财务规划的重要性汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇财务规划的重要性范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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一、财务规划的内涵及重要性

（1）财务规划的内涵。企业财务规划是对多种资源的整合和规划，自觉地利用会计、税收、财务等手段以实现降低企业财务风险，降低运营成本，提高企业经济效益的目的。财务规划中所运用的各种资源之间存在着相互制约相互影响的错综复杂的关系，如果规划利用不当不仅无法给企业带来效益，反倒有可能带来负面影响，其中任何一环节出现错误也都会影响到企业的整体运转。

（2）财务规划对企业发展的重要意义。首先，财务规划可以帮助企业实现财务运行的规范化和程序化，在企业长期经营中为企业经营发展奠定坚实的资金保障，有效地避免了资金链的断裂和资金枯竭等问题。同时，财务的提前规划还能有效的规范或者说约束经营者的行为，避免过激或者过度投资，从而降低企业经营风险。其次，财务规划是对企业长期行为的一种预判和提前应对，这种规划具有长期性和先导性，可以给企业未来的发展指明方向，避免无序经营和毫无目的的蛮干行为。最后，财务规划是一个循序渐进的过程，是伴随着企业的发展不断向前推进和不断改善，能够与企业战略目标保持同步，以促进企业经营的可持续发展，帮助企业克服短视行为，从而获得更加长远的利益。

二、财务规划工作的新理念

（1）风险理念。财务规划工作概括来说可以认为是对企业资金和资产的规划利用工作。随着市场竞争的加剧，企业面临更加激烈的生存形势，企业要想站稳脚跟除了要抓住机遇求发展，还要控制自身财务风险。这种风险意识应该贯穿到企业日常工作中去，更应该贯彻到企业财务规划工作中。在企业财务规划工作中，要加强对财务风险内外部因素的考虑，要立足宏观大局，从经济环境、法律环境和市场环境等方面把握企业财务工作的正确方向，帮助企业规避可能存在的财务风险，确保企业财务工作的顺利开展。

（2）战略化理念。部分企业对财务规划工作不重视，在进行财务规划时目光短浅，往往只是进行短期的财务规划，导致企业发展中短期规划无法指导企业的财务活动，使得企业陷入财务管理混乱的局面。为了克服这种弊端，必须要树立战略化的规划理念，要确保财务规划的系统性，不断探索企业财务规划的科学方式，变短期规划为长期规划，变僵硬的静态规划为动态规划。针对企业财务活动最新情况，适时进行动态规划，确保动态财务决策和管理，以充分发挥财务规划的作用，让企业财务管理更好地与当前的财务政策和市场环境相适应。

（3）可持续理念。企业进行财务规划的最终目的就是为了保证企业在正常的财务活动中稳步发展，继而在激烈的市场竞争中实现可持续发展。然而企业在经营过程中会遭遇各种境况，稍有不慎就可能出现破产或倒闭。为了避免这个问题，必须要树立可持续理念。财务规划工作也要以企业的可持续增长为立足点，要能够制定出可以平衡企业销售增长速度和财务资源的财务规划。这样才能避免企业为了快速增长而损害未来利益，能够让企业实现更长足的发展。树立可持续财务规划有助于企业对财务活动进行调整，当企业实际增长率偏离可持续增长率的时候，通过适当调整财务规划，改变经营策略，让实际增长率向可持续增长率靠拢，从而为企业的可持续发展打下坚实基础。

三、企业财务规划工作的主要内容及具体策略

（1）以内源融资为主做好融资规划，确保企业资金充足稳定从资金的来源不同可以把企业的融资大致分为两种类型：一种是内源融资；另一种是外源融资。一般来说内源融资无论是从成本来说还是风险来说都远远有优于外源融资，但内源融资规模有限，很难满足企业发展对资金的规模需求。而外源融资虽然在融资成本和融资风险上较高，但可以满足大规模资金的需求。因此，这两种融资各有利弊。企业需要根据未来的发展需求，提前制定财务规划，适当调整内源融资和外源融资比例。例如，发行股票、发行债券、向银行贷款等，在保障资金需求的基础上做好风险控制，以促进企业健康、稳定成长。

（2）扩展投资路径做好投资规划，丰富企业投资项目，提高盈利能力。投资是企业提高盈利能力扩展赢利点的重要手段，企业的对外投资可以分为直接投资和间接投资，直接投资可以是参股、兼并、新设等形式；间接投资可以是借款、投资金融资产等。但无论是哪一种投资方式，企业都需要做好财务规划，在企业能力范围内进行投资。同时企业还必须对投资目标做充足的调查研究，一般而言无论是用现值估算法是比较常用的研究方式。企业通过扩展投资渠道，规划财务投资方向，可以实现多元化投资在提高闲置资金运用效率的同时还可以增加企业盈利点，对企业来说是非常有利的。

（3）做好长期股利分配规划，为企业增长提供内在动能。企业股利分配政策是一项长期工程，每年的分红比例和留存比例不仅是企业发展形势的体现，同时也对企业增长动力产生极大影响。根据可持续增长模型研究表明，留存收益比率与公司的可持续增长之间是有着重要关系的，企业管理者必须根据企业发展的实际情况，制定不同的鼓励分配政策，确定不同的收益留存比率。在股利分配中，主要有四种政策，分别是：剩余股利政策、固定或持续增长额股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。影响股利政策选择的因素有交易成本、税收成本、融资成本和股东偏好等。

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而这一漂亮的成绩显然要得益于联想对PC+业务的率先布局。联想集团副总裁、首席战略官（CSO）周庆彤在接受本刊记者采访时称，在联想集团PC+业务的影响下，联想集团的智能手机、平板电脑等业务的销量再攀新高，并开始成为公司新的利润增长点。

当然，战略先行的背后，财务的支撑也至为重要。日前，周庆彤在出席由CIMA举办的财务战略系列研讨会时指出，在企业中，财务规划是战略执行过程中的重要桥梁，对执行战略规划发挥着重要的作用。所以，财务规划一定要与战略规划相匹配。“但目前PC行业的利润率水平较低，而财务就需要具备很强的规划能力和控制能力，才能助力企业实现目标。”他称。

事实上，作为联想集团首席战略官，周庆彤之前早已在联想集团做了8年的财务工作。而如今，站在首席战略官的位置上，他能够更好地从战略与财务的双重维度，来考量企业财务规划如何与战略规划相匹配的问题。

随战略而变

“企业的战略不是一成不变的，所以财务规划也要随之而变。在一般情况下，业务人员大多会抱怨称，公司的战略既已制定，但财务部门给予业务部门的目标和投资却依然没有变化。因此，他们认为，财务根本就没有规划。”周庆彤说，“但实际上，财务目标的制定与企业的战略实现却有着非常紧密的关系。”

对此，周庆彤认为，目前各家企业所处的位置、不同的业务发展以及市场演进所带来的新需求等多重因素，正在挑战着他们的战略。所以一方面，企业战略在不断延续以及不断演进的同时，财务规划也要对此进行有效匹配。而对这一过程的实现，企业需要做好以下几方面的事情：

首先，财务规划要与战略规划按照协同的时间表同步进行。“企业不能在做战略的时候只做战略，在做财务预算的时候只做财务，将二者分割开来是不可以的。他们一定要在协调一致的情况之下同步进行，并且要配备一个输入和反馈的机制，进行协调。”周庆彤称。

其次，在企业的战略制定过程当中，最重要的是在设定目标时，财务目标的设定也一定要与战略目标相匹配。

第三，在保证成熟业务有效运营的同时，企业也要积极开拓新兴业务。对新兴业务也要有不同的考量方式，以保证新兴业务能够受到足够的重视，同时也要给予相关人员足够的激励。“毕竟新兴业务的开拓比较难以成功。”

第四，在不同业务上建立不同的商业模式。“财务规划与战略规划如何匹配，也能反映出企业商业模式的不同，即不同的业务要有不同的商业模式和财务模型，企业不能把以往的业务模式的经验强加在新的业务上面。”周庆彤说。

目前，联想集团根据战略的演变，正在推行着行之有效的财务规划与战略规划的匹配工作。联想集团的战略规划被称做公司级战略规划，之下为业务级战略规划。财务规划则与战略规划相匹配。公司级与业务级规划会有一个自下而上和自上而下的循环，但主要以自上而下循环为主。“自上而下的循环在关注行业的发展趋势方面发挥着重要的作用。”周庆彤说。

其中，第一部分主要是围绕战略规划展开。“在此，我们可以发现去年业务做得怎样、哪块做得好、哪块做得不好。同时在确定整个行业发展趋势的情况下，可以设定出最关键的优先级。”

第二部分的工作涉及愿景、商业洞察、业务负责人等。期间部分业务的核心人员也会参与进来，共同对第三阶段的最高的目标进行设定，包括市场份额、财务目标、部分更高期望的KPI值等。

而具体的业务规划则包括产品组合、客户细分，围绕消费产品制定“4P ”计划，再把所有目标都具体数量化，制定出详细的目标。

最后是协调过程。“在制定规划的过程中，各个业务集团都会基于公司中的战略规划进行各自的业务规划及职能规划，协调过程能够使各个目标在相互之间发挥支持作用。”周庆彤说，“这就需要财务团队与战略团队进行充分沟通，比如对每个时间段做什么工作、相互之间有什么需求，都要很清楚等等。”

财务匹配关键

联想集团整体的业务战略被称作为“保护”和“进攻”（Protect and Attack），在过去几年基本上围绕PC业务，保住既有的市场份额（以中国市场和全球大客户市场为主），同时开拓新兴市场份额（除中国市场以外），以交易型业务模式为主（主要是针对消费）。

在联想集团财务部，财务人员会针对不同的业务，将所有的业务分成“保守”和“进攻”两类，并将“保守”类和“进攻”类各自区别对待。这样，财务部门就可以据此设立不同的目标，以发挥财务对各个业务战略的导向要求。

对此，周庆彤称，财务规划在与战略规划相匹配的过程中，最关键的就是把财务的重要性表现出来。“财务首先要将整个公司的所有业务定位清楚，这样企业的各项业务发展，就能够符合公司的整体目标。”他说。

比如在PC市场下滑较快的2013年，联想集团的财务部门就及时发现了市场状况变化的关系，并做出了战略调整，将所有的PC业务安排进入“保护”阶段，这样一来可以保证PC业务的利润，同时也可以缩减费用，将PC业务中所节省的资金投入到PC+业务中去，比如对智能手机业务的投入等。

“PC业务里有两种分别，一种叫做利润池，另一种叫做盈利增长。利润池是现金牛，客户市场包括政府部门、企业等，其首要任务是保证一定利润的贡献。”周庆彤说，“但如果市场状况不好，我们就要做出财务规划，以保证在整个收入没有增长甚至下降的情况下，完成利润增长的硬指标。”

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大学生创业人员中很多人的专业都和财会专业相去甚远，尽管他们自身的专业知识能够为创业提供各种创意和技术方面的支持，但是创业项目的成功运行还需要财务管理知识的辅助，只有这样才能实现资金的合理配置，从而使有限的资金发挥最大的经济效益，提高资金的利用效率，避免因为财务管理知识的缺乏而造成资金不必要的浪费。但是很多大学生在这方面并没有足够的专业知识，很容易在创业的过程中因为财务管理的不善而导致创业失败。

2.大学生创业财务规划意识薄弱

大学生在创业的最初阶段由于其在规模和业务方面都较小，而且职员也很少，所以他们在财务管理方面的负担也较小，这就容易导致一部分大学生创业人员忽视财务规划的重要性，而只是一味地把创业的重心放在生产、销售等方面，而忽视建立一个完善的财务管理系统，在财务管理方面没有树立科学的管理理念和思想，从而可能导致后来财务工作管理的混乱，忽略了公司在成本控制、风险控制和预算管理等方面的积极应对。严重的甚至会造成企业发展过程中的严重亏损、甚至出现财务危机而最后导致创业失败。

3.财务管理工作不规范

在大学生创业的过程中很多企业由于资金的限制而导致缺乏高素质的财务专员，或者有的财务人员要身兼数职，有些大学生创业人员都是自己来进行财务管理，或者找朋友帮助处理。所以在这种情况下，大学生创业企业中都没有建立完整系统的财务管理体系，也就导致财务管理工作不规范成为了一种常态。

4.大学生创业中融资能力较弱

大学生创业过程中融资问题是一个困扰企业发展的核心要素之一，他们融资能力较弱主要是受到以下因素的影响：首先是缺乏广泛的社会关系，大学生在上学期间，其主要的社会关系网络就只局限于大学的师生之间，而这种关系在短时间内很难为它们提供资金上的支持，而且大学生在进入社会时很难与银行、政府和其他企业等建立良好的关系，从而影响他们从这些方面获得融资。其次是缺乏对政策的了解，尽管国家在鼓励大学生进行创业方面有很多优惠政策出台，但是由于宣传等各方面的因素，很多大学生并未能及时获知这些信息，从而造成了国家政策资源的浪费。

5.大学生创业的投资过程中缺乏科学性

大学生创业投资管理的合理与否会影响到企业的预期收益，严重的甚至会影响到企业的正常运营。主要是有些大学生在创业项目的投资前未进行充分的可行性分析，而且很多大学生在投资的过程中风险意识淡薄，在财务管理方面也未形成风险控制体系。

二、大学生创业中财务规划的策略

1.大学生创业要加强财务管理有关基础知识方面的学习

大学生创业就要做好充分的准备，在财务基础知识的学习方面下足功夫，知道如何进行财务管理，充分了解企业运营过程中财务管理的各个环节，才能在财务管理方面对企业的成长和发展做出合理的指导和规划。当前很多高校在这方面有很多不同形式的培训活动，那些需要对创业感兴趣的同学可以积极参加，为创业做好准备。

2.大学生创业要树立财务规划意识

大学生创业人员要在思想方面树立重视财务管理的意识，并在企业的发展过程中充分重视企业财务管理的问题，以建立完善的财务管理制度。其次大学生在创业的过程中还需要将对财务管理重视的理念融入到其他的工作人员中，对相关人员组织定期或不定期的培训，促进全员对财务规划的重视。

3.大学生创业要规范财务基础工作

财务基础工作的规范是做好企业财务工作的前提和基础，没有规范的财务基础工作在此基础上的任何工作的实施都缺乏一个坚实的基础。所以大学生创业人员在这方面要规范收集保管原始凭证的工作，完善编制记账凭证的工作和编报审核财务报表的工作，这些工作都是大学生创业企业的财务管理中重要的基础，对这些工作做好规范有利于实现企业财务规划的有序实现。所以为了加强这方面的工作企业可以聘请相关的专业人员进行财务管理，虽然这样做会增加企业的相关支出，但是却能为企业提供较为专业的财务管理工作，保证企业财务管理工作的规范。除此之外相关企业还要建立必要的监督制度，加强对财务管理工作和其基础工作执行的监督，以避免因管理不善而造成较大的风险。

4.大学生创业还需提高融资能力

国家为鼓励大学生自主创业出台了一些的优惠政策，所以为了扩大相关政策的认知度国家要加大在这方面的宣传工作，以使学生更好地了解相关政策的实施，同时作为创业主体的大学生们也需要在寻找政策支持方面提高自己的主动性和积极性。除此之外为建立较为多元的融资环境，政府也需要给银行做好沟通，积极推动银行在大学生融资方面的作用，可使以银行推出简易的小额贷款以满足大学生创业的需要，并在税息等方面给予一定的优惠。

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中图分类号：F253.7 文献标识码：A

一、财务管理在医疗卫生机构管理中的作用

（一）财务管理是医疗卫生机构管理的重要组成部分

充足的资金对医疗卫生机构很重要，是医疗卫生机构向社会大众提供医疗卫生服务、维持医疗卫生机构良性和可持续运行的前提条件。医疗卫生机构的财务管理活动的功能主要有：为医疗卫生机构筹措资金，从而保证医疗卫生服务日常活动以及机构的日常经营活动；合理地组织医疗卫生机构的收入，节约成本的重要基础；财务管理的好与坏是决定医疗卫生机构健康和可持续运行的重要基础。

（二）财务管理是医疗卫生机构发展的重要基础

医疗卫生机构的财务管理是依照国家的法律和政策，依据资金活动的特点以及规律，尽可能有效率地组织医疗卫生机构的资金活动，正确地处理相应的财务关系。财务管理的完善与否对医疗卫生机构的医疗卫生服务活动以及日常的经营活动起着导向或制约的作用，完善健康的财务管理可以对医疗卫生机构的日常经营活动的正常运转起着重要的导向作用，而不完善的财务管理在资金、人员积极性等方面制约着医疗卫生机构的日常管理和活动。因此，完善、科学的财务管理可以提高医疗卫生机构的社会效益和经济效益。

二、医疗卫生财务管理中存在的问题

（一）内部财务管理制度还不健全

尽管绝大部分单位建立健全了内部财务管理制度，但由于制度的设计没能完全考虑医院自身的业务实际，导致内部财务管理制度不完善，存在着较大的漏洞和隐患：

一是缺乏重大财务事项集体讨论和审批制度，导致投资决策还带有一定的随意性；

二是没有建立重大项目追究问责制度，项目实施后的效果无人过问，影响了资金使用效益；

三是没能建立严格的设备、药品、材料付款审核审批制度，极易出现违规违纪行为；

四是没有建立完善的内部财产管理制度，如一部分药品、耗材、试剂等“以领代支”，大量存放在使用部门，脱离了财务监控，极易产生违规违纪行为，存在较大的隐患；

五是没有严格、规范的医疗收费核缴、退费处理程序，让一些别具用心的人有了可乘之机，极易造成资金的流失，影响资金的安全。

（二）预算管理不能满足新时期的管理要求

预算管理是医疗卫生单位结合自身管理现状，资金使用状况等，加强收支管理，提高资金使用效率而根据其阶段性管理目标确定的预算报告，并设定相关的考核指标，强化财务管理的活动。目前在各类单位都全面推行预算管理，由于对预算的重要性认识不足、对预算管理和执行重视不够，一些单位的预算管理的缺陷也逐渐暴露出来，导致预算更多地表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，使得财务预算编制和执行时的主观性较大，缺乏科学性和可操作性。

（三）应收医疗款余额较大，占用了单位大量资金

目前由于医保欠费、突发性公共事件、无主病人以及病人经济困难，甚至恶意欠费等因素导致各医疗卫生单位应收医疗款余额比较大，占用了单位大量资金，降低了资金的使用效率，虚增了单位的收支结余，造成单位账面资产不实，各医疗单位为了提高医疗服务水平，改善医疗环境，需要购入先进的医疗设备和

办公楼建设需要投入大量的资金，有时不得不以付出资金成本为代价向金融机构融资，这就出现一方面大量的资金被无偿占用，一方面需要付出较高的资金成本向外融资的局面。

（四）财务人员素质有待提高

目前大部分医疗卫生单位的财务人员不是财务专业出身，经过多年的工作实践对财务核算、财务审批等要求有所了解，但对于财务分析和监控管理等深层次的财务管理把握不足，对相关规定的执行缺乏科学性，从而导致了财务管理状况的相对混乱。具体表现为对现金管理不严，造成资金闲置或不足，应收账款周转缓慢，造成资金回收困难，存货控制薄弱，造成浪费。

三、医疗卫生机构加强财务管理的措施

（一）制定财务规划

财务规划以医疗卫生单位的政策、程序、方法和指南为基础，引导单位一步步实现既定的目标。财务规划的制定不应当与战略规划割裂开来，两者应同时进行。战略规划如果在财务上不可行，那么就不能推行，财务规划如果不能反映战略决策，那么也没有任何意义。财务规划是联系战略和行动的桥梁。高质量的财务规划为走向财务上的成功树立了清晰的路标。

财务规划的时间一般是三到五年，它定量确定单位对盈利能力与流动性的要求，并为单位建立起通过债务或权益来获取资本资金的能力，解决资金提供与融资的问题，以满足单位的战略目标。单位的主要领导应为制定财务规划负责，主要领导与财务负责人应全面参与财务规划的制定，单位的中层管理人员和临床科主任，也应参与进来。

（二）做好医疗卫生机构的预算管理

预算是所有工作开始的重要基础，医疗卫生机构的预算应该由事业单位通过一定的程序研究通过，对本单位未来一定时期的经营决策、经营目标和经济责任通过具体的数据进行说明。医疗卫生机构要逐步采用零基预算方法编制预算，从实际需要出发，对各项目的费用开支的可能性、必要性和合理性进行研究。同时，医疗卫生事业单位需要建立预算管理类的组织机构，对单位的总体预算负责，并且负责预算的执行力度，努力把实际的项目资金运用状况与预算完美地衔接起来，发挥预算的作用，达到预算的目标，完善医疗卫生事业单位的财务管理能力，从而达到财务管理为单位经营服务的目的。

（三）重视对现金流量的控制

这里所说的现金，是指医疗卫生单位的库存现金、各种形式的银行存款和银行本票、银行汇票。要做好现金流量的控制，需要做好以下几点。

其一，积极研究各医疗保险政策，趋利避害，力争最大限度地利用医疗保险政策的导向，在提供符合国家政策的医疗服务的同时，收回医疗费用的投入。

其二，处理好与各医保中心、农村合作医疗管理办公室的关系，争取及时收回医疗应收款。

其三，做好现金收支管理，提高现金使用效率。主要是这么几点：

第一，力争现金流量同步。如果医疗卫生单位能尽量使它的现金流入与现金流出发生的时间趋于一致，这样就可以使其所持有的现金余额降低，提高现金使用效率。

第二，使用现金浮游量。从单位开出支票，收票人收到支票存入银行，至银行将款项划出单位账户，中间需要一段时间。现金在这段时间的占用成为现金浮游量。在这段时间，尽管单位已开出支票，却仍可以动用在账户上的这笔资金。但这样做时，要控制好时间，以免发生银行存款透支。

第三，加速收款。这主要是缩短应收医疗款的时间，及时催收欠款。

（四）加强队伍建设，提高财务人员业务素质

必须通过继续教育和培训，提高在职财务人员的业务素质和职业道德，或招聘高素质的财务专业人才，建立高素质的财务管理团队，以切实解决如财务风险预见性差、财务问题分析不透彻等问题，提高财务管理水平，以适应新形势下的财务管理工作具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性的要求，真正发挥财务管理在内部管理工作的作用。

参考文献

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一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

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一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（prahalad）与哈默（hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行swot分析，清楚地认识到企业所面临的优势（s）、劣质（w）、机会（o）、威胁（t），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·a·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（csf）和关键绩效指标（kpi）。一个关键成功因素（csf）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（kpi）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

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改革开放后我国经济迅速发展，尤其是二十一世纪初期，我国的高端制造业迅速发展，与发达国家的技术水平的差距越来越小，面对市场经济的严峻的竞争环境，制造企业的财务管理模式也面对着严峻的挑战，要不断的加强和发展完善我国制造企业的财务管理，对我国经济的发展有重要的作用，是当前促进我国制造企业进步和发展的重要的方式，本文结合我国制造企业财务管理的现状，探讨企业财务管理的对策。

一、我国制造企业加强财务管理的必要性

企业是以营利为目的的社会组织，制造企业从事工业生产中加工销售环节，在经济市场环境下，自负盈亏，如果在激烈的市场竞争中不能脱颖而出，就面临着企业财务危机，对企业的生存造成严重的挑战，财务规划帮助企业在前期制定方针来规范经营活动，同时通过财务计划将企业发展目标与企业实际财务状况相结合，进而细分制定出各个不同时期的短期指标，然后整个组织围绕这些目标和指标运营。财务规划包含3项活动：第一，设立目标；第二，设立有形指标；第三，衡量并调整目标和指标。在财务规划流程中，关键的财务规划与预测产生一致财务报表，并最终形成财务指标，因此要建立整合的财务报表及其与运营规划的链接。财务规划与预测通常从企业成立之初建立财务目标开始，通过近期和长期目标与有形的硬指标相联系，可把收入、负债以及盈利能力等财务和企业社会责任等非财务指标相结合，建立全面、完整的的财务模型。企业财务模型一经建立，管理层应对其进行功能进行审查，审批后，财务报表以一组财务指标的形式到整个组织，并在日常管理中不断完善。

二、我国制造企业财务管理主要存在的问题

1.资金管理不力

随着我国制造业的发展，制造企业的实力和加工涉猎的范围不断的壮大，企业的发展涉及到很多的领域，需要制造企业进行资金的合理分配，制造企业的不断发展，对资金管理提出了更高的要求，同时企业的资金管理和运行管理之间的问题也日益突出，有效的资金管理和资金分配是保障制造企业全面发展的必要途径，在我国现代的制造企业中，以加工企业为主，一方面，随着加工企业的不断壮大，业务量不断的增长，但是不重视财务管理，在资金分配上存在很大的盲目性，资金管理体系跟不上企业发展的步伐，导致资金管理力度不足，很多中小型企业在经营过程中存在拖欠工程款的现象，导致资金的不良循环，对企业的发展形成不良的发展，尤其是会造成资金链的脆弱性，在市场环境动荡的时期，难以抵御市场变动的危机，对企业的发展和成长留下隐患，在发展中容易留下资金漏洞。另一方面尖端科技的运用需要资金的支持，当代的科技发展迅速，一些科技实力不够雄厚的企业为了保证市场的占有率，资金的投入方向不适合当前的企业的发展现状，不合理、不科学的资金管理模式造成的后果在企业的发展中也逐渐的显现出来，部分加工企业对基础设施投入不到位，信息技术领域的综合实力低下，在管理上不到位，无形中造成了严重浪费。

2.全面预算管理意识薄弱

全面预算管理是企业全面发展，增强企业综合实力的保障，也是企业发展和投资方向的总体引导，目前我国制造企业在全面预算上主要存在这么几个问题，首先是，预算管理的意识不够全面，不能统筹制造企业涉猎的各个领域，在进行各类报表中，由于预算管理的片面性，导致参与预算的部门不能有效的进行预测结果的编制，容易出现部门指标与预算指标不统一的现象，企业管理者无法进行准确的财务分析，不利于实现企业资金合理分配的目标。其次，在预算编制的制定上，很多企业忽视了当前企业的发展状况，不能有效的分析自身的短板和长处，过于追求企业要达到的目标，导致在实现预算目标的过程中不能有效的进行财务的控制，使预算管理脱离实际，失去了其在企业规划的导向作用，在企业长期发展中形成不良的影响。在现代制造企业财务管理中，还存在预算机制不明确的现象，不能有效的执行，预算机制的可行性差，过于的追求财务指标，忽视了预算的可行性，在实际的生产过程中不能根据企业的发展状况进行时时调节，进行偏差的修正。

3.财务分析制度不够健全

要想准确的认识到企业自身的财务状况与营销业绩的真实状况，必须加强企业财务分析能力。目前我国很多的制造企业不注重财务分析制度的建立，一些企业只重视财务内容所体现的财务状况，对财务的分析只停留在表面，对深层次的含义不能充分的理解，财务分析的意义不能有效的体现，实用性价值不高，财务分析方法具有局限性，不能根据不同的状况进行灵活的运用，报告的形式不能适应各部门的特点，在运行过程中，使用效率不高，不能体现财务分析中体现的重点内容，财务分析报告的使用者不能有效的理解和运用，一些财务报告不能体现实际反映的问题，在报告中讲求形式主义，只报乐观的内容，对其中反映的问题进行刻意的回避，导致负债问题与实际之间存在严重不相符的问题。

三、加强我国制造企业财务管理的相关措施

1.强化资金管理的力度，建立相关资金管理体系

现金是企业发展的命脉，现金流的充裕对企业发展影响深远，因此管理层应加强企业现金管理，对投、融资以及成本方面重点监控，实现对可能因资金链断裂产生的危机提早预测，以便及时采取措施。企业管理者要深入市场，充分调查，防止企业成本费用和资金需求增加使财务成本上升而出现经营亏损或资不抵债的财务危机。同时企业要根据国家产业政策变化及时调整经营策略和投资方向，避免因宏观政策变化增加企业负担，进而使得企业步入财务危机。

2.加强内部管理，强化财务的质量

内部审计控制是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价系统，在某种意义上讲是对其他控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，确保审计部门发现的重要问题能送达治理层和管理层。对于不具备条件的企业可聘请外部审计机构和人员进行内部审计。

3.完善财务预警机制，对风险进行有效防范

国家宏观政策对企业的发展影响深远，因此企业要时刻关注相关行业政策的变化，针对产业、金融、财税等方面抑制或者促进政策随时制定应对方案，现实对可能出现的危机进行防范。同时在企业内部要建立企业内部控制制度、会计控制制度和内部牵制制度，对不相容岗位要重点关注，从事的员工要实行相互分离、相互制约、建立回避制度、会计负责人的直系亲属不得担任出纳人员；严禁擅自挪用、借出货币资金；严禁收入不入账；严禁一人保管支付款项所需的全部印章；不得由同一部门或个人办理采购与付款、销售与收款业务的全过程；销售收入要及时入账。

制造企业是以营利为目的的商业组织，企业管理的核心内容是的财务管理，因此要认识到我国制造企业财务管理中的问题，进行科学的决策，同时要明确的认识到财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险，企业的经营者、管理者、财务人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。及时了解企业财务运营的真实情况，优化财务结构，从而规避风险，改善不良经营状况，实现企业目标，确保企业的生存和发展壮大。

参考文献：

[1]屠伟明.我国制造企业财务管理问题与对策[J].当代经济，2012（4）.

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一、会计师事务所财务管理目标

企业财务管理活动目的便是实现企业财务管理目标。一般情况下，企业财务管理目标的模式分为利润最大化目标、企业价值最大化目标、股东财富最大化目标和相关者利益最大化四种类别。利润最大化目标指财务管理行为在投资预期收益已经确定的情况下，能够通过财务管理实现企业利润最大化；企业价值最大化目标指在保证企业长期稳定发展的基础上，通过构建并运用科学合理的财务管理制度，实现企业价值最大化；股东财富最大化目标指通过财务管理，使得股东财富能最大化；相关者利益最大化指财务管理行为能够保值企业的稳定发展，使得企业价值不断增值，同时朝着有利于股东为首的各利益群体的利益的方向发展。会计师事务所作为比例特殊的企业，使其在营管理中需要同时满足社会公众、政府监管、客户、员工和股东等各方的要求，所以会计师事务所只有以相关者利益最大化为财务管理目标，才能使得会计师事务所实现可持续发展。

二、会计师事务所财务管理体系构建原则分析

（一）系统管理原则

财务管理是会计师事务所实现战略发展目标和财务目标的主要手段，所以会计师事务所在构建财务管理体系时必须注重财务管理过程的整体性和目的性，使得财务管理能够适应环境和市场，具备较强的层次性。会计师事务所需要充分了解和管理各个子系统，从而不断完善财务管理方针。

（二）管理层重视原则

会计师事务所管理层在财务管理体系的构建和实施中发挥着重要作用，只有管理层具备强烈的财务管理意识，并且以身作则，根据财务管理体系的要求对事务所进行管理和开展各项业务，保障事务所各项财务活动的顺利进行，保障财务管理体系能够有效的实施。

（三）以财务规划、财务实施、财务绩效检查为基本要求原则

会计师事务所财务规划作为不断优化财务管理体系并实现可持续发展的目标，其包括财务目标、财务方针、财务管理、财务战略和资金及其运动等方面，同时财务规划也是事务所构建和实施财务管理体系的基础。在财务实施过程中，会计师事务所必须不断优化实施过程，落实财务规划中的目标，从而保障财务管理体系的有效实施。会计师事务所需要对财务管理体系的实施的相关效果进行评价，帮助事务所全面掌握财务运行的情况，从而做出相关调整。

三、加强会计师事务所财务管理体系建设的措施

（一）构建完善的内部控制机制，实现财务管理规范化

财务管理的重要手段就是建立健全内部控制机制，其中包括成本、资金、预算、核算、审计、考核等多个方面，将财务管理与其他不相容岗位分离开来，保障其独立性，并构建与完善出一套适合自身发展需求的内部控制机制，并对各环节进行全方面的监督和管理，实现规范化的成本收支、资金运用、会计核算、预算管理、内部审计，从而保障资金的合理运用，提高经济效益。同时，会计师事务所必须建立完善的内部审计制度，对财务管理的实施情况进行严格的监督和评价，从而及时的发现问题并解决问题，不断优化财务管理体系，实现更加规范化的财务管理。会计师事务所必须加强会计核算管理，通过构建应收款项追踪分析系统、编制财务分析报告等，不断扩大财务信息的采集范围，构建起信息化的财务信息系统，不断提高会计核算质量，从而将核算型财务管理变为决策型财务管理。会计师事务所必须加强预算管理，事务所需要构建财务责任指标体系，严格落实财务预算编制工作，而财务部门则需要根据所编制的财务目标进行严格的检查和考核，落实相关责任，从而实现经济行为分别由财务预算和财务制度进行定量和定性约束的格局。

（二）强化风险管理意识，不断加强风险管理和纳税筹划，提高市场竞争力

随着会计师事务所所面临的经营环境变得更加复杂，会计师事务所的发展受各种风险的影响，事务所需要在不违法的基础上对财务管理体系做出全面的规划，不断调整财务战略，使其能够适应国家的宏观环境，从而使得各项业务能够有效规避各种风险，保障其顺利展开，同时会计师事务所需要对各项业务进行充分的了解，对各项业务中存在的显性风险和隐性风险编制相应的解决措施，最大限度降低风险的不利影响，将损失降到最低。会计师事务所必须加强税务筹划，强化管理层和员工的纳税筹划意识，使其能够密切关注税收政策的变化，熟悉并掌握相关税法，从而培养起一支专业水平高、具备较强风险管理意识的理财团队，使得会计师事务所能够在遵守法律的前提下通过实现纳税筹划各环节的可操作性不断降低事务所的税务负担，提高会计师事务所风险管理能力和水平，从而不断提高事务所的经济效益和市场竞争力。

（三）加强成本核算，并构建完善的绩效考核体系和激励机制，有效控制成本

会计师事务所必须根据实际发展情况，建立成本核算组织体系与健全成本核算制度，财务会计人员需要根据每个项目的实际收入和成本进行明确的记录和准确的核算，使得每个项目毛利率能够准确的显示，通过加强财务部门与业务部门的交流、沟通和合作，构建协作机制，对财务管理相关工作进行严格的监督，有效控制财务管理监督风险，并保障各项应收账款的完整性和真实性，从而根据各项目有效的控制成本；事前、事中、事后的成本核算能体现动态、连续、整体的流程。事前，通过成本核算数据的运用做好预算管理；而事中，建立完善的资金支付严格授权审批制度，持续分析和审核成本差异的原因；事后，做好后续的整理、分析工作，达到有效调控资金的目的。同时会计师事务所必须建立完善的绩效考核体系，将成本与绩效挂钩，并构建严格的激励制度，激发员工参与成本管理的积极性和工作热情，减少成本支出。不断强化事务所投入与产出管理，从而不断提高事务所的市场竞争力，最终实现事务所战略发展目标，走向高效、优质的可持续发展道路。

（四）加强外部监督和管理，明确财务管理重要性

我国注册会计师协会应加强对会计师事务所财务管理的监督，通过对会计师事务所财务管理工作和会计基础规范工作进行定期的考核、检查、评比以及奖励和惩罚，使得会计师事务所能够意识到财务管理的重要性，并通过外部的监管不断推进会计师事务所财务管理的建设，使其能够实现规范化的财务管理，不断提高财务管理水平，保证各项财务活动的顺利进行。

（五）充分利用互联网作用全面收集相关内部和外部信息，构建信息共享平台，提高财务管理质量和效率

在当今信息化的时代下，会计师事务所要想提高市场竞争力就必须强化信息化建设，构建“互联网+”模式的财务管理。事务所不仅要注重内部资源收集，将财务管理模块加入到办公信息系统中，构建起财务信息共享平台，并采用统一、合理的会计核算方法，使得总机构能有效的监管各分支机构的会计信息，从而保障财务报表的准确性、真实性和完整性，为事务所领导层提供科学的决策依据，保障决策的可行性，不断提高财务管理工作质量和效率。同时事务所必须注重外部资源的收集，将与事务所内部有关信息、行业信息、竞争对手信息、主管部门和单位信息等收集起来，并通过信息化的计算机网络在线服务功能及时的进行更新、补充、分析，通过对信息的深入分析和挖掘，为事务所的各项决策提供更加充分的数据依据，从而不断提高事务所市场竞争力。

参考文献：

[1]张力文.会计师事务所财务管理制度研究[J].财会学习，2016，05：92-93.

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时刻保持学习的状态

学习是永葆青春的秘诀，中年人最焦虑的是自己知识寿命、事业寿命的终结，惟有学习才能延续这些寿命。学习未必意味着重返课堂，读书也是学习，向身边的人、特别是年轻人请教新知识、新技能亦很重要。

无论怎样，中年人都要保持开放的心态，不能对新观念、新事物从一开始就采取抵触、看不惯的态度，要意识到“存在即合理”，将自己过往的经验教训应用到新环境中、抓住新的机会，能取得了意想不到的成效。而要实现这一切，就要时刻保持学习的状态。

让自己不时的“幼稚”一下

中年人处在“夹心层”的尴尬位置，忙忙碌碌的追逐名利也是迫不得已，不知不觉间失去了很多美好的东西。有时他们会羡慕年轻人充满幻想、享受激情，会羡慕老年人安逸闲适、简单快乐。其实，中年人往往是自己把自己束缚住了，只知低头赶路，而不去辨清未来的方向，也不懂欣赏身边的风景。

抽出时间与爱人来一次探险旅游，花点精力捡回已遗失很久的嗜好，让自己像个孩子一样放纵身心，反倒能够找到事业的激情，感悟生活的真谛。时间和情感对于中年人来说是奢侈品，那不妨更充分的挖掘这件奢侈品的价值。

认真做好财务规划

理财越早越好，中年人再谈财务规划确实有点迟。但面对十年、二十年后即将退休的现实，投资理财的重要性就愈发突显。大多数中年人在职业发展上都会遇到上升通道狭窄的问题，将富余的薪金进行投资，期望获得更多的被动性收入以弥补生活成本的增加、并为养老做准备，是必然的选择。

篇（10）

CFO源起

过去，企业的融资方式十分单一，以银行贷款为主，“企业理财”的概念少之又少，CFO可有可无。随着全球资本市场的发展，情况发生了变化：一方面，金融工具日益繁多，无形中为企业提供了广阔的融资空间，这个时候，如何控制融资成本，选择最佳的融资时间，对企业而言就变得至关重要；另一方面，跨国公司大量涌现，企业的经营体系越来越复杂，合理的财务规划成为企业持续发展的前提。在这种情况下，CFO们逐步登上资本市场的舞台，显现出耀眼的光芒。

对我国来说，“CFO”这个名词是个舶来品。记者日前在ACCA（英国特许公认会计师公会）举办的一场相关话题研讨会上，采访了几位资深执业会计师，他们从会计师事务所的视角对“CFO”进行了解读。

德豪国际北京京都会计师事务所合伙人、ACCA资深会员吴寿元先生表示，计划经济时代讲究“以产定销”。在一个企业里，最重要的往往是生产环节，财务仅仅是企业后勤支持系统的一部分，财务人员的工作以管理账目为主。伴随着国内资本市场的兴起，“CFO”的概念进入国人视线。特别是近几年，中国的CFO们已经逐渐进入企业的高级管理阶层。他们突破传统财务视野，从战略高度把握着财务管理、资本运营，并与其他企业核心领导层一起参与公司治理。

雷博国际会计高级合伙人、ACCA资深会员梁德信先生对此感触颇深。

梁先生在中国内地工作18年，作为国内CFO阶层发展的亲历者，他认为，尽管目前在国内企业中，CFO地位提升是一个总的趋势，但实际上，不少CFO所起的作用依然只是一个高级会计，并不是完全意义上的CFO。这一点从他们的名片上就可以窥见一斑。在名片英文部分较为统一，大多称自己为CFO。而中文部分，国内企业财务负责人的称呼往往很混乱，有“首席财务官”，也有“总会计师”。

国内CFO备受局限

中国CFO的作用有限，究其原因，主要有几方面：

首先是源于社会观念尚未转变。

一直以来，在国人心目中，CFO只是一个时髦名词，他与会计基本上是等同的。其实，CFO与会计的职责有巨大差别。在国外，企业的CFO不仅提供报表，更多是作为企业管理层的一员。CFO会分析企业的各项财务数据，以协助CEO或董事会就并购、裁员等重大事项作出决策。在美国，《萨班斯法案》颁布后，CFO的作用甚至在某种程度上超过CEO。

其次取决于中国企业的发展阶段。

光华方得资产管理股份有限公司董事总经理黄嘉尚分析说，根据国外CFO的发展轨迹，无论是CFO的出现，亦或其地位提升，实质上都是在迎合市场需求。企业需要这样一位具有财务现金流全局观的人物。比如，对单一经营的小企业来说，几乎不需要财务规划，一个会计经理足矣。企业慢慢做大，就要开始考虑资本配置，什么时候向银行借钱，什么时候该增发新股，这个其实就需要CFO去管理。企业上市后，资金的往来渠道更多，CFO的作用也就更加突出，包括选择一级市场或二级市场，国内市场或国际市场等。应该说，企业的财务结构会影响自身的长远发展，因此，CFO 与企业的永续经营息息相关。任何一个企业的发展都会经历和低谷。当企业处于低谷的时候，能否渡过难关直接取决于其财务状况，包括之前的积累、现阶段的开源节流等。

近几年，得益于宏观经济发展态势良好，国内大部分企业都实现了快速增长，大众还意识不到CFO的重要性。等经济大环境经过低谷再次复苏时，市场对CFO的认同度就会有很大提升，到那时，企业才能切身体会到什么叫“用时方恨无”。

如果把CFO比作商品，他的价格应该是与价值成正比的。在国外，CFO的年薪相当高，而我国CFO的薪水则要少得多。从这一点也可以看出，他们在企业中的地位与外国同行们尚有差距。

CFO发挥空间有限，与国内资本市场控制比较严格也不无关系。在现行法律体系下，CFO很难有作为。比如CFO想到很好的办法，可以到国外去融资，拿到较低的利率及其他相关的优惠条件，可是在法令上却是被限制的。如果资金不能很顺畅地流通，一个企业纵使有最好的CFO，做出最好的财务规划，也是枉然。

从这点来说，新会计准则的，将有效推动CFO们更好地履行职责。

自身素质有待提升

在国内，很多CFO都出身于财务经理，或者来自会计师事务所，在心态、知识面、视野等各方面离职业要求都有很大差距。

CFO的工作不仅涉及财务的整体调度和规划，而且有比一般财会职务更深层的东西。此外，一个优秀的CFO还必须具备国际观，以应对未来的全球资金流动。现阶段，国内这样的人才还很不够。