医疗服务行业分析篇（1）

2医疗行业大数据分析的应用意义

2.1有利于提高临床决策的准确性。临床决策关系到医疗服务质量，但是因医务人员的病例知识和临床经验有限，所以会影响临床决策的准确性。而在大数据分析的支持下，能够提供更多的临床病例分析和治疗路径，将其与医疗费用和治疗结果等因素进行综合考虑，进而实现临床路径优化，有利于为医务人员进行临床决策提供可靠依据。2.2有利于实现个性化医疗。个性化医疗打破了传统医疗模式，强调根据病人个体的具体情况进行个性化治疗服务，覆盖病情诊断、用药、治疗全过程，这是医疗服务发展的重要方向之一。在大数据分析技术的支持下，能够将更多的用户数据纳入到数据集合中进行全面分析，并结合传感技术、基因测序技术等先进的科学技术，从而为实现个性化医疗提供有力保障。2.3有利于不断改进医疗系统。医疗系统的运行效率关系到患者能否得到更快、更有效的治疗。然而当前，医院普遍面临着患者数量增多、医患矛盾加深、医疗过程缺乏透明度的现状，阻碍了医疗系统运行效率的提升。而在大数据环境下，能够将大数据分析作为辅助手段，解决医疗服务中遇到的问题，不断改进医疗系统的各项功能。

3结论

总而言之，大数据分析在医疗各个领域均能够得到有效应用，对提高医疗系统效率、优化临床决策路径、实现个性化医疗服务起着重要作用。为此，医疗监管部门、医疗服务机构、医药医疗产品研发单位以及医疗保险机构必须重视大数据分析的应用，从而推动医疗行业实现跨越式发展。

作者:许喆 单位:天津市河西区社区卫生服务管理中心

医疗服务行业分析篇（2）

关键词：

作业；标准成本；标准成本管理

随着互联网技术迅速发展，医院信息管理已深入医院运营的各个环节：日常行政管理、药品管理、临床诊疗管理和财务管理等等，但对于成本管理仍停留在进、销、存数据记录的层面上，这种传统成本管理已跟不上信息时代的步伐，科学的成本管理需充分利用信息网络平台，将成本管理理念和信息植入信息化系统中，实现成本管理信息自动化记录、分析、整理和控制的功能，成本管理创新已势在必行，信息化视角下的以作业为基础的标准成本管理模式应运而生。

一、传统成本管理模式分析

我国医院传统成本管理普遍是以预算控制为目标的标准成本管理模式。标准成本制定方法是以医院历史会计数据或同行业经验数据为基础制定病种标准成本或科室标准成本；标准成本的内容主要是病种或科室消耗的药品或耗材。医疗服务是特殊的准公共产品，由于病人的不同体质和病情，治疗过程的不同会影响药品耗材的消耗，医生技术水平和医德差异产生过度治疗或恰当治疗亦会影响药品耗材的消耗，这种仅以历史或经验数据为基础制定的标准成本忽略了上述差异性或不合理性，导致成本控制和考核无目标，成本管理失效的现象。同时，医疗服务是知识密集型和技术密集型行业，人工服务比重大，忽略对人力资源成本管理的成本管理是不全面的成本管理。

二、作业标准成本管理模式分析

我国实行对医疗服务项目独立定价的原则，医疗服务项目定价不同于一般商品定价，具有独特性，药品和耗材的消耗有的在价外收费，有的在价内收费。价外收费的药品和耗材能通过医院信息管理系统进行消耗的标准控制；但价内收费的药品和耗材处于医院信息管理系统控制的盲区，成为会计核算的模糊成本，无标准进行有效控制。如眼科专科医院有约二十余种药品、八十多种耗材为价内药品和耗材，消耗金额约占医疗收入1%，这些价内药品和耗材处于无控制状态，这种无控制状态既不利于成本管理，也不利于医院通过细节管理促进细节服务理念的传导。要实现成本的全面控制，可以通过对临床专家调研与咨询，了解每个医疗服务项目实施时消耗的所有价内收费的药品、耗材和人工工时，以此制定各医疗服务项目的标准成本，然后根据成本控制对象，按临床诊疗的路径对医疗服务项目标准成本进行任意组合，形成医疗服务项目标准成本、病种标准成本、科室标准成本和医院整体标准成本，作为成本管控目标。以作业为基础的标准成本管理模式是以信息化为支撑，以统计分析为技术手段，借鉴作业成本理论的先进性，构建的全面、客观、科学的医院标准成本管理体系，这样的成本管理模式不仅数据精确，而且符合医疗服务进行询证的大趋势。可靠的标准成本管理模式可有效降低医院成本，使医院走上“低耗、优质”的良性循环道路。

三、作业标准成本管理模式实施的可行性分析

（一）政策基础

为了大力发展医疗服务，加快构建多元化办医格局，快速增加医疗服务供给速度，2013年9月28日，国务院颁发《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》（国发[2013]40号文），文件明确提出：鼓励企业、慈善机构、基金会、商业保险机构等以出资新建、参与改制、托管、公办民营等多种形式投资医疗服务业；大力支持社会资本举办非营利性医疗机构、提供基本医疗卫生服务。随着国发[2013]40号文的出台，投资医疗行业呈现出风起云涌的趋势。私募股权、风险投资、上市药企、外资医疗都纷纷进入医疗服务业，医疗市场竞争加剧，迫使医院不断地革新医疗技术水平和提高成本管理水平，以作业为基础的标准成本管理能积极推进财务管理与业务流程一体化，是科学的、可行的成本管理模式。

（二）技术基础

医院标准成本确定难度大主要因为医疗服务的复杂性、医疗服务的不可观察性、医疗服务的高度专业性。集团公司是国内眼科医生数量最多的医疗机构，形成了实力雄厚、梯队合理的眼科医生团队，同时，集团公司是国内唯一的上市医疗机构，拥有国内医疗机构中最先进的财务管理理念和最高的会计核算水平。公司发挥智囊技术，按系统的过程制定以作业为基础的医疗服务项目标准成本是可行的。首先，医生对病人进行诊断做出主要诊断（MDC），根据疾病的所有资料按照疾病分类（ICD-10）判断患者的患病程度，进而得出手术分类和诊断分类；其次，医生根据诊断分类，可以对检查、化验、治疗、手术项目进行分类、分项；最后，财务人员通过对临床诊疗过程的梳理，与多方专家协调、调研和走访，归纳得出巡诊的基础数据和成本相关的信息，以此制定各医疗服务项目标准成本，然后依靠医院信息管理系统的支持，按管理需要生成各级标准成本。

（三）信息化基础

集团公司各连锁医院都利用医院管理信息系统（HIS）对医院及其所属各部门的人流、物流、财流进行综合管理，对在医疗活动各阶段产生的数据进行采集、储存、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息，为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理。医院管理信息系统（HIS）覆盖了临床医疗、药品耗材管理、收费管理、统计分析管理和外部接口管理，总之，医院信息管理系统运用网络系统大大改善了医疗工作信息的建立和传递，确保患者在一系列的诊疗、检查、化验、手术等可能的医疗活动中档案、信息、资源消耗与其活动同步，在医院内实现资源流通和共享。医院日常诊疗会产生海量的诊疗活动和资源耗用信息，实施以作业为基础的标准成本管理需要对这些信息进行归类、组合、统计、总结和分析，通过纸介档案条件实施成本很高，医院管理信息系统通过网络系统有效地将医疗活动与成本管理关联起来，使实施以作业为基础的标准成本管理成为可能。

四、医院作业标准成本管理模式构建

（一）医院病种分类及诊疗特征

疾病的治疗一方面是疾病治疗的技术问题，另一方面是疾病治疗的成本问题，因此，在医疗领域也存在技术经济一体化的现象。那么在讨论治疗成本时首先必须弄清病种的分类，不同的病种会有不同的治疗方法，从而产生不同的医疗成本。医院是一家眼科专科医院，医院服务内容包括全眼科疾病的诊疗和验光配镜，全眼科疾病主要分为屈光手术、晶状体病、角结膜病、青光眼病、眼整形、泪道疾病、斜弱视、眼底病等病种。屈光手术和验光配镜实行门诊诊疗，其他病种根据疾病的病情不同实行门诊诊疗或住院诊疗。眼科专科医院将检查治疗服务项目按行业特点和对设备的使用分为普通检查、特殊检查和常规治疗三类。医院设立屈光中心供给屈光手术及手术全套检查服务，设立视光中心供给验光配镜服务；同时，按临床诊疗路径医院设置了门诊部、住院部和手术室，门诊部向门诊诊疗患者供给普通检查和常规治疗服务，住院部向住院患者供给住院护理、普通检查和常规治疗服务，手术室向需要手术诊疗的患者供给手术和常规治疗服务。医院可根据眼科病种的分类或医疗服务供给部门的设立进行成本管理对象的设置和标准成本的计算。

（二）医院标准成本制定

标准成本管理是一种精细化管理方法，因此，它是一个系统工程，根据管理层级和管理目标不同，需要对标准成本分类型管理，以作业为基础的标准成本管理以医疗服务项目标准成本为基础，根据疾病诊断分类、临床诊疗路径、各科室医疗服务项目供给数量，逐步得出病种标准成本、科室标准成本、医院整体标准成本。

1.医疗服务项目标准成本制定

通过多方专家联合行动，调研与咨询每个医疗服务项目实施时消耗的价内药品、耗材和人工工时、设备使用频次，根据药品单价、各岗位人工薪酬标准、单次设备折旧计算确定各医疗服务项目以作业为基础的的标准成本。

2.病种标准成本制定

以作业为基础的病种标准成本需要医院信息管理系统对疾病诊断进行筛选和分类，再根据临床诊疗路径进行组合和统计得出各病种医疗服务项目供给数量，将病种医疗服务项目供给数量乘以医疗服务项目标准成本，计算出病种标准成本。

3.科室标准成本制定

以作业为基础的科室标准成本需要医院信息管理系统对科室供给的医疗服务项目数量进行分类和统计，将科室医疗服务项目供给数量乘以医疗服务项目标准成本，计算出科室标准成本。

（三）标准成本管理

标准成本管理是病例信息处理、统计分析、标准成本、临床路径分析的协同治理。标准成本的编制只是第一步，将标准成本应用于医院实际经营管理才是标准成本管理的目标，标准成本可为医院的治疗质量管理和绩效考核提供依据，为医院成本控制提供参考标准，标准成本管理能否达到预期的要求，关键在于医院能将标准成本作为医院绩效考核的关键指标。

五、结论与展望

以作业为基础的标准成本管理通过对医院现行成本进行评价来促进医院降低成本，这是医院走“高质低耗”竞争路线的必然选择，它为医院绩效考核提供依据，并能厘清医院治理过程中的相关责任的归属，改变医院有成本无标准的现状，使医院的成本管理走上标准化道路。目前，医院信息管理系统管理重点为患者诊疗过程管理和收入管理，实行以作业为基础的标准成本管理在高度依赖医院信息管理系统进行分类、组合、统计医疗服务项目供给数量后，将之转化成所需要的标准成本需要人工计算。医院为患者诊疗的每项服务活动都会在医院信息管理系统中留下确认轨迹，如果将每项医疗服务活动的标准成本植入医院信息管理系统中，医疗服务活动的标准成本与医嘱或医疗服务供给确认一起生成，那么各层级的标准成本及实际成本与标准成本的差异可直接在医院信息管理系统中自动生成，在减少人工成本、增加成本管理透明度的同时，让医院成本管理在信息技术的支持下实现在线管理、动态管理和协同管理，实现成本管理与业务管理的无缝对接。

作者：刘多元 杨郁华 单位：爱尔眼科医院集团

医疗服务行业分析篇（3）

本文应用财务盈亏平衡理论和医院管理技术方法,结合医院财务管理的特性财务指标及其200*年实际案例数据(某在京中央三级甲等国有医院200*年度的真实数据),分别对医疗、药品、诊次和床日的盈亏平衡及综合盈亏平衡情况进行了分析,以新的理论实践角度研究医院运行和管理机制中的有关问题和突出矛盾,从而为医院财务管理、制度改革等提供必要的方法依据。同时,也以实际案例初探医院管理中应用盈亏平衡分析的意义。

一、理论依据和设计应用

(一)盈亏平衡分析理论

盈亏平衡分析,又称“本―量―利”分析,是“成本、服务量、结余”分析的简称,即指成本、业务量、结余三者之间的依存关系,又称CVP分析、保本分析、盈亏临界点分析。

(二)本量利分析对医院运营管理和财务决策的作用

1.能够科学进行运营决策和有效控制经济过程

将本量利分析与医院预测技术相结合,可以对医院医疗服务进行保本预测,确定医院保本服务的收入或服务量水平,有利于医院的运营决策。

医院在持续运营过程中,可以将本量利分析用于医疗服务成本的目标控制;可以确定医院实现有关目标,控制所需目标的服务量、目标收入额和目标成本水平,并有效实施医院运营过程中的目标管理。

2.能够降低医院运营风险及用于医疗收费价格决策

本量利分析与医院运营过程中的风险相联系,可以促使医院重视其运营杠杆作用,从而采取措施努力降低其运营风险。医院在运营过程中,将本量利分析用于医疗服务价格决策和医疗服务成本控制等方面,可以促使医院持续、健康地运转。

3.能够使医院管理者随时掌握本量利的变化数据信息

医院在运营管理活动中,管理人员希望掌握某医疗项目服务量的变动对其经营的影响,或某项结余变动时完成其目标需要掌握达到的目标服务量,而本量利的分析可以科学、动态地提供测算方法和数据信息。

4.对全面预算、责任会计的执行情况进行评价。

(三)本量利分析的前提条件

本量利分析所建立和使用的数学模型和有关图形是建立在一定假设的基础上的。如果离开了如下所述的假定条件或者假定条件不能成立时,就有可能造成本量利分析不准确,据此进行决策就有可能导致决策失误。因此,进行本量利分析时一定要注意以下几个假定条件:

1.成本性态分析的假定

本量利分析必须以完成成本性态分析为前提,即医院的全部成本都必须被划分为固定成本和变动成本两部分,并且建立了成本性态模型。

2.相关范围及一元线性假定

假定医院在一定时期和一定服务量范围内成本水平保持不变,即在相关范围内,固定成本总额和单位变动成本保持不变,成本和业务收入在相关范围内均表现为直线关系。

3.医院服务项目构成保持不变的假定

假定医院在多种医疗服务项目的情况下,其总的服务量发生变化时,各个服务项目的收入额在全部医疗服务项目总收入额中所占比重不会发生变化,即医疗服务项目的种类及其收入额的构成一般保持不变。

4.变动成本法的假定

假定医院的各医疗服务项目的成本是按变动成本法计算的。

(四)盈亏平衡分析理论在医疗行业的具体设计和应用基础

本量利分析在医疗行业的设计和应用是以成本性态分析为基础,根据医疗服务量、价格、成本、结余之间的内在联系,计算医疗服务保本点和结余额的一套分析方法。主要是研究医院在持续运营活动中有关因素的变动对收支结余的影响、为实现医院目标结余所应采取的措施、不同的服务量安排或生产方法下结余的对比分析以及实现收支结余的最优规划等,正确地运用本量利分析可为医院的运营决策提供有用的信息。

本文应用盈亏平衡分析理论,结合医院财务管理的特性财务指标及其200*年实际案例数据,进行盈亏平衡分析。具体是在医院服务过程中,对医疗成本、医疗服务量和收益三者之间的相互依存关系进行分析,旨在寻求医院某项或全部医疗服务项目的盈亏平衡点,以规划目标收益,并进行医疗服务分析,降低医院大额投资的决策风险。

1.医院财务指标

本文以实际国有公立医院主业为案例,分别对医疗收入和药品收入盈亏平衡、诊次和床日盈亏平衡及综合盈亏平衡情况进行了分析。

2.资料来源

(1)该医院200*年《资产负债表》、《业务收入支出表》和相关明细表。

(2)该医院200*年《全院病房门诊急诊医疗工作统计》报表。

3.分析方法

(1)根据盈亏平衡分析的基本公式,收集所需的基础数据。

即:收益(或利润)=医疗收入-(变动费

用+固定费用)=(服务项目单价-服务单位变动费用)×服务量-固定费用。

(2)根据医院的实际情况,合理区分固定费用和变动费用。

(3)运用财务技术手段处理相关报表数据,绘

制盈亏平衡分析图。

(4)通过医院当年财务报表及相关因素分析,获得当年该医院的特定财务指标信息,见表1。

二、实际应用模型和结果分析

(一)综合盈亏平衡分析等式

每门诊人次收费水平×盈亏点门诊量+每床日收费水平×住院床日=每门诊变动费用×盈亏点门诊量+每床日变动费用×住院床日+固定费用

根据分析等式,采用连环替代法,可以算出一定床日占用率下的保本门诊量,同理也可以算出一定门诊量下的保本床日占用率,结合外部经济环境和医院自身发展趋势等影响因素,将为医院的门诊量、占用床日、费用水平等指标提供保本的计量标准。

(二)诊次和床日的盈亏平衡分析

1.诊次盈亏平衡分析等式

每门诊人次收费水平×盈亏点门诊量=每门诊变动费用×盈亏点门诊量+门诊固定费用

根据基础数据计算得出:

每门诊量贡献毛益=192.91-138.58=54.33(元)

每门诊量贡献毛益率=54.33/192.91=28.16%

盈亏点门诊收入=2 371.26/28.16%=8 420.67(万元)

盈亏点门诊量=84 206 700/192.91=436 508(人次)

2.床日盈亏平衡分析等式

每住院床日收费水平×盈亏点住院床日=每住院床日变动费用×盈亏点住院床日+住院固定费用

根据基础数据计算得出:

每床日贡献毛益=464.14-309.57=154.57(元)

每床日贡献毛益率=154.57/464.14=33.3%

盈亏点住院收入=3 556.89/33.3%=10 681.35(万元)

盈亏点住院床日=106 813 500/464.14=230 132(床日)

根据以上资料和计算结果,绘制诊次和床日盈亏平衡分析图(图1、图2)。

3.有关分析

通过诊次、床日盈亏平衡分析图(图1、图2),可总结出以下几个特点:

(1)实际住院床日低于盈亏平衡点,实际门诊量高于盈亏平衡点。(2)在200*年,医院实际开放床日数远低于保本点的住院床日数。(3)床日的固定成本较高,但床日的贡献毛益率也较高;相反,诊次固定成本较低,其贡献毛益率也较低。(4)因床日贡献毛益率较诊次贡献毛益率高,每床日比每门诊量能够获得更高的收益。

根据上述分析,可得出以下结论:目前该公立医院是以门诊养住院;实际开放床日数处于低水平。因此,根据医院的实际发展态势,医院应当扩大住院规模,积极收治病人,以求获得较高的合理收益。

(三)医疗收入和药品收入的盈亏平衡分析

盈亏点医疗收入=医疗变动成本率×盈亏点医疗收入+医疗固定费用

盈亏点药品收入=药品变动成本率×盈亏点药品收入+药品固定费用

根据基础数据得出:盈亏点医疗收入=8 402.68(万元);盈亏点药品收入=8 500.18(万元)。

根据以上资料和计算结果,绘制医疗和药品盈亏平衡分析图(图3、图4)。

由图3和图4可见:

1.该医院医疗收入低于盈亏平衡点,药品收入高于盈亏平衡点。当前,在政府投入不足的情况下,“以药养医”情况在一定程度上很严重。2.医疗变动成本较低,固定成本较高;相反,药品变动成本较高,固定成本较低。3.因医疗变动成本率较药品变动成本率低,所以一旦达到盈亏平衡点,同等的收入中增加额医疗收入比药品收入能够获得更高的收益。

三、盈亏平衡定量分析的应用意义和政策效应

从以上盈亏平衡方法和结果可以看出,该公立医院“以药养医”、“以门诊养住院”等现象突出,从定量和指标上具有一定的普遍性和社会性。盈亏平衡分析的用途不仅限于计算盈亏平衡点,在未来相当的大范围内,应用盈亏平衡分析可以预测医院某项诊疗项目、某个科室或整个医院主业的收益、服务量、医疗收入;可以应用于医院新项目、固定资产等的投资风险预测。同时,对医院来说,可以用于中医优势病种、重点专科(专病)的盈亏分析、业务预测和绩效评价评估等方面。

针对当前的医改,盈亏平衡定量的分析理念及研究结果可以成为研究制定相关医改以及中医药相关政策的重要依据和参考。如:当前应加强医疗卫生服务机构的管理和建设,定期开展医疗服务成本(如某项医疗服务成本或中医特色项目成本)和盈亏平衡测算,推进公立医院补偿机制改革;鼓励探索建立由医疗机构、医疗保险机构等相关方参与的改革,增加医疗服务项目内容,降低药品比重;转变医疗卫生机构的运行机制。同时,大力推进公立医院的管理体制、运行机制及监管机制改革,鼓励公立医院探索创新,引入市场机制,形成多元办医格局等,从机制上根本解决“看病难、看病贵”问题。

【主要参考文献】

医疗服务行业分析篇（4）

一、问题的提出

2000年底，我国城镇基本医疗保险制度已经初步建立。同时，我国仍积极探索与基本医疗卫生体制和药品流通体制的配套改革。党的十七大报告中强调：建立基本医疗卫生制度，提高全民健康水平，并着重强调了政府在改革中的责任。目前有关医疗服务体系改革代表性的观点主要有“政府主导论”和“市场主导论”。

“政府主导论”：代英姿（2007）在《试论我国医疗体系改革的路径》一文中认为“政府在居民医疗卫生方面应承担更多的责任，医疗服务的融资应以政府为主”；朱铭来、丁继红（2007）在《我国医疗保障制度再构建的经济学分析》中强调了“医疗保障是一种特殊的公共产品，政府必须在此做出较大投入和管理力度”；马维胜（2006）在《医疗改革的核心问题和未来出路》中指出政府可以通过医师协会建立对医生的第三方监管，利用执照制度约束一生的权力，调整一生的收入分配体制，改变医院的管理方式，最终顺利完成医疗改革。

“市场主导论”：邹至庄（2007）在《中国医疗改革－医疗供给：国营还是民营？》一文中以宿迁市医疗改革为例，说明医疗服务由非政府供给会增加其数量和质量；卢传坚、谢秀丽（2007）在《我国医疗改革的现状》中认为改革的重点放在对初级医疗市场的完善，药品市场的调控和加强第三方购买制度限制供给方需求诱导；王延中、冯立果（2007）在《中国医疗改革何出去》一文中强调“继续市场化改革的同时，政府必须鼓励医疗服务竞争、打击垄断、维护好市场秩序，并承担起公共卫生和最低层次基本医疗服务的责任”。

市场论和政府论没有真正的把握医疗服务产品的属性，没有对医疗服务产品进行分类分析，也没有对医疗服务产品的利益相关者的利益关系进行深层次的剖析，并没有解决目前医疗市场存在的诸如看病难、看病贵等根本性问题。因此，笔者从经济学和管理学的角度来剖析并提出相应的解决对策，不失为一个新的视角。

二、当前医疗服务市场常见问题产生的深层原因

1．医疗服务产品的经济学分析

经济学中把公共产品定义为具有非排他性和非竞争性的产品，非排他性是指一个消费者对某一产品消费的同时不能排斥其他消费者的消费；非竞争性是指任何人对某一产品的消费都不会影响其他人对这一产品的消费。私人产品是个人消费品，具有消费上的排他性和按照产品付费的特点。通常情况下，私人产品通过市场竞争供给是有效率的，而公共产品的提供则是政府的责任与义务。

医疗市场和产品市场不同，产品市场可以在价格机制的调解下实现供给与需求的均衡，消费者可以直接从产品中获得效用，具有一定的产品识别能力。在医疗产品市场上，消费者（患者）购买医疗产品时，几乎没有任何识别、选择能力，因此，需要对医疗服务产品进行界定。根据公共产品理论，可以认为医疗服务产品兼具公共产品和私人产品的双重性质，因此，医疗服务产品的属性可以定为不完全公共产品，理由如下：首先，多数医疗产品都不能完全满足非排他性和非竞争性的特征。其次，政府投资于公共产品性质的医疗产品的财力有限，如传染性疾病预防和控制等。再次，有些医疗服务是为了满足某些特定人群的需要，如美容、保健等。最后，某种医疗服务是否采用公共产品的供给方式取决于效率因素。

2．以药养医模式形成机制的分析

首先，从医院角度分析，由于政府对医院的财政补贴不断减少，政府控制下的医疗服务价格低于市场价格，医生工资水平长期处于较低的水平，多数国有医院出现财政困难。为了解决财政问题，医院则通过增加药品和检查收入提成补贴的做法增加医院和医生的收入。因此，笔者把医院定性为“准需求方”，真正的需求方则是患者；从医药企业分析，它为了追逐更大的利润必须扩大其产品的市场占有率，显然，医药企业是供给方。这样，极力想扩大市场的供给方和极力想扩大药品数量增加收入的准需求方就会“合谋”，结果就是药价上涨，消费者是“合谋”的承受者。从经济学角度分析，由于医患之间的信息不对称，诱导需求无疑会使需求曲线本身向右移动（这里不是沿着需求曲线移动），供给一定时，结果就是医药费用的上涨。

3．现行体制下的共容利益模型分析

“共容利益”（encompassinginterests）理论由美国著名学者麦克－奥尔森（MancurOlson在《权利与繁荣》一书中提出的。他描述政府权利与私人权力、政府与市场之间的关系具体是：理性的个人和具有凝聚力的某个组织追求自身利益的同时，如果能够获得特定社会所有产出增长额中相当大的部分，同时会因该社会产出的减少而遭受极大的损失，则他们在此社会中便拥有了共容利益。共容利益诱使个人或组织关心全社会的长期稳定增长。如果主体是追求“狭隘利益”的个人或组织，“由于他们只能享有或丧失社会产出增减量中的微不足道的部分，因此，他们对增加社会产出毫无兴趣，仅仅热衷于再分配以寻求该社会产出的更大份额，甚至不惜损害社会福利”。

根据共容利益理论，在医疗市场上，目前的利益模型主体：政府、医药企业和医院三方显然是狭隘利益的追求者。因此，可视这种利益模型为“三方共赢的狭隘共容利益模型”，该模型的存在是医疗服务体系改革的最大的障碍。

（1）政府与医药企业的双赢：由于政府政策的支持，医药企业的利润的增加，上缴的税收增加，政府财政收入增加，从就业角度讲，医药企业的效益好也会减少就业压力，这也进一步促使政府维护医药企业利益的动机。

（2）政府与医院的双赢：政府许可医院、医生收入与医疗服务受益挂钩，这样医院收入增加，减轻了政府财政压力，增加了上缴的利润和税收，政府收入增加，进而制定有利有医院的相关政策或对医院的行为采用暧昧态度。

（3）医药企业与医院的双赢：医药企业通过医院的“诱导需求”扩大了药品的销售数量，效益增加，就会出现“寻租”行为即劝说政府维持着这样的局面，同时医院也增加了收入，也想继续维持着这样的局面，利益的统一促使两者行为的高度一致性。

政府、医院、医药企业构成了“铁三角”式的共容利益模型，患者作为医疗服务的消费者被排挤出这个利益模型，这是医疗改革步履维艰的深层原因。共容利益模型主体错位是该模型最大的缺陷，针对该模型的缺陷，笔者初步建立改进后的共容利益最优模型。该模型将政府置于一个监督者、协调者的角色，同时将患者纳入共同利益模型中。在该模型中政府与医院、患者、医药企业相互作用，实现四方共赢，优化了医疗体系。

三、医疗服务体系改革的对策

1．政府承担起医疗服务产品的供给

在医疗服务领域，对传染病、地方病、职业病的预防、控制和治疗应该作为公共产品由政府来提供，对非传染病性疾病的预防和治疗也需要政府进行管制性的干预。这是从效率的角度进行的干预，如果从公平的角度和优先权的设置方面考虑，非传染病的预防、控制和治疗虽然不一定作为公共产品提供，但可以作为社会服务提供。

2．“以药养医”模式的破解

首先，政府应适当提高各等级医生的工资水平，减少他们寻租的动力。其次，改革将医生个人收入与医疗服务收益挂钩的方法，建立科学的医疗工作绩效评价机制。第三，出台相应的监管和惩罚制度，从而约束医疗机构产生的合谋冲动，而这些都基于政府监管力度的加强。

3．最优化共容利益模型的构建

政府作为中间人所要做的就是对医院内部进行有效的改革，破解以药养医模式，并制定相关的监管政策等，在上文中已详述；对患者要加大医疗知识的宣传，鼓励主动监督医院医疗行为，减少用脚投票的成本；对医药企业，主要对药品定价机制和医药企业与医院的交易过程进行控制和监督。

优化后的共容利益模型四方共赢分析：（1）患者与医院实现双赢：医院在政府的监督下，诱导需求得到很好的控制，服务质量和数量会有很大的提高，患者的得到了优质的医疗服务，健康得到保证，医院也获得了更多的收入。（2）医院与医药企业实现双赢：医药企业通过销售更多的药品获得了更多的利润，医院由于患者的需求的增多，收入也会增加。（3）政府在协调监管中获益：政府得到了更多的税收和利润收入，减轻了财政负担，并且在一定程度上缓解了就业的压力，民众对政府的信任度增加等等。这就是共容利益机制主体转变带来的巨大的变化，实现了医疗体系的优化，实现了四方共赢。

四、结论

基于对当前医疗体系中的看病难和看病贵问题，分析医疗服务产品的属性、以药养医模式的形成原因和共容利益主体的错位，并提出了相应的改革思路，重点是在共容利益机制框架内提出医疗服务体系优化改革的设想。当然，中国的医疗服务体系的改革处在经济转型时期这个特定阶段，转型时期经济的复杂性决定了其改革的艰难性，具体实现方式和手段还必须在实践中不断摸索。

参考文献：

［1］高鸿业．西方经济学［M］．北京：中国人民大学出版社，2000．

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［4］魏杰，王韧．我国医疗服务体系的内在特性与改革思路［J］．改革，2006（3）．

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［6］马维胜．医疗改革的核心问题和未来出路［J］．中国工业经济，2006（4）．

［7］谢子远，鞠芳辉，郑长娟．“第三方购买”：医疗服务市场化改革的路径选择及其经济学分析［J］．中国工业经济，2005（11）．

医疗服务行业分析篇（5）

一、现代医院价值链管理

价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。

医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。

基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续，如传统的随访工作。

辅助作业主要包括：采购、技术发展、人力资源管理、基础结构建立等。

在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：

第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。

第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。

第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。

第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。

二、现代医院的服务利润链管理

1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(JamesL.Heskett）、萨塞（W.EarlSasser）、施莱辛格（LeonardA.Schlesinger）、琼斯（ThomasO.Jones）等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：

顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营；顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。

对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率；他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等；只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度；满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院；忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升；医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。

现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:

第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制；完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动；关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱；完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。

第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。

第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问；加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。

三、基于SWOT分析的现代医院战略规划

SWOT分析代表组织的优势(S）、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响方面。

1.现代医院优势分析

(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。

(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。

(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。

2.现代医院劣势分析

国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。

3.现代医院机会分析

面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。

4.现代医院威胁分析

(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。

(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。

(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。

因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:

(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。

(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。

(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。

四、现代医院市场营销战略

现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。

1.现代医院营销战略的4Ps

(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。

(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。

(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。

(4)价格，不同的诊疗方法有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。

2.现代医院营销战略的4Cs

(1)顾客问题解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。

(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。

(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。

(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。

因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：

第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。

第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。

第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。

参考文献：

医疗服务行业分析篇（6）

一、现代医院价值链管理

价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个 企业 都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。

医院作为服务行业，其服务的目的是 治疗 疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及 社会 、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。

基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的 交通 、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续性服务，如传统的随访工作。

辅助作业主要包括：采购、技术 发展 、人力资源管理、基础结构建立等。

在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：

第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一 问题 。

第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行 网络 化管理，以减少病人排队和待诊时间。

第三，整合作业流程。英国伦敦的hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。

第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。

二、现代医院的服务利润链管理

1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(james l. heskett）、萨塞（w.earl sasser）、施莱辛格（leonard a. schlesinger）、琼斯（thomas o.jones）等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：

顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营；顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。

对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持性服务。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率；他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等；只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度；满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院；忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升；医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。此论文转摘于 流星 

现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:

第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制；完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动；关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱；完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。

第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。

第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问；加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。

三、基于swot分析的现代医院战略规划

swot分析代表组织的优势(s）、劣势(w)、机会(o)和威胁(t)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面 内容 进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种 方法 。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能 影响 方面。

1.现代医院优势分析

(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。

(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场 规律 。

(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。

2.现代医院劣势分析

国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。

3.现代医院机会分析

面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。

4.现代医院威胁分析

(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。   

(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。

(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。

因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:

(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须 应用 现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。

(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。

(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。

四、 现代 医院 市场营销战略

现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。

1.现代医院营销战略的4ps

(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。

(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。

(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。

(4)价格，不同的诊疗 方法 有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。

2.现代医院营销战略的4cs

(1)顾客 问题 解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。

(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。

(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。

(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。

因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：

第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。

第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得 社会 公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。

第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。

参考 文献 ：

医疗服务行业分析篇（7）

麦肯锡的《大数据的下一个前沿：创新、竞争和生产力》2011版报告中预估，数据分析在医疗领域产生的潜在价值年增长率为0.7%，即每年能够达到3000亿美元。但在2011年却只可以产生300亿美元到600亿美元的价值，也就是只能够实现10～20%。造成该情况主要有以下两个原因，一方面是需要临床试验证明；另一方面则是数据的共享及互操作的实现还存在着尚未解决的问题。到目前为止，医疗服务行业只是抓住了数据分析在医疗领域中10～20%的利用机会。还存在着诸如缺乏激励机制、机构改革困难、技术人才稀缺、数据共享挑战等问题。

1.医院财务管理缺乏数据整合能力，使得数据无法实现交互

众所周知，医院单位时时刻刻都有新的医疗数据、工作部门的运行数据、财务管理数据的产生，但就现阶段我国医疗行业的发展来看，众多医院并未意识到这些数据所存在的价值，及对与后期医疗发展的借鉴作用，因此，其不注重数据分析及整合，导致医院在该方面能力的欠缺，尤其是在存有众多数据的财务管理部门，数据支撑力度更是缺乏。

2.医疗成本与创收之间存在矛盾点

“自负盈亏”是当下大多数医院采用的财务管理制度，其好处在于调动医疗人员的工作积极性，但其弊端在于有的科室为了增加利润，抬高价格，使得医院内部各科室之间的收入与支出差距增大，为医院内部管理平衡造成阻碍，对医院的长期发展造成不良影响。同时，医疗制度的不断推进使得医院的财务管理难度加大，不仅需要缩减成本，还需要增加财务管理信息的透明度，促进医疗事业的发展。

3.缺少复合型财务人才培养机制

大数据背景下的财务管理人员至少需要具备医疗、财务、大数据分析三个方面的技能，然而复合型人才本身就匮乏，加之医院的人才引进及培养体系不完善，导致该方面人才稀缺，使得推进医疗事业改革的进程缓慢，在?t院财务管理制度上也无法创新。

二、大数据背景下医院财务管理创新的有效策略

虽然大数据在医疗服务行业的应用还存在一系列亟待解决的问题，但的确也有一些显而易见的效果，比如在临床上采用的电子病历，虽然其大量的数据并没有被完全地挖掘及利用，但支付方已经开始利用大数据来制定报销策略。由此可见数据分析在医疗行业已经产生效用。另外，许多制药企业也将数据分析应用在了简化临床试验等方面的研究探索上。因此医院如果继续在现有的机制上停滞不前，那么错失大量改革临床护理和个性化用药的机会将是不可避免的。

1.数据分析实现个性化

基于人的特征给人群贴标签是数据分析最强大的功能之一，基于此能够向用户提供具有针对性的、更加适用的服务或产品，可见数据分析可以从深层次将事物区别开来。若将这些与患者的基因、分子、行为等数据联合起来，那么其对医疗服务产生的影响则是我们所无法预估的。基因组测成本的减少，蛋白质组学的出现，以及实时监测技术的发展使得生成一种新的超精准化、细致化的数据成为可能。

这些数据使得健康医疗将会有新的定义。一方面，健康医疗可帮助解决医疗服务系统解决信息不对称的问题，这样医护人员在看到患者身体状况的完整数据图后，就可能将焦点从治病转为预病及健康管理，从而减少患者的医疗支出。另一方面，数据越精确就越能够越精准的实现诊疗，医院在设备的投资及药品的采购方面也就会更加合理化。

2.规范医院财务数据，使财务分析、数据整合、应用得到统一

为了在大数据分析的基础上为患者提供良好的医疗服务，医院需要获取患者完整的视图病情，在此我们提出利用医院系统中存储的患者的数据来进行，这些数据包括患者所有需要缴费的诊治，即用药情况、身体检测等都包括在内。具体的操作方式是基于庞大的病历数据集搭建智能的临床决策工具，这就迫切需要规范医院的财务数据，使得财务分析、数据整合及应用得到统一。那么，医疗服务方面则需要对这些无上限的数据流进行统一管理，并充分地将这些数据应用在医疗中，这将是一个巨大的挑战。

3.利用大数据分析技术，提高医疗服务质量

物联网及大数据分析技术为医院对患者的远程监测提供了条件，使得医院能够在患者症状严重前就及时对其进行医疗方面的干预及调整。这些监测技术的使用不仅能够大大减小患者的医疗成本，还能够跟上这个社会的节奏，在新的商业模式中得到应用。医院通过使用这些技术的同时，对患者的健康加以干预措施，来打造一个关注预防、制定健康解决方案的新疾病管理机制，在用户生病前就干预诊治，为用户提供更好的医疗服务。与此同时，创建应用数据分析技术的健康风险监测机制，开展前瞻性的健康风险评估，用以避免不必要的住院，降低医疗保险支出。

4.加强复合型财务人才队伍建设

医疗服务行业分析篇（8）

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）10-124-02

十堰市太和医院、湖北医药学院附属医院，是鄂西北地区集医疗、教学、科研、急救、康复为一体的国家三级甲等医院。2011年12月，太和医院正式被国家纳入中西部地区地市级区域医疗中心规划，成为国家支持建设的中西部地区地市州级区域医疗中心。一个辐射鄂豫陕渝毗邻地区2600万人口的核心医疗圈正在形成并加速推进{1}。本文引入经济学的理论“规模效应”，从论证太和医院规模效应的角度研究区域医疗中心的发展，运用财务指标分析法、成本函数法等方法，对区域医疗中心的规模经济数据进行研究，找出其潜在价值和规律，充分挖掘区域医疗中心体系的技术优势和核心作用，提升医疗服务体系的整体服务能力和技术水平，促进医疗服务体系整体效益的提高。

一、研究背景

1.国内医疗服务市场规模的快速扩张。卫生部于2012年2月27日召开了专题新闻会，介绍新农合工作进展情况，卫生部农村卫生司司长杨青强调：2011年，全国参加新农合人数为8.32亿人，参合率超过97%，全年受益13.15亿人次{2}。随着国家医改的层层推进，医疗服务市场规模有望随之快速扩张,医疗服务业将迎来绝佳的扩张机会。在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，医院为自身生存和发展，医院兼顾自身短期利益和长期发展，形成区域医疗中心，发挥品牌和规模效应，降低医疗成本，增强综合竞争能力，拓展医疗市场，是我国医院管理者探索的方向。

2.国家医改深化区域医疗机构的规划。根据中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》的要求，设置区域医疗中心是深化区域医疗机构规划内涵，提高医疗服务可及性，落实卫生服务公平的重要举措，体现了卫生服务的公益性。卫生部《医疗机构设置规划指导原则》中，对区域医疗中心的功能定位是：为一定区域内居民提供代表该区域先进水平的医疗服务，承担一定的人才培养、医学科研、教学等任务的医院，区域医疗中心同时承担服务区域突发公共卫生事件的医疗救治和技术支持{3}。

二、规模经济效应理论概述

规模效应是一个经济学上研究的课题，即生产要达到或超过盈亏平衡点，即规模效益。根据西方经济学厂商理论，规模经济指在给定的技术水平下，投入的要素随着组合的磨合期缩减和效率的提高从而降低生产成本。从权威的研究和定义来看，新帕尔格雷夫经济学大词典的解释是：考虑在既定的（不变的）技术条件下，生产一个单位单一的或复合产品的成本，如果在某一区间生产的平均成本递减（或递增），那么，就可以说这里有规模经济（或规模不经济）{4}。

三、太和医院区域医疗中心规模效应分析

目前，对于规模经济效应研究已从最初的工业领域延伸到其它行业。将“规模效应”这一经济学理论引入到医疗行业，以太和医院区域医疗中心的发展实例，选取太和医院2006年—2011年统计数据和相关的财务指标进行探讨研究，引用相关数据，运用财务指标分析法、成本函数法等研究方法论证区域医疗中心的规模效应。

1.资产规模分析。经过六年的发展，太和医院的资产规模从2006年的5.5亿元增长到2011年的13.7亿元，平均年增长率达到20%。规模的增长，带来市场集中度的提高。从理论上说，市场集中度越高，大规模企业的市场支配力越强，从而行业利润率越高。医院在发展中应当具有与规模相当的经营效益，即存在一定的规模经济。

医疗服务行业分析篇（9）

【Abstract】Medical tourism industry is a combination of two major industries： medical industry and tourism industry in emerging industries aimed in cross region to accept medical treatment and rehabilitation is an important objective of medical tourism. This paper first describes the current situation of the development of the medical tourism. Combined with a limiting factor in the development of medical tourism， analysis of the advantages of medical tourism resources in Wuhu， finally found the basic ideas for the development of medical tourism in Wuhu proposed strategic measures， for medical tourism in Anhui Province， the development of innovative.

【Key words】Medical tourism； Medical resource； Medical service level； Basic idea

医疗旅游行业在经济全球化、信息网络化的趋势下，发展非常迅速，已经成为许多国家和地区的新的经济增长点。在亚洲，日本、印度、泰国等国家早已认识到其重要性，将医疗旅游作为国家旅游产业的重点发展项目。在我国对于医疗旅游行业整体发展还处于初步探索阶段，只有北京、杭州、海南等少数地区推行医疗旅游的项目，本文在对当前的医疗旅游发展情况做简要的分析的基础上，详细分析了芜湖市发展医疗旅游的优势所在，并就芜湖市医疗旅游发展战略思路进行了论述。

1 医疗旅游的现状分析

世界旅游组织（WTO）对医疗旅游（Medical Tourism）的标准定义为：以医疗护理、疾病与健康、康复与休养为主题的旅游服务。医疗旅游产生的原因是人们因定居地的医疗服务价格过于昂贵，医疗体制不太完善，到异地（跨地区或跨国）寻求性价比更高的医疗服务，并和当地休闲旅游产业相结合发展而成的一种新的产业。从本质上来看，医疗旅游是兼具旅游业和医疗行业两个行业特点，行业优势充分互补发挥的新兴产业。

医疗旅游事业的发展经历了两个阶段，早期的医疗旅游，主要是因为发达国家具有比较高的医疗技术水平，不发达国家或地区为了享受更好的医疗技术，以旅游的形式完成医疗就诊的过程。其特点可总结为两点：（1）目的性单一，以治疗疾病为实现旅游的目的，完成单一的旅行活动。（2）受众较窄，由于经济条件的制约，出国旅游对于经济切发达的国家或地区而言，只可能是部分有经济实力的居民；现阶段的医疗旅游是将旅行、疗养、治疗、护理等诸多要素结合的全新模式。医疗旅游的目的地也发生了转变，随着兼具气候和区位优势的发展中国家的医疗服务水平不断提高，医疗服务结构的健全化，价格低廉化，推动了很多发达国家游客涌向发展中国家“反向就医”的浪潮。2000 年以来，泰国和印度首先推出以医疗服务为主结合疗养、休闲、观光等旅游服务于一体的现代医疗旅游服务模式[1]，印度成立国家医疗旅游委员会，运用民族传统医学因素促进旅游事业的发展，并通医疗旅游博览会宣传推广本地的医疗旅游项目。2007年，亚洲的印度、泰国、马来西亚、印度尼西亚和新加坡5国的医疗旅游产业年收入合计高达34亿美元，大约有290万外国人到这5个国家进行观光旅游和治疗[2]。在国内，部分城市已经推出了部分医疗旅游服务项目，比如北京的“快乐人生健康游”；三亚的“中医疗养国际旅游”品牌；杭州“人文关怀深入健康旅游”等，但是这些医疗旅游的项目繁多，管理混乱，噱头炒作大于实质性经营，没有形成规模经济，因此缺乏国际竞争的优势。

2 芜湖发展医疗旅游的优势因素分析

2.1 医疗资源优势显著

芜湖市有57家综合医院，包括7个三级综合医院、13个二甲综合医院，37个一级综合医院，18家专科医院，三级专科医院6个，二级专科医院8个，一级专科医院4个。其中弋矶山医院、芜湖市第二人民医院、镜湖区人民医院、芜湖市中医院等各具特色和技术设备专长，具备了全国一流的医疗条件，有些项目已经具备了国际水平的优势专科项目，全市卫生技术人员数量众多、种类齐全、结构合理，各具有特色，吸引了安徽省内乃至长江三角洲地区就医人员纷纷前来寻医。

2.2 旅游资源优势

芜湖市江南片（四区三县）旅游资源非常丰富，尤以人文旅游资源为主，旅游资源有7大类，20种亚类，32种基本类型。其中自然类旅游资源亚类有6种；人文类旅游资源亚类有14种，代表性单位资源62处。芜湖市区历来是滨江旅游胜地，是皖南黄山、九华山、太平湖著名风景区的北大门，文物古迹众多，有建于宋治二年（1065年）的赭塔、千年故刹广济寺、天门山、丫山、学宫大成殿、中江塔、以及享誉大江南北的十里长街，人文景观资源丰富（见表1）。

近些年芜湖政府大力发展动漫旅游产业，建成方特游乐园一期和二期，投资第五代海洋主题公园的建设，举办芜湖国际动漫展，吸引到更多的国内外游客。

2.3 地理交通优势

芜湖市位于安徽省东南部，地处长江下游，南倚皖南系，北望江淮平原。北与合肥市、马鞍山市毗邻，南与宣城市、池州市接壤，东与宣城市相连，西与铜陵市、安庆市交界，属于长江三角洲地区，芜湖拥铁路、公路、水运、航空四维一体交通网络城际交通和公路运输方便省内外游客医疗旅游，医疗旅游客源潜在市场良好，地理位置的优势和交通系统的完善为开展医疗旅游奠定了基础（表2）。

2.4 医疗价格优势

与北美和欧洲日本等地相比，我国部分医疗技术与发达国家水平一致，但是价格却是发达国家医疗费用的70%左右，就全国而言，部分的医疗手术在芜湖地区的费用也比江浙沪地区便宜，价格优势是今后开展对外医疗旅游的主要卖点。

3 影响医疗旅游发展的因素分析

医疗旅游实质上是全球医疗资源和旅游资源的重新整合，大力发展医疗旅游产业有利于医疗成本的节约，也有利于患者的康复。但是基于法律政策，环节，交通，人力资源等因素，当前发展中国家医疗旅游行业的发展还存在如下问题，下文将按照各个影响要素分别进行分析和阐述：

3.1 法律限制

一些国家颁布一系列的法律限制行业竞争，防止国外医疗供应商冲击国内市场，否认国外的认证标准。以美国为例，部分州政府制定的相关法律限制国内病人接受海外治疗，他们规定医疗保险的覆盖范围只限于本国的医疗供应机构（如政府举办的公立医院），并且可报销的医疗项目是有限的[3]。

3.2 缺少有较高素质的医疗旅游专业人才

随着发展中国家经济发展，对医疗卫生事业投入的增加，在医疗技术水平和医疗硬件资源上，部分发展中国家已经赶上甚至超过了发达国家，但是医疗人员的基本素质提高较慢，医疗服务人性化欠缺，导致医疗服务管理混乱、权责不清，项目收费不合理，严重的造成医患关系紧张。

3.3 医疗资源的相对有限性

医疗旅游的开展，大量外来病人势必引起对目的地卫生资源的争夺，而短期内医疗资源是相对有限的。在资源有限的情况下，医疗病人的大量增加甚至可能导致医疗费用的增长或者医疗等候时间延长，影响了整体医疗服务水平，甚至会遭到当地居民的抵触。

4 当前芜湖医疗旅游发展思路

芜湖进一步发展医疗旅游行业，需从以下几个方面入手：

4.1 规范发展

修订相应的法律政策，支撑医疗旅游事业发展，逐步放开异地医保就医限制，推出相应的医疗旅游套餐，鼓励异地消费者刷卡就医，推动芜湖医疗旅游行业的发展。完善医疗技术与服务保障芜湖居民享有医疗卫生资源。

4.2 整合发展

医疗旅游行业的兴起势必会造成现有的医疗资源向异地医患消费者倾斜，如果不拓展现有的医疗资源，发展医疗行业，势必会影响当地居民的医疗服务水平，所以合理的整合和规划现有医疗资源，在政府的引导下，医疗行业和旅游行业的重点企业相结合，积极融资，吸纳人才，拓展目前的芜湖医疗资源，做到医疗旅游资源整合分类：以纯粹治病为目的医疗性旅游资源特色中的之医疗性旅游如外科手术中医治疗医学整容等；以康生为目的之保健性旅游如温泉疗养香薰水疗人工按摩等，做到旅游，治病两不误，在闲适惬意的旅游中获得健康。

4.3 营销发展

统筹规划做好市场营销充分利用好各类大事件，大型节庆日会议文体活动等重要的宣传媒介，积极运用一些目前国际上先进的营销方式如网络营销，体验营销等多种渠道多种方式相结合加大宣传力度[4]。

4.4 专业发展

打造具有专业水平的医疗服务队伍，加大国际认证和宣传力度，引导一些有条件有资质的医疗机构应该积极争取国际资质认证，以增强医疗患者的就医信心和认同感。从消费群体看，医疗旅游产业的消费者，对医疗服务的要求比较高。消费者不仅仅要求得到及时的治疗，并且还要求更好的疗养环境，也要求更好的感知当地的人文底蕴和自然景观。就目前来看，芜湖的医疗服务队伍，服务水平和服务态度还需要提高。医疗队伍也缺少专业医疗旅游和护理专业方面的人才，旅游服务的专业技能也缺少提高。从本质上说，发展医疗旅游产业，医疗机构就需要转变传统医疗机构服务体制，转向以提高消费者综合体验，以消费者为中心的医疗服务体制。相应的医疗科研机构和高效也应该加大对医疗旅游产业服务能力提高方面的研究。

【参考文献】

[1]Woodman J.Patients Beyond Borders―Everybody’s Guide to Affordable，World-Class Medical Tourism[M].Chapel Hill，NC： Healthy Travel Media，2007.

医疗服务行业分析篇（10）

从作业成本法的角度看，县级综合医院医疗服务全过程就可以定义为相互联系的作业过程，在这个服务过程当中，医疗服务作业也就是一个医疗成本消耗的过程。本文将结合县级综合医院实际，阐述作业成本法在县级综合医院的构建和应用.

一、县级综合医院传统成本核算方法存在的弊端

传统模式下的成本核算管理是将数量作为基础的成本核算，主要是以科室、部门作为了费用分摊的中心。随着新医改的深入，以及县级综合医院本身所面临的医疗市场竞争，传统模式下的成本核算管理存在的不足之处就暴露了出来：

（一）缺乏成本管理、成本控制的理念

改革开放后，人民群众的生活水平迅速提高，医疗市场需求旺盛，一直处于卖方市场，加上患者对公立医院的充分信任，医院的经营风险极低甚至为零，这就为忽略成本管理成为可能。传统模式下的县级综合医院成本核算方式一般都是将已经发生了的成本信息与标准成本进行相互的比较，过于注重事后的核算，并没有涉及到事前成本的预测论证，也没有在事中对成本进行监督和有效控制。

（二）不能反映成本与收益之间的对应关系

传统模式下的县级综合医院的成本核算方法只能够满足科室水平的核算，由于条件限制，对于服务项目的成本无法进行统一的核算，也没有相应的成本参照标准，并且分摊成本的基础过于僵化，无法做到差异性的核算，一旦发生了成本费用，也无法将各个部门之间的成本发生因果关系理清楚，一般来说都是采取使用部门与服务部门的假设性分配，甚至个别时候运用统一分配的核算办法，这样无法将实际的资源消耗及其产出的价值增量准确的反映出来，同时也不能够提供完善的成本信息。

（三）无法为医院管理决策提供参考

传统模式下的县级综合医院所使用的成本核算方式进行成本管理时，难以将实际的分配利用情况准确的反应出来，仅仅能够提供运营效果的相关信息，很少提供非财务的决策信息。作为医院的管理者无法从医院会计报表的信息中获取经营决策的参考资料，影响医院管理工作。

二、作业成本管理概述

作业成本法是指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础来分配间接费用的成本计算方法。作业成本管理主要是通过作业成本法的计算来提供相关的信息，从而将成本逐步朝着“作业”的层面上加以转移。县级综合医院以医疗服务为目的，通过消耗作业来提供医疗服务，而作业需要消耗资源，在消耗资源的同时，又能够累积价值。作业成本管理要求成本管理能够深入到每一个作业层面中去，将不能够创造收益的作业尽可能地消除掉，如此才能够避免资源出现不必要的浪费，也有利于作业价值最大限度的提升，从而获取更多收益。

想要实现作业成本管理，就需要对作业进行具体的分析，通过作业分析，才能够将成本分配深入到作业。作业成本管理的核心在于成本动因概念的确定，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本成因。这样，作业成本管理就将间接成本与其背后的成本动因互相联系，通过确定较为合适的成本动因，合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性、计算的准确性、定价决策的科学性和灵活性。

三、县级综合医院作业成本管理的构建

虽然说作业成本法起源于产品成本计算的精确性需要，但是对于县级综合医院的应用意义来说，远远超过了成本精确性计算这一个层面，作业成本法提供的成本资料对医院管理的决策具有重要的参考价值。

（一）对医院内部作业流程进行合理的分析

1.确定医院各个诊疗项目的作业链

在医院作业链建构当中，主要是将医院诊疗服务的基本流程作为作业链而进行相应的描绘，并且将各自的流程图绘制出来。其中主要包含了管理流程以及医院开展的各项医疗服务的流程，在内容方面包含了主要的医疗服务活动、人数、事件的关键环节、时间与设备等方面。将医院本身的管理深入到作业过程中，进行作业分析，从而促使作业链的持续优化与改善；对于医院本身所能够提供的诊疗服务都要加以明确。

目前，临床路径是一种先进的临床服务模式，也为我们医疗服务项目的作业链确定提供了相应的思路。“临床路径”指的是根据某一种手术方法和某一种疾病，由相关的医院组织人员来制定的一种治疗模式。等待病人住院之后，就会持续地在这一种模式下接受治疗，并且每一个医师在治疗时都要按照这一种模式。等待完成了临床路径之后，医疗护理等人员也可以根据临床路径的结果，对于每一个病人之间的差距进行分析评估。这对于整个医疗成本的控制、服务质量的提升都有帮助作用。对于医院的作业链，我们也可以通过临床路径来加以确定，这样也能够对各项作业的评价分析打下基础。

2.对医院作业流程的分析

在分析医院作业流程时，要着重做好增值与非增值作业的确认，增值作业指的是能够为医院带来经济效益的作业方式，主要是确保医疗服务能够正常开展和给医院带来相应的价值。

3.对医疗服务作业流程重组

只有通过流程构造，才能够实行对作业链的管理。对于一些没有必要存在的步骤与过程，都可以进行优化、改进，明确医疗服务的价值来源于作业链的各个环节，然后通过创新的手法，为医疗服务赋予更多的价值。例如：对于不适当的医疗服务的活动形式可以加以改善，从而追求更高的效率以及过程效果，这样也有利于医疗服务当中高附加值部分得到充分体现，如此才能够提升医疗增值服务，最大化医疗服务流程增值，最小化非增值内容。

在重组作业流程的时候，需要考虑如下两点：第一，寻找引起成本的根源所在，找到成本产生的真正原因，而非停留在表面的分析；第二，确保作业简单性。

（二）医院作业成本管理模式建立的步骤

医院作业成本管理模式的建立，大体上可以分为以下几个方面：

1.确认作业，划分作业中心。病人从入院到出院所接受的诊疗服务，是有价值的作业。为了便于按作业中心汇集费用，披露成本信息，先要确认医院为病人提供作业过程中的主要作业，以主要作业为标志确定作业中心。以医院现有临床科室和医技科室为基础，一个科室为一个作业中心，供应室及药剂科各为一个作业中心，另外行政科、财务科及后勤科再各建一个作业中心。

2.以作业中心为成本库汇集成本费用。医院将为病人提供的各项诊疗服务所发生的费用汇集到各成本库，然后按一定的标准予以分配。每个成本库代表的是它所在的那个成本中心所执行的作业。成本库按作业中心设置，作业中心所发生的成本汇集到该成本库。按作业中心设立成本库汇集成本费用反映了作业量决定资源的耗用量、资源的耗用量与作业直接相关、成本应按作业进行汇集这一思想。

3.将各个成本库的成本分配给每位受益病人。成本计算最终要计算出核算对象的最后总成本。作业成本法下，核算对象由作业成本构成，各成本库汇集的作业成本要按各位病人所接受的作业量的比例进行分配，计算确定每位病人所消耗的成本。

四、县级综合医院作业成本管理模式建立的注意事项

结合县级综合医院经营管理特点以及作业成本法原理，建立医院作业成本管理模式的意义日趋显现，但是由于作业成本要求提供的成本资料信息量大，信息准确程度高，并且要进行大量的作业分析，因此在实际的操作上存在一定的难度。基于上述原因，医院在原有的基础上建立作业成本管理模式时要注意以下几方面的问题：

1.对于县级综合医院本身的特点进行充分的考虑，在建立作业成本管理系统时往往需要投入相当的成本。考虑到作业成本法的一般特点，作业成本法比较适合间接费用比较大，成本目标构成比较复杂的核算单位如综合性的医院，对于那些作业相对简单，间接成本比重不高的核算单位，在考虑到成本效益原则的基础上，最好还是不要选择作业成本法。

2.建立有效的信息技术平台，普及会计电算化。因为作业成本法相对于传统的成本方法而言，需要归集整理更加庞大的数据信息，所以，需要提供技术上的必要保障。

3.要全面提高人员的素质，并且在全院范围内强化作业成本法的概念和流程。为了实现从传统成本管理向作业成本管理的过渡，财务人员的业务素质提高也是一个先决条件。作业成本管理需要各个重要环节建立信息、收集信息，并且在整个流程进行管理，需要全员的配合。

五、结论

作业成本法是以作业分析为基础，通过作业成本的分配以及成本动因的分析等过程，从而做好医疗服务项目数据收集与分析的现代化成本管理系统。有效的实施作业成本法，能够让医院的管理人员明确医疗服务项目的相关成本结构，同时也为医疗服务作业提供相应的信息，这样也可以为管理者战略决策以及服务定价提供有关的支持服务。

参考文献：

[1]侯常敏、吴倩，基于作业成本法的医疗项目成本管理[J].中国医院.2010（07）.

[2]张玉玲，加强医院成本核算和管理的实践与探讨[J].中国城乡企业卫生.2011（06）.

[3]杨艳、庞坚信、金俊娇，医院成本核算存在的问题及对策浅析[J].中医药管理杂志. 2011（11）.

[4]崔丽萍，医院成本核算的现状及作业成本法的适用性分析[J].江苏卫生事业管理.2011（06）.