商业模式的变化篇（1）

关键词:网络化；商业银行；业务模式

人类进入以创新为核心的网络经济时代以后，互联网和信息技术带来了新的金融产品、经营方式、金融机构、金融制度等都方面的革命，金融创新进入了以网络化为基础的新阶段。大力发展网上银行，实现网络化的创新与发展，是商业银行适应网络经济发展的现实选择。商业银行网络化经营模式是建立在资源丰富的基础上，银行间更多地体现为相互联系、相互依存、相互合作，共同把蛋糕做大做好的互利共赢关系。谁脱离了这种关系，反而会处于资源稀缺的困境，商业银行网络化对我国银行业的发展有着至关重要的作用。

1、我国商业银行网络化发展

银行业的发展经历了三个阶段。在实体银行阶段，银行有经营业务的营业场所和人员，办理业务是面对面的，业务处理主要以手工为主，兼以部分电子化；在电子银行阶段，经营实体仍然存在，但电子化应用程度大大提高，银行业务辅以电话银行、无人自助银行等形式，自动柜员机、自动存款机、自动发卡机、夜间金库等电子金融产品的出现，极大地方便了银行客户；虚拟银行阶段是银行发展的较高层次，在这个阶段中，银行经营实体将不复存在，业务交易主要是通过计算机网络的运行来实现。网上银行是该阶段发展过程中的典型代表。目前我国金融业主要停留在电子银行的发展过程中，部分商业银行已经向虚拟银行方向拓展。传统商业银行的竞争在于资金和信贷能力，未来商业银行的实力则体现在金融创新和投资决策上。

从目前来看，激烈的银行竞争是金融创新最直接的动因。四大国有商业银行、九家股份制商业银行、城市商业银行、农村信用社、信托、投资、证券公司等金融机构的竞争压力是显而易见的。外资银行对人民币业务经营仅仅三年，其业务量却以每年10%的惊人速度递增。我国加入WTO，外资银行享受国民待遇，与中国商业银行处于平等地位、全方位的竞争只是一个时间问题。但是，在金融创新中，对于网上银行这一新生事物，国内各商业银行与外资银行的差距不大，我国银行业应该及时把握机遇，未雨绸缪。

以高科技支持金融创新，是金融业由粗放型经营向集约化经营的有效途径。银行本身就是知识密集型的产业部门，它的每一步革新都与高科技发展密切相关。目前，我国银行拥有庞大的、完整的网络体系，为商业银行网络化的开发利用提供了可能。网上银行的出现，正是体现了高科技与金融创新的有机融合。

2、网络银行的运行特点及优势分析

近20年来，特别是91年以后的十几年间电子商务有了迅速的发展。电子商务中交易与服务的发展，呼唤传统的金融机构提供一种以INTERNET技术为平台的支付、结算服务系统，即网络银行。网络银行借助于因特网技术，提供信息服务和金融交易服务，获取与金融业务有关的各项网上服务。现今消费者同时拥有几家银行的信用卡早已司空见惯，金卡工程、POS机、ATM机等也已经不是什么新鲜名词，电子货币在被越来越多的顾客认可的同时，也已经悄悄地占据了银行业务传递中的主要地位。在国内，各家商业银行也相继推出了自己的网上银行业务。随着金融市场竞争日趋激烈，计算机网络对人们日常生活的影响加深，客户对金融服务也提出了全新要求，倾向于谋求全方位和个性化的金融服务。

银行作为社会的金融中介，既是动员社会储蓄并将之转化为投资的主导力量，又是社会支付体系的主体，经济运行的所有环节、每个经济主体或者部门，都是通过银行建立起相互的资金往来关系，并完成各种商品（服务）的交易。银行业是一个资本密集型的行业，并具有信息服务业的性质，无论是在发达地区或者落后地区，银行业都是计算机和网络技术的最早和最大的应用者，是最适合应于网络时代的产业之一。网络经济时代的银行不仅是社会资金运动中心，同时也是信息中心、商品交易中心和报价中心。

3、我国网络银行发展中存在的问题及其影响

近几年外资银行已经在我国一些城市设立分支机构，已成大军压境之势。值得高兴的是，国家正在对中国银行等部分国有银行进行股份制改革试点。改制后的银行必将焕发新的生机和活力，中国网络银行的实力将大大提高。如何在激烈的竞争中站稳脚跟，并取得进一步发展，已成为我国银行业发展的首要问题。增强银行业的竞争力，加强金融创新，网上银行的发展就显得尤为重要了。

借鉴西方国家网上银行发展的经验教训，应从以下几个方面来发展网上银行：首先，完善金融体制改革，健全法律法规作为保障。加快金融体制改革特别是银行改制步伐，激活银行活力；宽松金融环境，松动金融机构的监管，逐步转向混业经营。制定并颁布合理详细的网上银行的法律法规，明确权利、义务和责任，为网上银行的发展保驾护航。其次，培养并引进金融复合型人才做后盾。我国网上银行发展缓慢还有遭遇“人才瓶颈”的问题，即缺少既懂银行金融业务又精通计算机、软件开发和熟练操作计算机网络的复合人才。缺乏此类人才，我国就无法完善银行网络系统，提高运作效率，消除网络安全隐患。因此要加大对此方面投资。加强与财金类院校及科研院所的合作力度，有条件的院校，财经金融与计算机、电子信息专业互招研究生、第二学位，培养银行复合型人才。所以在拥有人才的基础上，要及时更新服务系统，提高网络效率。

在科学进步与技术创新中，金融业作为经济核心部门，其改革和发展一定要从长远目标考虑，以科技为创新动力，大力开发跨世纪的新型服务品种，走内涵式金融创新发展道路，确保我国金融业在国际大竞争中立于不败之地。在此环境中，以网络为依托的商业银行网络化显示出强劲生命力。网络化使银行把传统的业务“搬到”网上，在网上提供各种服务，它改变了传统业务的处理模式，更能为银行客户提供全方位，全天候的便捷服务，具有传统银行业务模式无法比拟的优势。商业银行网络化的发展对扩大内需、经济增长，起到了积极的促进作用。网络化银行业务的发展给商业银行带来了机遇，它极大地提高了银行服务的准确性和效率，也给商业银行带来了新的利润空间。与此同时，商业银行网络化更有利于我国加入WTO后，经济的全方位发展，使我国的金融业能够快速发展，在全球的经济浪潮中勇往直前。

参考文献：

商业模式的变化篇（2）

1.前言

利率风险是一把“双刃剑”，既会给城市商业银行带来较大的压力，又会促使城市商业银行大力开发创新产品，加强资产负债管理，通过合理调整利率来改善不利缺口的问题。城市商业银行的盈利模式是其经营状况最为直接、最为有力地体现。党中央和国务院在“十二五”规划中提出，未来几年内将进一步加大推动利率市场化的力度，这将对城市商业银行现有的盈利模式和发展方式产生较大的影响。因此，极有必要就利率市场化对城市商业银行盈利模式的影响进行分析，以此来可持续提升城市商业银行的盈利能力，实现盈利模式的转型。

2.利率市场化对城市商业银行盈利模式的可能影响

2.1 积极影响

（1）利率市场化有利于城市商业银行开辟新的利润来源，加快自身业务发展转型。 从目前来看，城市商业银行对于以利差收入为主的传统业务有较强的依赖，但是却很少去开发新兴业务收入，如中小企业业务、中间业务、个人业务等。据统计，城市商业银行的这些新兴业务收入只占到了总收入的10%，而西方商业银行为40%～50%，股份制商业银行为11.43%，国有商业银行为18%。 利率市场化会使得城市商业银行的传统业务的盈利情况大幅度下滑，这必将促使它们改革创新、培植新的盈利增长点，加快中间业务转型步伐。

（2）利率市场化有利于城市商业银行提高资源的综合回报率及自主定价水平。利率市场化会促使城市商业银行对预期收益、风险偏好、市场利率变动、项目回报率、客户信用差别、资金供求状况等因素进行综合考虑，结合其自身特点来采用收益与风险对称、优价优质的差别化定价措施来增加存贷收益、吸引客户，对存贷款按照产品定价模型来进行控制，同时结合城市商业银行的发展战略，有机结合产品定价与“地缘优势”。为了进一步扩大 城市商业银行的市场占有率和品牌影响力，可以以低利率的方式来有步骤、有目的地吸引本行优质信贷客户和地区性龙头企业，以此来获得最大化的城市商业银行利润。

（3）利率市场化有利于城市商业银行有效规避利率风险。 利率风险是城市商业银行受到利率市场化影响的最为直接的问题，包括三个方面，即客户选择利率风险、利率结构风险、利率敏感性缺口风险。

2.2 消极影响

（1）利率市场化使得进一步增加城市商业银行的经营风险。

利率市场化对于城市商业银行最明显的体现就是完全由市场经济来决定利率水平的高低，而利率的大幅度波动会让城市商业银行承担较大的逆向选择风险、道德风险、流动性风险、利率风险。首先，在利率管理方面，由于城市商业银行成立时间相对较短，还缺乏晚上的信息技术网络和专业人才作为支撑，再加上很多因素都会影响到利率水平，这样就很容易使得城市商业银行难以把握和预测市场利率，不稳定性因素就会大幅度增加，这样也就产生了利率风险。在这种情况下，城市商业银行应该要多考虑其业务策略受到利率风险的影响，以及经营头寸受到利率波动的影响。其次，银行为了最大限度地吸收客户的存款，它们在利率市场化的背景下往往会采取残酷的“价格战”， 这样一来，就很容易出现流动性风险，造成银行资金流失。大型商业银行可以凭借其资金、品牌、网点机构、技术网络等优势来挑起“价格战”，通过提高存款利率来挤占城市商业银行的存款市场份额，使得城市商业银行不得不面临着流动性风险上升、资金大量流失的问题。第三，贷款高利率很可能会出现逆向选择风险和道德风险，将出现信贷质量下降、贷款还款违约等。当银行的贷款利率增加，收益率低、风险低的项目就会由于无力偿还贷款而放弃贷款，而那些收益率高、风险高的项目则愿意承担高的贷款利率，以期获得更高的回报，长此以往，就会使得市场上充斥着大量的高风险项目，使得贷款风险大幅度增加，信贷资产质量大幅度下降。

利率市场化后，城市商业银行在短时间内会对存贷利率完全放开的状态难以适应，据国外经验表明，利率市场化会直接导致利率不稳定现象经常出现，也会使得利率水平上升。在这种情况下，必须要对存贷利差变动进行合理预测，以此来保持城市商业银行的盈利能力，防范利率风险。

（2）利率市场化会使得城市商业银行的主营业务收入缩水，利差减小。

利率市场化一旦完全放开，那么就完全是由市场经济来控制利率高低，很容易就会出现低息放贷、高息揽存的恶性竞争局面，会使得城市商业银行的主营业务收入缩水，利差减小。一方面，由于存款利率的刚性化，再加上银行揽储日益困难，就会导致城市商业银行很难下调存款利率，资金成本会出现增加，而不会下降。另一方面，尽管城市商业银行对于中小贷款客户而言，具有很强的话语权，能够牢牢地掌握住贷款利率的定价权，但是不可否认的是，城市商业银行的放贷业务只有一小部分是投向中小客户，而大多数都属于大客户，很难提升这些大客户的贷款利率，若贷款利率提高过快，很容易就会出现客户流失的现象。在这种情况下，城市商业银行会进一步缩小利润空间，它们将面临着严峻的市场竞争。

2.3 利率市场化下如何实现城市商业银行盈利

（1）大力发展中间业务.增加服务费用

我国全面放开利率之后，城市商业银行就很难再依靠利差收入来获取利润，应该会应该去寻找更具潜力、更多的利润增长点，加快发展新兴业务，其中以中间业务为重点，对收入结构进一步优化，提高非利息收入占比。据统计，西方商业银行都在大力发展中间业务.增加服务费用，英国、日本、美国等国商业银行的40%收入都来源于中间业务收入，而美国花旗银行的中间业务利润更大，占到了其总收入的80%。

（2）打造品牌，提高市场竞争软实力

城市商业银行应该要通过多种方式来扩大知名度，大力建设银行品牌形象，提高市场竞争的软实力。积极利用当地电视台、电台、报纸等多种媒体进行持续宣传，同时还可以通过制造天桥大型形象广告牌、公交车车体广告制作等方式来扩大城市商业银行的影响辐射，通过“浸泡式”的宣传模式，提高了城市商业银行在当地社会知名度和认可度。

（3）优化负债结构。

城市商业银行在利率市场化的背景下务必要对资金来源结构进行调整，优化负债结构。从目前来看，存款是城市商业银行的最为主要、最为稳定的资金来源，但是确定就在于资金成本较高。 笔者认为城市商业银行应该积极、主动地与担保公司、小额贷款公司、保险公司、风投基金、农发行、创投基金、信用社、证券公司、信托投资公司合作开发存款、资金存放、资金结算、代收代付、现金等多种业务，同时，通过发行回购协议、金融债券、CDS在金融市场融资，吸收资金成本较低、可自主控制的资金。

参考文献：

[1] 金敏. 城市商业银行应对利率市场化的策略选择[J]. 商业经济与管理. 2012，45（06）：130-133.

[2] 代玉簪. 资本约束下城市商业银行的盈利模式转变[J]. 经济研究导刊. 2011，24（05）：143-145.

[3] 代玉簪. 资本约束下城市商业银行的盈利模式转变[J]. 金融纵横. 2008，37（05）：104-105.

商业模式的变化篇（3）

商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。有很多拥有出色商业模式的企业，因为将商业模式生搬硬套到各种环境下，或者守住陈旧的商业模式不放而出局。例如，沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇“滑铁卢”，在中国长期处于不赢利状态。其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式没有进行多少改变，适应性明显减弱。

然而，也有许多优秀的企业，正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制，从而基业长青。如著名的百年企业GE，就有一个自我否定机制。每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任后放弃了前任的诸多做法，掀起了变革。伊梅尔特在2001年上任后，在他的战略计划书上写满了“为韦尔奇所不为”，更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问韦尔奇对伊梅尔特变革的看法时，他说：“变更永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在。”

一个企业的成功，不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断，而是要看能否有意识、有方法对成功的商业模式不断求新、不断发展，能否在一个不断变化的环境中主动地进行适应性变革，从而实现企业的持续成长。

商业模式的动态变化

商业模式是基于企业所处的内外部环境所作出的战略选择。很多企业在发展初期通常选择服务和产品赢利模式，随着企业实力的增强，赢利增长压力增大，为了持续发展，企业可能将逐步过渡到品牌赢利模式，品牌管理和品牌购并将是企业需要重点考虑的问题。其实无论哪一种商业模式，都有其特定的适用范围和应用方式。企业选择何种商业模式，很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和自身状况。

第一，商业模式的动态变化与行业激烈竞争环境和市场经济发达程度密切相关。一方面，因为市场经济发展到一定程度，能促进一些新的商业模式产生，如随着IT技术的进步，产生了许多通过互联网赢利的商业模式。另一方面，因为行业竞争激烈程度加剧，推动了企业商业模式的变化，从而使企业在竞争中立于不败之地，竞争是企业商业模式变化的原动力。

商业模式的变化篇（4）

引言

商业模式创新作为提升企业战略性竞争优势的直接途径，是企业应当具备的关键能力，在全球化的经济浪潮下，商业模式创新不仅极大地降低了企业的运营成本，更为企业的持续性发展提供了保障。而石化企业作为我国国民经济支柱性产业，其商业模式创新对我国经济的可持续性发展意义重大。

商业模式不同于盈利模式，它既包含价值的创造，还包括价值的获取等内容，早期对企业商业模式的研究更多的关注于企业产品、营销等内容，现阶段已延伸到战略层次，即关注消费者需求、市场细分以及战略目标等内容。商业模式创新已成为现代企业增强其竞争优势的主要手段，而商业模式创新既可以视作提升企业服务质量提高客户价值的过程，还可以视作商业模式构成要素的创新过程，其中，商业模式构成要素包括业务系统、盈利模式、企业价值以及自由现金流结构等。一般而言，企业的商业模式创新主要以增加客户价值为目的，通常涉及到多个商业模式构成要素的同时变化，在绝大多数情况下，商业模式的创新能为企业开辟新的盈利领域，并在提高企业竞争优势的同时，延续企业的盈利能力。毋庸置疑，商业模式创新必将是全球化背景下企业决胜的关键。

企业商业模式创新驱动因素

企业一般不会自发地选择进行商业模式创新，主要原因在于，商业模式创新往往需要耗费大量的财力与时间，也并非所有的商业模式创新都能为企业带来可观的收益。在绝大多数情况下，只有在一定外力或内力的驱动下，企业才会选择进行商业模式创新，而推动企业商业模式创新的因素主要包括生产技术、市场需求、行业竞争等。

（一）生产技术驱动

网络经济的发展催生了商业模式这一概念，因此早期关于商业模式创新的研究也主要集中在互联网行业上，互联网技术自然成为了早期商业模式创新的主要驱动因素，伴随着网络技术的普及，越来越多的研究也证实了技术驱动下的商业模式创新对生物医药等领域企业的重要意义。生产技术的转变在提高企业产品服务质量的同时，提高了企业的资源利用效率，从而转变企业的商业模式，扩大企业的盈利空间。从宏观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术可以划分为被大多数行业采用的基础技术以及只适应于特定行业的专业技术；从微观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术则包括行业内普遍采用的基础技术以及企业单独使用的专利技术。由大多行业或同行大多企业使用的基础技术推动的商业模式创新通常能大幅拉动国家整体经济的增长，具体到行业而言，考虑到不同行业对同一种基础技术的依赖程度不同，因此同一种基础技术推动的商业模式创新对不同行业带来的效益存在较大差异。由特定行业使用的专业技术或特定企业使用的专利技术推动的商业模式创新在最初阶段往往只会为这些行业或企业创造新的效益，并带动关联产业的发展，但考虑到技术外溢以及专利技术边界的模糊性，此类商业模式创新同样能为其它行业或企业创造收益。

（二）市场需求驱动

伴随着时间以及外部环境的变化，市场需求也将呈现深层次、多元化的变化，这种变化并不一定都具备可见性，唯有挖掘这些隐藏的市场需求，企业才能不断地成长。企业商业模式创新的根本目的是在更好的为客户提品与服务的同时，扩大企业的利润空间，因此在很多情况下，企业无需利用新的技术，只需为消费者提供新的产品或服务即可实现商业模式的创新。这种商业模式创新的实现通常以市场需求为动力与导向，以满足消费者被忽略的需求。以市场需求为驱动的商业模式创新往往能在较短的时间内显现成效，就长期而言，企业需要将市场需求与技术创新两股动力结合起来，才能更彻底地实现商业模式创新。

（三）行业竞争驱动

行业竞争是迫使企业寻求创新机会的最大推动力，相关研究表明，企业的压力往往来自于技术以及经营方式的改变，当这种压力积累到某一临界状态时，企业便会产生进行商业模式创新的需求。商业模式创新作为提高行业或企业竞争力的主要手段，受到行业竞争的驱动毋庸置疑，然而不同行业、不同企业由此进行商业模式创新的途径存在明显差异，部分企业更倾向于依靠企业自身的经济技术实力进行商业模式创新进而带动行业发展，另一部分企业则更倾向于与关联产业进行合作创新，在分散风险、降低成本的同时提高行业竞争力，而这通常与企业自身的实力与管理层的主观因素密切相关。

事实上，单纯地依靠技术而忽略市场需求，抑或是单纯地以市场需求为基础忽略技术升级的商业模式创新都无法为企业盈利空间的持续性扩大提供保障，在竞争中寻求商机是新时期企业必须具备的能力，于2012年1月申请破产保护的柯达就是一个很好的例子。柯达曾是20世纪70年代全球影像业的霸主，于1976年发明了全球第一架数码相机，拥有数千项专利技术，却因在行业竞相发展数码产品之际执着于胶片产品，忽略市场对数码产品的需求以及行业的发展方向，在数十年内彻底失去了其在影像业的优势地位，直至破产。商业模式创新既依赖于包括技术创新在内的内在动力的推动，又依赖于包括市场需求、行业竞争等在内的外力的驱动，还需要以切实可行的实施途径为保障。

石化企业商业模式创新的实施途径

企业商业模式创新的顺利实施需要以恰当的创新途径为前提，从商业模式要素的角度而言，实现商业模式创新的关键是探求改变商业模式要素关系的途径。在现实中，不同的企业、创新程度等的不同直接导致了其商业模式创新途径的差异，在现有研究的基础上，笔者根据企业的创新程度对其商业模式创新途径的特征进行了归类，具体如表1所示。

企业商业模式的创新过程从某种意义上而言就是企业创造新价值的过程，因此商业模式创新途径的选择也可以从价值链的视角来解释。以石化企业为例，石化资源具有较强的特殊性，一方面，石化资源是我国重要的战略资源，直接关系到我国国民经济的发展情况；另一方面，石化资源的开采与使用等环节都会对生态环境造成一定程度的破坏，因此国家政策对石化企业的约束力度较大。与此同时，我国石化企业主要以中石化、中石油和中海油为主体，石化企业的总数量较少且普遍规模较大，国家对各企业的分工也各不相同，鉴于此，石化企业商业模式创新的途径具有一定的特殊性。

石化企业商业模式创新应以完善其产业链为核心，并综合加强人力资本、推进组织变革。石化产业的价值链主要由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链以及顾客价值链四个部分组成，根据波特的定义，企业的价值链涵盖了所有能为企业创造价值的因素与活动，这些活动包括企业的生产、销售、人力资源管理、技术开发等，另外，企业价值链还包括企业文化、价值理念、组织结构等内容。从价值链的角度而言，石化企业的商业模式创新包括供应源、技术、渠道、营销模式等内容的创新，而商业模式创新的途径可大致划分为四种，即纵向或横向一体化延长价值链、拆分价值链、价值链延长与分拆结合以及价值链上活动的创新，换而言之，石化企业商业模式的创新就是其价值活动的整合。但是，企业商业模式创新的途径选择与路径规划过程存在较浓的主观色彩，高级管理层的决策直接关乎企业商业模式创新的成败，风险相对较高。因此，在企业进行商业模式创新的过程中需要持续性地对创新工作进行调整与改进。

对策建议

企业的商业模式创新过程普遍存在较大的风险隐患，而造成这些隐患因素的可预见性与可控性普遍不高，结合石化企业来看，这些因素主要包括经济环境变化、行业发展速度、人才支撑强度等方面，加上企业商业模式创新往往需要耗费大量的财力与较长的周期，因此在企业实施商业模式创新的过程中要充分重视市场变化、注重外界环境变化并加大企业人才的培养力度。

（一）重视同业市场变化

企业在商业模式创新的进程中要对市场变化予以充分重视，这种变化既包括消费者需求的变化，又包括竞争对手商业模式的变化，考虑到我国石化产业的特殊性，竞争对手商业模式的变化对企业自身商业模式创新的影响更为突出。企业需要时刻关注竞争对手的商业模式创新，石化企业作为行业密集型行业，其勘探、开采以及运输等过程都与技术紧密相关，由于石化企业具有一定的开放性，其知识技术具备较强的外溢性，因此在与其竞争的同时寻求合作机会，从竞争对手的商业模式变化中探求可能被企业自身忽略的市场变化，重视竞争对手商业模式，尤其是核心技术的变化，鼓励知识技术外溢，促进产业集群的形成，确保企业有足够的技术支持，以保持石化企业自身竞争优势，提高企业的商业模式创新能力。

（二）注重外界环境变化

企业所处的经济、社会、法律等环境每时每刻都在变化，为了确保商业模式的转型成功，石化企业必须频繁地在外界环境的变化中寻求提高企业价值的机会。考虑到石化企业对我国生态环境的影响较大，在某些情况下，企业进行商业模式创新所面对的政策经济环境会存在一定的敌对性，这意味着石化企业不仅面临着来自于同行的竞争压力，其自身原有的竞争优势也存在消失的可能。换言之，在敌对的环境下，石化企业的商业模式创新不仅不会提高自身效益，反而会为企业带来负面影响，因此，石化企业在商业模式创新之际需要对外界环境变化做出较为准确的预判，把握创新时机。

（三）加大企业人才培养力度

人才支撑力度对企业的整个商业模式创新过程都有极大的影响，尤其对技术密集型的石化企业而言，人才在其整个商业模式创新中扮演了十分重要的角色。一方面，企业管理层的决策决定了企业商业模式的创新时点、创新途径以及创新进程；另一方面，企业科研人员的整体水平直接影响企业商业模式创新的进程与效果，决定了企业的盈利空间。因此，石化企业不仅要加大对管理层洞察力的培养，使企业能准确把握经济市场走向，提高商业模式转型效率，还需要提高管理层心智的开放度，这种开放的心智要求企业高管勇于对消费者公开企业的关键知识技术，提高消费者对企业产品服务的信任度与忠诚度，稳定并扩大企业的消费群。另外，石化企业还需要探求与其它科研机构以及高校的交流合作机会，提高企业的科研水平以及行业竞争力。

参考文献：

1.Venkatraman，N， and Henderson， J C. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. From strategy to execution： Turning accelerated global change into opportunity， Berlin： Springer， 2008

2.杨嵘，郭黎星.介观层面中国石化企业商业模式的构建[J].能源研究与管理，2012（1）

商业模式的变化篇（5）

价值创造的动态性体现在价值主张的变化中，这一变化会受到时间与空间两方面的影响。而时间与空间本身也会产生交叉效应，从而演变出千变万化的商业模式。

在研究商业模式的本质过程中，我们头脑中总盘桓着苏轼的那首诗《题西林寺壁》：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

我们发现，商业模式外在各种形态的变化与观察者角度的变化以及内心观念变化呈现一种对应关系，也可以理解为客观世界与主观世界的互动的关系。我们只有整体、系统地把握住关于商业模式观察的角度和观念变化的不同方面，才能把握住商业模式的本质。同时，人们的商业模式的观念是在不断变化的，并呈现出一定的规律性，体现为商业模式的动态递进状态，直至趋于内在主观世界与外在客观世界的统一状态。

理论上说，商业模式的主导观念划分为四种：盈利观、运营观、战略观和协同观。其中前三种主导观念，是企业视角；第四种观念，是企业与外在环境相融合的整体系统的观念视角。同时，每种观念，又呈现出基于空间和时间变化的动态发展状态。本文试图描述这四种主导观念及每种观念之下的空间和时间的动态发展的规律性，以期对企业管理者以启发。

对商业模式动态性关注不足

商业模式被首次提出实在1958年，而普遍认为商业模式作为一个独立领域被广泛研究则在1999年以后。对于商业模式本质的研究在商业模式的研究中则起到了基础性和开创性作用，但目前仍有许多不足之处。

1.对商业模式本质的研究及不足

原磊（2010）将对商业模式的研究归纳为商业模式本质、商业模式体系构成、商业模式评估手段三个方面。其中，对商业模式本质的研究也经过了经济类、运营类、战略类、整合类四个阶段。这四个阶段依次递进，整合类的阶段包含了企业内部的分销渠道、成本结构，也包含企业外部目标顾客、伙伴网络。这一概括较为全面，相较其他几个阶段解释力度更强。

然而，这些对商业模式本质的研究都存在忽略商业模式动态变化的问题，即忽略了商业模式的创新和发展。钟根深（2006）认为，现有的研究成果中虽然包含有变革模式的研究，但这种动态性“大多局限于现象描述阶段，侧重于对某些特定的假设情形的静态分析”。

基于此，对商业模式的研究也逐渐转向了商业模式创新的研究。罗珉（2005）结合租金理论解释了商业模式创新，他认为商业模式创新是一种“创造性破坏”，通过创新“打破现有优势企业的竞争优势”，从而获得经济租金。王琴（2010）则结合价值网络重构探讨商业模式创新，企业可以通过组合价值让渡、附加产品、顾客分类和第三方市场增加等方式重塑价值网络，从而实现商业模式的创新。

这些对商业模式创新的研究较好地解释了商业模式为何创新及如何创新，对商业模式本质的研究起到了一定补充作用。但这些研究显然没有与对商业模式本质的研究很好地整合起来。与其说商业模式创新解决了商业模式动态变化的问题，不如说商业模式创新提供了解决这一问题的角度或思路。对商业模式本质的研究仍然无法回避商业模式始终处于变化的这一事实。

动态的商业模式既与企业所处的发展阶段紧密相连，也同企业生产的产品的特点有关。动态性的商业模式本质上并不是不同的商业模式罗列，而是找到一组变量，能够解释商业模式是依据什么发生变化的。

对商业模式的动态性关注不足，就导致了商业模式的理论研究对实践的关照不够。主要表现为两点，第一是在对实践的解释上存在较长的滞后性，往往当实践高度发展后，相关理论才深入研究；第二是缺乏对实践的引领和指导，由于相关理论往往停留在对实践的解释层面难以在实践发展的同时指导实践，更遑论对实践加以引领。

2.对商业模式体系构成的研究及不足

商业模式本质往往与商业模式的体系构成紧密相连。商业模式的体系构成是对商业模式本质更具体的描述。因此，商业模式的体系构成是研究商业模式本质不可回避的问题。

对商业模式构成体系的研究中，上述缺乏动态描述的问题依然存在。此外，目前商业模式体系构成也较为庞杂。原磊（2010）整理了1996-2005年国外学者对商业模式体系构成的描述，描述中构成因素涉及的数量少则三个、多则八个乃至九个。其中，对商业模式本质解释较为全面的整合类商业模式构成要素也最多。

这种过于庞大的系统容易造成与其他领域中概念的重叠；不断扩展的外延也容易使得对商业模式的描述流于宽泛。事实上，对商业模式体系构成的描述需要以商业模式本质作为指导，在商业模式本质尚未明确的情况下，就难以形成全面而系统的商业模式体系构成。

商业模式本质

1.商业模式的价值主张

商业模式是企业实现价值的方法和方式，因此商业模式的变化直接体现为价值的变化。具体而言即价值主张的变化和价值实现的变化。

价值主张的变化即企业对于价值的认识，回答什么是有价值这一问题。例如企业通过劳动力，将简单的原件加工为成品，期间耗费的劳动即是价值。在这一过程中，企业的价值主张便是通过更多更有效率的劳动创造出更大的价值。再例如便利店，通过更靠近顾客的选址为顾客带来便利，企业的价值主张便是通过合理的选址为顾客创造价值。价值主张实质上是商业模式的内涵。

2.商业模式的时间动态性

随着时代的进步、新技术的发展和企业本身所处阶段的不同，商业模式始终处于变化发展之中；此外，随着企业本身的产品不同，商业模式也会有所变化。也即商业模式本身具有时间上的动态性与空间上的动态性。

从时间动态性的角度而言，不同历史时期的企业和企业发展的不同阶段其价值主张都会有所不同。这一点从市场营销观念的变革即可较为鲜明地看出，例如在工业化初期和二次大战后一段历史时期，企业奉行“生产观念”，即以增加生产为目的；而随着历史条件的变化，企业开始奉行“产品观念”，即提高产品质量，这是由于产品供应开始增加，社会产品稍有富余。

处于不同发展阶段的企业其价值主张也会有所不同。例如处于发展初期的企业，对利润的追求程度较高，这与其初期规模较小、风险抵抗能力较弱紧密相关。而随着企业的发展，改善产品质量，完善内部流程控制成为了企业追求的核心。

在不同历史时期中，会有一种主导价值主张，企业的不同发展阶段会对这种主导的价值主张进行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。随着企业的发展，企业的价值主张也就不断朝着更高层次发展，如果大部分企业都在更高层次上形成了某种价值主张，这时也就形成了新的历史时期的主导价值主张。可以说，宏观的历史时期和微观的企业相互影响也相互发展。

如果我们聚焦于某一较短时间内的商业模式的研究，不妨将历史时期视为外生变量。我们甚至可以不必归纳这一时期普遍的价值主张，而只需把这一时期的历史特点纳入企业发展阶段的考虑之中，从而以企业发展阶段为主要方式，考察商业模式在时间上的动态性。

3.商业模式的空间动态性

商业模式的空间动态性指的是企业产品的不同，商业模式也会随之发生变化，与时间相对应，我们称其为商业模式的空间动态性。

例如对于标准化快销品而言，提高产量是企业的核心追求。因为产品之间的异质性较小，企业只需要做到基本的质量控制，而产品销售较快，营业周转率高，从而企业提高劳动生产率能够带来较大的收益。对于奢侈品而言，完善产品本身的工艺和顾客关系管理较之提高产量而言更为重要，从而企业的价值主张即为不断提高产品的质量。

4.商业模式动态性的进一步探讨

商业模式会随着时间的发展而变化，但这一变化不意味着对此前商业模式的完全否定。这种发展类似于辩证法中的扬弃思想，总是“取其精华、弃其糟粕”，以使得商业模式更加适应时代和产品的需要。

显然，在某一时期存在着处于不同发展阶段的企业，这些处于不同发展阶段的企业也提供着不同的产品。因此，不同商业模式在时空上都可能并存，这也为我们研究商业模式的动态性提供了便捷。

对企业而言，商业模式不存在严格的好坏之分，只有适合与不适合。但对于整个社会而言，不同商业模式创造的价值有高低，商业模式也因此有了高下之分。因此，我们在研究商业模式时总是包含着价值判断。价值主张

我们以最近二十年为时间点，考察这一特定历史时期内企业的商业模式的变化情况，也即处于不同发展阶段和提供不同产品企业的价值主张，并提出未来的发展方向。二十年问，对商业模式的研究主要分为盈利观、运营观、战略观、协同观等四种价值主张的种划分，这一点得到了研究者的认同，也与实践相对应。

1.盈利观

以盈利观为主导的企业将利润作为主要的追求，并且其利润获取的途径主要通过扩大销售规模与提高销售量来达到。企业执着追求的是稳定而充足的收益，因此尽力扩大销售量便成为了其主要的目标。

从时间上来看，持有盈利观的企业主要是处于成长初期的企业，这些企业大多规模较小，风险抵抗能力较弱。这部分企业难以从银行贷得充分的资金，因此需要依靠自身的利润留存作为资本进行再投资，并不断扩大规模，因此处于初期的企业大多实行盈利观的商业模式。

从空间上来看，持有盈利观的企业大多是一些标准化产品的生产制造型企业。由于其标准化的性质，因此企业不需要在研发上投入太多的精力，这部分企业大多是生产l生企业，固定资产投入较大，规模报酬递增，需要具备足够的生产量才能享有规模经济性。

在现实中，这种类型企业并不少见。众多的中小企业就是盈利观的代表，这些企业雇员不多，规模不大，处于扩张的初期，需要充分的留存利润以实现企业的成长；而一些生产制造型企业，例如富士康，也处于盈利观主导。富士康主要通过不断扩张、在各个地方设立工厂，以实现产量的增加和销售的增加。富士康虽然并没有忽视管理等环节，但毫无疑问，生产量的提高是其追求的主要目标。

2.运营观

以运营观为主导的商业模式，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门也需要紧密配合。而这一切都是为了形成企业在某一方面的核心竞争能力，这一竞争力可以是卓有成效的组织结构，也可以是强大的研发环节。我们可以从波特的价值链来理解这种商业模式，企业通过强化价值链上的某一环节某几个环节，以实现价值的创造。

从时间上来看，持有运营观的企业主要是处于发展期的企业，这些企业度过了创业期，有了较为稳定的市场，也具备了一定的资金储备，具有一定的规模。此时，企业扩展市场的规模经济l生减弱，进一步提升市场占有率的难度大大加大。企业便开始通过“质”而不是通过“量”来进行价值创造。因此，企业需要进行内部价值链的重塑，明确企业自身的资源，并强化价值链某一环节或某几个环节，以实现价值的创造。由于企业此时积累了一定的资金，也能够通过债务资本进行更为有效的融资，因此也具备进行相关改造的资本。

从空间上来看，持有运营观的企业大多是一些品牌商和具有高度异质性的产品提供商。产品的高度异质性也体现在价值链环节的异质性，对于某些产品而言，设计是产品价值的核心部分，企业通过强化设计这一环节，提高了产品的价值。

针对商业模式的研究逐渐以企业运营为核心，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门问也需要紧密配合等。这一阶段中，企业是否盈利并不是主要考量要点，而如何构建更为合理、高效的运营结构成为了企业的价值主张。

良好的运营模式能为企业带来利润，因此运营观事实上并未完全否定盈利观。但较之盈利观，运营观非但强调企业可以通过扩大销售获得利润，也强调企业可以通过内部运营的改进获得利润。这种观点是对盈利观的发展。

在现实中，持有运营观商业模式的企业以许多处于成长期的企业为代表。许多PE与VC资本投资的公司都处于运营观主导的商业模式中，这些企业度过了成长初期，有了市场的生存能力，而PE、VC资本除了进行资金方面的投资，也往往具有一些咨询性质的增值服务，希望通过改进企业内部流程管理，强化企业价值链环节；耐克、阿迪达斯等一些运动品牌商也属于运营观主导，他们强化了研发环节，为顾客提供了高度异质化的产品（例如耐克具有运动、生活、跑鞋、篮球鞋等不同种类的运动鞋），从而实现了价值的创造。

3.战略观

以战略观为主导的商业模式强调企业除了应该完善内部价值链的强化，也应该注重外部价值链的整合。除了企业内部的价值链条，不同企业也构成了一条完整的价值链条，这种价值链条才是产品价值的真正分解。例如，供应商、生产商、批发商、零售商就构成了一条完整的价值链条，处于各个链条的企业不仅需要提高自身的运营效率，也需要关注上下游的企业并在适当的时候结成联盟。此时，企业主要通过外部资源与自身能力的有效结合来创造价值。

从时间上来看，处于成熟期的企业是这种商业模式的代表。这部分企业已经完成了内部价值链环节的塑造，具有相当大的规模和影响力，此时通过企业自身已经较难创造更大的价值，因此企业就需要通过与上下游企业的联系，以帮助自己实现更大的价值创造。以生产商为例，他需要通过与供应商的有效合作，为自己提供更为低价的原料，也需要通过与批发商的合作，使得自己的产品能够以相对高的价格卖出，从而实现价值的创造。

从空间上来看，一些规模化定制性产品的企业是这种商业模式的代表，这种企业大多是一些电脑企业和技术型企业。这些企业生产的同种产品具有标准化特点，但其产品系列和业务组合则具有高度的异厨性和差异化。其标准化的特点使得企业需要通过外部资源以实现标准化的大规模生产，而异质性的特点则决定了企业在利用外部资源时必须结合自身的能力。

无疑，战略观的商业模式也是对运营观为主导的商业模式的包含并超越。企业只有具备了强大的运营管理能力，才能与上下游企业展开合作，创造价值。

现实中的大部分知名企业都以战略观主导其商业模式。例如，沃尔玛就充分整合了上游供应商的资源，利用自身强大的信息管理系统，实行运营商的自动补货，这种联合使得企业关系既有竞争又存在合作。其合作主要产生于价值链问的企业，而竞争则是整个价值链条的竞争。而一些技术型企业，比如苹果，其不同的产品具有高度的差异化，因此苹果占据价值链条最后端的研发，通过强大的研发能力，整合前端的制造型企业，实现规模化生产。

4.协同观

基于协同观的商业模式以系统的视角将许多企业视为一个商业系统，此时企业并不是从自身，而是从整个商业系统出发思考企业的运转。企业并不是将外部的资源纳入企业内部，进行价值创造，而是许多企业自身的资源不断向外溢流，以实现整个商业系统的价值创造。

从时间上看，高度成熟的企业是这种商业模式的代表。企业自身的价值创造已经达到了顶峰，企业吸收再多的资源也只能形成数量上的成长，而难以得到突破。此时企业就将自身纳入整个商业系统中，通过自身的资源和能力使得整个商业系统的价值创造最大化。此时，企业与企业之间并不是一个承上启下的价值链条，而是相互之间紧密联合的价值网络，每个企业不是孤立地进行价值创造，从某种意义上来说，企业与企业之间的关系本身也创造了价值。

从空间上来看，一些咨询性质和提供用户解决方案的企业便是这种商业模式的代表。这些企业本身并不吸收外部资源，而是将自身的资源不断贡献到外部，实现了整个商业系统价值的提升，为商业系统创造了价值。

协同观的商业模式涵盖了战略观，企业需要与上下游企业进行紧密的联系，所不同之处在于企业不是单独地进行价值创造活动，而是组成一个整体进行价值创造。

现实中，协同观主导的商业模式相对较少，因为较少有企业能够发展到高度成熟的阶段。世界500强中有部分企业实行的就是协同观主导的商业模式，例如埃克森美孚、壳牌石油等，他们通过帮助运营商建立分销网点，以实现整体价值的最大化，但这种协同观中仍然包含着不少战略观的组成成分，并非纯粹的协同观。而一些咨询公司、顾客解决方案的提供者则是这种商业模式的典型代表。例如麦肯锡、IBM等机构，通过为其他企业提供咨询，帮助其他企业改善自身的运营管理，将自身的资源不断外溢到其他的企业，以实现更高的价值创造。

5.对于四种观念的进一步探讨

在这四种商业模式中，企业的发展阶段决定了其起步，无论企业提供何种产品，几乎所有的企业在最初都实行以盈利观为主导的商业模式，而在此之后，随着企业的发展和产品的分化，商业模式也开始分化。而产品本身的特点也决定了企业能够到达的高度。我们可以通过下列矩阵来说明这一点：

6.对中国企业的借鉴

首先，中国的许多企业的价值主张大多不清晰，始终在各种观念间摇摆，或是对价值主张的阐述与实际执行时发生偏差。因此，确定的价值主张，一以贯之的执行力是商业模式的前提与基础。

其次，一些中国的大型企业，尤其是一些国有企业的商业模式没有与自身的规模和发展阶段相匹配。一些国有企业在经历相当长的时期后，依然仅仅将创收当成其主要的目标，这极大地制约了自身的发展。如果这些大型企业能够在价值主张上往前迈进一步，便能实现更多的价值创造。

商业模式的变化篇（6）

误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。

误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。

误区四 卓有成效的公司借助深刻的文化转变，来改变商业模式。

误区五 敏捷的公司用组织架构来推动商业模式的改变。

“商业模式”这个概念，在互联网火热，风险投资商拼命追捧dotcom公司的时候，被着力渲染，备受重视。如今时过境迁，喧嚣趋于平静。但互联网热潮的一大贡献，就是教会人们要注意商业模式。当今的商业环境，快速变化仍然是主要的特征。企业的领导者必须知道怎样作为，才不至于被变化所抛弃。哪怕是传统企业，如果不注意商业模式，也难免遇到与dotcom同样的困境。本文指出五个有关商业模式方面的误区，如不纠正，会阻碍公司的发展。

误区一 商业模式只适用于dotcom公司，“真正的”公司依靠战略。这种想法是错误的。商业模式和战略是两个不同的、互相补充的工具，想要长期创造价值的公司两者都需要。商业模式是公司在目前经营环境下赖以赢利的逻辑；而战略则包含公司在行业中的长远目标和定位，并提供一个在变化的商业环境中持续赢利的框架。

商业模式包括公司向所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议中的承诺和利用所获得的回报所进行的经营活动。这些可以说是每一个组织的最基本元素。商业模式在互联网热潮中吸引了绝大的注意力，是因为风险投资商所发挥的作用。风险投资商之所以关注商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样有利可图又尽快退出的考虑之上。他们需要清楚地知道所投资的公司未来业绩如何，投资对象赖以赢利的逻辑无疑是非常基本的因素。不能因为互联网热潮的消退，以及有些风险投资者由于使用不可靠的评估方法导致投资失误，而抛弃对商业模式的思考。公司不管是否要与风险投资打交道，清楚了解自己如何赚钱仍然不失为一个好习惯。

当然，对公司自身商业模式的透彻了解并不能取代公司的战略。战略凸显公司独特的和不能被模仿的能力，公司利用这些能力取得持续的成功。如果说商业模式指导日常运作，战略则告诉公司如何改变模式以利用市场变化和新的机会。

误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。埃森哲的研究人员通过对40家公司所做的访谈发现，非dotcom公司中，77％的高级管理人员难以清晰地表述他们公司的商业模式，但dotcom公司中，只有33％的高层主管说不清楚他们的商业模式。然而，84％的传统公司赢利，但所有的dotcom公司都亏损。这就是说，赢利公司的高层管理人员无法告诉我们他们如何赚钱，而亏损公司的管理者却可以做到这一点。这是怎么回事呢？

实际上，当这些公司管理者谈论商业模式的时候，他们是在指两件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商业模式的想法——如果他们关于市场、客户和竞争者的假设是对的话，公司如何赚钱的理论，而传统公司的领导谈论的则是经营模式。这是对一个复杂的企业的所有组成部分如何日复一日地协同工作而产生价值的完满和详尽的了解，在很多情况下，这些经营模式是隐含的，而不是明确的，这使其难于被表述。

误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。有些商业模式确实有独特的优点，所以确立好的商业模式对业绩有积极的影响，但没有一个万能的模式能保证优异的财务回报。

一般说来，成功的商业模式有三个特点：一、提供独特的价值。有时候这个价值是一种全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有创新性地把商用喷气式飞机的所有权分拆，使不同的所有者拥有部分的所有权。在更多的情况下，独特的价值是把产品和服务的各种特点相结合，以便向客户提供更多的价值——用较低的价格得到同样的利益，或用同样的价格得到更多的利益。例如美国的Home Depot公司，把低价位和大型商场商品齐全的优点，与高价位专卖店才有的对顾客的专业化的咨询服务结合起来。

二、难以模仿。通过发展关键的与众不同的特点，如对客户关注，杰出的实施能力等，这些模式竖起进入的障碍，保护自己的利润流。例如麦当劳运用自己独有的计算方法，在某地区地价上涨之前，就已经确定了开餐馆的理想位置。

三、脚踏实地。商业模式必须建立在对人的行为方式正确的预设上，成本结构必须符合收入流。这看起来毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司还是老公司，错估自己的产品和服务对客户的吸引力，实现收入以前就累积了大量的支出，并且低估始终如一向客户提供价值的难度。

商业模式的变化篇（7）

前，很多高绩效公司同时利用新商业模式和改善后的技术进行创新，戴尔公司的创新商业模式以及苹果公司的创新技术和商业模式就是很好的例子。价值的创造需要在新技术与新商业模式的动态关系中找到接洽点。

一、商业模式的要素构成及创新

（一）商业模式的要素构成

商业模式是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系， 它从全新的角度来考察企业的价值创造过程。研究者们从财务的角度、系统的角度、战略的角度提出了多种商业模式的定义。如Hawkins（2001）将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。Amit和Zott（2001）则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。笔者认为商业模式描述了一个公司如何制造、销售产品以及如何为顾客创造价值。商业模式应该包括以下几个要素：价值主张：市场上销售的是什么？供应链：产品如何生产并进入市场？目标消费者：销售给谁？

（二）商业模式创新

商业模式创新，主要是指变化原有的价值主张、供应链或目标消费者而产生的新商业模式。

1.改变价值主张。改变产品或服务的价值主张，也就是改变市场上销售的产品，可能是推出全新的产品或服务或对现有产品、服务功能的衍生。但IBM已经放弃了以销售产品为主的价值主张，开始配合其产品提供各类相关的服务。事实上，服务已经成为其业务的主要部分。亚马逊改变了其服务方式，成为网络购物中心或零售平台，在其网站上销售其他零售品牌的产品，比如Gap、艾迪堡的服装以及3 000多个不同品牌的体育用品。企业改变价值主张，实质是要抓住和反映顾客的需求，分析市场，明确定位产品或服务针对的消费群体，只有这样才能获取竞争优势。

2.改变供应链。商业模式创新的第二个途径是供应链的变更，即改变产品如生产及进入市场的方式。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后又由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构。从价值流的角度看，供应链即价值链。相应的价值链理论认为，在企业的众多经营活动中，只有某些特定的关键环节能创造重要价值。企业要保持自身的竞争优势，重在保持其价值链上关键环节的竞争优势。随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，而是从独立创造价值走向合作创造价值，由多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。

实务中，变更企业组织方式、合作伙伴、产品和服务进入市场的方式都会对价值链上的各个环节产生影响。比如，20世纪80年代，美国太阳微系统公司和其他企业组成战略合作伙伴，以创造新的价值。这次合作创造了一种新的外包服务方式，为它们带来了巨大的竞争优势。供应链创新也可以通过融合供应链的各个部分来实现。比如，通用电气把服务合同与其所生产的电涡轮结合起来，为该部分供应链创造了新的综合效应和价值。这项重要创新使商业模式发生了变化，硬件和服务被捆绑在一起作为商品出售，从而保证市场竞争力。另外，商家重新定义与供应商之间的关系也能带来创新。比如在20世纪70年代，丰田改变了供应商与汽车制造商之间传统的敌对关系，建立了合作关系，使供应商得以分享或共同承担汽车商的成功与失败。

3.改变目标消费者。目标消费者是指企业在制定产品销售策略时，所选定的消费群体构成。改变目标消费者，也就是改变销售对象。在市场营销过程中，目标消费者是企业赖以生存的根本，处于营销链条的中心地位。为了在竞争激烈的市场中获胜，企业必须以目标消费者为中心，从竞争对手处赢得顾客，并通过提供更多的服务来留住顾客。在这之前，企业必须先了解顾客的需求和欲望。因此，建立健全的市场营销体系的前提是要仔细分析目标消费者。这一过程包括三个步骤：市场细分、市场选择和市场定位。

目标消费群的改变通常要求企业重新指定一类新的消费者，这类消费群原来没有得到企业的重视，因此没有受到针对性营销和销售。比如，营养棒的生产厂家一开始把运动员和极限运动参与者作为目标消费群。不久，他们对产品的原料、包装和广告进行了一些小改变后，营养棒在这个潜在市场的销量翻了几倍。虽然通过改变目标消费群进行创新不如改变供应链或价值主张这么普遍，但这仍然是创新的重要方法，因此当企业寻找创新机会时，不应该忽视它的作用。

二、技术创新

技术创新与其他创新不同，是指基于技术的，而不是基于管理、组织、制度的变动。这里的“技术”是一种广义概念，不仅包括新产品、新工艺，也可以包括对产品、工艺的改进；在实现方式上，既可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现创新，也可以将已有技术进行新组合而实现创新。从技术的发展来看，既存在技术的根本性变动，也存在技术的渐进、微小的弱变化。技术变化能够通过三种方式促进创新：产品和服务、流程技术、关键技术。

（一）产品和服务的创新

产品和服务的创新是最直观的一种创新形式。因为一种全新的产品进入市场，这种变化消费者能够立刻看到。消费者已经习惯于产品创新，以至于很多人会延迟购买，以等待一款新产品的出现。虽然这类创新非常重要，而且对公司的成功具有重大的影响，但并不是技术创新的唯一形式。

（二）流程中的技术创新

流程中的技术创新是在产品生产和提供服务的过程中发生的，这种变化将使产品和服务变得更好、更快而且更便宜。虽然通常消费者看不到这类流程的技术变化，但这些变化对产品的竞争力却至关重要。这类技术变化，包括生产工艺的变化和采用材料的变化。对于服务商而言，流程技术指那些在提供服务过程中所使用的设备，包括提供电话服务时用于收发电话信号的器材、包裹分类服务台、速递公司用于运送包裹的卡车，以及提供空中运送服务的航空公司和机场。对产品和服务而言，流程技术变化是创新过程中的一个重要部分。

企业不断努力改变流程技术，从而降低已有产品或服务的成本或改进质量，这一点对普通商品或服务尤其重要。因为对普通产品或服务而言，要与其他同类产品有所分别是很难的。因此，低成本就是竞争的唯一途径，流程技术的改进将有利于加强所有产品和服务的竞争力。

（三）关键技术创新

关键技术并不改变产品或生产过程的功能，而是使公司能够更快地执行某项策略，把时间作为竞争优势。比如，信息技术方便了价值链中不同参与者之间的信息交换速度。紧密的交流加快了从产品发展到供应链管理的业务流程。

三、新商业模式与新技术的整合

几乎所有技术革命都会使得商业流程发生变化。反之亦然。两种创新相辅相成，因此必须被当做一个整体来考虑和实施。比如，一项新技术可能要求生产部门改变其工作方式，或市场营销部门必须改变与顾客的交流方式。例如，纽可钢铁公司（Nucor Steel）所开发的从旧金属中炼出钢铁的生产技术改变了钢铁产业，同时它还改变了商业模式，以获得最大价值回报。钢铁公司新的商业模式着重于产量相对少的高价值产品，有效地改变了钢铁产业大批量生产普通产品的传统模式。该技术革命和商业模式变化的综合作用为整个钢铁产业带来了变化。

另一方面，商业模式的变化反过来也会促使技术发生变革。其中最广为人知的就是汽车产业在20世纪上半叶的发展历史。最初所有汽车都在商店里制造完成，需要大量的人力，每一辆汽车都是独一无二的手工作品。亨利・福特汽车向标准化生产的转变是汽车产业商业模式发生的第一个巨大变化。在汽车产业中，福特汽车第一个使用了生产线的概念。虽然福特使用了提高生产线和供应效率的新流程技术，但其最根本的创新其实是商业模式的改变。就这方面而言，汽车产业的整个概念发生了翻天覆地的变化――从商店生产到流水线生产、从个性化到标准化、从组装到垂直整合、从细分市场到大众市场。汽车产业的第二次转变由通用汽车完成。通用又一次定义了汽车产业的商业模式。艾尔弗雷德・斯隆在改造商业模式时所改变的技术甚至比福特还少，但他在商业模式和管理知识（或被称为软技术）方面的天赋超过了福特。通用汽车对市场进行分类，并为每一类市场提供具有不同功能的产品，同时建立更有弹性的生产流程，形成更为丰富的生产线。

成功的企业总是善于将技术变化和商业模式变化组合在一起形成创新。技术创新，与技术发明或创造不同，它不是纯技术活动，而是一种以技术为手段实现经济目的的活动。技术创新的关键在于商业化，因此，新技术需要与新的商业模式的有效整合，才能为企业创造长期价值。X

参考文献：

1.王胜洲.基于价值链理论的商业模式设计与优化研究[J].财经理论与实践，2012，（05）.

商业模式的变化篇（8）

引言

当今企业已经进入“模块化时代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彦，2003），产业发展的融合化和集群化逐渐改变了传统的组织形式，模块化、虚拟化、网络化的组织形式逐渐展现出其竞争优势。企业价值链的解构、价值模块的整合和重组随着电子技术的发展不断加速，使得企业将商业模式纳入到价值网络中进行构建，组成由企业、合作伙伴、顾客、竞争者和互补者等组成的价值网络，这类基于企业模块化的跨组织虚拟合作和协同增值动态网络则称为模块化企业价值网络。商业模式的逻辑是创造顾客价值和获取企业价值（Amit & Zott，2011），随着知识经济和信息时代的不断发展，个体企业之间的竞争演化成网络组织之间的竞争，同时价值创造活动也逐步从个体企业的单个行为演变成整个网络成员共同努力的结果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商业模式创新方式也由商业模式构成要素创新、价值链创新向价值网络视角转变，重构价值网络逐步成为企业商业模式创新的重要方式之一。目前越来越多的学者从价值网络视角研究商业模式创新问题，但是鲜有学者研究模块化企业价值网络下的商业模式创新问题，因此本文试图探讨以下问题：在网络经济时代，模块化企业处于怎样的价值网络之中？在该价值网络中，企业的商业模式逻辑是怎样的？如何基于模块化企业价值网络重构实现商业模式创新？

模块化企业价值网络

（一）模块化企业价值网络的形成过程与解构模型

为了适应网络化的发展趋势和优化资源配置，企业通过价值链的分解、整合和重构三个阶段形成模块化价值网络。具体而言，企业通过价值链分解将一体化价值链分解为与界面联系规则相符、有一定价值的和兼容性特点的价值模块（价值链分解化），其本质是将构成价值链中的各个能力要素模块化；然后将这些价值模块在新的界面上依照新的界面标准进行整合，从而形成新的模块化价值链（价值链整合）；随着企业之间的交易成本逐渐减少，拥有不同价值模块或价值链的企业之间采用合作的战略，连接各自的价值模块和价值链，从而形成企业间的价值星系，最后转化为含有供应商、服务提供商、渠道伙伴等的企业价值网络（价值链重构）（余东华等，2007）。

从价值网络的构成要素来看，价值网络是由企业内部、合作伙伴、竞争者、互补者和顾客构成的复杂网络体系，其中企业内部构造、合作伙伴和顾客是核心要素（翁君奕，2004），为了简化，本文只研究这三大核心要素。如图1所示，模块化企业价值网络是以模块化为基础，以核心企业（系统设计师和模块集成商两类）内部价值网络为中心，以联系规则为纽带连接合作伙伴和顾客价值网络，基于网络、数据、软件等条件支持，通过松散耦合的方式连接各参与主体，进而将不同企业内部的各种能力要素、知识捆绑在一起，整合在一个虚拟的网络平台上，从而构造出创造和获取企业价值的一个可实现的结构体系和制度安排的集合。从组合要素来看，它包括核心企业、合作伙伴和顾客三大价值网络、与外部网络联系的接口和三大网络之间的联系规则；从组成形态来看，可以划分为企业内部和外部价值网络两个层次，核心企业内部价值网络是以某一或某些核心能力要素为中心，由企业内部不同价值模块组合而成的网络系统，外部价值网络即合作伙伴和顾客价值网络。具体而言：

第一，顾客价值模块从企业角度来解释即企业将为谁创造何种价值的一种价值表达，顾客本身可以细分为多种客户群，不同的客户群拥有不同的价值诉求和诉求方式，因此顾客价值网络的内涵主要由顾客定位和价值定位以及与合作伙伴企业、核心企业的“接口”组成。第二，核心企业价值网络是由企业内部能够带来某些特定产出的一组核心能力要素的集合以及企业与合作伙伴、顾客价值网络相连接的“接口”构成。第三，对于核心企业而言，合作伙伴价值网络除了包括为其提供通用和专用模块的所有模块供应商以及一些营销商、渠道商等配套企业构成的网络系统之外，还包括该网络与外界联系的“接口”。第四，从价值创造角度来看，联系规则分为价值流、收益流和信息流。如戴尔就是利用构建价值网络提高企业核心竞争力的典型案例，戴尔作为价值网络的核心企业，其供货方式和市场开拓等核心能力要素构成企业内部价值网络，通过电子商务平台整合顾客诉求形成订单（电子商务平台是戴尔与顾客之间信息流、价值流和收益流的传导媒介），从外部挑选合适的计算机通用和专用设备的模块供应商并与其建立战略合作关系（合作关系契约明确了模块企业与戴尔的收益流和价值流的分流关系，即价值创造和价值分配关系），通过组合产品模块从而满足顾客多样化的需求。

（二）模块化价值网络下的企业商业模式逻辑

商业模式是实现顾客价值和企业价值的逻辑，模块化企业构建价值网络的终极目标是为了盈利，在构建价值网络时需要衡量两个问题：第一是如何创造和传递顾客价值，即如何和其他网络成员共同协作实现顾客价值；第二是如何实现企业价值，提高收入来源和降低成本是企业价值实现的两大要素。从图1可见，核心企业的商业模式逻辑为：产品或服务通过价值流从模块企业和其他配套企业流到核心企业后价值增值，最后到顾客手中，这是顾客价值实现的过程，也是企业价值创造的过程；与此同时，产品或服务费顺着收入流的流向从顾客手中流至核心企业，再由核心企业将一部分收入分配给合作伙伴，这是企业价值实现的过程；而通过信息流在模块供应商、核心企业、顾客等之间的流动提高了企业价值创造和价值实现的效率。

基于模块化价值网络重构的企业商业模式创新

网络成员共同协作进行价值创造和分配的过程是一个趋于均衡、打破均衡、价值网络解构和重构、再次趋于均衡的反复循环和变动的过程，模块化企业商业模式创新就是一个对现有的价值网络不断解构和重构以实现利益相关者均衡和共赢的过程。从价值网络角度来看，对于企业内部价值网络而言，企业可以清晰地识别出企业自身的核心价值，然后直接对整个企业内部价值网络重新进行系统设计和价值模块的划分，确定新的联系规则，从而形成新的企业内部价值网络；对于企业外部价值网络，企业尽管不能对其合作伙伴和顾客的内部价值网络进行改变，但是可以依据对外部资源的需要和对企业自身的定位选择合适的模块供应商和顾客群；同时可以调整企业内部与外部价值网络的联系规则，使其符合协作网络的需求。综上所述，模块化企业商业模式创新的方式主要分为三大类：企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。

（一）企业内部价值网络改变推动商业模式创新

这种模式创新的方式主要包括五种：一是对企业内部核心能力要素进行拆分后重新进行系统设计，从而将价值模块进行解构和重组，形成全新的内部价值网络。如海尔将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务完全剥离出来，整合成独立经营的商流、物流和资金流推进本部，实行全集团内统一营销、采购和结算；二是拆离企业内部价值模块，即企业将内部的价值模块进行拆分、剥离后留下一些核心价值模块，其余外包给模块供应商或其他相关配套企业；三是增加企业内部价值模块，通过延长企业两端的价值模块，将原本属于模块化供应商和配套企业等的价值模块囊括到企业内部价值网络中（战略中的纵向一体化），或通过某些价值模块延展同类价值模块（战略中的横向一体化）；四是价值模块创新，即对企业内部的价值模块进行创新，从而塑造出企业新的核心模块或强化原有的价值模块，这种方式包含对技术、企业文化等的创新，这种创新往往难以模仿；五是以上四种方式的混合创新方式，这种方式更加常见，既包括对价值模块的创新，又包括对某些价值模块的拆离和增加，同时还存在价值模块的解构和重组。

（二）外部价值网络改变推动企业商业模式创新

外部价值网络包括合作伙伴和顾客价值网络两类，对合作伙伴价值网络而言，其创新的方式即通过组合价值让渡推动商业模式创新，通过结盟和合作等方式连接更多更合适的模块供应商提供更多的产品组合，通过调整模块供应商的选择和替换，更新模块的种类和产品系列，给顾客提供多样性的产品组合，从而提高顾客的满意度和价值感知度；对顾客价值网络而言，创新的方式即对顾客群体和价值提供进行重新定位，调整企业的服务目标以及为其提供的价值。

（三）界面联系规则改变推动企业商业模式创新

这种创新方式包括基于信息流、价值流和收入流的创新三种类型，基于信息流联系规则的创新方式表现为企业与合作伙伴或顾客间的信息传递方式的改变，如海尔的CRM（客户关系管理）和BBP（电子商务采购）平台建立了与用户、供应商信息沟通的桥梁，这就属于信息传递方式的创新；基于价值流的创新即改变或调整企业与合作伙伴、顾客的价值创造或传递方式，比如建立一个面向服务提供商或互补者的价值交付平台；基于收入流的模式创新即调整和顾客、合作伙伴之间的收益分配关系，从而获得颠覆性盈利模式的商业模式创新。腾讯QQ就是典型案例，它以免费即时通讯（产品A）吸引顾客A群体成为它的忠实用户，以此来扩大用户基数，同时开发增值服务，如游戏、QQ秀等（产品B）从已有的基础用户中分离出顾客B实现创收和盈利。

结论

在网络经济时代，模块化企业价值网络正取代价值链模式成为一种全新的企业价值创造和实现的模式，随着企业价值创造活动逐渐网络化，企业越来越倾向于构建网络来实现发展和提高企业竞争力，通过对模块化企业价值网络的重构来实现企业商业模式的不断创新和变革。本文在分析模块化企业价值网络形成过程的基础上，构建出模块化价值网络的解构模型；进而分析和揭示企业在模块化价值网络中的商业模式逻辑；最后阐述了基于模块化价值网络重构进行商业模式创新的三大途径，即基于企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。

参考文献：

1.Baldwin C Y， Clark K B. Design rules： The power of modularity[M].The MIT Press， 2000

2.青木昌彦，安藤晴彦.模块时代：新产业结构的本质[M].上海远东出版社，2003

3.Baldwin C Y， Clark K B. Managing in an Age of Modularity[J]. Harvard Business Review. 1997， 75（5）

4.Schilling M A， Steensma H K. The Use of Modular Organizational Forms：An Industry-Level Analysis[J]. Academy of Management Journal. 2001， 44（6）

商业模式的变化篇（9）

本文从各产业出现的突破性商业模式创新的实际现象出发，寻找突破性商业模式创新的要素，属于理论建构研究。突破性商业模式创新研究处于初级阶段，没有太多可借鉴的理论研究，各关键要素之间的逻辑联系缺乏理论解释，因此本文选择采用多案例建构理论研究方法。

1.1案例选择本文采用“理论抽样”（theoreticalsampling）方法选择样本案例，并严格遵守如下案例选择标准：第一，在所选的商业模式对比案例中，新商业模式抢夺了已有商业模式的市场空间或新商业模式创造出全新的市场空间，即根据商业模式创新的结果判断所选案例是突破性商业模式创新典型案例；第二，所选商业模式对比案例中新商业模式的代表企业是产业的新进入者或后发追赶者，凭借创新的商业模式成功实现追赶；第三，在所选的商业模式对比案例中，当实施突破性商业模式创新的引领者出现后，逐渐有越来越多的“新商业模式跟随者”追随“新商业模式引领者”采用新商业模式。根据上述标准，本文选择了4组突破性商业模式创新对比案例：2组百货零售产业对比案例；1组手机产业对比案例；1组酒店产业对比案例。案例的基本信息如表1所示。

1.2数据来源本文通过多种来源收集二手资料和一手资料，构成证据三角形进行相互验证［18］，以保证案例研究的信度和效度。二手资料包括：①文献，通过CNKI、EBSCOhost、GoogleScholar等国内外电子文献数据库或搜索工具收集与案例产业和企业相关的研究文献，通过公开媒体渠道收集报刊、杂志、网络上的专题文章；②专著，公开出版的与案例产业、案例企业及其领导人相关的书籍；③企业资料，如企业家演讲稿、企业内部讲话、内部刊物、上市公司招股说明书、年报、季报等；④分析报告，由证券分析机构、行业研究机构、财经网站、商学院推出的相关产业和企业的分析报告。一手资料作为二手资料的补充，包括对代表性企业的实际观察、针对消费者的随机采访和针对行业专家的非结构化交流。2．3数据分析手段本文主要采用扎根理论分析方法分析质性资料。扎根理论是质性研究方法中较为科学的一种方法，强调从经验资料建立实质理论［20］。研究者直接从原始资料入手，归纳出“经验概括”、抽象出“概念和范畴”、提炼出新的“理论”。扎根理论尤其适合那些“缺乏理论解释或现有理论解释力不足的研究”［22］。本文建构突破性商业模式创新要素体系，是基于学术领域对商业模式和商业模式创新理论研究混乱、缺乏权威解释的现实，故采用扎根理论是比较合适的。本文采用Strauss和Corbin提出的程序化扎根理论版本［2，通过开放式编码（opencoding）、轴心式编码（axialcoding）和选择式编码（selectivecoding），自下而上从丰富的质性数据中寻找突破性商业模式创新的要素。

2突破性商业模式创新要素提炼

本文分别对4组突破性商业模式创新对比案例的质性资料进行扎根理论三级编码，循序渐进地探究各案例中突破性商业模式创新的核心要素及其细分维度。考虑到篇幅过长，本文在此仅以手机产业案例为例，展示三级编码的完整过程和结果。

2.1开放式编码通过对案例资料进行分解、逐句标签化、聚合为初始概念、整合为初始范畴等一系列过程，本文从质性资料中归纳出118个初始概念（如增加娱乐功能价值、发现不满意顾客、外包零部件生产、外包手机组装、缩减生产成本等），并经过反复比较，将这些初始概念抽象为59个初始范畴。表2列示了对手机产业突破性商业模式创新案例进行开放式编码得到的部分初始概念和初始范畴。

2.2轴心式编码轴心式编码主要完成两个步骤的工作：一是寻找和确立各初始范畴之间的逻辑关系，形成多组围绕某一“轴心”的初始范畴集合；二是对每组初始范畴集合进行初始范畴聚类，确定主范畴和副范畴。首先，笔者主要采用Strauss和Corbin提出的“条件、行动／互动、结果”结构框架寻找和确立各初始范畴之间的逻辑关系［23］。条件，即被研究现象的发生环境和情境；行动／互动，即研究对象对事件或问题的常规性或策略性反应；结果，即行动／互动引致的后果［33］。在本研究中，通过开放式编码形成了“增加合作伙伴类型”“增加合作伙伴数量”“改变合作伙伴制度安排”“提升合作伙伴收益”“改变合作伙伴职能”“网络化合作伙伴结构”“变革合作伙伴网络”等初始范畴。依据上述结构框架，笔者将这些初始范畴划分为：以“提升合作伙伴收益”为条件，以“增加合作伙伴类型”“增加合作伙伴数量”“网络化合作伙伴结构”“改变合作伙伴制度安排”“改变合作伙伴职能”为行动／互动，以“变革合作伙伴网络”为结果。这些初始范畴组成了围绕“变革合作伙伴网络”这一轴心主题的初始范畴集合。其次，经过“持续对比”，反复探究各初始范畴之间的逻辑关系和地位差异，笔者确立了处于主要位置的主范畴、处于次要位置的副范畴以及主、副范畴之间的关系，直至研究结果达到饱和。笔者最终从59个初始范畴中识别、聚类出14个副范畴和5个主范畴。表3列示了手机产业突破性商业模式创新案例的轴心式编码结果。

2.3选择式编码选择式编码阶段的首要工作是选择核心范畴，其次是建立核心范畴与其他范畴的逻辑联系、开发核心范畴与其他范畴之间的“故事线”。首先，明确经过轴心式编码得到的5个主范畴及其对应副范畴的内涵，并结合案例原始资料进行分析。1）“价值主张变化”主范畴。主范畴“价值主张变化”是指苹果公司通过其智能手机产品向终端用户提供的价值与传统功能手机相比发生了根本变革，即质变。其副范畴“发现新目标顾客”是指苹果公司寻找到一些不满意顾客，如时尚人士、商务人士、学生群体等；“顾客价值创新”反映了苹果公司向终端用户传达的具体价值诉求相对于传统功能手机企业有了较大扩展，从仅提供移动通讯功能扩展到提供多功能解决方案；“产品／服务创新”是指苹果公司相应地扩大了产品和服务的范围，不仅提供iPhone智能手机，而且提供应用软件。2）“关键活动变化”主范畴。主范畴“关键活动变化”是指苹果公司为了给终端用户创造价值所完成的最重要活动相对于传统功能手机企业发生了根本变革，即质变。其副范畴“关键活动价值创新”体现了苹果公司改进关键活动的完成方式会提升关键活动创造的价值，如苹果公司对饥饿营销的应用增加了市场营销活动创造的价值；“关键活动内容创新”反映了苹果公司对传统功能手机企业所完成的具体价值活动在种类上和数量上的扩展，即苹果公司不仅完成手机的研发、营销、服务活动，而且完成内容服务提供活动；“关键活动结构创新”反映了苹果公司对关键活动的连接方式和连接顺序的改变，如苹果公司舍弃了传统一体化的线性关键活动结构，构筑了网络化的生产制造活动结构。3）“伙伴网络变化”主范畴。主范畴“伙伴网络变化”是指，相对于传统功能手机企业，苹果公司为了给终端用户创造价值而与多种合作伙伴建立合作关系，从而形成更加复杂的网络结构，属于质变。其副范畴“合作伙伴角色创新”是指苹果公司改变了合作伙伴的具体组合，增加了不同类型的合作伙伴，如应用商店平台上的第三方软件开发者／内容提供者、第三方服务提供商；“合作伙伴结构创新”反映了苹果公司对合作伙伴在网络中功能定位的改变以及在与合作伙伴连接方式上的改变，如苹果公司在应用商店平台上构筑了网络化的合作伙伴结构———这在传统功能手机时代是不存在的；“合作伙伴关系创新”体现了苹果公司在与合作伙伴的制度安排上的变革，如苹果公司与一些新合作伙伴（如零部件供应商和终端设备组装商）建立了长期契约合作关系。4）“收入模型变化”主范畴。主范畴“收入模型变化”是指苹果公司相对于传统功能手机企业对获取收入方式进行了根本性变革，即质变。其副范畴“收入来源创新”是指苹果公司扩展了获取收入的价值内容或经济活动，如苹果公司不仅通过销售手机硬件产品获得收入，而且通过销售应用软件产品、扩散内嵌广告应用软件获得收入；“收入对象创新”是指苹果公司改变了收取费用的具体对象，如在网上应用商店中，苹果公司并不以终端用户为收入对象，而是以第三方软件开发者为收入对象；“定价机制创新”是指苹果公司针对某种收入来源开发全新定价方式，如对个人软件开发者和企业软件开发者的会员注册年费采取差别定价制度。5）“成本结构变化”主范畴。主范畴“成本结构变化”是指苹果公司改变各项成本组成的结构，属于质变。其副范畴“成本类型创新”体现了苹果公司对成本种类的增加和删除，如增加了苹果公司特有的、与内容服务提供相关的iTunes日常维护开支、iClouds配件及服务支出；“成本额度／比例创新”则从绝对值和相对值两个角度反映了苹果公司在成本结构上的变革，如苹果公司通过建立全球供应网络使得生产制造成本比重大幅降低。其次，利用已有文献资料再次考察上述5个主范畴的内涵，以选择或提炼核心范畴。笔者发现，“关键活动变化”和“伙伴网络变化”描述了企业联合合作伙伴共同完成为目标顾客创造价值的所有价值活动的方式发生了根本变化，体现了“运营模式变化”的涵义。因此，笔者选择“运营模式变化”作为归纳“关键活动变化”和“伙伴网络变化”的主范畴。“运营模式”的命名参考了运营类和战略类的商业模式定义。“运营模式变化”的内涵是：企业根本改变了为目标顾客创造价值的逻辑。笔者还发现，“收入模型变化”和“成本结构变化”描述了企业获取收入、控制成本的方式发生了根本变化，反映了“盈利模式变化”的涵义。因此，笔者选择“盈利模式变化”作为归纳“收入模型变化”和“成本结构变化”的主范畴。“盈利模式”的命名参考了经济类的商业模式定义。“盈利模式变化”的内涵是：企业根本改变了自身获取价值的逻辑。最终，所有范畴均统领于“价值主张变化＋运营模式变化＋盈利模式变化”这一核心范畴之下。本文发展出的核心范畴与主范畴之间的“故事线”如下：苹果公司基于对价值主张的变化，通过运营模式变化根本改变企业价值创造的逻辑，通过盈利模式变化根本改变企业价值获取的逻辑，实现突破性商业模式创新。图1展示了手机产业突破性商业模式创新案例的编码过程和最后编码结果。对其他3组突破性商业模式创新案例进行扎根理论分析的过程与之类似，且得到了类似的分析结果。

3突破性商业模式创新要素体系

通过对4个案例编码结果进行跨案例聚类，结合与已有文献的对话，本文提炼出表征突破性商业模式创新的核心要素及其细分维度，建立如图2所示的突破性商业模式创新要素体系。

3.1价值主张要素突破性商业模式创新可以基于价值主张要素的变化。价值主张是商业模式的首要要素，价值主张创新是商业模式创新的起点。价值主张是企业以显性方式传达给顾客的价值诉求，是企业通过产品、服务和互补增值服务向顾客提供的价值。目标顾客作为价值主张的前提，或被分离开来作为两个并列的要素分别讨论－，或被视为价值主张的一部分补充价值主张要素的内涵。本文认为，价值主张要素主要包含目标顾客、顾客价值、产品或服务3个维度。目标顾客是指企业提品或服务的“价值对象”；顾客价值是指企业为顾客解决的问题或带来的好处，是价值主张的核心维度；产品或服务是企业为顾客解决问题或满足顾客需求所提供的提供物，是顾客价值的载体。新价值主张的塑造可以来自于对新目标顾客群体的挖掘、对新顾客价值的定义和对新产品或服务的提供。以百货零售产业为例。传统零售商业模式面对的目标顾客是普通大众，由于消费者必须亲自前往门店购买，因此消费者的购买活动受到时空制约，且仅能购买实体零售渠道引进的主流商品。受限于单一的购物渠道、有限的主流商品、繁琐的购物流程和高昂的购物花费，不少消费者成为了不满意顾客和边缘化顾客。还有些消费者可能有潜在需求但主流商品无法满足，他们就属于未探知顾客。网络零售企业在线上开辟了虚拟商店，将原本存在的边缘化顾客、不满意顾客、未探知顾客以及部分主流顾客囊括进来，利用网络渠道和网上零售方式向他们销售商品，为他们提供新的顾客价值，满足他们已存在但未被满足的、潜在的、未被发掘的需求，甚至创造了新需求。传统零售商业模式提供的顾客价值主要是有限的主流商品和良好的购物环境、购物服务和购物体验。网络购物商业模式提供的新顾客价值主要有3个方面———价格低廉的商品、种类丰富的商品、降低的广义获取成本。商品价格低廉主要源于网络渠道对中间商的剔除；商品种类丰富主要源于网络平台的虚拟化和开放化特征；获取成本降低主要源于信息不对称的打破和商品交易过程的简化。这3种新顾客价值还可能激发出消费者的新需求或新购买欲望。由此，网络购物商业模式拓展了顾客价值的范围，扩大了整个零售市场的市场空间。

3.2关键活动要素突破性商业模式创新可以基于关键活动要素的变化。关键活动是指企业为了给顾客创造价值而必需从事的最重要活动，是商业模式价值创造环节的核心要素［38，45－49］，也是支撑其他要素使商业模式得以成功实施的基础［50］———这是借鉴Porter的价值链理论［51］和基于价值链理论的价值网络、价值星系和战略网络理论，从“活动”视角对商业模式运营模式的描绘。以价值链为基础，对关键活动进行分解、鉴别、创新、延展、分拆和重组，是关键活动创新的主要思路［52－55］，从而可以实现对企业活动的全新选择、对活动连接方式和顺序的重构［47］。关键活动要素是驱动突破性商业模式创新的重要要素，其变化主要体现为3个细分维度的创新：一是关键活动价值创新，即针对企业原有的关键活动，在完成方式、制度安排、组织结构等方面进行创新，从而增加该项关键活动所能创造的价值；二是关键活动内容创新，即通过延长企业价值链的前端和后端或扩展某个环节的横截面，增加企业完成的关键活动数量，将原外部价值活动纳入企业内部；三是关键活动结构创新，即将企业原有的关键活动进行分拆和外包，减少企业完成的关键活动数量，使企业能够集中精力和资源完成具有核心优势的关键活动。其中，关键活动内容创新和结构创新均有利于企业把握产业价值链上最核心的或利润最丰厚的环节，改变产业竞争格局。以手机产业为例，苹果公司扩展了手机终端制造商的关键活动范围。从手机产业价值链的角度讲，苹果公司向产业价值链上利润丰厚的内容服务提供环节进行了延伸，实现了价值链延展创新。针对内容服务提供环节，苹果公司又以平台式商业模式搭建网络应用商店双边平台，与第三方软件开发者和终端消费者组成共赢价值网络，完成操作系统和软件开发工具包提供、平台管理维护、平台内容监管等各种平台服务活动。针对手机设计、生产、销售环节，苹果公司将原有企业价值链中的活动进行分拆和外包，仅保留关键价值活动，将生产制造等其他活动交由伙伴网络中的诸多合作伙伴共同完成，以此既降低运营成本、获取互补资源，又最大化顾客和企业获得的价值。此外，苹果公司针对企业价值链中的关键活动也进行了价值创新，从而形成协同效应。综上，苹果公司对关键活动要素进行了多角度、多层次的突破性创新，从而形成了其他企业难以超越的核心竞争力。

3.3伙伴网络要素突破性商业模式创新也可以基于伙伴网络要素的变化。伙伴网络是指为了给顾客创造价值而由两个或多个企业自愿达成合作协议［38］，强调焦点企业与合作伙伴共同组成“价值生成、分配、转移和使用的关系和结构”［56］。伙伴网络是一种企业间共同创造价值的组织安排。企业与合作伙伴之间的关系不再是零和博弈关系，而是资源互补、风险共担、成本优化、收益共享的互利共赢关系，因此能极大地增加整个网络创造的顾客价值。这正是伙伴网络的重塑往往能导致新商业模式对已有商业模式造成较强破坏的原因。以价值网络、战略网络理论为基础，对网络中行为主体的角色和关系进行重构是伙伴网络创新的常用途径［57－58］。因此，伙伴网络要素变化也主要体现为3个细分维度的创新：一是合作伙伴角色创新，即增加或减少原伙伴网络中合作伙伴的类型或数量，从而改变伙伴网络中的合作伙伴组合；二是合作伙伴结构创新，即改变或重新定义原有的某个或多个合作伙伴的功能职责，或改变合作伙伴之间的连接方式或连接顺序，从而改变各合作伙伴与焦点企业的相对地位；三是合作伙伴关系创新，即改变焦点企业与合作伙伴之间的制度安排。其中，合作伙伴结构创新往往能重建全新价值网络、塑造全新价值分配格局、奠定后来者的竞争优势、对先行者造成较强的破坏。以百货零售产业为例。采用自营式商业模式的网络零售企业的伙伴网络较简单，其中最重要的合作伙伴是位于产业价值链上游的供应商，两者构成了链状的纵向上下游关系。采用平台式商业模式的网络零售企业（如天猫商城）一改与供应商的利益博弈关系，与第三方服务提供商、商家、消费者组成互利共赢的价值网络。天猫商城与第三方服务提供商在关键活动上进行分工和组合，共同完成对商家的价值创造；天猫商城也与商家、第三方服务提供商在关键活动上进行分工和组合，共同完成对消费者的价值创造。因此，天猫商城的伙伴网络呈网络化形态，对双边客户群体的价值创造呈现出“价值组合”的特点。由此，天猫商城能够广泛吸纳互补资源，以更低成本提供更优异的服务，既增加了整个网络创造的价值，也提升了自己获取的价值。

3.4收入模型要素突破性商业模式创新还可以基于收入模型要素的变化。收入模型是指企业从顾客获取收入的方式，是商业模式价值获取逻辑的核心体现。收入模型要素的内涵与早期经济类商业模式定义的内涵比较一致［41］，其解决的关键问题是企业如何从所创造的价值中获取部分价值［36，47］。近些年来，随着经济全球化的步伐加快、程度加深，全球各产业内部同行企业已出现商业模式同质化现象，竞争形势变得严峻。为了突破激烈竞争的困境，一些企业开始诉诸收入模型创新，希望彻底改变盈利逻辑以获取超额利润。目前实践界的收入模型创新呈现出两种趋势：一是顾客价值创造与企业价值获取的分离；二是基于长尾效应的价值获取日益普遍。因此，收入模型要素是突破性商业模式创新至关重要的驱动因素，其变化亦主要体现为3个细分维度的创新：一是收入来源创新，即在数量上增加或剔除某个或多个企业获取收入的经济活动或价值内容，或在结构上调整各收入来源的收入比例；二是收入对象创新，即在数量上增加或减少单个或多个获取收入的目标顾客类型，或改变某种收入来源所对应的目标顾客；三是定价机制创新，即改变某种或多种收入来源确定价格的方式。收入模型要素的变化通常表现为3个维度（尤其是前两个）同时质变、相辅相成，共同促进新价值获取逻辑“侵犯”已有价值获取逻辑。在产业界出现的各种收入模型创新实例中，有的企业向某类顾客创造和传达了某种价值主张，却不向该类顾客收取费用，而是以其他顾客群体的费用支付为收入来源，如手机产业中的苹果公司和谷歌公司基于网络应用商店平台向终端消费者提供免费服务，以第三方软件开发者和内容提供商的应用软件销售分成和会员注册年费作为收入来源。有的企业向某类顾客提供免费的价值主张，并从该类顾客中分离出部分顾客作为付费用户，这些付费用户享受企业提供的更高品质的增值服务，企业以其费用支付作为主要收入来源，如百货零售产业中的天猫商城就对商家进行了分类，对普通商家提供免费的基础服务，对部分商家提供需要额外付费的增值服务。有的企业向顾客提供低价的或免费的基础产品或服务，从顾客对与基础产品或服务相关的附加产品或增值产品的持续性购买获取收入，这就是经典的“剃刀—刀片”（razor－blade）模式。另外，不少企业不再仅专注于向大多数顾客提供少数销售额巨大的畅销产品，而转而“向大量低价值利基客户细分群体”提供数量庞大的产品［59］。虽然每种产品的销量较低，但是销售总额却不一定低于少数畅销产品的销售总额，如百货零售产业中的天猫商城、手机产业中的苹果公司和谷歌公司。

3.5成本结构要素突破性商业模式创新还可以基于成本结构要素的变化。成本结构是运营一个商业模式所引发的所有成本组成的结构。成本结构相当于为所有的资源、资产、活动、伙伴网络关系和伙伴网络交易设定了价格，因此成本结构要素受商业模式其他要素的综合影响，是商业模式其他要素配置后的结果［38］。企业无法主动对成本结构要素进行变革，成本结构创新必须依赖价值主张、关键活动、伙伴网络、收入模型等要素变革的支撑。在实践中，以成本结构要素变化为主导，辅助以其他多种商业模式要素协同变化的突破性商业模式创新，同样可以引发新市场创造效应和侵蚀、颠覆效应。成本结构改变是商业模式发生改变的第一个征兆［8］，通常体现为2个维度的创新：一是成本类型创新，即在数量上增加或剔除某个或多个成本种类；二是成本额度／比例创新，即在数量上减少或增加某个或多个成本类型的额度，或在结构上调整各成本类型的相对比例。成本结构创新并不一定要追求成本类型的缩减和成本额度的降低，而应基于企业发展战略进行总体调整———这正是战略成本管理的思想。企业依据自身发展需要着重开发某方面的能力，在短期看会导致成本类型的增加和成本额度的上升，但是长期看却能增强企业的综合实力、引发对在位企业的破坏。以酒店产业为例。经济型酒店商业模式的代表企业———如家酒店以“成本控制”为其商业模式的核心理念，从成本结构要素出发设计商业模式的其他要素，以求同时实现低成本和差异化。概括而言：第一，通过建立直销渠道开展网络营销，节约了市场营销费用；第二，通过运作“标准化”质量控制体系，降低了运营成本；第三，采取连锁经营模式扩大市场规模，增强了对供应商的议价能力，节约了采购成本和运输成本，节约了大量管理成本和营销成本；第四，在基础设施建设方面，通过对酒店选址、物业租赁、客房装修、用品采购等进行“精打细算”，极大地缩减了酒店建设初期的固定成本投入，同时在酒店结构设计、装修材料选择、客房装修设计上力求简约、环保，使得在后续的持续运营中节省了大量的能源成本；第五，扁平化的组织结构和精简的人员配置使得如家酒店削减了大量人力资源成本；第六，利4大信息运营系统对所有门店进行统一管理，降低了管理成本；第七，对非核心业务进行外包，大幅削减了固定成本投入和人力资源成本。

商业模式的变化篇（10）

基金项目：国家自然科学基金资助项目“转型经济中战略企业家能力对高成长型中小企业成长的作用模式及机理研究”（70702039）；国家自然科学基金资助项目“基于利益相关者理论的企业经营绩效综合评价体系研究”（70472076）；浙江省社会科学基金重点项目“制度变迁中的企业家能力和企业成长：‘浙商’崛起和创造的战略透视”（07JDZS12Z）；浙江省社科联重点项目“外资并购背景下浙江民营行业龙头企业国际竞争力提升研究”（07Z09）

作者简介：项国鹏（1975-），男，浙江富阳人，浙江工商大学“浙商”研究中心企业家和企业发展研究所研究人员，工商管理学院副教授，管理学博士，主要从事企业战略管理研究。

“浙商”是浙江籍人士在浙江省内外从事经营管理活动并正在成为中国最大创业团体之一的商人群和企业群，是建设浙江民营经济的主力军和先锋队，是促进浙江从初级市场经济向现代市场经济转型的关键主体①。但是，在要素驱动和投资驱动的粗放型经济增长方式的影响下，“浙商”成长暴露出“高投入、高能耗、高排放、低效益”的弊端。由此而生的对不可再生的生产要素的利润贡献的强烈依赖使自然环境已经难以承载“浙商”的高速发展。在资源环境约束效应日益强化的现实背景下，“浙商”如果要拓展利润空间，应该高度重视企业商业模式创新。

企业商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制。企业存在的基础是价值创造，只有不断创造价值的企业才能立于不败之地。本文将从价值创造视角切入，分析价值创造视角下企业商业模式创新的内涵，构建企业商业模式创新模型，据此剖析“浙商”通过企业商业模式创新克服资源环境约束的实践，为更多的“浙商”企业商业模式创新提供理论启示。

一、基于价值创造的企业商业模式创新研究的简要回顾

关于企业商业模式的定义可谓众说纷纭，基本可以归纳为四种角度的分析：系统角度、经营角度、战略角度和价值创造角度。其中，不少国内外学者已经意识到从价值创造角度来理解企业商业模式创新的重要性。Chesbrough和Rosenbloom提出，企业商业模式是由价值主张、内部价值链结构、价值网络等六个要素构成［1］。在Afuah和Tucci看来，企业商业模式更是企业为客户、供应商、合作伙伴等创造价值的决定性来源［2］。Amit和Zott建立了企业价值创造来源的四要素驱动模型［3］。Magretta认为新的企业商业模式都是对现有价值链的调整［4］。Afuah指出，企业商业模式是企业为了创造卓越的客户价值并以此指导企业价值创造的活动集合［5］。Rappa主张，企业商业模式揭示了企业创造价值的活动类型和如何安排企业价值链类型［6］。Chesbrough则更加直接地提出，企业商业模式有两大作用：价值创造、价值获取［7］。

国内学者对此也提出了颇有新意的观点。结合AMIT的企业商业模式中价值来源的模型，李卓刚认为，交易效率是主要的价值驱动因素之一，交易结构创新是价值创造的重要来源［8］。罗珉主张，随着网络经济的出现，关于价值创造的基本逻辑已经开始改变，新锐的企业转而去营造价值星系［9］。高闯等以企业价值链为分析工具，根据价值链活动的变化，把企业商业模式创新分为价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、价值链延展与分拆相结合型以及混合创新型［10］。基于“商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑”，原磊提出了企业商业模式变革的三种基本途径：基于价值模块的企业商业模式变革路径，基于界面规则的企业商业模式变革路径，以及基于二者混合的企业商业模式变革路径［11］。根据三种路径，将企业商业模式变革划分为四种类型：完善型、调整型、改变型、重构型。

综上所述，基于价值创造的企业商业模式创新研究已经取得明显进展，但是还存在一些问题。首先，尚未明确界定价值创造内涵和从价值创造视角透视企业商业模式创新的必要性；其次，缺乏基于价值创造的企业商业模式创新的具体层次或维度的划分；最后，对企业商业模式创新机制的案例分析力度不强。这些问题就导致了对企业商业模式创新潜力、有效性、可复制性等问题的论证乏力。然而，正是这三个问题，是从价值创造视角透视企业商业模式创新的重要内容。因此，通过阐释企业价值创造的内涵以及从价值创造视角透视企业商业模式创新的必要性，构建企业商业模式创新系统，进而对各维度条件下的相关变量的作用机理进行深入解剖，将有助于全面揭示“浙商”企业商业模式创新的动力要素，进而对资源环境约束下的“浙商”成长提供理论创新服务。

二、CESS价值创造模型

(一)CESS价值创造模型内涵

在价值创造视角中，企业商业模式创新的目的是形成优化资源协同的稳定机制。它包含两层涵义：第一，企业商业模式创新追求资源转化中协同度的优化，使企业发掘既定资源组合的潜力，把潜力转化到企业价值增值之中；第二，企业商业模式创新要使得这种增值的资源组合转化成为持续稳定的价值创造机制。为了达到这个目的，企业商业模式创新可以遵循以下六个步骤：第一，通过对企业价值内涵的再定义，调整原有资源组合；第二，评价新资源组合的价值潜力，确保企业有获得价值增值空间的可能性；第三，对新组合的要素按重要性重新排序，根据主导要素确定企业新的价值导向；第四，根据新导向，重新定位企业价值实现领域，确定新领域的边界；第五，形成新价值创造机制，使前面四步所确立的新价值能够反复变现；第六，拓展新机制，保障价值创造的持续稳定性。

翁君奕提出由价值主张、价值支撑、价值保持三个维度组成的价值创造分析体系［12］。李卓刚沿用这个体系分析企业商业模式创新［8］。原磊则把它演化为价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个维度［11］。在综合多种观点基础上，我们把价值创造归纳为一个四维体模型：价值主张（Value Claim）、价值评定（Value Evaluation）、价值支撑（Value Support）、价值维护（Value Sustenance）。

1．价值主张（Value Claim，简称VC）。价值主张是企业相关利益主体因对企业进行资源要素投入而产生的价值回报要求的总和。企业的价值创造活动源于资源利用。一切向企业提供了资源的主体就形成了企业利益的相关主体，必然产生价值主张。价值主张越呈现多样化，表明企业相关利益主体越多，企业可供整合转化的资源类型也就越多。

2．价值评定（Value Evaluation，简称VE）。价值评定是指企业基于价值主张大小对主体重要性进行排序，从而确立企业的价值导向及价值领域定位。通过价值评定，企业能减少因价值主张的冲突而导致的价值损失，按最优价值主张确定价值导向，使各主体价值主张协同一致，从而达到价值主张总和最大化。

3．价值支撑（Value Support，简称VS1）。价值支撑是指企业为实现有明确导向的价值主张体系而必须采取的要素组合。所有企业的价值支撑必然包含两大基本要素：技术和网络。技术是实现资源转化进而被企业整合为最终价值的载体；网络则是价值传导机制。

4．价值维护（Value Sustenance，简称VS2）。稳定的价值创造机制还需经历时间检验，以确定其持续性。所以，在原有三维空间基础上，还需引入价值维护这个维度。价值维护是指，对三维体系下的价值创造机制中的各变量进行实时监控测评，发现消长变化，为保障价值创造的可持续发展，引导变量在既定价值创造机制下有序运行。

因此，在价值主张、价值评定、价值支撑、价值维护构成的CESS价值创造模型视阈中，企业价值创造就表现为三维空间下的一个静态四面体沿VS2维度轴扫过的体积之和。

(二)基于CESS价值创造模型的企业价值创新途径

基于价值创造的企业商业模式创新的本质是价值创新，因此，可以在CESS价值创造模型的各个维度中找到对应关系，见图1。

图1企业商业模式创新与CESS各个维度的对应关系

基于CESS的四个维度，价值创新有四种基本途径：价值主张创新、价值评定创新、价值支撑创新、价值维护创新。价值主张创新是通过对向企业提供可转换资源并对企业提出价值主张的主体变量进行调整，拓展或紧缩企业的价值主张内容，进而对企业价值内涵进行重新定义；价值评定创新是通过改变价值主张主体间的结构关系，促使企业更加充分利用较高的价值主张主体所提供的资源；价值支撑创新是基于价值内涵对支撑价值创造的基本要素创新，特别是通过对技术与网络两大要素的创新，提高资源转化效率并减少价值传导损失率；价值维护创新是对旧有体系下价值维护维度的三大相关作用变量赋值的改变，从而改变价值创新速度，保障价值创造机制的持续更新和动态稳定。

三、基于CESS价值创造模型的“浙商”企业商业模式创新模式

（一)创意价值化型企业商业模式创新

这是将创意（创业构思）转化成价值创造的企业商业模式创新。创意本身无法实现价值创造，需要吸纳足够的资源承载才能转化为现实价值。这种企业商业模式创新实际上是以全新观念来发掘新价值，开拓新产业，重构企业商业模式。分众传媒是这种创新模式的典型企业。

从价值主张维度看，分众模式的成功在于迅速实现了价值主张的多样化。分众重新定义了顾客的概念。传统广告业仅将直接支付其广告价值的客户视为顾客，分众则融合了两部分顾客的价值主张：一是目标受众充实精神需求的价值主张；二是广告客户提高广告效率的价值主张。从价值评定维度看，分众模式的成功在于以顾客价值为导向协调利益相关者主体。分众的客户选择分众的目的是，集中向中高收入群体有效传播产品信息，因此，顾客价值主张在于以尽可能少的成本提高广告的有效性。分众将概念扩展到“生活圈媒体群”。而对另一大主要价值主张主体――股东的利益，分众则通过不断提升股票价值展现资源整合后的企业价值。公司2005年上市时的股票发行价为17美元［13］，2007年8月27日收盘价为39．07美元，2年来股票价值增长129．8%。从价值支撑维度看，楼宇广告的媒介承载技术多趋于同质化，因此，分众模式特别强调网络扩展。为实现“生活圈媒体群”的构建，以先发的资本优势为依托，通过“现金+股票”的方式开展并购。基于价值维护维度，分众的并购与拓展实际上是对价值支撑维度下的变量更新。因此，分众模式对新概念的价值化在于通过对每一维度的创新而全面重构价值创造机制，造就了新型产业价值模式。

(二)价值升级型企业商业模式创新

这是一种模糊价值定位领域，通过吸纳环境变化趋势并不断扩充产业边界，从而提升企业价值创造的企业商业模式。这种企业商业模式创新在提升企业价值创造的同时，也在扩充产业价值创造的边界，所以是一种典型的产业升级模式。这种模式本质上是企业基于价值维护维度的创新，通过严密监测影响价值创造的外部趋势，不断吸纳新的价值创造来源。阿里巴巴是这种创新模式的典型企业。

从价值主张维度看，阿里巴巴的价值主张主体主要包含顾客、投资者、管理者、员工、政府、以及社会。这点与大部分互联网企业非常类似。从价值评定维度看，阿里巴巴在以中小企业顾客为价值导向的基础上，将此导向扩充为期待直接交易的消费者。阿里巴巴认为，B2B，B2C，C2C电子商务的界限并不明确，任何一种形式的发展壮大都可能扩展到其他两种形式［14］。凭借这种价值内涵的界定，阿里巴巴迅速建立价值防御机制，用淘宝在中国C2C市场击败易趣。根据易观国际的B2B跃迁模型，阿里巴巴正处于从“产生交易”向“管理交易”跃迁的拐点阶段阿里软件昭示B2B跃迁和分化趋势.资料来源：itzxw.net/exec/2007_5/30/200753015720.shtml，阿里巴巴的电子商务最终会向定制化商务管理转变，是融合B2B，B2C，C2C的价值流动大平台。价值支撑维度的创新是阿里巴巴模式能够不断价值拓展的重要基础。诚信通、支付宝等认证和交易工具的成功开发及实际应用，使诚信也转化为价值创造中的一种重要资源；与雅虎的联姻是阿里巴巴对“搜索+商务”模式创新的一种尝试，使在线交易信息传输效率提高；而阿里软件的开发为其打通三种电子商务模式的界限提供支持。同时，阿里巴巴还通过网络建设创新提高价值实现效率。

阿里巴巴的三个空间维度中的创新，特别是价值支撑维度创新的根本立足点，在于价值维护的创新。阿里巴巴的领导团队善于运用动态的思维来“假设+验证”电子商务发展的趋势。这实际上是对产业动态变化的预测――通过抢占产业制高点，获取价值升级的优势。

(三)价值共享型企业商业模式创新

企业价值创造活动中对资源转化的效率并非100%，有些资源会被忽视，有些资源会被浪费。企业将这些被忽视或浪费的资源提供给需要利用或者利用率更高的企业，用以换回本企业所需的并且利用率较高的价值创造资源，这样的资源共享模式实质是一种价值共享模式。以绿盛集团与天畅科技发起的“R&V”企业商业模式是这种创新模式的成功典范。

“R&V”模式的实质是企业通过非竞争性战略联盟，实现区域资源优化配置，促进价值创造。“R&V”企业商业模式创新主要体现在价值主张维度的创新。在“R&V”战略联盟下，联盟内部企业的价值主张主体并没有发生变化，对涉及各方企业价值创造的核心资源并没有产生影响，而是对互相需要的限制资源展开了优化配置。因而这种联盟性企业商业模式是非竞争性的［15］。绿盛与天畅都将自身产品植入对方产品中。两者在价值主张总和不变的前提下，扩充了可供转化的资源量，这对企业的价值创造模式无疑是一种创新。

其次，双方获得的新资源要转化成价值还需通过新的价值支撑来实现。为此，绿盛改进设计了包装袋，将《大唐风云》的主要人物形象印在上面。同时，绿盛开发了基于“R&V”模式的3N食品―绿盛QQ能量枣。在网络建设创新上，除了《大唐风云》中专门开设了绿盛牛肉店，绿盛与天畅还建立了基于QQ能量枣的第三方物流配送系统。通过技术与网络创新的支撑，两者共享的新资源真正融入了各自企业的价值创造。

最后，“R&V”模式的不断扩充（共合网的诞生）能使联盟成员间可供相互利用的资源集合越来越丰富，更有利于联盟内部成员的优化配置。这是对价值维护维度的创新。

四、“浙商”企业商业模式创新的动力要素

通过基于CESS价值创造模型对“浙商”企业商业模式创新模式的案例解析，可以揭示下列“浙商”企业商业

模式创新的动力要素。

(一)企业家创业意识和创新能力驱动商业智慧的迸发，并使其成为创新的价值主张

从分众的江南春到阿里巴巴的马云，再到“R&V”模式缔造者的林东和郭羽，强烈进取、锐意创新的企业家精神在他们身上都得到鲜明印证。这些企业家的创造性思维是“浙商”商业智慧的生动体现，是企业价值创造的异质性资源。杨俊认为，企业家资源禀赋与创业机会异质性的交互作用导致了微观层次创业行为的异质性［16］。同时，无论创新主体是个人还是组织，创新动机、决策、实施及承担后果的责任都只能统一于一个主体，所以世界上不可能存在“不自主”的创新路风.走向自主创新――寻求中国力量的源泉［M］.桂林：广西师范大学出版社.2006：28.。因此，“浙商”企业商业模式创新实质上是企业自主创新的重要形式。

（二)基于本土差异化市场需求的顾客价值导向，保证价值主张的多元化

顾客价值是企业商业模式创新的源泉。基于价值评定角度的解析，“浙商”企业商业模式创新必然以顾客价值为主导。在资源环境约束效应日益强化的情境下，无论是要素驱动或资本驱动的“浙商”企业成长方式，单纯依靠自然资源的价值创造空间已经大幅缩水。值得指出的是，“浙商”的顾客价值导向坚持了以本土差异化市场需求为基础，这明显提升了企业商业模式创新的可行性。

另外，三个案例还体现了价值主张多样化的重要性。三个案例中的企业商业模式创新都重视除了顾客之外的利益相关者（供应商、合作伙伴等）的利益。把多种利益主体的价值主张融入企业价值体系，并通过价值评定确立重要性序列，这是“浙商”企业商业模式创新实践的一大亮点。

（三)坚实的战略执行推进价值支撑建设

在“浙商”企业商业模式创新中，技术研发和网络拓展是企业战略得以坚实执行的结果。无论是分众、阿里巴巴、还是“R&V”，价值支撑都需要战略制定、战略执行和战略评价的有力依托。在战略制定过程中，企业要针对公司、业务、职能各个层面制定具体的战略执行内容，保证围绕价值创造来构建价值支撑要素。应该看到，即使有了创造性的企业家创业构思，空想式的企业商业模式创新也是毫无意义的。企业应该积极以企业商业模式创新为出发点，制定企业战略，并保证战略执行的有效性和企业商业模式创新的可行性。

（四）团队文化提供了动态的价值维护资源

从永怡到分众，江南春能够成功转型，离不开全员团队的支持。郭羽和林东并肩作战。阿里巴巴的案例更具有代表性。从中国黄页到阿里巴巴，八个伙伴始终追随马云。以马云为核心的领导团队一直在公司内部推行着一种“不确定文化”，促使大家一起共同寻找产业创新的突破口。这种“不确定文化”对阿里巴巴以超前思维动态地审视电子商务行业的发展，创新企业商业模式起到了重要的推动作用。因此，如果成功的企业商业模式创新具备特殊的团队文化内涵，那么这种文化内涵应该作为动态的异质资源而纳入价值维护维度。