉及各种对象，对不同的对象应该采取不同的公关活动方式。商服物业与消费者公关活动具体的工作内容有:帮助消费者充分了解商场的宗旨、政策、商品信息和服务方式;广泛收集消费者意见，向有关部门反映，以便及时改进，避免重犯错误;争取消费者的信任与好感，与消费者建立广泛和经常的联系。从而促成顾客形成对商场及其商品的良好印象，在消费者中建立商场的声誉。

商服物业与新闻部门的具体工作的内容是:熟悉新闻工作的特点，为报道本企业新闻提供有利的条件;按新闻部门的要求..撰写新闻稿件;通有重要活动，邀请记者参..加，提供真实的新闻素材;和编辑、记者建..立私人友谊，保持经常的联系，加强信息沟通，争取对物业有利的社会舆论。

六、结论