生产成本的控制汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇生产成本的控制范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2013）08-058-01

一、企业生产成本的含义

生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，主要由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。直接材料是指在生产过程中的劳动对象；直接人工是指生产过程中所耗费的人力资源；制造费用则是指生产过程中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料。

二、发现企业生产成本控制存在的关键问题

市场一体化的到来，使企业面临着前所未有的竞争压力，如何能在市场中占有一定份额，对生产成本控制无疑是关键所在。

（一）企业生产成本管理意识不高

在管理领域上，一些企业只限于对产品生产过程或者项目生产成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。而且在一些企业的传统生产成本管理中，生产成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，但是在某些情况下控制成本费用，可能会导致质量和效益的下降。

（二）采购中间环节不透明

在供应链环境下，提升采购的效率及降低采购成本对增强企业竞争力具有重要意义。由于很多企业采购点过于分散，采购信息不透明，使得物资采购成本较大。从实际情况来看，企业的采购经历中间环节较多，每经过一道环节都将给企业原材料采购成本带来了很大幅度的提高。若不经过过多中间环节，直接从供应商采购则减少相当比例的中间费用。

（三）企业库存管理不完善

库存也是有成本的，库存管理的重点之一是管理库存成本，消灭库存成本。目前，企业库存存在的主要问题是：库存准确率低。按照库存准确率的定义，库存准确率越高越好，这意味着生产物料被有效的管理；库存周转次数低。提高企业库存周转次数是提高企业生产经营效益的重要举措。如果库存周转次数低，将会给企业造成巨大的资金压力。

（四）企业信息化建设滞后

随着社会进入信息时代，企业也需要不断加强自身的信息化建设。这样过对于企业在不管是决策上面的科学性，还是管理当中的精细化水平都有着积极的促进作用。目前，部分企业的信息化建设还是比较落后，企业在一定程度上缺乏供应商的信息，在生产成本的信息记录上出现了不正确以及完整的现象，这样也不可避免地会导致企业成本进行升高。

三、建立健全企业生产成本控制制度

生产成本管理水平是反映企业管理成效的重要方面。企业应当进一步加强生产成本的管理工作，建立健全生产成本管理的各项必要制度。生产成本控制是一项系统工程，企业应当建立健全生产成本控制的组织机构，由人力资源、财务、技术、经营等相关部门组成，定期沟通联系，共同研究制定企业生产成本管理办法。

（一）生产成本统计制度

生产成本统计是生产成本管理的基础性工作，没有生产成本的统计，就无法对生产成本进行控制。企业应当建立专门的生产成本统计台帐，将各项属于生产成本的费用，分门别类定期进行统计，对发生的各项费用逐一、及时地做好记录，形成完整的生产成本数据资料。

（二）生产成本分析制度

要让生产成本的统计资料发挥作用，必须开展定期的分析工作。要将生产成本统计台帐与企业的财务报表结合起来，按照生产成本的统计分析指标，对企业的生产成本水平、构成和产出效益等的变动情况进行比较。并且在此基础上，根据企业经营发展目标，结合市场环境的变化，以及人员素质、产品结构、技术装备等，定期对生产成本的变动趋势进行预测，以对可能出现的情况早作准备，及时进行必要的调整。

（三）生产成本预警制度

生产成本的投入必须以产出效益为基础，并且产出效益的增长应当高于生产成本投入的增长。因此，生产成本控制的关键是要控制相对水平。企业应当对生产成本状况从纵向和横向两个方面作经常性的比较分析，关注与历史同期相比的变化情况以及与行业生产成本的比较情况。当出现较大波动时，应当引起警觉，并根据实际，采取必要措施，提高生产成本管理水平。

四、通过预算对生产成本进行具体控制

在预算控制方面，越来越多的企业已经通过了“ISO9000”质量管理体系认证，并实施了“5S”现场管理，从而使全面预算管理这一现代化的企业管理模式成为日常经营运作的重要工具，合理的预算可以对生产成本进行具体控制。

（一）预算的编制。

预算的编制不是部门之间的数字游戏，预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。预算制度是管理控制的一种有效方式，企业应当把预算管理作为生产成本控制的基本方法，以避免生产成本的随意增长。

（二）预算的执行和控制

篇（2）

在企业生产的过程中对企业的生产成本进行有效地控制，不仅能够提高企业的利润，而且是整个社会经济发展的需求，因此，企业要想得到稳定快速的发展，就必须要对其生产成本进行科学合理地控制，体现企业成本控制的重要性：①当企业的整体收入不变时，科学、合理、有效地控制企业的生产成本，能够提高企业的经济利润[1]。②当企业的销售收入提高了，将企业的生产成本保持不变或者是进行小幅度地降低，这样企业的利润就会增加的更快，企业投入的生产规模也就会越来越大，从而加快企业的产品的生产、销售，促进企业的快速发展。③当企业的整体收入下降时，对企业的生产成本进行有效地降低，可以阻止企业经济利润的下降。企业在运行的过程中，企业的经济效益不会一直处于上升或者是下降稳定的状态，都是随着市场经济变化而变化的，所以，当企业的整体收入大幅度的下降时，企业采取生产成本的降低，就可以对企业利润减少的速度进行有效地缓解，并找出合理的解决方案，提高企业的收入。同时，企业的运行和发展离不开人才，企业要想留住有用的人才就必须要提高员工的工资，或者是采取其它的手段和方法促进企业产品的销售，而无论是高薪留住人才还是促进企业产品的销售，都是离不开资金的投入的，从而造成企业的整体成本增加，因此，在企业运行的过程中，对企业的生产成本进行科学、合理、有效地控制，是十分重要的。

2.企业生产成本控制时存在的问题

2.1缺乏企业生产成本的控制意识

企业在生产运行的过程中，由于管理人员缺乏足够的企业生产成本的控制意识，导致企业生产的过程中造成了许多的浪费，其主要表现在以下2个方面：①企业管理人员在工作的过程中没有树立生产成本控制的意识，在工作的过程中只重视企业的生产工艺、原材料的购买以及其他方面的单一成本控制，而对企业生产过程中造成的成本消耗没有进行科学、合理、有效地控制，导致企业在生产的整体过程中缺乏成本的控制和管理[2]。②企业工作人员综合素质的体现。在企业生产的过程中由于企业管理者缺乏足够的生产成本控制，导致下面的工作人员在工作的过程中也极度的缺乏成本控制的意识，在工作的过程中造成大量的浪费，增加企业的生产成本。

2.2企业规范制度的不完善

在企业发展的过程中，企业产品生产原材料的采购对企业生产成本的控制有着十分重要的影响。但由于许多企业产品采购制度的不完善，导致企业采购人员在采购的过程中无法可依，对产品的原材料进行随便的购买，并对材料供应商进行不合理的选择，造成采购的过程中采购人员对资金进行胡乱的使用，购买数量和质量不达标的原材料，从而导致企业无法顺利的开展工作[3]。同时，一些企业在有关产品物料领取的方面，也没有对其进行统一的规定，使得厂商在领取产内的产品物料时无法可依，出现多领、少领或者是重复领取的现象，从而造成产品物料的浪费。

2.3企业生产成本控制的不合理

企业的生产成本控制是以企业整体的成本控制为基础而设立的，因此在制定企业生产成本控制的过程中，制定人员不仅要对企业的长远发展进行合理的考虑，而且还要考虑企业整体的成本控制。但是在现如今许多的企业中，并没有对企业的整体成本控制和管理进行有效地规划，在运行的过程中缺乏长远的发展目标，从而使得企业在制定生产成本的过程中没有依据可以依靠，制定的控制目标不明确或者是不到位，造成企业在产品生产的过程中无法对其进行有效地成本控制。

3.企业生产成本的控制要点

3.1企业生产成本控制制度的建立和完善

企业在运行的过程中要想对生产成本进行合理地控制，企业首先就必须要建立科学、合理、完善的生产成本控制制度，其主要要从3个方面入手：①在生产成本的统计上建立完善的制度。企业在生产成本统计的过程中要制定规范统一统计格式，当企业的采购人员以及物料人员在对原材料进行购买或者是物料进行领取时，就必须要按照统一的规范要求进行详细的记录，并定期对账目进行汇总，确保资金的合理使用。同时，企业还必须要配备专业的统计人员对企业生产过程中的各个项目进行合理的分类和统计，方便财务与会计的数据分析[4]。②企业生产成本分析制度的建立。在企业生产成本的统计基础之上，还必须要加强成本分析制度的建立，对企业生产过程中成本的构成、生产效益等方面进行比较、分析。③建立生产成本的风险预警制度。企业生产成本的建立主要是对企业生产过程中出现的浪费现象或者是超额领用现象进行合理的控制，建立风险的预警制度，当企业的成本使用超过了企业的预定范围，其就会进行及时的报警，引起管理人员的重视，从而加强企业生产成本的控制。

3.2生产成本内容的控制

企业生产成本内容主要分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。企业的事前成本控制主要是对产品的设计以及生产工艺设计的成本控制。事中成本的控制主要是对企业产品的研发、原材料的实际应用、水电气的消耗以及人工成本的控制。企业事后的成本控制主要是对产品的销售以及售后成本的控制。企业成本内容的控制是环环相扣的，有着非常紧密的关系，因此企业在制定生产成本的控制目标时，要对三者进行合理的统一，制定出清晰明确的生产成本控制目标，促进企业经济的快速发展。

3.3企业生产成本的控制方法

篇（3）

一、隆都电子生产成本控制概述

1.隆都电子生产成本控制现状

隆都电子是一家具有自己专门的研究开发团队，生产电源充电器与手机护壳的制造企业。公司始创于2001年，公司有4000平米的面积，拥有员工1500多。但是存在人员招收过多，存在分配不均的情况，导致生产环节滞后。另外，还有一些机械设备闲置，没有充分得到利用，成本控制管理明显缺失。

2.生产成本控制的含义及其内容

生产成本控制即对企业的生产成本进行管控，而企业的生产成本由料、工、费三个部分组成。本文将对这三项进行定额管理和制定标准化成本。

产品标准成本的控制通常是按成本项目进行的，包括料、工、费三方面各自的标准成本。产品的直接材料标准成本是指为生产某种产品直接发生的材料耗用，包括材料数量标准和材料金额标准两方面。

二、隆都电子生产成本控制中存在的问题及原因

1.企业领导不重视成本管理

企业负责人成本控制思想不足，企业认为成本管理无需过于重视，只为追求产量、产值和利润的最大化，根本对成本的管理不深入人心，更不知道节俭成本，把减少成本纳入利润的意识。

2.企业没有建立健全的成本控制制度

隆都电子成本管理制度不完善、没有合理的措施，造成企业成本高。没有从根部划分有利生产与无利生产，剔除无效作业，生产的准确性不高、调控能力低。成本管理制度不完善，市场意识不足，使得企业往往放松成本控制力度，每个方案没得到有效使用、质量不高。

3.会计人员及其他员工素质较差

企业领导对于会计人员的要求并不高，并不知道好的财务人员可以帮公司从成本上、节税上为公司带来更多的收益。也就不会为公司的成本控制方面做出多大的贡献。可以说就只是天天做死账，最终企业的成本控制制度不能得到规划或者进一步加强。

4.企业实行传统不变的成本控制方式

我国电子制造企业大多成本控制意识不前卫，重产量、重产值、轻成本，成本管理意识非常淡薄，简单地认为成本控制就是降低成本，而却忽视了有时从长远来看。可以说，隆都电子并没有切实地把成本控制的新思维引入企业，用其来指导企业的成本控制。

三、加强企业生产成本控制的措施和方法

1.预算成本定额管理

（1）定额法的含义

定额法是以事先编制的产品的定额成本作为目标成本，在生产成本发生时，将实际产生的成本和计划成本进行比较，找出差异及原由，并用定额成本加减各种差异来核算实际成本的方法。在定额法下，产品实际成本的公式如下：

产品实际成本=定额成本±脱离定额成本的差异±定额变动差异±材料成本差异

（2）产品定额成本的制定

定额成本制定时，需分为各个成本费用进行。公式如下：

原材料成本定额=原料耗用定额*原料计划单价

生产工资成本定额=生产工时定额*计划小时工资率

制造费用定额=生产工时定额*计划小时费用率

2.成本标准化

（1）成本标准化的内涵

本文所谈的成本标准化并不是产品成本计算的辅助方法之标准成本法，而是指为了避免浪费，快速提高成本利用率，规范成本的使用而采用的一种控制方法。

（2）精益生产――消除七大浪费

七大浪费对表示企业整体的效益水平的增值比影响极大。七大浪费与增值比呈反比。对七大浪费进行控制就是为了将增值比提高。

七大浪费分别为：过量生产、库存、搬运、检验、过程不当、多余动作及等待。因此，为了能够持续地减少甚至消除七大浪费，就需要推行精益生产，遵循三步：找出浪费的地方；将浪费减小；消除浪费。

3.实时控制

（1）隆都电子的工艺流程

隆都电子制造手机万能充电器时的简易流程大概如下：首先，由插件部门在流水线上进行手工插件，然后由焊锡部门将其进行焊接固定，最后将组装部门制好的外壳与其进行组合并进行完美的包装。

（2）各流程的实时控制

插件时要尽量避免员工的懈怠偷懒，加强管理，追求质量的同时要求速度，尽量减少原料的浪费，要求员工管理好自己的物料；焊锡部门要尽量减少设备的停机时间，利用好设备，同时员工要保持好桌面的整洁。

4.创新改善

（1）加强机械化操作

隆都电子人工成本是其主要的成本部分，其实可以适当地减少员工数量，而员工又大多是插件部门所需的，因此，可以通过购买一些插件机来减少了人工成本。设备虽然成本高，但是从长远看，设备可以用很久，效益却可以不断产生。

（2）提高员工入职门槛

员工的素质要求要尽量提高，至少会计人员的学历要高一点，能够切实为公司的效益着想，不仅仅是制动做账，还要懂得为公司节约成本，进行成本管控。普通员工也需进行一些基础考核，并加强其技术的培训。

篇（4）

1 引言

当今，企业竞争环境瞬息万变，能否快速和正确地做出反应并制定相应策略，是企业取得市场竞争优势的关键。随着企业规模不断扩大，内部数据迅猛增加，管理人员分析数据，利用分析结果辅助决策的需求越来越大。通常，生产型企业都具有制造环节复杂、产品周期长等特点，容易形成信息分割、信息重复采集等弊端，造成信息量大，支持决策不佳的窘境。自上世纪八九十年代开始，就有人开始探索利用决策支持技术进行企业生产成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企业生产成本控制DSS的分析与设计；胥悦红，顾培亮等人将神经网络理论应用于产品的成本预测，探讨了一种基于BP神经网络模型的产品成本估计模式；彭永洪研究了以BOM（物料清单）为基础，通过市场层次、产品层次、零部件层次规划建立ERP系统目标成本决策模型。PHILIPS公司从2000年开始一直在探索适合自己的成本控制管理系统[1] 。虽然专家学者和企业的研究已经取得了显著的成果，但市场化的生产成本控制决策支持系统产品还较少。

企业急切盼望提高决策的质量和稳定性。在企业资源计划中，成本管理数据的统计是比较齐全的，他们基本都有连续的收集和整理，并且有统一单位，使用起来比较方便。本文通过分析ERP基础数据，辅助决策工作，为完善决策支持系统进行了尝试性的研究。

2 成本控制决策支持系统的需求分析

市场变化日益频繁，依靠人工计算产品成本所耗用的时间较长、结果简单，据此进行结构和趋势分析比较困难；用手工很难算出每笔订单的成本，企业不能充分了解现有生产情况。而在ERP系统中，已经收集了大量的统一格式的基础数据，因此构建基于ERP信息的生产成本控制决策支持系统，可以有效支持生产成本控制。

成本控制流程由料、工、费驱动，结合库存信息，以及在产品信息，进行成本归集和成本控制分析。在生产成本控制决策支持系统中，决策者可以调用ERP中的基础资料，比如：原材料消耗信息、工资信息、应付福利费信息、累计折旧信息、无形资产信息等等。输送到决策支持系统，并按照一定的成本归集方法进行成本归集和成本分析，从而提高决策活动质量。

成本控制工作主要包括：产品成本计算、标准成本计算、预测订单成本、计算成本差异、订单盈利分析、成本信息之间相关性分析等等。

2.1 产品成本计算

产品的成本受许多因素影响，其中主要由料、工、费组成。本文选取构成成本的主要因素，比如：外购物料单价、自制物料单价、工时、产量、工作率等。物料采购情况影响产品成本计算，产品成本对成本差异分析产生进一步影响，从而影响成本差异分析报告，影响决策质量。

2.2 标准成本计算

标准成本方案设置影响标准成本的计算。标准成本又会影响成本差异分析和订单成本预测，从而间接影响成本差异分析报告和成本定价决策。

2.3 预测订单成本

根据产品成本计算模型，可以预测出订单的成本，订单成本与生产过程实际成本比较，进一步进行定价决策和订单盈利分析、预测。预测订单成本有效地帮助管理者预测盈利空间，使生产、销售工作持续稳定。

2.4 计算成本差异

分析实际成本与预测产品成本之间的差异，生成成本差异报告。成本差异分析主要受到标准成本和实际成本的影响。

2.5 订单盈利分析

进行订单成本预测与订单实际发生适时比较，分析差异，快速实现订单盈利分析，并产生订单盈利分析报告。

3 成本控制决策支持系统的结构

经过对生产成本控制流程进行分析，提出了基于ERP基础的生产成本控制决策支持系统结构。

图4.4 成本控制DSS功能结构

3.1 人机交互接口

人机交互接口主要处理两类信息录入，分别是ERP内部的信息转入服务、外部信息录入工作。信息录入接口模块要结合知识管理服务对不完整的信息进行简单处理，并且对信息进行归集和分类存入数据库；生产过程内外环境信息查询功能，能提供ERP中销售信息、采购信息、库存信息、财务状况信息、质量信息、人员情况信息等的综合查询；能够对信息查询和知识共享做出响应。

3.2 运算处理部分

根据DSS的信息和决策者的要求，进行处理运算。运算处理部分包括：产品成本计算合法性检验、产品成本计算、标准成本计算、成本差异计算、预测订单成本。

3.3 信息分析

信息分析模块是对信息录入模块的结果进行深层次处理。生产计划分析是根据生产情况、材料供应情况、仓库储存情况进行评估，进而对生产计划做出决定的依据。因素之间相关性分析是对构成生产成本的因素进行分析，找出各个因素之间是否有相关性，从而降低成本分析的难度，达到控制和降低成本的目的。成本差异分析包括量差分析和价差分析，从中找出成本差异的原因，为提高成本控制水平提供依据。订单盈利分析是适时比较订单预测成本和实际发生成本，分析差异，快速实现订单盈利分析。

3.4 成本控制决策

决策者根据决策支持系统信息和运算处理结果以及信息处理分析结果，进行成本控制决策。成本控制决策包括：成本计算策略选择、标准成本设置方案选择、定价决策、订单盈利分析决策、生产计划制定。

3.5 成本控制绩效评估

成本控制绩效评估是根据生产计划执行情况，生产合同完成效果，以及生产策略选择的正确与否，以及采购部门和销售部门进行综合评价，是改进DSS的必要步骤，并对数据库、模型库、规则管理库中信息产生影响，是再次生成生产成本控制信息和修正成本控制策略的重要依据。

参考文献

篇（5）

1.施工企业的间接生产成本的管理和控制必要性

随着全球经济一体化，各行各业的市场竞争也益发激烈，由于施工企业生产经营活动的高风险、高投入、周期长等的特殊性，其实现持续稳健发展的根基就是必须实施低成本战略。

因此，做好工程项目成本管理和控制，施工企业在生产运营过程中，将发生的生产成本通常按其在工程项目的经济用途进一步细化为直接生产成本和间接生产成本。

其中，由于直接生产成本是可以直接计入工程项目的生产费用，所以直接生产成本虽然是最核心、最受关注的成本，但却也是最直观、最易区分的成本；

而间接生产成本虽然也是生产成本的重要组成部分，但是由于它不是直接计入工程项目的成本，而且在特定期间内才按照分摊规则计入工程项目的成本费用，所以在工程项目的日常运营过程中往往属于被忽略的部分，但却是影响工程项目盈利的最不可控因素。

因此，在施工企业的生产运营中间接生产成本是不容小觑的，必须加强管理和控制。

2.施工企业的间接生产成本控制的关键

格兰仕空调总裁梁庆德曾经说过：“无效、无质是最大的浪费。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。”

在这段话里说明了清理企业无效、无质的成本的有效性是企业成本控制成败的关键，而施工企业无效、无质的成本主要体现在间接生产成本的管理和控制上，因此，将间接生产成本进一步细化为辅助生产成本和制造费用。

其中，由于制造费用主要是发生在生产车间和大型设备设施的成本费用，其来源是相对稳定的，所以是相对可控的； 这样，辅助生产成本就成为了管理和控制间接生产成本的关键，这是因为辅助生产成本不仅是间接生产成本的重要组成部分，而且按其特性属于“边缘成本”，其特点就是在于“辅助”，因为它无法像基本生产成本和制造费用那样进行明确的定义，它既有相对直接服务于工程项目的一面，又可以贴近于管理部门，又是以施工企业按自身需求制定的分摊规则分摊计入工程项目。 --！>

因此，施工企业的成本管理和控制是否有效，其源头就应该从辅助生产成本抓起，这样成本管理和控制的有效性才能真正体现出来。

因此，X企业针对本企业辅助生产成本开展了重点调研工作，并进行了一系列的改革措施，本文在这里就X企业的调研结果重点阐述辅助生产成本的管理和控制。

3.X企业的辅助生产成本管理现状

仍以X企业的A、B和C三家公司为重点调研单位：

3.1A和B分公司的辅助生产成本

A和B公司是X企业的两家分公司都分别设立辅助生产部门，如下：

3.1.1辅助生产成本近三年来逐步增加，其中，A公司在2012年发生的辅助生产成本超过2011年和2010年的总计金额，而且2011年新进辅助生产部门的成本增长过快，以人工费为主。

3.1.2两家公司占比重最大的均为人工费，其中，在2012年，A公司人工费占比达到75%； 3.1.3两家公司的折旧费所占比重均不大，且相对稳定。

因此，两家公司的辅助生产成本的属性更偏向于管理部门发生的成本费用。 --！>

3.2C公司

C公司是X企业的一家子公司，共有5个辅助生产部门，包括有项目管理中心、生产保障部、设计部、质量控制部、仓储管理部。

C公司的辅助生产在2012年全年辅助生产成本达到22，970万元，占比最大的是生产保障部，达到60%，其中：

3.2.1设计部、质量控制部和项目管理中心占比最大的都是人工费，其中，设计部人工费占比达到87%，项目管理中心人工费占比达到83%，属于管理部门的性质；

3.2.2生产保障部的折旧费占比最大，达到35%，归属于直接生产部门属性。

4.X企业辅助生产成本的管理和控制存在的问题

4.1企业缺乏辅助生产成本，即间接生产成本的管理规定，即界定辅助生产成本的标准缺失，造成从制度上无法指导成本正确分类。

以C公司的生产保障部为例，C公司的生产保障部归属于辅助生产部门，而A公司的海上施工作业中心和B公司的生产保障部属于同类性质的部门则归属于直接生产部门。

同样，质量控制部门在B公司和C公司属于辅助生产部门，而A公司则属于直接生产部门。

4.2控制辅助生产成本，即控制间接生产成本的方法缺失。

以A公司和B公司的辅助生产成本为例，在近三年内两家公司的相关成本逐年升高，特别是A公司的新进辅助生产部门，其成本来源的合理性和准确性无法进行准确核对而且也没有具体成本控制方法。

这样，会造成X企业的成本控制的有效性减弱，特别是由于辅助生产成本的管理不够规范，造成直接生产成本核算的准确性降低，从而可能直接影响到企业核心业务的竞争力。

5.改进措施和效果

X企业根据对辅助生产成本的调研情况，对间接生产成本采取了改进措施：

5.1由主管生产经营的业务部门牵头，协同财务部门组织对各单位的间接生产成本情况，特别是辅助生产单位发生的成本费用、人数等进行摸底，配比评估辅助生产费用的合理性；

5.2根据间接生产成本摸底情况，对企业及各所属单位的间接生产成本建立管理制度，明确项目发生的哪类性质的成本应作为间接生产成本管理，特别对辅助生产成本建立了单独的管理细则，明确辅助生产成本管理和控制的直接责任部门，并落实到单位、岗位和个人；

篇（6）

关键词 成本核算 内部控制 精细

1.引言

决定企业盈亏的直接因素主要两点：一是产品的价格，二是成本。在市场经济条件下，产品的价格主要由供求关系决定，产品价格的高低是不以企业意志为转移的，除少数垄断行业外，一般情况下企业只能被动地接受市场价格。因此，能否取得成本优势就成了决定企业兴衰成败的关键。加强生产成本管理、规范生产成本核算，着力解决生产过程中的基础管理和消耗控制存在的问题，大力推进企业管理方式由粗放型向精细型转变，全面提高企业经济效益。

2.企业生产成本核算内部控制的特点

生产成本核算的内部控制是一个全方位的管理过程，涉及企业的方方面面，贯穿于生产经营活动的全过程，将所有影响到产品成本的各个环节全部纳入到内部控制之中，这其中包括供应部门、仓储部门、生产部门、销售部门、财务部门等。在建立内部控制措施时，应该在财务部门负责全面成本费用管理的基础上，再由各个相关职能部门实施归口管理，形成一种各责任主体权责分明、制衡有力的成本核算的内部控制机制。

在成本核算控制环节，还应当结合企业自身特点、生产工艺流程制定切合实际的成本费用核算管理制度、明确成本核算的依据、开支范围、核算方法，明确成本费用的原始单据传递的处理流程，制定合理的成本核算、费用确认制度，保证各项成本费用开支的合法性、合理性及核算的正确性。由于成本核算的内部控制问题多、难度大，情况也更复杂。

3.精细成本核算的具体要求

3.1完善生产成本管理体系

实行生产成本各级管理体制。企业对各个基层单位负责生产成本管理的负责人及财务部门人员、销售管理人员要逐级控制，逐级负责，哪一层管理人员和财务人员在成本核算出现问题，就追究责任，在生产层的员工，一定要严格按照生产工艺去加工产品，严格控制原材料的消耗，财务人员要加强成本核算制度，将各级核算到位，在企业实行生产成本各级管理体系中发挥应有的作用。

建立科学规范的生产成本管理体系。企业的管理者一定要重视建立科学规范的生产成本管理体系，在员工中开展增收节支，努力降低生产成本的教育活动，全面树立增收节支的意识，适当增加激励制度，鼓励全体员工共同参与到这项活动中。生产成本管理体系是一项系统工程，是参与到生产过程的全方位管理的体系，不是一个部门就能解决的问题，是靠全体员工积极参与才能实现的系统工程。

精细管理、实现生产成本的全过程控制。企业要完善内部责任制，将产品的成本管理和原料消耗控制在经济考核体系中充分体现，坚决杜绝基层单位普遍存在的成本管理职责不清，原材料消耗记录不规范等现象。控制产品收入实现后成本倒装，人为更改消耗指标等严重的错误，财务人员要严格按照定额和预算控制生产成本，按照预定的目标去考核成本的多少，按照措施去减少成本，改变以往粗放管理现象，逐步到精细管理，实现生产成本的全过程控制。

3.2加强生产过程的物资管理与消耗控制

加强原材料消耗的计划管理和过程控制。在财务管理中，要注意将产品生产程中所需的各类消耗材料全部纳入到管理范畴内，实行每日结算，每月有计划，每年有总结。在每天的原材料管理中，要按照指定的工艺要求严格执行材料划拨，材料成本计算，每个班组每个车间都要有原材料台账，财务人员和班组车间的领料员每一类每一批的对账领料。每个月都要将原材料对账单及月份消耗表等材料上报财务人员，财务人员根据生产产品的多少及生产工艺要求所需的原材料的多少逐项核对审核，将消耗原材料及库存原材料清点清楚，将本月的成本核算清算清楚，通过加强原材料消耗的管理，有计划的控制，并实施到整个的生产过程中去，将大幅度提高企业的经济效益。

严格出入库的管理工作。企业所有出入库房的物资都要进行法定计量单位或按照公允方式计量，财务部门要准确核算产品的生产成本，通过核算及时的发现问题，及时处理。财务部门还要在存活总分类账户中的库存材料科目中设置材料出入库明细科目，专门对出入库的原材料加以控制，并保证数据的完整正确。在出入库的管理中，要是行流程化管理制度，任何原材料的出库都需要完整的手续，要填写规范，保证与财务对账时完全相符，在产品入库管理中要逐项填写产品的批次名称及消耗原材料的信息等，在最后的财务成本核算中，出入库的信息将集中体现在成本核算中，并将成为精细化成本核算的重要依据，为以后更好地降耗增收创造原始资料。

实行月盘点制度和月物资消耗考核制度。各级负责生产管理人员要亲自掌握各类产品的原材料消耗指标，并核准签字。基层的材料员要对物资进行逐一清点清楚，台账要记录清晰，发放明细要完整。对每个班次每批产品的实际原材料消耗量都记录在台长中，实行月盘点制度和月物资消耗考核制度，财务人员要及时掌握信息并加以分析总结。

加强细化定额管理。企业要完善定额管理制度，将企业的产品平均单耗水平降低到最优状态，要积极采用最优的工艺水平，降低产品的消耗量，财务人员用统计分析法加以测定，以达到最优的目的，各类消耗品的测定工作最好一个季度一次，每年要统一总结，经过修订，将不合理的因素去除，逐步提高产品的耗材率，提高企业效益。

3.3细化制造费用管理，实行控制措施

财务部门要针对各个单位的折旧费、员工福利费、各类补贴费用及在整个生产过程中和生产成本相关的各类费用的支出实行限额控制，将负责制造的费用的会计核算和企业的总额控制相同控制。各个单位的负责人要加强各类生产费用的管理工作，与技术部门人员通过优化生产工艺，降低生产成本，将产品的成本降低到最低限额。员工的月工资要根据单位管理者的考核及生产成本控制体系中的考核指标综合考评，杜绝各个单位的领导说的算，无形中增加企业的生产成本现象，通过严格的考核，降低制造费用。

3.4规范生产成本核算标准，提高企业经济效益

明确生产成本核算的目标、原则及要求。在企业中，产品的定价是目的，就必须通过产品的成本作为综合成本进行核算，核算的目的就是降低生产成本，反映到各个生产环节的就是降低生产消耗水平，这是原则。具体的要求就是通过加强生产成本的控制降低消耗，大幅度的提高企业经济效益，这是最终的目的。

选择合适的成本核算方式。根据企业产品的不同，生产的过程也不尽相同，所以一定要选择合适的成本核算方式，根据企业的生产特点，产品的加工工艺，合理的制定生产成本的核算体系，建议一个适合本企业，适合产品，易于管理实施的全面的精细化成本核算体系。

正确选择会计方法，科学规范的实施精细化成本核算。企业产品的类型和生产方式与会计成本核算的方法息息相关，产品类型是成本核算的核心，成本核算方式又和生产方式与管理方式相联系。这就要求财务人员一定要选择适合本企业，适合产品及适合生产工艺过程的科学化、规范化的精细成本核算方法，全面提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]葛寒星.生产企业成本管控相关问题探讨.财经界（学术版）.2012（08）.

篇（7）

改革开放30年来，能源项目生产在满足社会经济持续较快发展的同时，也为国有企业取得了巨大的经济成就。但是在其项目生产的过程中往往还会出现很多国有企业成本管理，特别是生产成本控制上的问题，其中包括投资决策中的成本控制、会计控制和效益成本控制等问题。这就需要构建一个完整的成本分析控制模式来进行整体调控。

一、新能源项目生产的现状分析

新能源是在新技术基础上，系统地开发利用的可再生能源。如核能、太阳能、风能、生物质能、地热能、海洋能、氢能等。新能源的开发和利用对增强企业发展能力有着重要的作用，目前新能源项目生产已经为企业取得了较好的经济效益，从新能源项目生产的情况分析来看，新能源有着很多的优势，但是在具体的项目建设过程中还是需要考虑很多方面的内容。

1.成本分析欠缺

新能源项目投资建设需要引进技术，目前我国的新能源技术正在快速发展，很多科技项目都有着很好的发展前景，但是就企业而言，新能源的技术开发需要有明确的成本分析，但是目前的企业一般还是借鉴国外的成本分析经验，而过多的借鉴必然会导致成本分析的欠缺。同时，目前的新能源企业内部缺少资金投入的成本分析模式，利用传统的财务分析则不能完全地把握新能源技术的未来发展方向，相对的财务成本分析也就不够全面。为了转变企业的生产形势，为企业带着新的发展空间，使得创业之路更为宽广，就必须尽快加强成本分析的模式建设。如今的国有大中型企业的新能源投资以大中型风能、核能、太阳能项目为主；风险投资机构则以生物质能、太阳能和风能相关技术研发及产业化项目为主。在国有企业的新能源成本分析问题上除了要考虑资金问题之外，还有有明确的资金使用计划，确保新能源的利用能够适应外部社会环境，企业的资金投入，除了增强市场竞争能力之外，还要考虑到其能源开发是否是建立在成熟的资本市场基础之上的，资金的投入要考虑到其能源资金投入是否保证企业的权益资本成本。因此必须建立一种以价值为导向的能源项目生产成本分析制度和运作环境。

2.经营现状分析

从整体上看，目前新能源企业的经营现状不佳，不同企业的赢利能力差异大。而对于国有企业来说，由于大都选择了一些大型新能源项目，导致大量资金投入却获得了较少的企业回报率，致使亏损较多。与此相反，一些中小型新能源项目的生产投资就有高额投资回报。就新能源分类来说，光热类太阳能项目的盈利状况最好，其次是中小型风能项目，尤其是提供中小型风力发电设备和工程服务类的企业盈利能力强，成长迅速。部分实用性强的光伏类项目、大型风力发电项目、生物能项目在相应的优惠政策下，具有发展潜力。而海洋能、地热能等项目还处于概念炒作阶段，能真正获得投资回报的项目少。透过这些现状分析，国有企业的经营者必须认识到新能源的生产控制是企业发展的一项重要内容，在新能源的投入生产之前，必须对能源的经济价值和社会价值作出一定的比对、分析，要将能源投资变为一场运用成熟技术，开发市场的实用性利润发展行为。

二、针对成本分析而建立的新能源项目控制模式

针对以上的新能源发展现状可以看出，国有企业的新能源项目生产必须要考虑到企业的经济利益，这样就必须在投入头期资金之处，先进行必要的成本核算，然后在生产过程在进行成本控制，克服现有的成本管理制度障碍，以经济成本去衡量企业的经济利润，使得对新能源的估算资本价值权重、资本加权成本更加准确。所以，国有企业目前必须针对新能源生产成本控制，以传统会计体系为主，建立起一整套的成本分析控制体系。

1.建立成本分析模式

新能源项目投产之后，必须要建立起固定的资金控制模式，其流程包括：建立会计成本责任中心按照预算要求将目标成本进行细分严格按照考核系统进行操作完成部门控制报告责任人进行评估合理信息反馈。在这样的控制系统中，预算环节是控制成本的关键，在完成预算的过程中必须先确立市场评估，以新能源的市场切入为主进行“小组市场调查”，根据市场调查情况来进行市场效益评估，评估的结果是预算的收益重要依据。因为，投入的新能源项目必须要保证能够在一定时间内获得资金利润，利润自然要大于投入资金。另外，在新能源系统投入生产之后，会出现很多项目管理部门，而信息反馈就是保证每一个部门都能够完成成本控制的要求，例如：一个生产部门完成了能源利用，就有主管会计负责计量、传送和报告成本控制使用的信息，而下一个部门就必须在此信息反馈的基础上进行成本控制报告的书写。这样一来，企业编制销售、生产、成本和财务等预算就都按生产经营的领域来落实企业的总体计划。因为对新能源生产进行控制，必须分别按责任中心来重编控制报告，考虑到新能源的投资成本和收获效益，按责任中心来落实企业的总体计划。这项工作目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入利润，以及占用的资金等，要按责任中心来汇集和分类。

2. 成本控制机制的建立

成本控制机制的建立首先要进行项目资源计划，通过分析进而识别和确定项目所需各种资源的种类（人力、设备、材料、资金等）、多少和投入时间。然后是进行项目成本估算，是指根据项目资源计划以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和这个项目全部成本。接下来是进行项目成本控制。在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。然后是进行项目成本预测。具体来说是在项目的实施过程中，依据项目成本实际的发生情况和各种相关影响因素的发展与变化，经常地分析和预测项目成本未来的发展和变化趋势，为项目的成本控制和预算调整提供依据。最后是控制项目的生产实施过程，具体来说包括：①控制订单的评审；②控制生产排程与进度；③控制产品的质量瓶颈；④控制工艺保障生产顺畅；⑤保障物料供应控制停工待料；⑥控制生产员工心态稳定，建立其相关的激励机制。

3.成本效益核算系统

成本效益核算系统包括：生产费用的核算、生产成本的计算和效益成本计算。生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。效益成本计算就是对投产的新能源在全部完工后所能够创造的经济价值进行核实。新能源企业的成本效益核算与普通企业不同，其效益要考虑到长远的价值特点，这样就与平常的“减少支出、降低成本”的概念有所区别。在新能源的经济效益基数的计算过程中，要考虑到经济年限的问题，也就是在长期的发展情况下，新能源技术会获得较为丰厚的收入。简单来说，就是新能源的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。那么未来的预计效益核算就必须要通过实际调查和软件分析相结合，通过市场评估和经济价值软件的虚拟核算来实现。在核算过程中，由于新能源生产具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点，经济效益的提高有赖于技术创新。所以，企业的技术人员必须要彻底了解投入生产的新能源的高新技术优势，以技术创新来培育新的经济增长点，通过技术创新形成一批具有自主知识产权，具有竞争优势的高新技术国有企业。

总之，我国常规能源形势严峻。当前常规能源资源有限且使用低效。我国的能源系统效率为33．4%，比国际先进水平低10个百分点左右。而且常规能源污染严重，我国大气污染造成的经济损失已相当于GDP的2%－3%。在这样的经济背景和环境现实面前，国有企业发展新能源生产是切实可行的，新能源生产的投入可以改变传统技术落后的生产现实，改变能源结构的惯性和新能源发展缓慢的现状。但是在新能源生产和资金投入过程中，必须要对生产成本进行有效地分析和控制，不能盲目地追求新能源建设，要将能源建设与成本分析控制结合起来，建立起以组织系统、项目投产后的成本分析控制、成本效益核算系统三位一体的成本控制模式，为新能源生产的成本控制和消减提供依据。

参考文献：

[1]孙伟.浅谈企业成本控制与效益[J].中国集体经济, 2010,(08) .

篇（8）

一、酒精生产工艺中的成本控制点

（一）成本控制点的确立原则

在确定酒精生产过程中的成本控制点之时，应该遵循以下的原则来进行确立：首先，成本控制点必须是控制工艺过程的主要点；其次，成本控制点必须是成本控制的关键点；再次，成本控制点的控制效果是对下游工序造成直接影响的主要的工艺指标；最后，该点的物料消耗对酒精的生产成本有着直接的影响。

（二）酒精生产中的主要成本控制点

在酒精的生产过程中，能够按照物料消耗的种类，来将成本控制点分为主要原料成本、辅助材料成本、能源成本、设备维修费用成本以及职工工资等方面的控制点。在各点进行成本的控制，和工艺控制有着密不可分的关系，物料以及能源方面的消耗，都需要在工艺控制点来进行添加。

1.主要原料成本。由于酒精产品其附加值较低，因此在生产时应该在保证产品质量的前提下，尽可能地使单位产品的成本得到降低，这对生产企业的生存发展和企业盈利有着重要意义。酒精生产企业应该对采购成本进行有效的控制，在能够实现酒精生产成本的降低。在玉米酒精的生产企业中，其消耗的主要原料即是玉米，在其生产成本中占有最大的比重。对酒精的生产而言，玉米中淀粉含量越高越好，因此在进行玉米原料的采购时，应该尽量选择淀粉含量较高的玉米，使酒精生产的淀粉出酒率得到提升，以此来降低生产中的主要成本。

2.辅助材料成本。在酒精的生产过程中，需要添加多样化的辅助材料，比如淀粉酶、尿素、硫酸、片碱、液碱、青霉素、干酵母等。在辅助材料的添加中，应该严格按照相关的工艺操作规程来添加，对于生产自不同厂家的辅助材料，应该根据厂家提供的标准，结合企业自身的特点来进行添加。

3.能源成本。在酒精的生产过程中，能源的消耗成本也在总成本中占有相当大的比例，其消耗主要包括循环水、一次水、软化水、冷冻水、电能、蒸汽等，因此酒精的生产企业如何实现能源动力消耗的降低，是成本控制工作中所面临的重要问题。

4.维修费用成本。在酒精生产过程中经常需要对生产设备以及管线进行养护和维修，其成本消耗在总生产成本中占有一定比例。在设备维修成本方面的控制，可以通过原有设备的修旧利废等方法来进行。

5.职工工资。在职工的工资方面，企业成立之后员工相对较为固定，因此职工工资也基本固定。

二、成本控制点的管理

（一）操作人员的培训：在生产过程中，成本点的构成是由一线操作人员来操作完成的。只有保证操作人员能够对企业的成本和生产工艺有着足够的了解认识，才能进行准确的调整操作，因此对操作人员进行培训和管理，是成本控制的重点。首先，应该根据操作规程，由专业的技术人员来进行操作人员的理论培训，结合企业的生产实际来对常见的问题和多发事故进行针对性培训，使员工的操作和技术水平得到有效提升。其次，应该定期对员工的操作能力和理论知识进行考核，保证其能够达到岗位的要求，并做到持证上岗。最后，企业应该对维护人员的设备检修过程进行审查，保证检修过程能够依据设备检修的规程来进行，保证设备的保养维修工作。

（二）使用先进的工艺技术：只有保持工艺技术的先进性，才能够实现成本的不断降低。在酒精生产方面，较为成熟的工艺技术有水热器的喷射液化、离心清液回用拌料、低温双酶法的液糖化、大罐浓醪连续发酵等。在具体的酒精生产过程中，企业技术人员应该根据新知识、新技术来不断进行探索，对生产工艺进行优化，使生产成本得到降低。

（三）工艺的总结分析：企业应该定时对生产工艺进行对比、分析和总结，对每月的工艺技术指标和上月相比的进步程度和进步范围进行分析，对工作中不足之处进行认真的总结，以便于在下个生产周期之内实现优化调整。

（四）完善成本的分析：在定时对生产工艺进行分析总结的同时，企业还应该每月对生产成本进行全面的分析总结，对该月中那些成本超出原本的预算、哪些成本低于原本的预算。对于超出原本预算的生产成本，应该对其超出原因进行分析，思考其原因是否合理，如果其原因为管理因素或者人为因素，则应该在下月中进行生产指标的调整，使其能够达到预算的合理值，以对生产成本进行控制。

（五）做好人员的管理：酒精生产过程中，企业应该加强人员方面的管理，使一线员工的积极性得以充分的调动，使员工的成本控制意识得到提高，使员工的千里得到充分的发挥。

篇（9）

关键词生产成本成本组成成本控制

一、服装企业进行成本控制的意义

成本管理是指对企业生产经营活动过程中所发生的产品成本，有组织有系统的进行预测 、决策、控制、核算与考核的一系列科学管理工作。其有效管理将对企业生产成本降低，提高企业效益产生直接的影响。随着全球一体化的加快以及互联网信息技术、物流水平的高速发展，服装企业的经营环境已发生了根本性的改变，面临的困难也越来越大，主要表现在：

（一）生产成本的提高

服装生产企业是典型的劳动密集型产业，近几年，中国人工工资涨幅已超过生产率的增长，导致用工成本的持续加大。同时并举普遍上涨的原材料价格和国家日益加强企业节能减排的要求，导致企业的生产将付出更大的成本。

（二）美元与人民币的汇率升值

汇率是一个国家进行国际经济活动时重要的价格指标，随着人民币在世界经济市场的主导地位越来越强，人民币升值越趋明显，这样就直接意味着服装行业的出口价格相对提高，国外价格竞争力下降，而靠出口为主的服装企业将会遭受出口收入转为人民币的汇兑损失。

二、服装企业生产成本的控制原则

每个服装企业成本控制都是不同的，但有效的控制系统仍然存在着共同的特征，从服装企业的成本构成来看，我们可以从共性上为企业制定成本控制的原则。

（一）全面性原则

成本控制是全面性控制的概念，是涉及生产制造过程中的全员全过程的。所以成本控制的对象应该是在成本发生过程中的所有人员和所有环节，包括了事先的预测、规划控制，事中的生产成本控制和事后的反馈控制。成本控制必须贯彻企业的每个部门、每个管理者和员工。

（二）目标管理原则

企业在进行成本控制的过程中要遵循科学、合理的原则，综合考虑企业的内、外环境的影响，对企业生产经营的各个环节制定民主科学的管理方法和制度，合情合理的制定成本管理目标。

三、服装企业生产成本的组成

根据成本的定义：企业为了实现一定的经济目的而消耗的人力、物力、财力等资源的货币表现。因此成本应该包括四个方面：一是成本是企业在进行生产活动中消耗的有价值的有形无形资产；二是成本仅是为了实现企业的经营目标而用来进行产品生产和销售所耗费的费用，必须与财务活动而发生的费用分开；三是成本必须是企业生产产品活动中发生的费用，它必须是按产品生产、产品服务、生产管理等活动而产生的成本的汇总；四是成本必须是企业生产过程中而产生的正常的资财消耗，是正常情况下组织和管理生产时产生的成本，如因异常原因导致的损耗不应归纳在其范围内，比如说自然因素导致的材料损失不能计入生产成本，如计入则会失去对价格决策和期间亏损计算的作用，所以成本必须是为生产过程中正常的资产消耗。

服装生产企业的生产经营过程即是企业成本的形成的过程，根据成本的构成和功能可分成制造成本、管理成本、营业成本、财务成本。制造成本包含了服装生产过程中发生的各类直接制造费用和在产品制造期间产生的其他间接费用，直接制造费用比如说材料费用、裁减、缝纫、包装、整烫、加工产生的人工费用、外发加工费用、等，间接制造成费用设备费用、专利费等，管理成本即企业管理部门执行企业行政管理和生产运营等所产生的管理费用，如企业管理、检验、研究开发等。营业成本如运输费用、仓储费用、广告费用、销售费用等。财务成本是指为企业筹集生产运营资金所产生的费用，如银行利息等。而根据服装企业的生产特点和管理的要求不同，所以在设置成本的项目上也不完全一样，一般根据企业管理和生产的需要，会把生产成本归纳设置成制造成本、材料成本、劳务成本三大块，因此合理的控制成本可以由这几个方面进行。

四、服装企业生产成本优化的措施

（一）加强企业制造成本的控制

企业制造成本的控制主要集中在三个方面，一是对生产所需的水、电、设备折旧等的物理成本控制，二是提高生产效率，三是根据实际生产情况合理调配人力资源。物理成本的控制主要就是依赖严格的管理制度和设备的革新，生产效益依赖的是制造工艺流程的改革。而生产管理必须根据企业的经营目标和计划，从产品的品种、质量、数量、交货期等角度出发，采取有效的方法和手段，制定标准化的作业步骤、科学的安排工艺流程，实时控制生产进度，对企业的人力资源进行合理的计划、组织、协调与控制，缩短生产时间，使各工序之间顺畅衔接，最大限度的减少非工耗时，提高生产效益，降低生产损耗减少浪费，从而降低成本。

（二）完善材料成本的控制管理

服装的面料成本在总生产中占着极高的比重，因此降低材料成本是有效控制成本的关键所在，材料成本的控制一方面是对面料、辅料的价格控制，这就必须从材料的需求入手，由技术部和生产部共同计算并确定材料需求数量，精准的主料、辅料的需求量可以节约企业资金成本，避免材料的浪费。接着通过建立严格的采购管理制度和完善采购管理体系使采购工作规范化，为节约生产成本提供保障，比如说企业相关部门或人员要严格监管采购价格，运用竞争招标、比价等方式确定采购价格，同时请技术、财务等相关部门共同参与供应商的筛选，以确保公正、公开的原则采购到品质合格、价格合理的原材料。二是降低材料的消耗.服装面料的消耗取决于服装裁减的方案和技术以及机械设备的精细化。在裁减方案的选择上可以才用多号搭配的方式进行。如大小号搭配、尽力避免单号、尽量能够多号搭配等方式，可以有效减少面料的损耗。此外还可以优化排版技术，因为排版本的单耗占整个服装单耗的95%以上，所以可以在确保工艺设计和生产工艺要求的前提下，排版时可以考虑采用先大后小、紧密套排、缺口合并、大小号搭配等技术来有效降低面料单耗。此外裁减设备的革新也是有效解决面料损耗的有效手段之一，比如说采用自动排版系统等。

（三）建立劳务成本的管理制度

服装企业是劳动密集型企业，劳务成本是企业成本的重要组成部分，如何在有效的降低劳务成本同时还能保证企业生产水平和产品质量尤其重要。因此降低服装企业的劳务成本可以采用改进员工工作效能和建立有效的激励薪酬机制来进行。改进员工的工作效能可以通过加强员工的技术培训，建立严格的确切的执行标准，灌输员工成本意识，同时把成本与薪酬挂钩，建立有效的激励机制和考核方案来激发员工的主动性，驱动员工积极参与成本管理活动中，最终实现企业成本降低的目标。具体的应用方案如下：

1.施行差别计件工资制度。在产品质量符合标准的前提下，在制定和执行有科学依据的定额标准基础上，完成定额生产任务付以正常的薪酬，对达到定额的员工付以超过定额的奖金。未能完成定额的以低工资率付酬，把员工收入与个人工作量结合起来，多劳多得。

2.施行节约成本激励管理制度。科学的制定个人或部门成本节约的目标和成本计算方法，采取阶段性或定量性的目标制，节约出来的成本以奖励的形式发放，能够有效的灌输员工成本节约的观念，同时节约企业成本。举例如表1面料节约奖励

类别 面料标准数 面料节约目标 标准节约数 实际节约数 奖励标准

部门奖 1.主料A 100米

2.主料B 100米

3.辅料A 25米

4.辅料B 25米 1.主料A 95米

2.主料B 95米

3.辅料A 24米

4.辅料B 24米 5米

25米

1米

1米 6米

6米

2米

2米 奖励费用

（根据制定的面料成本节约奖励标准执行）

员工奖 1.主料A 100米

2.主料B 100米

3.辅料A 25米

4.辅料B 25米 1.主料A 95米

2.主料B 95米

3.辅料A 24米

4.辅料B 24米 5米

5米

1米

1米 6米

6米

2米

2米 奖励费用

（根据制定的面料成本节约奖励标准执行）

表1 成本节约评定奖励

3.执行人事、财务部门成本干预措施。企业人事部门要能够营造打造人文关怀的企业文化和和谐的企业氛围，搭建员工的发展进步平台，丰富员工业余生活，使员工有企业认同感，通过提高员工工作热情从而提高生产效益降低企业成本。财务部门要能够做好企业成本费用的总体控制工作，如做好成本费用的核算、监督、分析工作，制定和落实成本费用的标准，选择合理的成本费用核算方式，比如按照标准工时分配车间可控费用，按照主材成本比例分配车间不可控费用等。健全贷款回收和账目回收责任制，规避汇率风险，为企业成本控制提供支持。

五、结语

成本控制是服装企业增加盈利的一个非常重要的手段，是企业降低成本提高效率增加市场竞争力的法宝之一。在服装生产企业的成本控制过程中，企业应该构建全面成本管理思想，根据企业自身的特点寻求改善企业成本的办法，另辟新径、开拓创新，为企业提供更多的市场竞争优势。

参考文献：

篇（10）

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、引言

近年来，随着我国市场经济体系的逐步建立和经济全球化进程的不断加快，市场竞争也随之日趋激烈。特别是近期原材料价格上涨、运输和人力资源成本上升以及人民币贬值等因素，更是进一步加剧了企业所面临的成本上升的威胁。

以五金业为例，目前大部分的中小五金企业已经进入微利润时期，其运营已出现不正常现象，有些企业甚至已经被排挤到生死存亡的边缘线上，在不得已的情况下进行大规模的“价格战”，希望借此使企业生存下去。实际上，对许多企业而言，其利润空间正日益遭受进一步压缩，生存环境正面临前所未有的挑战。

面对如此激烈的市场竞争，如何让自身立于不败之地是许多企业当前急需思考的问题。显然，加强成本费用控制、降低产品成本对于解决这一问题非常关键。

二、生产企业在成本控制方面存在的主要问题

经过近30年的改革开放和市场经济发展，许多企业虽然在成本控制方面已积累了一定的经验，但其中仍然存在一些不足，主要体现在以下几个方面：

1.成本控制的制度不够健全。在有些企业，成本控制仅存在于分散的个人思想意识之中，尚未形成相应的体系、制度，因此缺乏系统性和可操作性。在实际生产中，许多企业对成本费用的前期预测、统筹规划、分类控制和考核奖惩等一系列具体程序没有形成闭环管理。特别是在考核的标准、奖惩的力度等方面更是有待完善，因此不能够充分调动所有员工对成本控制的积极性。

2.成本管理的方法相对落后。目前，在一些经济较发达的地区，部分企业引进了国内外先进的成本管理方法和技术，并取得了一定的成效。然而，从整体上来讲，成本管理的方法和手段还是比较落后，一些先进的管理方法（如：作业成本法、成本企划法等）尚未得到全面深入贯彻实施，因此难以满足新形势下成本控制的要求。

3.对成本控制的认识过于片面。虽然改革开放已逾30年，但对许多企业而言，成本控制还是新的事物，他们在认识和理解上还存在这样或者那样的偏差和误区。最具代表性的就是将成本控制片面理解为压缩成本，由此容易造成的后果就是产品质量低下。显然，这对企业的长远发展所造成的伤害是致命的①。另外，部分企业、员工甚至认为成本控制仅存在于生产环节。

三、降低产品成本的若干途径和措施

针对上述问题，笔者认为，可以从以下几个方面加以解决：

1.建立健全的成本控制体系

首先，建立以各部门负责人为核心成员的成本控制组织。由于成本控制涉及到采购、库存、加工、运输、销售等众多部门，各个部门之间的成本控制目标容易出现不一致的情形，因此必须加强部门之间的沟通与合作，才能从整体上有效控制生产成本，从而使企业的综合收益最大化。

其次，建立成本费用责任制度。如前所述，由于成本控制涉及到多个部门，因此企业在进行成本控制过程中，必须建立一套完善的成本费用责任制度，将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行逐层分解、逐级落实到各个部门和相关责任人，从而做到责权清晰，并进行有效的成本费用管理和控制。

最后，建立成本费用奖惩制度。在成本费用责任制度基础上，对于有效完成了成本控制目标的部门，企业应当给予一定的激励。反之，对于没有完成任务的部门，则应给予相应的惩罚。这样，才能充分调动全体员工的积极性，让每个员工都参与到企业的经营管理工作中，从而提高企业的经济效益。

2.引进先进的成本管理方法和技术

一方面，借鉴或引进国内外先进的成本管理经验和方法。例如，企业可推行作业成本法，将其应用于成本费用产生的各个环节，并进行责任核算，从而使原料采购、制造费用、生产成本等的归集、分配和考核更加科学合理，形成以作业为中心的更加具体的责任中心。这样，可促使财务会计核算与责任核算有机结合，从而提高企业成本费用核算与控制的水平。另外，还可以通过目标成本控制和提高资金利用率等方法来进一步降低产品成本费用。

另一方面，积极运用现代信息技术。信息化建设是现代企业发展的必然趋势。现代信息技术对传统行业的技术革新更是起到了翻天覆地的变化。例如，时下的热点RFID和物联网技术可以大大减少物品的库存、运输和管理费用，因此在物品的库存、运输和管理方面有非常广泛的应用前景。

3.增强全员成本控制意识

成本控制是一项全局性的系统工程，不仅包括原材料的采购，而且还包括库存、运输、销售等众多环节。因此，成本控制应该做到系统化，应当在所有部门、所有员工中加强成本控制的宣传教育，树立全员参与成本控制的意识，进一步推广成本效益的理念。应该致力于让所有员工认识到各层级、各部门以及全体员工都是成本控制的执行者，充分调动他们参与成本控制的积极性，形成“人人熟知成本管理，个个参加成本控制”的良好氛围。

另外，从成本控制的过程来看，它应该贯穿于产品设计、产品实施以及产品销售的整个过程。因此，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作，事中要抓好成本控制和核算工作，事后要抓好成本的考核和分析工作。

四、结束语

如何有效控制企业的生产成本，事关企业的兴衰存亡，其意义十分重大。在此，笔者建议企业应充分调动每个员工的积极性，集思广益，切实制定科学、合理的制度，将生产成本降低到最小化，从而使企业在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

注释：

①如无特别说明，本文所探讨的范畴均指在保证产品质量的前提下如何对产品的成本进行有效控制。

参考文献：

[1]张伟君.企业成本控制存在主要问题及对策分析[J].企业导报，2012（03）：65-66.

[2]邓长才.企业成本控制的探讨[J].工业审计与会计，2008（05）：10-13.