生产计划管理制度篇（1）

一、工作职责及处罚办法

1、上班时按要求穿戴好工作服、工作帽、工作鞋,佩带好上岗证, 违者每次处以5元罚款,工作服不得穿出工作车间或仓库, 违者罚款10元。

2、生产计划部根据销售计划较为准确下达采购计划,(包括内、中、外配套)并注明包装是否改动。如果因计划下达错误造成的损失将按《质量管理条例》进行处罚。生产计划部采购计划在五个工作日内完成，延期一天将处以10元罚款。以此类推。

3、根据销售公司出货、库存和车间设备生产能力、各种原辅材料、包装材料到位情况下达生产指令(特殊情况除外)，如因生产安排不合理造成销售缺货将给予每次100元罚款。

4、库存原辅材料、包装材料必须按规定摆放整齐,并且挂上状态标示,发现不符合规定者当事人每次给予10元罚款，货物必须做到先进先出原则(特殊情况除外)否则给予当事人每次10元罚款。

5、仓库保管员必须凭生产指令和车间领料单才能将原辅材料、包装材料配套发出。发错一次将给予20元罚款。造成较大经济损失者将按《质量管理条例》进行处罚。

6、仓库保管员违反验收规定, 每次处以10元罚款,台账错误或未作记录者每次给予10元罚款,发错货负责追回并按每件20元罚款,对追不回的，当事人将按货物100％赔偿。

7、搬运工不在规定时间装卸货物, 每次处以每人5元罚款,在搬运货物时,损坏货物处以每件5元罚款,搬错运出处以每件20元罚款。

8、按照要求保持房内、外区域清洁, 违者当事人每次处以5元罚款,“五防”管理不到位当事人每次处以5元罚款。

8、在25日盘底后二个工作日内将月报表送相关部门,迟报一天当事人罚款10元,负责人罚款5元，以此类推。

9、非仓库人员未经保管员许可,进入仓库者每次处以5元罚款。

13、本部门人员违反制度当月罚款达100元以上，部门负责人按其金额的20％处罚，副职分管人员当月罚款金额在100元以上，按其金额的25％罚款。

二、考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中：

“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及行为规范。

“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。

“能”主要是指工作能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。

“绩”主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。

三、考核的目的：

对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，以提高公司的整体效益。

四、本制度从XX年一月一日起执行。

 

 

 

 

生产计划管理制度篇（2）

由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。

经营目标

1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

2各部门目标：

（1）贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。）

④呆品处理。

⑤外销成长率（ ）％，年度外销金额（ ）元。

（2）内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率（ ）％，年度内销金额（ ）元。

（3）供应部：

①建立机物料abc分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

机物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制管理费用。

（5）事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

（6）会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

（7）总经理室（生产管理中心）：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。

（8）一、二厂：

①总务：

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。

③质管：

a.拟订（修订）质量管理标准。

b.推动qcc活动（质量管理圈）。

c.拟订“改善提案制度”。

④生产：

a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。

b.管理原料耗用。

c.灵活人员调度，避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。

预算编制的内容及说明

1.营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2.客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）

3.产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。

4.生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。

5.标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。

6.标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。

7.标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。

8.标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。

11.生产计划表

系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。

12.主要材料耗用量预算表

本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。

13.资材计划说明书

由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

14.主要材料采购预算表

本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。

15.固定资产扩建改良及专案费用预算表

系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。

16.工缴汇总表

系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。

17.生产成本预算表

本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。

18.销货成本预算表

系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。

19.营业收入预算表

系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。

20.推销管理财务费用预算表

系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。

21.损益预算表

系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。

22.资金来源运用表

系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。

23.管理计划说明书

由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

24.经营计划说明书

由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。

推行预算制度的组织

1.公司预算委员会：主任委员：总经理

副主任委员：副总经理

委员：贸易部经理

内销部经理

供应部经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产管理中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书：会计部副理

2.一厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

执行秘书：专员

3.二厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

科长

科长

执行秘书：专员

4预算委员会的职责：

（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。

（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。

（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。

（4）预算的核准。

（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。

（6）接受并分析预算执行报告。

5.预算执行秘书的职责：

（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。

（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。

（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。

（4）督促预算编制的进度。

（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。

（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。

（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。

预算编审程序及日程进度

10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。

10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。

公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。

11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。

2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。

9日供应部开始编制预算。

13日一、二厂开始编制生产成本预算。

20日会计部开始编制预算。

12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。

生产计划管理制度篇（3）

1引言

复杂产品项目的研制全生命周期中，研发制造周期需花费较长时间。产品电气结构复杂、零部件多触发的设计、生产制造等环节流程繁杂，多专业融合交叉作业、多区域流转作业和多组织协同作业，很大程度上也增加了计划管理的难度。使用传统的管理方式以及管理手段已经无法满足现今项目研发对快速产出管理的实际需求。为了使产品满足用户的进度需求，同时确保质量能得到有效保证，就必须要针对复杂产品研制项目的特点，进行信息化工作，做好计划管理信息系统的设计，本文就此进行了相关浅析。

2计划管理信息系统架构

为实现对项目的计划分析控制和管理，基于专用网络进行了项目计划管理信息系统的设计开发。该系统在开发过程中应用数据库映射，结合企业计划模式完成设计，具有计划分级分解编制、偏差预警、分析统计、实时进度查阅等多种功能。系统构架分为五层，从第一层至第五层依次为表现层、应用服务层、基础服务层、统一访问控制层和数据存储层。表现层依托于浏览器，也可以功能界面弹出；应用服务层主要包含WBS结构网络云图、组织目标管理、日常/专项计划管理、系统进度管理等内容；基础服务层涵盖日志记录、用户权限管理、系统安全控制、生成器/处理器等内容；统一访问控制层，主要包含有容器及数据访问两部分；数据存储层主要是指大数据管理分析系统。

3计划管理信息系统功能模块

产品启动研发流程时，为确保组织能及时按节点进行产品设计制造并交付用户，同时产品质量符合质量管理体系等标准的要求，就需要针对产品研制进度及日常工作开展协调安排管理。计划管理通过对各维度资源的统筹协调，来对各流程进行有效控制，是项目组织管理工作的一项主要工作内容。在开展产品研制业务时，需要结合各个部门实际情况，将计划分为年度计划、季度计划、月计划、周计划甚至是日计划来监控管理，每一个层级有里程碑式的流程职责和节点要求。同时，在各流程特别是加工、装配、移交等关键流程中要有效的进行信息交互。通过这种分层管理方式，可以实现对计划管理工作难度的有效分解和掌控，更好牵引产品高效产出。各个层级共同构成和谐、完整的整体，主要特点具有逻辑层次性、动态关联性、目标统一性等。

3.1网络云图计划管理

零级网络计划是产品研制的完整计划，是一级计划的基础内容，有着产品研制生产的所有节点及产出要求，能够实现对产品研制进展情况的全面分析考核。

3.2年度/季度计划管理及月/周/日计划管理

年度/季度计划主要是指本年度/本季度内所要完成的任务指令，是以一级计划为基础的计划分解，有着目标编制、流程审核、项目浏览、进度审查等多项功能。月/周/日计划是以年度/季度计划为参考划小时间节点编制的计划，主要强调其时效性。

3.3专项计划管理

在进行复杂产品项目研制时，会涉及到某些急难险重的项目研制工作，通过专项计划管理，可以实现对多部门协同工作的有效管理，从而提高生产效率，主要强调其重要性。

3.4系统进度管理

在加工、装配等关键流程中，多部门协同、产品周转等问题，使得信息交互的重要性愈发显著。对各流程的实时把控，可以有效减少某些瓶颈环节的时间消耗，并通过预警系统进行对人员的督促。如产品在处于部分部件机加及部分装配环节交叉的时候，可以从系统进度管理模块中查询A部件的加工状态、预计完工时间，同时查阅B部件的装配进度及物料齐套情况，并能够在系统中通过数据分析，对A部件和B部件的共同上级C整件的齐套时间进行预估，从而对人力资源投入及其它资源分配提供配置参考。综上，计划编制及执行需要参考产品WBS来完成，如果未对WBS展开分解，则非常容易受到计划随意调整等因素的影响，导致计划管理工作无法发挥出应用的作用。另外，还需要与不同的项目管理制度结合在一起，根据经验模板快速完成计划编制，提高编制效率和执行效率。同时，进度管理模块的大数据信息的实时上传、分析和整理，也是信息系统建设较为关键的一环。

4计划管理信息系统应用实例

该计划管理信息系统应用在某产品研制中，职能管理人员将用户需求映射后，通过系统提供的相关方列表将研制计划发放至相关参研部门，参研部门管理人员在确认研发计划后，根据部门情况对研发计划进行相应分解，转化为年度计划、月计划、周计划、专项计划等，并独立完成阶段性调整反馈，并接受职能管理人员审查。同时，职能管理人员审查、汇总、调整并匹配用户节点需求。在正式下发计划之后，职能管理人员及部门会按计划进行相关监控，实现对复杂产品顺利研制。在之后的生产制造阶段，相关人员通过进度管理模块查询产品各组成的状态，通过提前调度来匹配相应资源。通过这种方式，在规定时间内有序的完成研制工作，并对质量等进行了有效的监控。

5结语

随着用户多元化需求的发展，复杂产品研制时，设计生产复杂度方面的要求不断提高，计划管理工作的难度越来越大。以层次网络模型为基础、针对管理工作设计研发的计划管理信息系统，可以实现层级间计划管理的动态关联，提高对项目的监控力度，保证其执行的有效性，并能显著提高计划效率及管理水平，增强计划管理的合理性。

【参考文献】

[1]周子岩，刘检华，等.复杂产品研制中的实做装配工艺技术[J].计算机集成制造系统，2014，08：1859-1869.

生产计划管理制度篇（4）

一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。

在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。

一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。

另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。

以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。

二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系

一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。

一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。

因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。

在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。

我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。

四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。

五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系

计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。

首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。

其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。

生产计划管理制度篇（5）

一、立足企业实际建立全面计划管理体系

一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。

在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。

一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。

另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。

以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。

二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系

一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。

一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。

因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。

在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。

我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。

四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。

五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系

计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。

首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。

其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或推翻计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。

生产计划管理制度篇（6）

在我国电力企业运营的过程中，电力的生产安全运行是前提和保证，为了确保电力的运营安全，需要关注电力企业的物资供应和计划控制，它们在电力企业的生产过程中占据较大的比重。在日益增加的电网装机容量的挑战之下，电力企业的管理者要优化和完善电力物资计划和控制体系，提升电力物资的产量，以其为动力，促进电力企业中经济效益的提升。

一、电力企业的物资控制和管理面临的挑战

（一）多元化需求增加了电力物资计划和控制管理的难度

在电力企业的运营过程中存在不同的电力需求主体。比如基建电力需求的项目与工业生产发电需求的特征不同；电力企业不同专业部门的个性化需求也不同；生产运行工况与设备状态存在不同。这些都显示出电力物资计划和控制管理的差异性，由于电力需求的批次、数量和时点的差异性，增加了电力物资计划和控制管理的难度。

（二）电力产品的复杂性特征增加了电力物资生产计划控制的难度

电力物资生产计划和控制在一定程度上依赖于电力产品的标准化，由于电力产品具有自身的产品特征，在一些个性化的电力系统之中，非标准电力产品和服务存在质量、技术和安全方面的差异，这就增加了电力物资安全控制和计划的难度。

二、电力物资生产计划控制管理的现状及问题

我国的人均用电量相较于发达国家而言处于偏低的水平，不到一半，随着经济发展的不断加快，我国预期在2020年，人均用电量将达到5000千瓦时左右，年均增长3.6%～4.8%，发电装机容量将达到20亿千瓦，年均增长5.5%，接近中等发达国家的用电水平。展望我国的电力企业的电网迅猛发展趋势，电力物资体系面临较大的挑战，需要对电力企业的物资生产计划加以全面优化的控制，做好供电线路的损耗控制工作，还要负责电量的收购工作，并向终端用电用户提供电力销售服务。可见，随着电力网络的持续迅速l展，我国电力企业的物资供应和计划控制水平有待大幅提升，以适应智能化、密集化、集成化、专业化的电力发展需求。长期以来，我国的电力企业物资生产计划控制与管理工作还存在的一些问题，主要有以下几点：

（一）电力物资生产计划与控制管理工作的重视度不足

在我国电力企业的运营体系之中，对电力物资的计划与控制工作较为忽略，大多将视线聚焦于电力供应安全方面，而对电力物资的经济管理较少关注，这是导致我国的电力物资生产计划控制与经济管理迟滞的主观因素。为此，我们需要从主观意识上，深刻认识到电力物资生产计划与控制管理对于智能化电网建设的重要性，意识到电力物资生产计划控制管理迟滞对于电力企业长远发展的束缚作用，要转变原有的电力物资零库存的计划和管理制度，实现与现代智能化电网建设发展相契合的管理模式。

（二）充分认识到现有电力物资计划控制管理模式的迟滞性

在我国电力企业的物资计划控制管理的模式中，主要是采用专人对电力物资进行管理，由专人负责对电力物资的采购、分配、发送等具体性工作，这种物资管理和控制模式在一定程度上适应了电力企业的常规需求，而对于电力物资的大宗物资流动并不适宜。随着我国电力事业发展的快速推进，需要越来越多的电力大宗物资供应，这就显现出现有的电力物资计划控制管理模式的迟滞性。

（三）行政干预过多，不利于电力物资管理制度的落实

在电力物资管理过程中，存在行政干预较多的现象，在许多电力物资管理区域，都是由行政干预的命令方式实施，而没有严格依照电力物资计划控制管理的规范和标准，这就使电力物资的控制管理过程随意性较大，对电力物资的资金控制、采购管理等带来了不利的影响。

（四）电力物资计划控制管理人员的专业素质和责任意识有待加强

在电力物资计划控制管理领域之内，由于意识上的疏忽，致使电力企业的物资控制管理人员的专业素质较低，缺乏应有的专业统一培训，对于电力方面的专业知识存在欠缺，无法满足现代智能化电力事业发展的需求。同时，在信息网络技术快速推进的过程中，信息技术也进入到了电力企业之中，由于电力物资计划控制管理人员的素质参差不齐，无法实现对电力物资信息化控制管理的目标。

三、电力物资生产计划控制管理的有效提升策略

（一）完善和优化电力物资生产计划采购控制的内外部环境

从电力物资生产计划采购控制的内环境角度来看，电力企业正在向技术集成化、资金密集型的方向转变，出现了大宗物资采购的内部需求，这就为电力物资生产计划的成本控制提出了新的要求，也为电力物资生产计划带来了更大的提升空间。电力企业在不断发展的进程中，不仅要关注自身电力事业的安全性，还要关注电力物资的经济性。要以成本的降低为工作重点，创新电力物资生产计划采购控制理念，转变原有的观念，依赖良好的企业形象和较高的资金信誉度，对自身的电力物资生产采购加以优化的控制和管理，使内部环境成为电力企业自身的买方市场，营造出适应时展需求的内部环境。

从电力物资生产计划采购控制的外部环境而言，要充分认识到生产力快速发展的现实状态，依靠电力企业自身的优质产品和优质服务占据买方市场，强有力地展示自身的竞争优势，使一些不正当的竞争行为和手段无处遁形。同时，外部市场环境中快速便捷的网络信息环境，也为电力物资生产采购计划控制提供了宽阔的空间，呈现出自主、快速、便捷的电力物资采购外部环境。

（二）创新电力物资生产采购控制管理模式，保证电力物资生产计划的科学性

电力企业要实现由单纯的资金密集型向技术密集型和知识密集型的转变，需要进行自身物资生产采购控制管理模式的创新和流程优化，要努力创设与电力企业内外部环境相契合的物资生产采购管理，以提升自身的核心竞争力。要采取专业化管理、集约化经营的物资生产采购控制策略，减少物资采购风险，降低物资采购综合成本，创建“专业分级管理、规范制约高效”的物资采购管理运行新机制，在供应链技术、供应商资源和供应管理流程的平台支撑下，实现电力企业资产的全寿命周期管理和总成本最优化。

电力物资生产采购控制的集约化采购控制管理模式，可以实现被动采购向主动采购管理的转变、由交易采购向战略采购的转变。具体控制管理方式有：

一是战略采购。电力企业根据自身的战略需求和内部客户需求分析、外部市场分析等，制定企业物资产品的采购策略及具体行动计划，从而搜寻到适宜的供应资源，达到质量、成本、技术、时间等指标要求。

二是长约采购。电力企业在合作双赢的原则之下，应与供应商保持一种长期的合约供货服务关系，主要是对电力生产维修方面的物料采购。

三是集中采购。这是在充分发挥集团化规模采购的优势前提下，采用项目采购和供应商采购两种方式，实现物资采购的专业化和集约化。

四是SCM寻源。这是基于SCM系统网络之下，对电力生产物资的询报价/招投标实施SCM系统管理，通过集成的、闭环的信息化管理，提高物资采购业务效率。

（三）完善和优化电力生产物资计划控制与管理

从电力生产物资的计划控制角度来看，需要建构和完善优化的电力生产物资计划管理制度，在规范化、标准化的生产物资及时报送制度前提下，实现对电力生产物资计划信息来源、计（下转第页）（上接第页）划实施、计划结果分析的全周期管理和控制。要做好力生产物资计划编制管理工作，严格生产物资计划编制的格式及内容，并对生产物资的规格参数、交货时间、技术参数等加以详细而全面的核查，从而实现电力生产物资计划管理的规范化、标准化和科学化。还要优化和提高电力生产物资计划报送管理工作，要在统筹兼顾电力设备需求、材料生产周期、项目建设周期的前提下，对电力生产物资的计划招标项目进行合理、优化的布置，确保电力生产物资计划的及时流转水平和科学流转水平。

（四）完善和优化对电力生产物资的需求分析和控制

要转变原有依赖于凭借经验进行电力生产物资的需求分析的观念，要建构和优化电力生产物资的需求计划、物资综合计划、财务预算计划的协同机制，对电力生产物资需求的属性加以合理的分类。并建构多层次、多体系的生产物资分类管理制度，以明晰不同种类需求的预测控制，全面预测和分析电力生产物资需求的不同时间属性、空间属性、通用性等。并建构优化的电力生产物资需求预测模型，实现集中、自采分级的需求管理与控制，重点分析大宗生产物资的规模特性。同时，还要考核生产物资需求计划提报准确率，各部门要对自己所提的电力生产物资需求计划的准确性负责，物资管理中心要对各部门提报的生产物资需求计划进行审批，并监督电力生产物资需求计划的准确率，考核电力生产物资需求计划的提报准确率。另外，还要优化电力生产物资的全流程信息化管理机制，实现对电力生产物资需求计划的全流程流转的SCM系统化管理，这样有利于对生产物资的统计和分析。

四、结语

为了实现对电力事业迅速发展的物资支持，需要重视对电力生产物资的计划控制与管理工作，不能单纯地从经济效益管理的视角出发，而要用战略性的眼光、综合性的考虑，采用完善而优化的生产物资计划制定、需求分析、集约化供应管理手段，推进电力事业的长远发展。

（作者单位为国网山东省电力公司德州市陵城区供电公司）

参考文献

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[3] 廖娅利.浅谈电力物资采购招标的两种模式[J].中国新技术新产品，2016（22）.

生产计划管理制度篇（7）

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-281-02

引言

企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）充分综合企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，是企业决策、计划、控制、经营业绩评估的全方位、系统化管理平台。生产计划管理是企业资源管理的重要组成部分，生产计划管理将ERP系统中的采购管理、销售管理、生产管理等连接成有机整体，在推动生产计划目标落地方面起着承上启下、连通内外的作用，对于提升企业的竞争力，增强企业效益具有重要意义。

一、某装备制造企业科研生产计划管理模式及问题分析

生产计划管理是根据企业发展需求，对单位所生产产品的品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源配置以及库存等进行综合分析和资源优化管理。在项目的执行过程中，计划管理重点跟踪和监控项目执行情况，确保项目高效顺利执行。对于现代生产制造型企业来说，企业的科研生产活动非常复杂，缺乏科学合理的生产计划管理，企业的生产经营活动都会混乱无序，更严重者会威胁到企业的生存。

某装备制造企业科研生产任务主要包括自主生产任务、合同任务和上级单位研制任务，科研生产任务主要基于合同任务。计划管理相关职能部门包括计划管理处、科技处、质量处、采购处、市场部等。经过多年市场化发展，形成了以研发部门为科研主体，产品制造部门承接基础生产任务的生产模式。近年，企业主营产品实现规模化生产，横向合同生产任务艰巨，外协、外购量巨大，生产负荷动态起伏明显，同时上级相关部门的纵向研制任务繁重，科研产品多型号并举、多任务交叉，科研产品小批量、多批次订单驱动被动生产的特点尤为明显。在自主生产任务方面，该企业滚动制定年度和季度生产计划，以产品预先生产的管理方式安排生产产品的数量和完成日期，并根据市场变化情况调整现执行计划及后续计划。生产计划管理流程见图1。

销售部门与研发部门根据客户订单或销售预测启动任务，生产计划管理部门组织相关业务部门进行评审后，下达正式计划到业务部门和生产部门，相关项目负责人制定人力、物力、项目进度等基本需求信息，并将其反馈到采购相关部门，采购部门根据需求制定采购计划。生产部门在加工或装配产品时从仓库领取原材料，加工完毕后成品入库。生产计划管理存在如下问题。

1.计划管理滞后，管控能力有限。经过多年发展，企业产品类型多元化，产品技术水平不一，企业市场订单和科研任务均具不可预知和随机性，合同期限和合同产品的难易程度各不相同。实际计划管理过程，面对不确定合同，整个生产系统经常处于应急的状态，材料配件采购不及时就可能造成延期交货，计划执行时采购部门存在仓促采购情况，且生产管理的计划、组织、控制能力有限。计划管理人员下达任务后，只能被动对宏观的生产节点进行监督与控制，而对项目的具体进展情况缺乏直接管控能力，且生产部门与计划管理部门信息渠道有限，计划管理部门不能及时掌握详细的生产情况，经常造成项目实际执行情况与原定计划节点脱节，合同拖期现象严重，最终导致公司整体经营计划控制乏力。

2.计划管控脱节，生产秩序混乱。计划制定方面，一方面销售研发部门在提出自主任务采购计划时，可能过分夸大需求量，进而造成库存原材料积压，流动资金占用过多的现象时有发生，同时要求交货期尽可能短；而生产制造部门则希望订单单一合同量愈大愈好，交货期越长越好，造成研发部门与生产部门的冲突；另一方面计划制定过程对生产设备的产能评估不足，不合理生产计划安排通常导致库存物资积压较高，人力资源分配不合理，企业运作成本高。

计划管控方面，计划制定和管控脱节严重，从企业经营战略高度制定切实可行生产计划能力不足。计划考虑不充分，缺少替代计划，以至于生产过程中任何环节的一点小问题都有可能直接影响整个工作的顺利进行，造成生产计划拖期现象时有发生，生产计划粗放的特点比较明显，质量问题经常出现，在客户中容易产生不良影响，损害企业声誉。

3.信息化水平低，生产效率低下。长期以来，研发部门、生产部门和职能部门相对独立，目前，企业生产计划管理系统虽初步实现了物资管理和销售（合同管理）功能，但运行机制尚不健全，整体信息化水平偏低，生产计划管理系统中的生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库管理模块尚未纳入生产计划管理信息系统。基础数据不完整，数据资源不能及时共享传递，更不能提供决策参考。

监管不到位，部门协作效率低下，资源配置效率低下，造成问题难以发现或问题不能得到及时快速解决。在生产计划做出调整时，信息共享缓慢，且不能得到及时有效响应，影响生产计划的执行。尤其是产品制造部门多任务多项目并行生产时，基于不同诉求，生产活动秩序混乱，人为干预项目计划执行的现象时有发生，对生产经营产生消极影响。

二、某装备制造企业生产计划管理提升对策

生产计划管理的要求是：生产计划合理、均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，满足产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求，最终实现企业的经营目标。为实现科研生产管理顺畅需求，必须在项目管理体系不断完善的前提下提高科研生产计划管理水平。

1.管理理论创新，深化管理内涵。生产计划管理理论包括传统的生产计划管理理论，MRPⅡ理论，约束理论、准时生产理论和供应链管理理论。不同理论从不同角度对生产计划进行指导。基于企业科研生产实际情况，建议将MRP（Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理论、约束生产理论与能力需求计划有机结合。第一以MRPⅡ理论为指导，围绕企业经营目标，以生产计划为主线，统筹配置企业各种制造资源，明确企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。第二以约束理论实施管理监控，通过瓶颈识别准确关注生产能力、资源安排和现场控制，充分追求零库存或者库存最小化，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大。第三关注能力需求计划，通过计算测算出物料加工占用产品制造的负荷小时数，平衡各工序的能力与负荷，解决设备闲置与超负荷生产之间的矛盾。以此为基础建立企业科研生产计划管理集成模型，构建符合自身发展的生产计划管理系统。

2.管理实现模块化，提升管控协作效率。先进的生产计划管理建立在信息技术基础上。根据企业实际情况，生产计划管理系统应该及时准确反映成品半成品及原料库存、企业生产能力、实际生产销售水平和新品研况，预估市场形势和潜在风险，合理安排生产、采购、经营等计划，并跟踪生产过程，及时发现问题并给予解决。建议根据企业信息化发展、模块化管理需要，推动建立销售模块、采购模块、库存模块、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、和出入库及发货管理模块，分阶段逐步纳入生产计划管理系统，打造科研生产计划管理多项目集成管理平台，积极推动项目进度控制、质量控制，协调高效率运作，为企业提供全方位、系统化的决策、计划、控制与经营业绩评估综合服务，全面提升企业质量、成本和服务水平，提升企业生产计划管理水平和生产力水平，打造核心竞争力。生产计划管理系统功能见图2。

3.加快信息化建设，工作流程程序化。积极推进计划管理信息化建设，重点集成销售模块（包括合同管理）、物资管理模块（采购模块、库存模块）、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库（包括发货管理）模块等模块，建立覆盖各业务流程的生产计划管理大系统大数据，推进完善计划管理信息化平台建设，规范项目管理流程，实现标准化管理。同时建立科研生产项目信息数据库，并与其他信息系统的信息互通和资源共享，改变现有生产计划管理模式中计划管理部门、研发部门、生产部门、质量部门、采购部门数据分散情况，最大效率的利用企业各种资源，将实施重点放在企业内部提质增效上，将计划管理与质量管理、合同管理、库存管理、工艺文件管理紧密结合，打造多项目基层管理平台。通过计划管理工作程序化，全面实现信息化管理和精细化管理。

三、结论

本文结合国内外生产计划管理的最新理论，提出生产计划管理工作改进对策，对装备制造企业生产计划管理系统信息化建设、管理流程实现模块化、过程控制标准化和计划管理系统开发具有较强的实际指导意义。

参考文献：

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生产计划管理制度篇（8）

[关键词]电力物资；采购模式；集成管理

[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0019-02

1引言

从生产物流的角度来说，生产计划是企业生产活动的主要依据，生产作业计划是企业的具体执行计划，是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式，制造资源计划（Manufacture Resource Planning，MRPⅡ）、准时制生产（Just in Time，JIT）以及约束理论（Theory of Constraints，TOC）等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法，但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说，其仍存在不足之处。

由于上述几种方法各有优缺点，国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式，例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合，提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中，有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析，陈建华等[6]将三者结合起来，形成集成化生产管理模式。

上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中，而电力物资管理既有电力行业的特殊性，又具备物流管理的一般性，本文通过借鉴生产物流的计划管理模式，通过对比三者的优缺点及各自的适应性，同时对三者基本思想加以整合，构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型，与电力物资采购模式相结合，对现有的电力物资采购管理模式进行优化。

2集成背景和基本思路

21集成背景

电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划，按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度，已完成前期工作的项目可进入项目储备，具备列入年度投资计划的条件，形成里程碑计划，作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排，将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划，批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。

年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等，对年度物资需求计划进行分析预测，提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排，在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划，其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理，由地、市公司编制，省公司汇总并审核，审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划，审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。

22集成思路及集成化的计划与控制模型

对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现，三者的侧重点和适用环境不同，并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点，但并非完全对立，在某些方面是相通的，通过取其长处，实现三者优势互补，与电力物资采购管理模式相结合，定能更好地实行物资计划与控制的职能。

基于电网物资的采购流程和特点，建立如下集成电力物资管理模型，如图2所示。

首先，物资需求计划的制订采用的是MRP思想，通过物资需求预测，经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划，并作为电力物资管理的主要依据，用于制订公司年度采购策略，并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息，为月度物资需求计划的制订做好准备工作。

其次，月度物资需求计划制订后，除将物资采购方案进行分配，还要考虑到采购方案的可执行性，作为采购计划的执行方，制订瓶颈平衡计划，对瓶颈资源进行调整，并考虑库存情况，对物资需求计划进行修正。

瓶颈资源平衡结束后，进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性，除要考虑采购计划的执行外，为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响，还要考虑项目部门的物资需求，根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解，对已到货物资实施优先生产，对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈，对月度物资采购计划进行调整。

最后，将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中，结合对关键资源的调度，实现对电力物资管理的实时供应，满足电力物资实时供应的要求。

3结论

电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节，通过三者集成思想，将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次，TOC及时调整瓶颈资源，并运用JIT保证项目类物资的及时供货，将三者有效融合，对电力物资采购模式的短板进行改造，才能从整体上优化整个采购管理模型。

参考文献：

[1]Johnny CHo，Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering，2001，41（2）：173-185.

[2]Zhang Qinghua，Cheng Guoquan，Wang Zhuan，et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management，2009（12）：1106，1110.

[3]Li Bo，Wang Jun，Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation，2005 IEEE International Conference，2005（1）：557，561.

生产计划管理制度篇（9）

一、履行岗位职责，认真开展生产计划调度工作：

1、按照公司月度生产工作布置和要求，制定月度及周生产调度工作计划，并及时下达生产任务至各生产车间，保证生产工作有计划有目标的进行;及时完成月度生产物料消耗需求计划和生产一线人员需求计划，保障生产正常有序进行;及时检查监督生产任务的完成情况，汇总分析并及时汇报上级领导，让上级领导及时掌握生产进度、设备运行、产品品质状况。

2、工作中严格要求自己，认真履行个人岗位职责，按时按量完成本职工作，工作中无失职、失责的情况，认真履行上级领导要求的其他工作任务;严格遵守公司的各项规章制度、认真执行公司的政策落实，遵守公司的劳动纪律，个人的行为素质和能力也在不断的提高。

3、在实际的工作中，深入生产一线，及时了解和掌握生产进度状况，及时按照计划进度要求调整生产;提高个人的工作主动性，主动的发现工作中存在的问题并努力解决;组织协调生产，保证生产正常有序开展，完成公司制定的月度各项工作任务计划。

4、工作中严格遵守公司的各项规章制度，认真履行自己的岗位职责，做好自己的本职工作。协助安全生产标准化认证工作的材料的整理和汇编，协助开展各项生产管理工作，及时完成上级领导交办的各项工作任务。

二、积极参与生产内部管理工作 ：

1、在日常的工作中，积极协助生产部领导开展内部管理工作，向领导积极提出合理化的建议，特别是日常生产管理工作，积极做好领导的帮手，完善各项生产管理制度，编制员工各岗位职责，并制作上墙，完善生产管理体系的各项文件资料;指导各车间完善生产管理工作，各车间的生产计划执行检查、环保、安全生产工作检查;加强生产数据采集、生产日报统计完善，生产现场管理、员工日常管理培训、劳动纪律等等方面完善开展工作，取得了较好地效果，为日常生产管理逐步提高，做出自己努力。

2、2013年中，计划调度科积极参与生产系统“一个体系、二个框架”的建设工作，在生产部领导的指导下，结合企业实际及实际工作中存在的问题，对生产管理制度中一些不合理的地方急需要完善和修订，制定相应的管理制度和办法，先后修订了《生产管理制度总则》、《设备管理制度》、《员工绩效考核管理制度》等制度，并制定了《生产例会管理办法》、《生产统计管理》、《生产交接班管理》、《物料领用、使用、保管、核查管理》、《生产部夜班管理》、《员工岗位职责》、《设备操作规程》、《生产作业指导书》、《生产记录文件的规范管理》等一系列的管理办法和措施，使得生产管理体系从制度建设方面更加完善，为生产管理管理工作提供了充分的制度保障，并对管理工作的要求制定了规范和标准。

3、2013年，计划调度科始终把环保安全工作放在十分重要的位置，把环保安全生产工作当做一项重要工作任务来做。任何工作中只要是环保安全出现问题，所有的工作成果都是为零。全体员工的共同努力下，环保安全工作也取到了一定成绩，保证了正常的生产活动有序进行。环保设备正常运行也是环保安全的重要保证，计划调度科参与对环保设施的日常检查、维护的监督，保证环保安全设施长期正常运行状态。

4、“安全生产，重在预防”，积极参与安全生产管理，开展安全生产标准化建设工作。日常工作中， 深入生产一线巡查，排查生产现场的安全隐患，做到安全生产重在预防。2013年下半年，公司成立了“安全生产标准化”工作领导小组，进行“安全生产标准化认证”的各项准备工作，在这一过程中，计划调度科积极参与。完善安全生产各项规章制度和相关资料的整理工作，减轻安环部的工作压力， 2013年年底顺利通过专家组“安全生产标准化审核认证”工作，让企业的安全生产管理水平提升一个新的台阶。

5、产品质量是企业的生命，2013年度中，计划调度科积极参与产品质量管理，通过组织学习培训和宣传教育，做到全员参与产品质量控制和管理。从以往产品质量事故中吸取经验和教训，严格控制过程样中Na、Ga、Mg、Fe、S等杂质符合工艺指标，产品的粒度也有效得到了控制。关注生产过程中的品质控制的每个细节，对生产过程中的产品质量状况进行检查监督，发现异常及时向生产领导汇报、处理解决。2013年在全体员工的共同努力下，产品质量比往年有了明显的改善和提高，产品质量在一段时间内，一直处于稳定的状态，无大的异常发生，基本上满足了客户的需求。

三、目前还存在的问题与不足：

2013年度的工作中，在公司领导、同事的帮助下，调度工作取得一点成绩，但是还是存在一些问题与不足，这将是2014年工作中需要改进的地方：

1、生产计划的编制和组织实施要紧密联系生产状况，及时进行调整，为生产作业指导。生产计划制定要结合实际的生产状况，计划的合理性、可行性有待进一步提高，为计划有效的组织实施创造条件，真正做到有序计划、合理组织、均衡生产。组织管理较薄弱，力求实现均衡生产，生产过程中这个平衡点还没有掌握好，生产过程中经常出现瓶颈的现象，个人的组织管理能力有待加强。

2、生产计划的执行力度不够，计划执行管理能力有待进一步提高，生产计划任务的完成进度，工序之间衔接，计划执行的时效性把握不到位。管理力度还不够，有的工作计划不能严格按照计划执行，导致执行不到位，根本原因是工作没有做细致，细节工作上出现问题;工作中没有掌握更好的方法;再加上生产人员管理上出现松懈的现象，人员长时间离岗的现象得不到遏制，导致生产效率低下，生产进度无法保证，生产任务也不能按时完成，这些问题需要在今后的工作中，协调生产车间一道解决。

3、工作过程中要不断的学习生产工艺技术专业知识，虽然对公司所有的生产工艺流程进行了系统的学习，对生产工艺有了基本的了解和掌握，但在生产工艺技术方面明显感到知识面的不足，不能直接参与生产工艺指导，这方面仍要继续努力学习。了解的一点工艺技术也只是知道一点皮毛，这是远远不够的，不能应对解决生产中所遇到的问题，不能够协助车间解决实际的技术问题，所以在以后的工作中，要继续学习相关的专业知识来提高自己的能力。

4、计划调度工作方式和方法有待进一步改进和提高 ，这为全面、周密细致的开展调度工作造成阻碍，生产计划调度在日常生产管理中没能发挥最大的功效，不能发挥应有的作用，这与目前需要不断改进和完善的生产管理迫切需求之间还有相当大的差距;计划调度科对生产资源整合的还不到位，这就时刻要求在工作中不断地总结学习，积极主动的发现问题，并主动的去解决问题，提高工作效率、降低生产成本，促使生产有序均衡进行。

四、2014年工作的思路和打算：

经过2013年度的工作，计划调度在开展工作的过程中，通过不断学习、不断努力，收获了不少经验和知识，有提高也有不足。在今后的工作中我将认真学习并总结经验，立足本职工作，在完成按时、按质、按量的完成工作任务的前提下，努力的完善自己，提高自身工作能力和水平，为公司创造更高的效益。

1 、工作中明确目标，合理编制生产计划，并严格组织执行。只有明确目标，并围绕这个目标去开展各项工作，工作的核心不能丢失，一切工作围绕核心工作任务，才能产生更大的生产效益。按照公司对计划调度工作的要求：“顾大局、保重点、抓紧迫、视轻重环节”，合理编制周生产调度计划，精心组织实施，生产过程中加强组织管理和执行管理，将计划任务目标分解成更小的目标计划，严格落实，逐个完成，最终完成预定的指标计划任务。

2 、深入生产一线，及时掌握最新的生产进度，在日常工作中，合理组织执行生产计划任务，了解生产实际情况，及时发现生产过程中出现的问题，以便得到及时的解决;积极主动的协助部门领导开展生产内部管理工作，及时完成上级领导交办的各项工作任务，积极的向部门领导提出合理化的工作建议，完善和提高生产各项管理工作。多和生产人员沟通和交流，了解员工的思想状况，多向公司领导反馈员工的需求和状态，协助车间解决生产过程中发生的实际问题，解决生产中出现瓶颈。

生产计划管理制度篇（10）

【关键词】现代造船企业；前期生产计划管理；信息技术

中图分类号： TU275.4文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）01（c）-0000-00

当前，我国的船舶制造业在生产管理上难以适应时展的需要，要想从船舶业制造大国蜕变到制造强国，在整个生产管理工作中，只有在生产前期加强生产计划管理工作的开展，尤其是在当前的信息时代背景下，加强信息技术的应用，将其与前期计划管理工作进行有效的结合，才能更好地促进整个生产计划管理工作的成效。

1.现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性分析

所谓前期生产计划管理，就是在制造船舶之前对企业在未来某一时段内生产任务的完成而提出的相关计划，并为生产计划的完成采取相应管理措施，达到生产计划管理的目的，最终实现企业可持续发展而必须开展的管理工作，在整个企业管理中，是一项十分重要的作用，对整个生产任务的完成具有指导性的意义。新时期背景下的造船企业，只有加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进企业战略发展目标的实现，并通过管理实现企业的可持续发展。因而，在造船企业中加强前期生产计划管理就显得尤为必要。此外，随着信息化时代的到来，在现代造船企业中，传统的造船企业所采用的生产计划管理模式已经难以适应时展的需要，因而在信息时代中加强信息化的前期生产计划管理就显得尤为必要[1]。

2.基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点

2.1利用现代信息技术构建现代造船前期生产计划管理系统

任何一项管理工作的开展离不开管理方案的支持。因而对于现代造船企业而言，要想在生产管理中取得成效，就必须切实加强生产管理工作的开展，而在整个生产管理工作中，生产计划管理工作的开展又是确保管理成效的关键，所有的生产管理都是基于前期的生产计划进行的管理，为整个生产任务的实施和生产目标的实现奠定坚实的基础。因而必须在确定前期生产计划管理方案时，切实加强现代信息技术的应用，尤其是计算机技术的应用，利用计算机技术构建造船企业的前期生产计划管理系统，利用生产计划管理系统中的各大模块和子系统，促进前期生产计划管理目标的顺利实现。

因而在前期生产计划管理系统构建中，首先就应包含年度、季度、月度的任务系统，从而为年度、季度和月度生产任务的提供方向，君是结合当前企业最新的发展趋势开展生产计划管理工作。其次，在确定年度、季度和月度的生产计划后，为了实现生产计划，就应对生产计划的执行情况进行全程化的管理，所以在构建任务系统的基础上，就应构建进度跟踪管理系统，从而利用系统对当前的生产计划完成情况有一个基本的认识，并在分析生产计划没有按期实现原因的基础上，提前提出预警信息，及时的找寻原因并改进；最后，为了确保整个生产计划顺利的实施，在整个系统中，还应将设备、资源、人才以及生产全程的监控和生产计划的考核构建相应的子系统，为整个计划顺利的实施提供强大的支持。利用设备管理系统，为整个船舶生产设备综合管理水平的提升奠定基础。利用资源管理系统，为整个船舶的生产提供相应的物资资源和人力资源的协调。利用生产过程监控系统，主要是通过各种生产数据的分析，对当前的生产情况进行分析，并提出相应的改进意见。通过生产计划考核系统，为整个船舶生产绩效管理提供支持，促进企业生产考核体系的完善，最终确保生产计划得以顺利的实现[2]。

2.2在系统支持下促进前期生产计划的有效实施

在构建前期生产计划管理系统的基础上，为了确保前期确定的生产计划得到有效的实施，就应在系统的支持下，切实做好船台计划管理、节点计划管理、大日程计划管理、中日程计划管理、小日程计划管理等前期生产计划管理工作。

2.2.1船台计划管理

为了缩短船台周期，提高船台的利用率，就必须加强船台计划管理。也是整个前期生产计划管理的关键。所以就应在系统的支持下，加强对船台基本信息的维护，着力实现船台编码、名称和面积的共享，达到避免船台资源浪费的目的。所以在编制船台使用计划时，应结合船舶的吨位和占用的面积以及船台的使用情况和船东的交船时间以及船舶的计划船台时间，对船舶的上下船台日期进行计划，从而利用系统的船台使用计划图例及时地查询船台的使用计划和实际的使用情况，并在系统中将未来一段时间内船台安置的情况显示出来，从而为计划编制人员管理船台提供依据。

2.2.2节点计划管理

在船舶生产过程中，设置的接点往往较多。因而在节点计划管理过程中，应利用系统及时地查询船台使用的情况，从而对每艘船舶的船台周期进行科学合理的确定，并结合上船台时间，对开工时间、交轴线、系泊、实验、下水、试航和交船的时间推算出来，从而为整个节点计划管理工作的开展提供相应的指示，促进节点管理任务高效的完成。

2.2.3大、中、小日程计划管理

一是大日程计划描述的是各节点上关键工作项目的计划开始和计划完成时间。大日程计划的项目包含：开工到下料结束、分段制作、分段涂装、分段预装、船台合拢/涂装、系泊试验、扫尾。

二是在中日程计划编制时，遵循后墙不倒的原则，即合拢日期必须得到保证，根据合拢日期及合拢项目的工序，计算出合拢项目的计划开始时间；根据合拢项目的计划开始时间，及合拢工序的汇入缓冲日期，计算出前一道工序，及预合拢项目的计划完成时间。依此类推，逐步计算出某个分段的整个中日程计划。

三是小日程计划的任务包一般由中日程计划的项目分解而来，描述了各生产单位为了完成中日程计划中的项目，而实施的各项具体工作[3]。

3.结语

综上所述，做好造船前期的生产计划管理工作对于促进整个生产计划的顺利实施奠定了坚实的基础。因而作为现代造船企业，必须结合船东的需要，充分意识到现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性，并利用信息技术促进促进现代造船前期生产计划管理工作的开展，促进生产管理成效的提升。

【关键词】