市场营销战略规划步骤汇总十篇

时间:2023-11-17 11:12:00

市场营销战略规划步骤

篇(1)

企业应该做什么?

接下来的内容有助于企业全面了解自己在海外组建分销网络过程中需要开展的各项工作。这一部分内容有助于企业通过分销伙伴来在全球范围内销售自己的产品。

■制定正确的策略

许多企业往往根据本季度或本年度的销售目标来管理分销渠道,而且多为战术。这种方法并不能从根本上保证企业在目标市场上获得长期的成功。

我们曾为全球90多个国家的企业制定过营销、销售和分销方面的策略。经过研究和比较,我们发现,多数企业根据自己的主观认识(包括好的和不好的方面)来与渠道伙伴开展工作,很少有企业和经理人愿意花时间来考虑整个渠道流程。

■扬长避短

在制定渠道策略时,企业应该了解自身的优势,千万不能好高鹜远,这一点很重要。因此,企业应该十分了解自己当前的业务。此外,企业还应该弄清楚自己在哪些方面需要从外部获取帮助,这样才能找到正确的伙伴并与之签署合作协议来保护自己的利益。

■做好产品入市流程

如果缺乏周密的上市流程,企业将无法为渠道工作提供充分的指导和保障。在尚未通过科学的方法进行规划并最终出台渠道策略的情况下,我们所看到的将是朝令夕改、战术性的渠道计划。产生上述问题的主要原因在于企业内部各部门可能过于独立,大家往往只关心本部门的工作,而缺乏有效的沟通和协作。

企业各部门在开展工作时往往显得过于独立。实际上,企业各部门在制定战略性营销计划、营销传播策略、产品策略和渠道策略时,需要密切协作。如果做不到这一点,在与外部伙伴共事的过程中,企业将无法实现各项既定的目标。

■明确双方的职责

为了保证产品按照既定的方案(流程)成功入市,绝对有必要发挥企业和渠道伙伴双方的作用。为了做到这一点,企业应该对分销伙伴的业务模式、成本结构、收入状况及相关影响因素有充分的了解,如此才能使外部分销伙伴充分发挥作用并具备相应的执行能力。

■巧妙影响渠道伙伴的业务模式

假设我们已经制定了完善的渠道策略并找到了合适的渠道伙伴,接下来,我们应该根据渠道伙伴的业务模式有针对性地采取行动。

需要提醒的是,许多企业在影响渠道伙伴的业务模式时没有按照以下3个类型对渠道伙伴做区分:

由你卖:企业可运用自身的品牌优势来影响分销商,借助分销商的力量拉动销售,分销商会主动推动送货及服务等相关工作。在这种模式下,企业拥有良好的合作关系,可以将营销活动的重心集中到终端客户或消费者身上。

一起卖:分销商能主动进货、卖货,企业需要与分销商密切合作并建立良好的关系。在这种模式下,企业营销活动的重心应该放到终端客户或消费者身上,但也需要关注分销商。

卖给他:分销商通常是企业的客户,但不是企业的伙伴。在这种模式下,企业的主要任务是赢得供应商的“心理份额”,以说服他销售自己的产品(不要销售或不仅仅销售竞争者的产品)。企业营销活动的重心应该放在分销商身上,而不是终端用户或消费者身上。

企业应该清楚自己的角色,从而使自己在上述每种关系类型下都能与合作伙伴一同获得成功。需要注意的是,企业在多数情形下往往是分销商的伙伴之一(同一分销商可能有多家供应商),企业之间会通过竞争来争夺分销商的资源。基于上述原因,企业必须精心为每个渠道成员建立“客户总价值诉求”。

最后,了解渠道成员如何衡量经营绩效(如整体销量、利润增加、预期的投资报酬率等)也很重要。渠道伙伴的关键绩效指标不同,其行为也会迥然不同。

■充分了解、规划渠道成员的利益

我们经常看到,许多企业尚未与渠道伙伴做沟通就公布新的渠道方案或改变现有的渠道方案。成功的企业都知道,渠道伙伴的意见对于自己制定并提供各项营销计划(或方案)非常重要。

企业还必须考虑渠道方案给渠道伙伴带来的财务影响,要关注双方的投入、各自的盈亏平衡点、长期结果评估等与财务相关的因素。

通过与渠道伙伴建立紧密的合作关系,企业可以据此执行“无缝”营销方案──这使企业可以比较准确地预测从营销投入(如广告、直邮、促销)中能获得多少回报。

这就要求企业主动与自己的渠道伙伴进行交流。这些渠道伙伴一般都有自己的经营计划和季度营销方案。

■从一开始就制定正确的渠道策略

具备制定全新渠道策略的能力并不是一件容易的事,但是,企业应该培养这种能力。

当企业对市场有很好的把握时,它就可以按照下文将要介绍的相关步骤选择渠道伙伴或分销商。这一流程的最终目标是建立起坦诚、互惠的关系并使之稳健、牢固。这些相关步骤的主要作用在于让企业与分销商迅速建立起平等、可靠的业务关系并规避潜在的风险。尽管其中的一些步骤可能与实际情形不完全吻合,但灵活运用这些步骤将有助于企业将分销风险降到最低限度。

在介绍这些步骤之前,需要提醒大家的是,前3个步骤应该在与潜在的分销商进行会面或洽谈之前就进行,这一点很重要。请记住,今天,受渠道成员之间利润竞争因素的影响,分销商不大可能真正去关心企业的利益,除非企业能出台令其信服的政策或方案。

建立、管理

分销网络的11个步骤

以下是由11个步骤组成的关于分销网络建立及管理的流程:

■步骤一:识别所有当前和潜在的终端客户

为了进入新的市场(新兴市场或发达市场),企业一般都会关注潜在(或当前)的终端客户和消费者,并为此专门建立客户数据库。

■步骤二:对客户或终端用户、消费者进行调查

可以通过本企业在当地的营销人员或本国领事馆来开展这项工作,但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做,目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手包括了解客户是如何使用本企业产品的,客户是如何做购买决策的,以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。

■步骤三:描述理想分销商及合格分销商的标准

在开始寻找分销商之前,应该确定理想分销商或合格分销商的标准,并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。

■步骤四:对潜在渠道伙伴、分销商开展调查

一旦识别了潜在客户和终端用户、消费者,企业就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行,并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。

■步骤五:与潜在渠道成员、分销商进行会谈

在成功完成以上步骤后,企业可以获得大量的资料,并有可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。

■步骤六:为目标区域、细分市场选择渠道伙伴

接着,企业可以根据步骤三所确定的标准对所有潜在分销商进行排序,并剔除不符合标准的分销商。

■步骤七:共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标

训练有素、实力雄厚的企业能够与其分销商共同做销售预测,并与他们共同制定年度销售计划。

■步骤八:与渠道成员商讨进货量

企业和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致,这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作,如定价、授信、运输等。

■步骤九:共同制定销售和服务计划

企业有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致,描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外,双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。

■步骤十:提品、销售和服务方面的培训

分销商越信任企业,企业就越有可能获得成功。因此,企业有义务就销售本企业产品的相关事项(包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容)培训分销商的员工。

■步骤十一:制定渠道成员、分销商确认计划

接下来,企业应该把双方的关系告知公众。企业可以通过信函方式后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄,以此告诉他们某分销商是你的业务合作伙伴。

分销商监控及管理策略(DMC策略)

许多企业往往认为自己是渠道的控制中心,但实际结果却是企业无法对分销渠道进行有效的监控、管理。出现上述问题的主要原因是企业的营销方案往往只关注终端用户,而忽视了渠道伙伴。此外,企业通常无法准确衡量渠道的获利状况,取而代之的是,多数企业衡量分销商的绩效标准是销量和临近季度末期时的压库进货量。实际上,企业应该根据分销商的销售效率及给客户带来的附加价值来衡量其绩效。

企业的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的管理能力和对风险的承受力决定的。对于多数渴望利用全球商机来做生意的企业来说,它们在做战略决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持其相应的战略。

举例来说,如果企业决心对销售、制造、总装、渠道服务和渠道行为做有效的掌控与管理,企业就有必要将双方的业务进行整合,而且,整合的方向和程度会极大地影响企业对分销商业务的监控和管理程度。

在以下工作得到有效开展的情况下,企业才有可能对渠道实现高效的监控和管理:对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营;对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行管理。因此,企业的经销商监控与管理策略(DMC策略)对于企业在重点市场上实现高速增长大有帮助。

在分销环节的管理和监控方面,多数企业倾向于把大量的时间和精力投入到产品环节。其实,更多地去管理、监控分销商的业务环节,才更有利于企业在全球市场上拓展业务,这是分销商监控及管理策略(DMC策略)的基础。运用DMC策略可以发挥杠杆作用,并有效地指导资源的分配,从而使客户关系发挥最大的效能,而且这种强有力的分销也有助于双方在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。通过更好地管理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动,企业可以帮助分销商更有效地管理它们的资源、资金、人员及相关资源,这有助于让资源发挥更大的效用。

中国企业成功范例

■美的集团

美的是中国最大的家电厂商之一,其海外销售额在2002年就达到了3.省略、Costco、Office Depot等网上渠道销售产品,这也是一种有效的销售渠道。

约翰・卡斯林

篇(2)

计划是对未来行动的事先安排。大卫・D・艾森豪威尔曾说过:“一切计划均微不足道,计划工作才是至关重要的。”

任何企业组织如果只对他们所面对的新发展做出简单的反映,其寿命是不可能长久的。无计划的营销工作会导致行动的混乱和经费支出的增加,容易使企业受到工作具有计划性且较有远见的竞争者的攻击,最终将被市场所淘汰。因此,每一个企业都必须用有计划的方法来对待市场。

营销计划即是通过对公司内外部环境的分析,科学地确定公司的营销目标以及实现目标的途径。

一、树立对营销计划的正确认识

很多公司最高管理者总是把注意力放在质量的提高、成本的降低和时间的节约上。他们认为世界变化如此之快,有哪一种营销战略计划是万能的呢? 然而,具有领先意识的管理者认识到,成功解决质量、成本和时间的问题是需要一定指导的。他们也意识到,这些常规问题的解决不一定会给企业带来大的突破。诸如开辟新市场、研发新产品、提高客户服务质量、建立联盟、开展电子商务,这些举措一开始如果没有明确的目的,离开有组织的计划指导,就会存在潜在的威胁。并且,重视质量与制定和实施计划两者并不矛盾。首先,质量必须被设计为产品和服务两个部分;其次,质量必须是一个连续发展系统的一部分,而不是项目的一部分。同样的,如果我们将计划渗透到日常的组织生活中;将计划定位为不断追求的目标,则可以有力地反击“情况变化太快,战略毫无用处”这样一类的说法了。

而所谓营销计划是对如何实现企业目标所做的概括。在分析企业所处的位置和周围环境之后,再确定特定的并且可测量的目标,制定出战略和行动计划来实现这些目标,最后还需要制定出一个计划来监督执行。完善的企业营销计划可以回答下面所列出的所有问题: 公司的基本价值观和信仰什么? 公司能提供哪些产品和服务? 什么样的顾客群属于公司服务的对象? 哪些地区属于公司服务的区域? 怎么样的竞争优势能帮助公司成功? 公司需要什么样的能力来保证这些竞争优势? 公司能获得怎样的资源保证? 通过这些问题的回答能使一个企业更长久的获益于战略计划。

二、常见营销计划制定失败的原因分析

拥有营销计划并不能一定保证成功,没有一件事能取代好的管理决策。营销计划中常见的问题主要有以下几个方面:

1.缺乏足够的现状分析

现状分析是一个完整计划的基础,缺乏本企业和竞争者的重要信息会导致战略计划的短视。这就要求企业平时就做好有关信息的收集整理工作,而不是到制定战略计划时才临时抱佛脚。

2.战略目标不现实

企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平,而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。低估或高估企业的目标,都不会给企业带来满意的结果。

3.缺少足够的细节

企业的目标也许制定得很好,但战略及其实现步骤如果不完善、不具体同样也是不够的。企业的战略计划应分层次、具体化、数量化说明什么任务、何时和由何人来实施计划,这样,企业的最高管理层就便于管理计划、执行和控制过程。

总之,好的战略计划如同执行官的橡皮,使他们能改写、预期和支配团队的决定。只有当一项战略计划回答了正确的问题,是可实施的和正确的时候,它才能引导船只沿着正确的方向航行。

三、制定成功的营销计划

企业制定营销计划可以使决策者认识到企业的优势和缺点,发现机会和挑战。这样,管理者就可以充分利用优势并改进不足。制定营销计划可以帮助管理者确定企业的发展方向,优先考虑某些行动。追踪计划的执行情况可以确保企业在制定发展战略时克服缺点和不足。营销计划还可以使企业在发展过程中遵循团队精神和特定的营销策略。

一份营销计划应有三个主要部分:第一部分,现状分析描述企业目前的经营环境,回答“我们目前的位置在哪里”和“我们正在向何处去”等问题。通过回答这些问题,决策者可以明确并检查影响经营的因素。利用在现状分析阶段得到的信息,营销计划的第二部分强调企业向何处,也就是企业的目标是什么,回答“我们想干什么”的问题。计划必须确定行动的先后顺序并指导企业对人力、财力和物力进行合理的分配。最后一部分,战略与行动计划将要实施的营销战略和为了实施这些战略、实现每个目标所必需的具体行动,也就是回答以下问题:如何到达想去的地方?何时到达?谁将对此负责?将要花多少钱?

以上内容看起来很多,但一个好的营销计划可帮助企业将日常所想到的大量想法和主意组织起来。一般来讲,当企业完成了一些市场调查,就已经开始了制定营销计划的过程。

1.现状分析

现状分析主要研究企业目前所出的营销环境。影响企业经营的因素很多,现状分析的目的是帮助企业明确并注意那些影响企业经营的关键因素。经营开始就使用这些环境信息将帮助企业决策者成功地驾驭企业预定的目标。具体地来讲,现状分析应从以下四个方面着手进行:

(1)分析营销环境

营销活动不是发生在真空里,而是发生在一个充满大量不可控因素的环境中,这些因素包括法律和条例、社会态度、经济条件、技术因素和竞争因素等。市场营销的一个重要工作就是发现并利用市场机会,而市场机会来自营销环境的变化。成功的营销者能够意识到环境的变化并且能决定如何利用这些变化。在分析营销环境的过程中,通过回答下面的问题,可以获得企业所需要的营销环境结果。

①企业目前遵循的法律有哪些?

②立法将会发生哪些变化而影响企业的业务(如环境污染控制、平等就业机会、产品安全性、广告和价格控制等法律) ?

③哪些文化趋势将影响对企业产品或服务的需求?

④企业可以利用哪些新的趋势?

⑤哪些人口发展趋势经改变企业的顾客结构?

⑥新技术将如何影响企业产品或服务的需求、分销方式、销售方式和生产方式?

⑦生产和分销企业的产品对环境有何影响?

(2)关注最可能的顾客群

在这一环节,企业需要寻找固定的模式,确定谁是目前最好的顾客,企业应该知道到哪里去寻找最可能的顾客,这个过程就是市场细分和确定目标市场。

有效的营销者应确定特定目标市场的需要――这些目标市场是营销努力的重点,由现有的和潜在的顾客组成――并努力工作以满足他们的需要。通过把具有相同特征的潜在顾客分成相应的顾客群,企业就可以确定目标市场了。选择了目标市场之后,企业就可以抛弃无差异营销策略。对大多数企业来说,差异市场营销和集中市场营销将更为有效。

(3)评价竞争对手

企业在根据自身优势制定营销战略时,应该考虑竞争者的优势与劣势。向更强大的竞争者直接挑战将毫无意义,当一个小企业面临一个更强大的竞争者时,应该避免效仿竞争者的营销战略和营销策略。

了解竞争者的营销战略将帮助企业预测对手的行动及其对本企业的营销战略和策略的反应,可以从竞争者哪里学到很多东西来加强自己企业的实力。如果认真观察,将能预测出竞争者的营销计划。为了在当今的经济竞争中获胜,企业必须找到一种竞争优势,竞争优势就是能够比竞争者更好地满足顾客的需要。

在寻找竞争者的过程中,一开始可以只考虑有限的几个竞争者或最大的竞争者,这样会简单一些。然后再根据企业的经营现状,进一步考虑更多的竞争者,同时也包括间接竞争者。例如,饭店的经营者,除了评价主要竞争者,千万不要忽略了外卖食品和熟食。

评价竞争者的优势是什么? 企业不仅应从自己的角度来回答这个问题,还应从雇员、销售人员及顾客的角度来回答。顾客的意见可以帮助企业更好地确定竞争者的优势体现在哪些方面,一定要考虑哪些真实的信息以及目标市场上的顾客对各行业的洞察。竞争优势包括很多方面:博识的推销员、出色的服务部、零部件的供应、尽责的配送系统、便利的位置、声望、人们心目中的企业形象及财务状况等。

(4)检查自己的企业

现状分析的前三个部分收集了大量的关于经营环境的信息后,就应该从企业的和顾客的角度来检查自己的企业,揭示企业的优势、弱点、机会与威胁。

通过仔细检查竞争者和自己企业,就可以把企业与竞争者做一比较,这种比较可以集中在对成功经营影响最大的几个方面。通过比较可以反映出本企业和竞争者的优势和劣势,确定出企业发展的机会和威胁。

2.确定企业营销目标

营销目标是企业通过制定营销战略和营销计划来实现的目标。如何才能制定出一个好的目标呢? 每种战略和计划都由一系列的步骤组成,尽管使营销目标保持在产品、服务和市场上。

通过向现有的市场和新的市场销售和创造更多的价值,以实现企业的财务目标。如何才能制定出一个好的目标呢? 应该做到以下几个方面:

(1)营销目标必须是明确的而不是模糊的

不要使用最好的、最大的、最小等术语;不要使用模糊不清的术语,如:更多或更少,最小化或最大化等。如果企业的目标是最佳销售额,那么也应该制定出一个利润计划,以保证企业不是以牺牲利润的方法来增加销售额。如果企业的目标是得到新顾客,那么也应该制定出一个维持老顾客的目标,这样就不会以牺牲现有顾客为代价来赢得新的顾客。

(2)营销目标必须是一种在执行中可以测量的行动

不要使用那些难以或不可能测量的“特点”、“优势”等词语。

(3)营销目标必须是可以行动的方案

不要把目标定在处理那些企业难以影响的因素方面。

(4)营销目标必须考虑到时间因素

也就是必须考虑开始的时间和结束的时间。

3.制定营销战略和行动计划

为了实现目标,必须制定营销战略和行动计划,营销战略应该从广义的角度来考虑,可以通过一系列的行动来实现目标,在实施营销方案之前,应花一点时间来检查下一目标。如果该营销战略被实施了,会提高企业的竞争力吗? 这里通过一个例子来说明一下这个过程是如何运作的。

企业通过优势、弱点、机会和威胁分析,发现企业的优势之一是留住老顾客,企业的一个弱点是赢得新顾客。据此,企业可以为提出一个目标,即在将来一年中的每个月增加并留住5 位新顾客,他们对产品或服务的购买量大约是若干元,如何才能实现这个目标呢? 对这个问题的回答就成为企业的营销计划。

对于企业的每一个目标,至少应该有一个营销战略。然后把实施这个营销战略的所有步骤列出来,从最后一个步骤开始返回检查,任命负责的人员并确定起止时间,并计算出完成这个步骤所需的成本。

通过制定营销行动计划,可以保证企业的营销努力集中在对企业成功经营非常重要的营销战略上,以实现企业的营销目标。

篇(3)

中国是世界制造第一大国,但中国制造却缺乏国际认知的品牌,中国制造与品牌的悖论是一个令大多数中国企业痛苦的矛盾体。

长达16年营销与品牌策划高管实操经验和7年咨询业的经历,博锋深深体会到,目前中国市场环境和10年前完全不同,中国企业遇到太多的系统问题:

1.中国企业缺乏系统解决方案。企业的经营活动是由各个全价值链互补平衡的系统工程,但中国企业缺乏建立系统解决方案的能力。

2.中国企业的品牌与营销的断裂。目前中国市场大部分中小型企业品牌和营销是断裂的,多以价格作为第一因素。中国企业品牌与营销的平衡关系不强。

3.中国企业需要系统提升营销溢价。中国制造业产能具全球规模,但只能赚取产业链的最低端利润,中国企业普遍缺乏品牌溢价盈利模式。

4.中国品牌应针对消费者创新。中国企业品牌年轮很短,企业针对新老消费者更替,提前敏锐制定品牌创新的能力不足。

系统解决方案的五大元素

博锋认为,一个公司在市场层面的系统解决方案由五大元素组成:公司战略、品牌战略、营销力、战略性产品、战略组织配伍。

公司战略,是决定公司进入市场的战略制定、战略分析、战略选择、战略论证、战略导入、战略管理等一系列的战略管理过程。公司战略制定的正确与否决定了企业最终能走多远。

品牌战略,是一种公信力资产,以其价值影响力塑造公信力,保证了公司战略实施的成功。而战略制定的正确性与准确性对塑造品牌又起关键作用,采用低价战略还是溢价战略所塑造的品牌价值是不一样的。

营销力,是一个公司在市场层面的营销竞争能力,以往人们对营销竞争能力简单划分为营销队员的单兵作战能力。而博锋认为营销力是基于一个正确的战略指导和品牌愿景统摄下的团队组合力。

战略性产品,是一个公司在市场营销层面全面支持公司战略,体现品牌价值的关键产品。战略性产品和战略与品牌的关系可从两个方面体现:

1.战略性产品支撑了战略与品牌的定位与实施:战略性产品是应运企业的战略转型和品牌创新而生的产品,可全面支持战略转型成功。

2.战略性产品的溢价可以使品牌获得更大力度的传播,扩大品牌影响力,反哺产品的销售。

当一个公司制定公司战略,拥有品牌战略、战略性产品,同时也具备了相应的营销力后,还必须配备相应的战略组织。市场层面战略组织又分有两块:一是企业内部的战略组织,如品牌、营销、市场研究等,二是企业外部的战略组织,如销售客户、外脑机构等。一个企业战略组织配伍越健全,战略执行就越有保障。

惠而浦:系统解决方案支持战略重铸

美国惠而浦公司是一家世界级的著名家电企业。基于跨国公司浓重的专业产品理念,其中国战略规划是“为用户提供织护用品最专业的洗护服务方案”。这种看似很人性化的专业,其实,在中国消费者心中是没有任何冲击力的。

在中国市场营销竞争中,中庸的营销就意味着缓慢和停滞,而缓慢和停滞就意味着死亡。惠而浦公司这家世界级的洗衣机企业进入中国市场16年里,屡屡亏损,美国惠而浦公司急于扭转这种市场颓势,先后换了8位中国总裁,相继采取各种激进的包括低价营销的市场策略。2006年,其产品销售溢价仍然低于行业基价约20%。惠而浦在中国市场的表现,一边是跨国公司的高成本运营,一边是急功近利的低价营销,投入产出的负差自然导致亏损。

2007年,上海极品策略机构正式与美国惠而浦合作,连续两年为其制定了品牌溢价战略,并承担了惠而浦公司洗衣机三大战略性产品的策划与传播。

上海极品策略机构从中国市场竞争大格局和对中国消费者文化的深刻洞察,发现惠而浦公司在中国市场上犯了一个方向性战略偏差——惠而浦这个百年企业为中国消费者提供低价洗衣机。博锋认为,这个战略是错误的!消费者希望获得的是一种“百年品牌”的精神满足,绝不是低价。

随即,上海极品策略机构为惠而浦公司制定了中国市场洗衣机“三角战略制衡”的竞争方针,针对强势国际品牌西门子、强势本土品牌海尔,以及中国低端洗衣机的三大格局,制定“百年品牌、百年技术”为核心的走溢价营销国际品牌战略方针,通过系统传播惠而浦“百年品牌”的品牌价值,以及传承“百年全球技术”来打造惠而浦公司洗衣机的战略性产品,从而全面提升惠而浦公司洗衣机的销售溢价,扩大营销规模,建立中国强势市场竞争力,最终系统解决在中国市场营销的困境。

两年时间,惠而浦洗衣机推出三大战略性产品,使该公司产品销售溢价高出行业基价约13%,市场占有率从原来不到1%上升为3.9%。

索伊冰箱:系统解决方案支持建立大区隔战略品牌

中国市场在全球形成一个独特的两极化市场——一、二级市场和三、四级市场。

两个巨大的市场板块可以创造一种大战略区隔的品牌。索伊冰箱就是一个在中国三、四级市场塑造冰箱第一品牌的战略案例。

在一个强手如林的白电产业,在一个十分成熟的冰箱市场,一个全新的品牌、资源有限的企业还有出头机会吗?

2007年11月,索伊电器有限公司和上海极品策略品牌营销策划机构达成三年战略合作。上海极品策略品牌营销策划机构为索伊提供的战略目标:

(1)集中全部战略资源聚焦中国三、四级市场,在三、四级市场做标杆品牌。

(2)锁定三、四级市场做大索伊品牌,和其他大品牌形成差异竞争。

(3)通过公关新闻传播、会议营销等手段,迅速提升索伊品牌的影响力。

(4)打造索伊全新的厂商战略联盟。

在系统解决方案战略实施上,极品策略协助索伊冰箱一步步落地:

第一步:打造战略区隔第一品牌。通过在三、四级市场系统策划、传播,全面提升索伊品牌知名度,全面奠定索伊在中国冰箱的战略竞争力。

第二步:塑造首脑符号。塑造索伊正业首脑的品牌知名度,提炼思想内涵,使索伊厂商战略联盟成为精神领袖和中国家电首脑符号思想人物。

第三步:学习型营销团队建设。全面建立索伊企业学习型营销团队,支持在三、四级市场的营销。

第四步:创造招商机会。努力将索伊冰箱打造成一种投资财富商机,用两年时间系统传播放大这一投资财富商机。

第五步:树立榜样商,提升忠诚度。通过赠送书刊,会议培训,提升经销商忠诚度。持续两年针对索伊优秀经销商树立榜样,增加经销商经营索伊品牌的荣誉感。

第六步:提升索伊品牌影响力。三年内持续策划索伊十个产经事件,快速提升索伊品牌影响力。

系统解决方案最终使索伊知名度在三、四级市场全面迅速提升,成为三、四级市场第一冰箱品牌,使索伊产品从2007年的50万台,到2010年的300多万台,进入中国冰箱行业前四名。

前锋热水器:系统解决方案实现战略性产品创新成功

上海极品策略机构用了两年的服务,协助老国企前锋集团运用战略性产品创新成功,达成整个公司战略转型。

前锋集团是1958年建立的军工企业,1981年选择以热水器为主的家用燃气具系列,成功实现了军企转民企。前锋一直以燃气热水器为主产品,局限大西南地区销售,以中低价格销售。发展中遇到了很多问题:品牌偏老化,主营产品溢价低,经销商多但规模小,渠道再造困难。

如何改变前锋的现状?极品策略给出了答案:关键是找到战略性产品,改变产品结构,拉动渠道再造,提升产品溢价,再造品牌通过战略性产品在消费者心目中的地位,特别是在年轻消费者中的品牌价值认知。这成为前锋战略转型的关键。

双方进行充分战略评估后,选择近吸式烟机作为战略性产品突破。

前锋战略性产品系统解决方案实施如下:

(1)占据品类制高点:抢先抓住近吸式烟机行业快速发展机会,抢先占位。

(2)在新品类中打造强势品牌:战略性产品的营销主题为“中国近吸式烟机的领航者”,和传统烟机进行战略区隔。

(3)普及消费者对近吸式烟机的认识,启动并培育市场。改造和提升渠道结构,注意KA店与专卖店营销能力的提升,健全销售网络。

(4)战略组织支持:建立规范化战略新产品营销组织和管理流程。

(5)战略性产品体系再造:为了更快更大力度把近吸式烟机这个战略性产品打造成功,前锋抛弃全部传统烟机,只做近吸式烟机。

(6)战略性产品的传播:系统开展两年近吸式烟机的战略性产品的传播,使前锋成为中国近吸式烟机领航者。

经两年战略转型,前锋年销售近吸式烟机达40万台。

爱思特洗菜机:系统解决方案助中小企业走出死亡

中小型企业资源有限,市场基础薄弱,中小型企业要由小做大,必须在产品上下功夫,但创新成功的难度巨大,不少中小型企业在创新中方法不当,反而陷入新的困境。因此系统解决方案有助于中小型企业走出死亡。

中山市爱思特电器有限公司2005年发明了利用臭氧分解、降解农药毒素的解毒洗菜机。但在2009年前,爱思特三年销售额仅几百万元,企业生存艰难。

2009年,爱思特和上海极品策略机构形成战略合作,导入新品类营销的系统解决方案:

(1)小公司,大战略

洗菜机关系到国民安全饮食的大问题。做好品牌,做好产品是公司的宗旨。爱思特制定了“创立一个新品类,在解毒洗菜机这个新品类中成为品类符号品牌”的战略。

(2)品类夺名,统摄心智

解毒洗菜机行业命名混乱,各种叫法如活氧机、果疏机、清洗机、富氧机、消毒机等等,就连爱思特早期产品也叫果蔬清洗机。

行业要做大,首先要有一个全新的又十分合适的品类名称,才利于这个新品类做大。上海极品策略机构为这个新品类起了一个新名称:解毒洗菜机。

(3)爱思特提炼出品牌“稀缺价值”

如何让爱思特品牌具有强大竞争力?将“关爱国民饮食安全”这一崇高社会责任和创新精神赋予企业品牌,成为一个“关爱国民饮食安全”的公益品牌。

爱思特广告口号为:“爱思特洗菜机,全家吃上无毒菜。”

(4)爱思特连环招商

爱思特连环招商策略由“打造公益品牌”、“ 提升品牌公信力”、“以品牌力吸引商家”三大方针,这三大方针通过以下四大步骤完成。

步骤一:爱思特,成为中国解毒洗菜机领袖品牌。

爱思特将品牌定位于中国解毒洗菜机的创始品牌,打造成中国解毒洗菜机的领袖品牌。这个定位在爱思特解毒洗菜机所有传播中系统展开。

步骤二:洗菜机,成为中国厨房家电四大标准配置。

为了强化消费者对解毒洗菜机的主动购买,爱思特在家电业的传播中提出了 “现代厨房家电四大标准配置产品——灶具、吸油烟机、消毒柜、解毒洗菜机”的概念,把解毒洗菜机和灶具、吸油烟机、消毒柜捆绑销售。

步骤三:策划解毒洗菜机100亿的新商机。

爱思特和行业杂志、亚洲品牌管学会共同对中国家电业发展趋势进行分析,评出了《2009年中国市场最具投资价值的商机和代表品牌榜》,解毒洗菜机也是最具投资价值的100亿商机之一,吸引了大批家电经销商加盟。

步骤四:针对经销商的招商广告专注投放。

持续在行业杂志等媒体连续聚焦投放,使一大批优质经销商选择了爱思特。

(5)丰富产品策略,让经销商有更多的产品卖

砍掉其他产品,集中资源专做解毒洗菜机。爱思特产品重新规划:战斗机产品、中档机型、礼品机型、高端机型、橱柜嵌入式机型。五大产品链对招商起到极好效果,使加盟爱思特的经销商有丰富的产品卖。

(6)渠道拼盘、做大规模

解毒洗菜机作为一个新品类,在专一传统渠道销量不大,采取渠道商下的家电、百货、礼品、电视购物、网店、异业联盟五种渠道销售,用多渠道拼盘做大销量。

(7)品类普及、公益传播

打造在洗菜机的公益领导品牌:2009年全年开展公益传播,与“品牌家电·影响中国爱心联盟”组织先后举办十多场捐赠解毒洗菜机的慈善活动。

经一年的新品类营销和全案推广,收效显著:爱思特2009年一年销量额大于前三年销量总和,增幅超过350%,2009年总策划费用及传播成本,仅占爱思特当年营销回款额的3.54%。

采访后记

博锋出生于军中名医之家,从小受到良好的知识教育,他拥有汉语言专业和医学专业双学历,先后从医、任市长秘书、成为第11届亚运会圣火传递策划人、第7届全国运动会圣火传递策划人,任职跨国公司营销高管职务和从事咨询工作。目前兼任中国传媒大学南广学院客座教授,欧盟经济论坛亚太区顾问,著述颇丰。

这种复合知识结构和大跨度的职业历练,使他对中国市场具有大政治观和产业趋势大格局的高度洞察力。

2008年,博锋建议太阳能光热产业向平板太阳能建筑一体化转型,在2011年成为实现。为此,博锋在2012年被欧洲经济论坛聘为顾问,两度受邀出席在意大利举办的欧洲经济论坛。

篇(4)

中国化妆品企业渠道方面面临很多问题,但是问题就是机会,众多渠道问题(见表一)。

联想集团董事局主席柳传志说:“产品是立命之本,渠道是立身之本。”可见柳传志对于渠道的重视,也是联想从代理商发展到今天中国行业第一的验证。一只女蜜蜂被一百只男蜜蜂追求,但她选择了一只难看的蜘蛛。她说,谁让他有一个网呢。如今在渠道为王的环境里,化妆品企业的内心就像这只小蜜蜂:梦想着能像蜘蛛一样有一张属于自己的网,实力大的企业在自己织网,实力小的就找有这样网的经销商结婚,快速拥有自己的渠网络和渠道,就等于在市场上立足了。古人吴烟痕在 《黄河上的巨人》写到:“路旁的渠道干涸了,辽阔的土地干旱了。”你掌握不了合适的渠道,化妆品企业就无法立身,你的财务水库就干旱了,所以了解渠道变化趋势,并找出应对战略是化妆品企业立身之本。

我们按化妆品的分销方式可以将化妆品行业的分销渠道划分为零售、批发、经销和代理三种大类别,我们来看看各种渠道的现状和应对战略。

一、零售分为有店铺和无店铺两大类(见表二)。

(一)专柜渠道情况及应对战略。

A、专柜渠道竞争情况:

1、专柜销售从销售业绩上看目前和未来三五年依然是最大产出之地。2009年,杭州大厦兰蔻专柜年销售额达到近5500万元,排名全球第一。南京金鹰新街口店兰蔻专柜以4800万元荣登全球第三。兰蔻、雅诗兰黛、香奈儿、Dior等国际一线品牌占据了国内专柜市场绝大部分销售额。

2、专柜依然是外资化妆品企业的天下,国内只有佰草集等极少数品牌进入竞争。

专柜竞争激烈,多为高档产品。

3、专柜品牌和口碑回报很大,对品牌形象建设起到巨大作用。

4、专柜国内品牌从总体销量上无法跟外资抗衡,单SKU上讲,几百元的单品价格跟几千元的外资品牌比较也相去甚远。

B、应对战略:

1、从企业目前掌控的基础渠道扎实做起,培育核心竞争力,逐步进入该竞争领域。

2、找到非常有差异性的概念产品。

3、在竞争中活下来很重要,在成长中寻找渠道变革机会。

4、实力小的化妆品企业应放弃该领域的竞争。

5、在技术和研发上投入资源,取得品质提高。

(二)购物中心和卖场渠道情况及应对战略。

A、购物中心和卖场渠道竞争情况:

1、购物中心和卖场销售从销售业绩上看目前和未来三年依然是第二大产出之地。

2、此领域多为国内一线品牌和外资品牌的天下,随着外资品牌逐步下压渠道和推出低价位适合此渠道的产品系列,该领域竞争会越来越激烈。

3、国际品牌对该领域国内品牌展开收购,快速占领该领域。

B、应对战略:

1、中国国内化妆品企业在此领域应该机会最多,应该在此领域好好深耕和经营,逐步推出高端产品,谋求更大的发展。

2、紧贴消费者的创新和中国概念依然是未来夺回阵地的机会。

3、专注于该领域培育差异化的核心竞争力。

(三)专卖店和专营店渠道情况及应对战略。

A、专卖店和专营店渠道竞争情况:

1、专卖店和专营店渠道从销售业绩上看目前和未来三五年依然是第三大产出之地。资生堂在日本本土拥有3万家左右的专卖店,在中国设立的专卖店目前不到1万家,看看弹丸之地的日本和中国对比,可见专卖店未来巨大空间。

2、专营店,更多是在产品线的横向上整合各类品牌产品,包括外资连锁与国内连锁及单店,比如丝芙兰、莎莎、屈臣氏等,其品类齐全、品种丰富、服务专业、是目前最为火爆的新型渠道。专卖店对企业综合实力要求高(如足够的SKU及营销推广),有利于形象展示和品牌塑造。国际品牌表现突出,雅芳、日本DHC等,国内比较著名的像上海家化的佰草集。

3、未来三五年销售增长很快,中国地大物博,人口众多,此领域空间很大,

4、外资著名品牌站稳脚跟之后,下沉专营店,蚕食市场份额; “药妆”线品牌进军专营店;新创品牌由于其他领域很难进入,首要选择进军日化店;专营店领域做得好的引入自有品牌。

B、应对战略:

1、国内企业经营好购物中心和卖场渠道基础上,在该领域发展单独品牌或者产品系列,取得规模发展。

2、此领域是众多新进入企业的乐园。

3、国内专营店发展受到资金、标准化、管理、人才等制约,依然是外资巨头做的比较好,由于专营店领域处于快速发展期,机会很多。

4、餐饮业的麦当劳和肯德基现象类似于这个领域的未来,但是会出现多家规模连锁企业,并且不像餐饮业那样出现众多单店。

(四)药妆渠道情况及应对战略。

A、药妆渠道竞争情况:

1、药妆渠道销售平稳增长。、

2、药妆未来三五年基本都是还是外资企业的天下,德国德丽芙(Doliva)和施巴(Sebamed)、英国清妍(Simple)、法国薇姿(Vichy)、雅漾(AVENE)和妙思乐(Mustela)、日本芙玖(Futurelabo)和芙丽芳丝(Freeplus)等。

3、目前国内众多制药等企业进入药妆领域,但业绩平平。

B、应对战略:

1、国内企业应踏踏实实做好研发和产品功效,再谋求稳步发展。

2、此领域既然是药妆,那么对品质的要求就高于其他产品,所以造就品牌不是几年功夫能做到的。

3、中药一直是中国非常有竞争力的概念,中国的中药是非常有希望在药妆领域发力,并有希望在未来的十年造就药妆领域国内化妆品企业总业绩遥遥领先。

4、一起期待药妆明星企业的出现,未来二十年世界级药妆品牌来自中国。

(五)网络销售渠道情况及应对战略。

A、网络渠道竞争情况:

1、网络渠道销售快速增长,2010年至少会占据到整体化妆品销售额10%的总量,未来十年会成为第二大销售渠道。

2、卓越亚马逊化妆品渠道有两万多种化妆品,高端品牌合作伙伴快速递增,已签约宝洁、巴黎欧莱雅、卡尼尔、美宝莲、相宜本草等不同定位的品牌,淘宝、易趣、拍拍、百度有啊等,属于C2C性质,这些平台上网店数量多,商品全,是个超级化妆品购买乐园,购买非常方便,目前处于快速发展阶段。

3、化妆品专业购物网站:如香港草莓网、Sasa.com、国内的千娇、美特好、NO.5时尚购物、五月桃花、玫瑰网等,品牌众多,专业性强,潜力巨大。

4、化妆品企业直销官方网站:像DHC、相宜本草等,相宜本草网络销售近千万,并且单独规划产品系列,属于化妆品厂家自己管理和操作,质量和服务有优势,消费者多为品牌忠实顾客群体,但目前看在互动和深挖以及口碑带动方面需要企业方去思考改进管理方式。因为线上线下产品销售模式有冲突,企业方对网购的不重视,很多化妆品企业网站不具备网购功能,其实就是企业战略缺失,不能抓住变革机会。

5、专业代购网站:美国代购网等代购网站参与到网购大军中,代购产品多为不易在当地购买到的国内国外知名品牌,未来发展潜力很大。

6、网上化妆品销售的弱势就是无法直观的细看产品和面对面与美容顾问沟通,但是对于线下熟悉的品牌,在网上购买起来非常方便。

B、应对战略:

1、做好网下产品销售,同时积极规划网上产品进入网络领域发展。

2、企业本身网站建设和销售要放到战略高度去做。

3、网络销售的未来是最大的增长领域,目前国内企业在这方面意识还是弱于跨国企业,国内化妆品企业在这场战役中随着中国网络普及化,只要用心去好好做,不会输给跨国企业。

(六)校园渠道情况及应对战略。

A、校园渠道竞争情况:

1、校园发展空间很大,有调研过国内几所大学,如福建泉州的华侨大学,校内有两万多学生,女生一万多,平均每人每月购买化妆品100元,年度华侨大学女生总化妆品消费额为一千二百万元,中国五千万在校大学生,大学化妆品每年有600亿的市场份额,并且中国目前没有强势的此定位化妆品品牌,竞争性相对较小。

2、校园渠道单一,目前渠道非常不集中,学生多在市区屈臣氏类商场或者步行街时尚区化妆品店购买化妆品,学校周围,网上也是学生购买化妆品的主渠道,所以目前此渠道群体带来的销售非常困难。

3、可伶可俐、露得清等品牌概念和产品定位适合学生群体,国内众多像李医生、丁家宜、索芙特、东洋之花等等品牌虽然定位非18-26岁群体,但是因为没有学生品牌的出现,所以学生群体也在消费此类产品,看似弱竞争,其实有很多无关联的竞争对手存在,因为学生群体对化妆品知识的了解欠缺,多是盲目消费。

B、应对战略:

1、对于新兴企业校园渠道空间巨大,应选择合适定位进入。

2、校园渠道确实需要自己的核心竞争力和特色概念,不然只是看着巨大的蛋糕却吃不得。

3、此领域未来五年会出现品牌企业,让我们共同期待此领域的黑马。

二、批发商分为普通消费品批发商和大类化妆品批发商和专业化妆品批发商三种(见表三)。

从社会经济的发展和社会分工思考,批发商未来几十年是不会消亡的,只是会淘汰掉大量的企业,所以专业化、核心竞争力是未来批发商立命之本。

三、经销分为独家和非独家经销商;代理分为独家和多家代理商,又分为总代理和分代理,佣金代理和买断代理(见表四)。

分销渠道具有以下职能:

1、信息

收集整理有关代理化妆品品牌和消费者、竞争者及整个区域和大环境的有关信息,并及时向分销渠道其他成员传递分享信息,参与制定竞争策略。

2、促销

通过各种促销手段,以消费者乐于接受的、富有吸引力的形式,把化妆品厂家产品和企业文化等有关信息传播给消费者。

3、寻求

寻求与发展潜在顾客,针对区域内不同细分市场的特点,提供不同的营销服务。

4、编配

按买方要求分类整理供应的产品和服务,如分类组合,改变大小,分级,配赠赠品等等。

5、洽谈

按互惠互利原则,在分销渠道成员之间,彼此协商达成有关产品或者服务的价格和其他条件的最终协议,实现所有权或者持有权的转移。

6、物流

承担起产品的运输和储存功能。

7、财务

分销渠道建设、运转、员工工资支付、渠道成员之间货款划转、消费信贷实施等财务上的支持。

8、区域资源整合者

上下客户游资源,自有资源的整合。

9、销售方案提供商

优于厂家的区域方案设计者。

10、风险

销售分工利益同时,承担产品销售、市场波动、竞争等带来的风险。

“宝洁-沃尔玛协同商务模式”的成功给我们很多启示,经销商和代理商要专注于自己领域的核心竞争力培育,高度发达的供应链管理和技术和高度发达的计算机信息系统技术,“宝洁-沃尔玛协同商务模式”在信息和物流方面做出了核心竞争力。经销和代理商只有在自己职能方面去做的比竞争对手好,在接下来的淘汰赛中才能生存下来。

了解了渠道现状和一些竞争战略,接下来请读者朋友去思考自己企业的整个渠道概况,自己面临的渠道问题,自己应该采取什么样的竞争战略,思考的技术很重要,遇到商业问题,多问几个为什么?结果就浮现出来了。

A、我们卖的是什么?

B、卖给谁?

1、他们有什么特点?

2、他们大都在什么地方卖?

C、我们产品通过谁卖?

1、他们为什么会卖我们的产品?

2、他们为什么会卖别人的产品?

在斯特恩提出的渠道设计战略基础上,我将渠道战略设计过程分为以下六个阶段,共十八个步骤:

(一)当前企业定位分析

步骤1.公司品牌和产品定位分析

步骤2.消费者定位分析

步骤3.公司品牌消费者需求特征分析

步骤4.公司品牌消费者购物习惯分析

(二)当前环境分析

步骤5.审视公司渠道现状

步骤6.公司品牌未来的成长和延伸定位发展及目前渠道匹配性

步骤7.搜集渠道信息

步骤8.分析竞争者渠道

(三)制定短期的渠道对策

步骤9.评估渠道的近期机会

步骤10.制定近期进攻计划

(四)渠道系统优化设计

步骤11.最终用户需求定性分析

步骤12.最终用户需求定量分析

步骤13.行业模拟分析

步骤14.设计“理想”的渠道系统

(五)限制条件与差距分析

步骤15.设计管理限制

步骤16.差距分析

(六)渠道战略方案决策

篇(5)

本文将向读者介绍企业在海外组建、管理分销网络时必须开展的各项工作。随后,我们将向读者介绍开展这些工作的11个基本步骤以供参考,并介绍常见的分销商监控及管理策略(DMC策略)。此外,本文还将向读者介绍2个中国企业拓展国外市场的成功案例。 一、企业(供应商)应该做什么?

接下来的内容有助于企业全面了解自己在海外组建分销网络过程中需要开展的各项工作,这一部分内容有助于供应商通过与分销伙伴的合作来在全国乃至全球范围内销售自己的产品。

1. 制定正确的策略——计划、计划、计划!

许多企业往往根据本季度或本年度的销售目标来管理分销渠道 ,而且多为战术性行为。这种方法并不能从根本上保证企业在目标市场上获得长期的成功。

我们曾为全球90多个国家的企业制定过营销、销售和分销方面的策略。经过研究和比较,我们发现,多数企业根据自己的主观认识(包括好的和不好的方面)来与渠道伙伴开展工作,很少企业和经理人愿意花时间来考虑整个渠道流程(见后文)。

2. 发挥优势 / 克服劣势

在制定渠道策略时,企业应该了解自身的优势,千万不能好高务远,这一点很重要。因此,企业应该十分了解自己的当前业务。此外,企业还应该弄清楚自己在哪些方面需要从外部获取帮助,这样才能找到正确的伙伴并与之签署合作协议来保护自己的利益。

3. 做好产品入市流程

如果缺乏周密的上市流程,企业将无法为渠道工作提供充分的指导和保障。在尚未通过科学的方法进行规划并最终出台渠道策略的情况下,我们所看到的将是朝令夕改的、战术性的渠道计划。产生上述问题的主要原因在于企业内各部门可能过于独立,大家往往只局限于本部门内的工作(而缺乏有效的沟通和协作)。

企业内各部门在开展工作时往往显得过于独立。实际上,企业各部门在制定战略性营销计划、营销传播策略、产品策略和渠道策略时都需要大量的协作,如果缺乏协作,企业将无法在与外部伙伴共事的过程中全面实现各项既定的目标。

4. 明确双方的职责

为了保证产品按照既定的方案(流程)成功入市,绝对有必要发挥供应商和渠道伙伴双方的作用。为了做到这一点,企业应该对分销伙伴的业务模式、成本结构、收入状况及相关影响因素有充分的了解,如此才能使外部分销伙伴充分发挥作用并具备相应的执行能力。

5. 巧妙影响渠道伙伴的业务模式

假设我们已经制定了完善的渠道策略并找到了合适的渠道伙伴,接下来,我们应该根据渠道伙伴的业务模式来有针对性地采取行动。

需要提醒的是,许多企业(供应商)在影响渠道伙伴的业务模式时没有按以下3类来对渠道伙伴做区分:

· 由您卖: 供应商可运用自身的品牌优势来影响分销商,供应商会借助于分销商的力量来拉动销售,分销商会主动推动送货及服务等相关工作。在这种模式下,供应商拥有良好的合作关系,供应商的营销活动重心可以集中到终端客户或消费者身上。

· 一起卖: 分销商能主动进货、卖货,供应商需要与分销商密切合作并建立良好的关系。在这种模式下,您的营销活动的重心应该放到终端客户或消费者身上,但也需要关注分销商。

· 卖给他: 供应商一般只分销商来分销产品,分销商通常是供应商的客户,但不是供应商的伙伴。在这种模式下,供应商的主要任务是赢得供应商的“心理份额”以说服他销售自己的产品(不要销售或不仅仅销售竞争者的产品)。在这种模式下,您的营销活动的重心应该在分销商身上(而不是终端用户或消费者身上)。

供应商应清楚自己的角色,从而使自己在上述每种关系类型下都能与合作伙伴一同获得成功。需要注意的是,供应商在多数情形下往往是分销商的伙伴之一(同一分销商可能有多家供应商),供应商之间会通过竞争来争夺分销商的资源。基于上述原因,供应商必须精心为每个渠道成员建立“客户总价值诉求”。

最后,了解渠道成员如何衡量经营绩效(如整体销量、利润增加、预期的投资报酬率等)也很重要。每个渠道伙伴的关键绩效指标不同,其行为也会迥然不同。

6. 充分了解、规划渠道成员的利益

我们经常看到,许多企业(供应商)尚未与渠道伙伴做沟通就公布新的渠道方案或改变现有渠道方案。成功的企业都知道,渠道伙伴的意见对于自己制定并提供各项营销计划(或方案)非常重要。

企业(供应商)还必须考虑渠道方案给渠道伙伴带来的财务影响,要关注双方的投入、各自的盈亏平衡点、长期结果评估等财务相关因素。

通过与渠道伙伴建立紧密的合作关系,供应商可以据此执行“无缝”的营销方案——这使供应商可以比较准确地预测从营销投入(如广告、直邮、促销)中能获得多少回报。

这就要求企业主动与自己的渠道伙伴进行交流(会谈),这些渠道伙伴一般都有自己的经营计划和季度营销方案。

7. 从一开始就制定正确的渠道策略

具备制定全新渠道策略的能力并不容易,但是,供应尚应该培养这种能力。

当企业对市场有很好的把握时,它就可以按照下文介绍的11个步骤来指导选择渠道伙伴或分销商的工作。该流程的最终目标是建立起坦诚、互惠的关系并使之稳健、牢固。这11个步骤的主要作用在于让供应商与分销商迅速建立起平等、可靠的业务关系并规避一些潜在风险。尽管其中有一些步骤可能与实际情形不完全吻合,但灵活运用这些步骤将有助于企业将分销风险降到最低限度。

在介绍这11个步骤之前,需要预先提醒大家的是,前3个步骤应该在与潜在分销商进行会面或洽谈之前就进行,这一点很重要。在下面的整个流程中(尤其在起初的几个阶段) ,供应商应该根据自己的判断力和确定性来指导自己的行为。请记住,今天,受渠道成员之间的利润竞争因素影响,分销商不大可能真正去关心供应商的利益,除非供应商能出台令其信服的政策或方案。 二、建立、管理分销网络的11个步骤

以下是由11个步骤组成的关于分销网络建立及管理的完美流程:

步骤1:识别所有当前和潜在终端用户/客户

为了进入新的市场(新兴市场或发达市场),领先的供应商一般都会关注潜在(或当前)的终端客户/消费者,并为此专门建立客户数据库。

步骤2:对客户或终端用户/消费者进行调查

可以通过本企业在当地市场上的营销人员或本国的领事馆来开展这项工作,但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做,目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手——包括了解客户是如何使用本企业产品的,客户是如何做购买决策的,以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。

步骤3:描述理想分销商及合格分销商的标准

在开始寻找分销商之前,应该确定理想分销商或合格分销商的标准,并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。

步骤4:对潜在渠道伙伴、分销商开展调查

一旦识别了潜在客户和终端用户/消费者,供应商就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行,并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。

步骤5:与潜在渠道成员、分销商进行会谈

在成功地完成步骤1-步骤4之后,企业可以获得大量的资料,并可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。

步骤6:为目标区域、细分市场选择渠道伙伴

接着,企业就可以根据步骤3所确定的标准对所有的潜在分销商进行排序,并剔除不符合标准的分销商。

步骤7:共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标

训练有素、实力雄厚的供应商能够与其分销商共同做销售预测,并与他们共同制定年度销售计划。

步骤8:与渠道成员商讨进货量

供应商和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致,这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作(定价、授信、运输等)。

步骤9:共同制定销售和服务计划

供应商有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致,描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外,双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。

步骤10:提供产品、销售和服务方面的培训

分销商越信任供应商,供应商就越有可能获得成功。因此,供应商有义务就销售本企业产品的相关事项(包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容)来培训分销商的员工。

步骤11:制定渠道成员/分销商确认计划

完成了前面11个步骤后,供应商已经选择了合格的渠道伙伴和分销商,并与之签署了合作协议。接下来,供应商应该把双方的关系告知公众。供应商可以通过写信并由企业领导人署名后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄,以此告诉他们某分销商是您的业务合作伙伴。 三、分销商监控及管理策略(DMC策略)

有点令人感到奇怪的是,许多供应商认为自己是渠道的控制中心,但实际结果往往是无法对分销渠道有效地进行监控、管理。出现上述问题的主要原因是企业的营销方案往往只关注终端用户(而忽视渠道伙伴);此外,供应商通常也无法准确衡量渠道的获利状况,取而代之的是,多数供应商衡量经销商的绩效标准是销量和临近季度末期时的压库进货量,实际上,供应商应该根据分销商的销售效率及给客户带来的附加价值来衡量其绩效。

企业(供应商)的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的管理能力和对风险的承受力共同决定的。对于多数渴望利用全球商机来做生意的企业(供应商)而言,它们在做战略决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持相应的战略。

举例来说,如果企业决心对销售、制造、总装、渠道服务和(或)渠道行为做有效的掌控与管理,他就有必要将双方的业务进行整合,而且,整合的方向和程度会极大地影响供应商对分销商业务的监控和管理程度。

在以下工作得到有效开展的情况下,企业(分销商)才有可能对渠道实现高效的监控和管理:对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营;对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行管理。因此,企业的“经销商监控与管理策略(DMC策略)”对于企业在重点市场上实现高速增长大有帮助。

在分销环节的管理和监控方面,多数供应商倾向于把大量的时间和精力投入到“产品环节”。其实,更多地去管理、监控分销商的“业务环节”才更有利于企业全球市场上拓展业务,这是“分销商监控及管理策略(DMC策略)”的基础。运用“DMC策略”可以发挥杠杆作用并有效地指导资源的分配,从而使客户关系发挥最大的效能,而且这种强有力的分销也有助于双方在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。通过更好地管理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动,企业可以帮助分销商更有效地管理它们的资源、资金、人员及相关资源,这有助于让资源发挥更大的效用。 四、中国企业成功范例

为了帮助大家理解上面的内容,笔者准备了一些近年来在建立分销网络方面的成功案例(中国企业):美的集团和“上广电”。

1、 美的集团

美的集团是中国最大的家电厂商之一,其海外销售额在2002年就达到了3.3亿美元,约占“美的”在全球100多个国家销售总收入的27%左右。由于在劳动力、成本及政策等方面具有优势,“美的”视珠江三角洲为最理想的家电制造基地。在20世纪90年代中期,美的曾计划在越南设厂生产风扇,但根据对当地市场环境的反复分析和权衡,“美的”最终还是放弃了该计划,因为越南除了劳动力成本较低外,其生产能力和制造成本与中国相比均不具有优势。

然而,“美的”2/3的产品是以贴牌方式进入海外市场的。研究发现,在避免直接在海外设厂的同时,“美的”一直致力于改进其海外分销渠道。

从事批发业务的大型进口商、零售商及自身的大型制造基地构成了“美的”海外分销管理的重要环节。“美的”的分销渠道较为单一,主要通过当地市场的进口商和零售商来进行销售。例如,欧洲进口商从中国进口“美的”产品后直接通过零售商来分销(分销结构比较简单),像沃尔玛和凯马特这样的美国大型零售商为“美的”贡献的收入占“美的”在美国市场销售总收入的80%左右。

“美的”的分销战略使其产品能够以较低的价格进入当地的主流渠道。到目前为止,美的已经成为20多个全球零售巨头的产品供应商,这些巨头包括西尔斯、家庭百货(Home-Depot)、凯马特等(这些零售商在让“美的”供货的同时也向世界其它10大家电品牌采购并销售贴牌的产品)。

“美的”的分销策略使其能够与全球众多知名企业建立起广泛的分销网络。

“美的”的做法表明:企业在进入某个新市场时需要制定正确的出口战略,这一点非常重要;此外,企业还需要对当地市场有很好的理解和把握。

2、 上海广电数码科技有限公司

上海广电数码科技有限公司(简称“上广电”)已经由传统的彩电制造商转型为当今领先的等离子电视、液晶显示器、背投电视等高端电子产品制造产业集团,其年营业额高达约40亿美元。下面,我将向大家介绍“上广电”是如何利用独特的分销渠道策略进入并打开美国市场的。

在刚进入美国市场时,“上广电”做出了一系列重要决策。

首先,公司决定仰仗像Ingram Micro、D&H Distributing这样能提供促销和服务的分销商来共同开拓美国市场。通过与这些经销商的合作,“上广电”逐步了解了美国市场并把握了许多市场机会。尽管“上广电”通过当地的零销商(如沃尔玛和Best Buy等)来直接销售,但它逐步发现,这些零售商往往无法满足“上广电”在物流、服务、促销等方面的要求。

之后,“上广电”决定与这些分销商合作在各行业市场上进行促销。与动辄花费上千万美元来建立品牌知名度的做法不同,“上广电”的做法是广泛参加各种行业会议。美国的分销商们很喜欢与“上广电”打交道,因为“上广电”使他们能够以较低的成本为客户提供产品,对于必须与沃尔玛这类巨头竞争的中、小型电子产品零售商而言,上述优势很有价值。

篇(6)

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.020

1 网上药店概述

所谓网上药店,即互联网+药店。2015年中康资讯的《中国医药行业六大终端用药市场分析蓝皮书(2014―2015)》显示:2014年,整个中国药品市场(不含药材)总规模达12802亿人民币,较2013年增长13.3%,2009年至2014年复合年均增长率达19%。预计2015年,市场规模将达14273亿人民币。截至2016年6月,CFDA批准的合法网上药店共有456家,虽然数量较少,但随着电子商务的发展、消费者网络购药意愿加强、技术的发展等因素导致网上药店发展势头迅猛,其市场营销活动已成为行业内关注的热点。

2 网上药店市场营销战略管理

网上药店的市场营销战略管理是一个分析、规划、执行和控制的过程,具体包括分析市场机会、选择目标市场、确定市场营销组合及管理市场营销活动四个步骤,如图1所示。

2.1 分析市场机会

现代社会激烈的医药市场竞争中,把握市场机会是网上药店成功的开端。因此,网上药店市场营销管理的第一步就是进行市场机会分析。市场上总是存在着未被满足的需求,存在着各种各样的市场机会,关键在于如何发现和识别这些机会。

所谓市场机会,就是市场上未满足的需要,哪里有未满足的需要,哪里就有为企业获得利益的机会。对刚刚进入市场竞争环境的网上药店来说,首先要对本机构在市场中的优势、劣势、机会和威胁进行充分的综合分析和判断,最终发现市场机会。网上药店要做出上述分析并不是一件容易的事情,它需要充分的调研以及独具慧眼的判断力,不同的人对市场的识别能力和水平有所不同,因此,网上药店有必要聘请或培养高素质的市场营销人员来开展这方面的工作。

网上药店市场营销人员不仅要善于识别或发现市场机会,而且还要评估市场机会。网上药店在评价市场机会过程中,除了要考虑自身目标和资源条件,还要考虑消费者的需求动机,同时还要分析竞争者的情况,掌握目前主要竞争者和潜在竞争者的市场定位情况和营销策略,做到知己知彼。

2.2 选择目标市场

在确定了具有吸引力的市场机会后,网上药店应该进一步考虑要进入哪一部分市场,即市场细分。首先进入最有吸引力的细分市场,选择好目标人群,分析目标人群的需求,满足他们的需求。这包括四个步骤:测定和预测需求、市场细分、确定目标市场和市场定位。如天猫医药馆、京东医药馆就是凭借其强大的B2C平台,开发网上药店业务,主要目标市场为其忠诚顾客或培养新型购药习惯的消费者。

2.3 确定市场营销组合

网上药店市场营销组合策略是指医药企业为了进入目标市场,针对消费者的需求,在综合考虑环境、竞争及自身条件的基础上,对网上药店的可控因素进行优化组合,以实现网上药店的营销目标。

在选定目标市场之后,网上药店市场营销管理者就要根据战略规划和要求,确定详细的网上药店营销组合策略,以满足目标顾客的需求。网上药店在开展促销活动时,可以依据自身特点、实力以及业务需求自由设置促销战术。网上药店市场营销组合通常包含四类变量,即产品、价格、分销和促销。从图2中可见,产品的变量包括质量、性能、品牌、包装、型号、服务等;价格包括标价、折扣、这让、付款期限、信用条件等;分销包括渠道、覆盖区域、位置、仓储、运输等;促销则包括广告、人员推销、营业推广和公共关系。网上药店常见的营销活动包括:

(1)国际节日,如国际麻风节、全国爱耳日、国际爱牙日等。

(2)公司型节日,如网上药店成立周年日或其他具有特殊含义的日期,如京东618、天猫双11等。

(3)与药品供应商或其他合作伙伴联合开展大规模主题营销活动。

(4)基于消费者的某种诉求开展有针对性的主题活动,如暑假针对学生的眼科主题促销活动。

(5) “实际”的促销政策,如满减、包邮、组合优惠等。

2.4 网上药店营销活动的管理

网上药店营销活动的管理是个复杂的工程,设计多个管理系统和多种管理活动,包括制订详细的市场营销计划以及组织、执行和控制市场营销活动等。网上药店市场营销管理的最后一个步骤,是将市场营销战略和计划转变为有效的营销活动,即执行和控制市场营销计划,管理市场营销活动。由于各个网上药店规模以及经营业务不同,各个网上药店选择的营销管理模式也不相同,但无论采取哪种模式,都要体现出以顾客为中心的观念,集中网上药店的一切资源和力量,努力满足目标顾客的需要。

参考文献:

[1]徐富,张劲柏,郑乐艺,等.中国互联网药品零售情况调查[C].天津:2015年中国药学会药事管理专业委员会年会暨“推进法制建设,依法管理药品”学术研讨会论文摘要集,2015:1.

[2].赵彤.基于SWOT分析的网上药店营销策略研究[J].管理观察,2016(15):129-130,133.

[3]陈明,陈永法,邵蓉.我国网上药店经营现状分析及发展趋势探讨[J].中国执业药师,2010(12):41-43.

篇(7)

FredNickols(2000)认为战略是为具体行动提供一般指导的复杂网络,是为追求特定最终目标的思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、感知和期望。在此基础上,文章认为营销战略的本质是产品在动态的市场和公司环境下作出明确的营销决策的能力,及在特定的时间和限定的资源范围内,通过系统的程序获得市场定位、生存、成长和可持续的竞争优势。即营销战略是市场能力的体现,营销战略是市场优势的基础!

二、市场营销战略的操作程序

市场营销战略如同酿酒,它是一个科学的运作过程。一般认为营销战略的进程分为准备阶段、调研阶段、选择阶段和实施阶段。为了确保营销战略工作的顺利进行,营销战略的实施应该按照较为完整的程序或步骤来进行,成功的营销战略包括以下八个步骤。

了解现状,收集资料。这是营销的开始,也是营销战略的基础。这里包括二大内容,了解现状,收集资料。了解现状不仅包括对市场情况、消费者需求进行深入调查,还包括对市场上竞争产品的宏观了解以及对经销商情况的了解。只有充分掌握了企业、产品的情况,才能为后面的战略选择与实施打下基础。

资料整理,情况分析。对于收集到的各种资料要进行系统整理,予以仔细分析。通过分析,从繁琐的数据中归纳出问题所在,理出头绪,把握住企业所处营销环境的真实状况。通过对整个市场综合情况的全盘考虑和各种分析,制订出应当采用的营销目标、营销战略和措施等初步方案。

确立目标,制定战略。营销战略的核心内容是体现在营销目标与方案的设计上。目标即是行动的方向,又是控制的标准,对于一个战略制定者来说,其主要的精力与重点应放在这一阶段上。企业要将自己的产品或品牌打出去,必须有自己得力的措施,以及制定切实可行的计划和目标。

框算费用,预测效益,这里的费用是指为了达到营销目标而实施营销战略所需的预算。费用框算不能只有一个笼统的总金额,要进行分解,计算出每一项营销行动的费用,并进行资金投入预算分配。

充实方案,实施战略。营销战略及行动方案的设计和制定是为产品的营销活动确定方针及方向。营销战略方案要尽可能具体,同时还要把策划方案中行动的方案按不同的时段进行分解,当然要突出重点。如:产品的上市时间、地点及各种促销组合的协调方式。不同的营销行动内容及不同时段的营销行动内容要说明达到什么目的,为什么要这样做,要获得什么效果,这些内容都是绝对不能缺少的。此外,营销战略的重点是充分发挥策划者的创新精神,力争创出与众不同的新思路、新创意。

广泛沟通,适度调整。随着营销战略的逐步落实,战略制定者应将产品营销战略与企业决策者及相关的经营管理人员进行多层次、全方面的沟通,听取他们的意见,进一步了解最高决策者的意图,促使营销战略内容更加符合实际。此外,营销战略都是以一定的时间为基本单位的。

反馈控制,落实应急。这是在一个计划时间内的营销活动结束以后,要根据运行结果对营销战略活动进行评估,看看营销目标是否达到,是否有差距存在。如果有差距存在,则要找出其根本原因,以便对下一个计划时间内的营销战略进行调整。

最后一个步骤是总结经验,为下一阶段的实施方案提供建议和指导。主要内容包括对其营销战略实施效果进行跟踪测评,其中,目标达标率、效果递进率、经济实绩评价、战略影响评价等是营销战略效果评价的重要指标。

三、营销战略分析与选择的工具

(一)PEST分析法

PEST分析是对四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析,即政治、经济、技术和社会等。

(二)波特五力分析

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

根据波特的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

其中,新进入企业主要由该企业规模经济程度、产品差异化程度、企业进入的转换成本、企业制造技术障碍以及产品销售渠道,相关的政策与法律是否有规定,还有资金、时间等综合因素的影响,新近入者一旦进入将和现有企业展开竞争。而现有企业之间的竞争程度受到需求状况与生产能力、集中程度、产业利润与成本、产品差异化程度与转换成本以及企业战略群组、组内和组间竞争等综合因素的影响。另外买方或者卖方的议价能力也将影响企业之间的竞争和企业发展战略的实现。总的来说,企业发展受到五种力量的相互作用,最终形成自身的竞争优势。

(三)SWOT分析法

SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价,以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,有利于开拓思路,正确地制定企业市场营销战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportuni-ties),风险(Threats),优势(Strengths),劣势(Weaknesses)四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适应合本企业实际情况的经营策略的方法。SWOT方法的基本点,就是企业所的制定的所有方针策略都必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应,才能获取经营的成功。

(四)STP分析法

STP分析法是由享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院著名营销学教授菲利浦·科特勒提出来的。STP是指市场细分、目标市场选择和市场定位。市场细分是企业策略营销活动中一个最重要的环节。它是企业了解市场及其竞争结构的基础,也是企业市场决策的基础。接下来企业管理者在全面的市场细分以后,根据自身产品优势及企业能力现状选择适合自己发展的目标市场,最终作出明确的市场定位。如果企业不能正确的进行STP分析,它也就无法制定有效的市场营销战略。

四、营销战略实施步骤与策略

整个产品市场营销战略分为市场营销战略准备期、市场营销战略启动期、市场营销战略成长期、市场营销战略成熟期四个实施阶段。

第一阶段,市场营销战略准备期。建立公司的营销组织架构,招募组建营销队伍,并对人员加以必要达到培训;整理前期收集的目标市场资料,对市场销量以及可能遇见的问题进行预测;联系宣传媒体为启动期的宣传作准备;与目标市场销售终端联系,铺设销售渠道,为市场启动期的广泛铺货打下基础。

篇(8)

电子商务战略是对企业的资源进行有效配置,利用信息技术来达到既定的目标,最终提高企业绩效,保持企业长久的竞争优势。由此可见公司层面的经营战略融入了信息技术,传统的营销战略就变成了电子商务战略。同样,厂商利用数字信息技术实施战略,传统的营销战略就转变为网络营销战略。网络营销战略是指企业利用信息技术来实现既定目标的营销战略。可以看出:(1)电子商务战略的重点还是商务,电子不过是传统企业战略的一个平台,使得传统的企业战略效率更高。(2)网络营销战略的重点在于营销,网络不过是众多营销平台中的一个,同时网络的出现又使营销的效率更高,覆盖面更广。因此,电子商务的本质还是商务,网络营销的本质在于营销。所以在电子商务专业特别是偏重网络营销的电子商务专业开设营销策划课程是有必要的。

现代企业随着电子商务的发展,已经有了众多的电子商务平台,从B2B到B2C再到C2C都有很好的平台在运作,而且知名度和顾客的认可度也非常高。所以,现在的电子商务已经不是建立一个网站就可以卖东西;现代网络营销小到建立淘宝店,大到国际企业都不得不细分市场,然后在不同细分市场中选择定位,从而满足每个细分市场的需要。在实体市场中,一个公司生产一款产品能够满足所有细分市场需要,而且在每个细分市场都能取得竞争优势的时代早已过去。在网络市场上,公司设计一个网站满足所有细分市场需要也不可能实现。

营销策划课程作为电子商务专业的的一门网络营销实践课程,是在完成网络营销理论学习之后开设的一门课程。这门课程不同于网络营销理论课程,理论课程已完成系统的理论知识学习,理论知识包括一个完整的电子商务网络营销理论知识体系如:网络营销调研、消费者行为、市场营销计划、广告学等。在学生有了网络营销基本的理论基础之上,可以考虑将营销策划与实践结合。

高职高专学生和本科学生的主要不同是,高职高专学生注重动手能力而本科学生注重理论能力。而且高职高专的学生理论基础普遍较弱,对于理论知识兴趣不是很大。但是高职高专学生也有自身的特点,他们对于实践和动手能力是非常感兴趣,某个事物如果他们认为有用,他们就会认真的学习。

通过上述几点分析,高职高专电子商务专业营销策划课程,应当结合电子商务和网络营销的实际,同时考虑学生的特点进行课程改革。将营销策划每一步骤作为一个考核点,这样课程就大致可以细分为:企业环境分析、市场调查与预测、消费者行为分析、市场细分、定位、4P、客户关系管理等步骤。每一个点首先回顾理论知识,然后找不同企业的不同案例,以知识点为依托让学生从讲解章节的视角进行分析。通过这样的方式,可以做到以下几点:

1.培养学生创业的欲望和创业精神

学生在学习这门课程之前都基本已经开设了淘宝店铺。但是,其所面临的问题是怎样使开设的店铺能更加吸引顾客的注意力,通过什么样的方式使自己的店铺从众多店铺中脱颖而出。通过营销策划课程的学习,能够结构化的培养出他们营销规划和营销计划的能力,培养出他们的信心,让学生认识到创业不是那么困难的事情,从而培养出学生创业的欲望和精神。

2.培养学生的创新能力

创意是营销中最缺乏的东西。创新能力因学生自身特点和知识积累的不同而不同。通过课程学习,能培养出学生在特定框架下的创新能力。通过营销策划课程训练,可以让学生在不同的知识点认真的思考,同时以团队的方式头脑风暴法得出创意。

3.培养学生的团队协作精神

营销策划课程每一知识点要求学生做一个策划方案,每个策划方案都由团队来完成。团队规模一般以四到五人为宜,设置一个队长,管理全队的发言、和老师沟通等事宜。通过这样的方式每个队员不仅可以头脑风暴而且都有不同的分工比如营销方案撰写、PPT制作、上台演讲等,提高了学生们的团队协作能力。

综上所述,通过电子商务专业营销策划课程改革,将电子商务与高职、营销相结合,可以在一定程度上使得学生应用营销知识解决实际情况中遇到的一些问题,通过模拟实践和实训,提高学生的兴趣,为以后走向社会面临真正的竞争做准备。

篇(9)

相比之下,自主型创新则是企业的自觉行动,是通过产品创新谋求持续的企业发展。所谓自主型创新,是以创新为企业的经营理念,结合企业的战略远景目标,制定出相应的创新经营战略,并将之渗透到企业文化中去,并以创新为核心,进行组织架构的设计,譬如,为了实现以市场为导向的产品创新,通过产品经理将市场研究、产品研发等各个相关职能相联系。将创新意识融入企业文化,是使普通员工都意识到创新的重要性,并切实投身于企业的创新实践,形成学习、竞争、创新、进取的创新型企业格局。

成为自主产品营销创新企业,可从以下环节对企业的产品营销创新战略制定和实施进行检视:

现状背景:

1、企业的使命和宗旨是:

2、企业现有的资源优势及改善点是:

3、环境的机会和竞争压力的来源是:

4、企业产品创新的人力资源和员工意识现状是:

远景目标:

5、企业的远景目标是:

6、上述目标意味着,企业要达到的行业/市场地位是:

创新战略:

7、达到目标的市场导入战略步骤:

8、企业产品营销创新的战略规划:

创新产品的市场目标和定位描述:

创新产品研发战略部署:

创新能力加强的组织构造和人力资源战略规划:

促进全员创新的企业机制是:

9、上述战略意味着,在未来的不同时期,企业各产品系的市场地位及企业创新意识和行动状况是:

实施策略:

10、依据当前的需求/竞争局面,某特定创新产品如何定位调整:

11、因当前某创新产品研发及推广需要的人力资源调整:

12、依据当前员工创新现状的机制改进:

执行:

13、依据策略的创新产品的需求研究、开发、测试与推广:

14、依据策略的人力资源措施(培训等):

15、依据策略的鼓励员工创新行动的具体措施:

评估:

16、产品创新战略对于企业的贡献状况:

17、企业员工对产品创新的参与性和态度:

18、创新战略实施的矫正点:

以上问题是要在深度研究和策略思考的基础之上,制定相应的创新战略和执行计划,并最终实现创新型企业的特征,形成创新的企业文化内涵,提升企业竞争力。

二、将产品营销自主创新植入企业文化

企业能不能使创新成为企业成长的发动机,仅靠职能层面的努力是不够的,产品创新要求企业有良好的创新生存土壤。

篇(10)

不少企业缺乏自己的根据地市场、缺乏有竞争力的产品组合、缺乏有效的经过实践验证的市场推广手册、缺乏有步骤的规范化的渠道构建方法、缺乏对经销商有影响力的客户政策,等等。这一系列的“缺乏”代表着这个企业还没有找到如何让自己成功的营销模式。

没有成功的营销模式做指引,月度目标就犹如大海上的一叶扁舟,随时都有被打翻的危险。

成功的营销模式来源于企业市场一线的成功经验,来源于对经验的再实践和再提升。成功的营销模式包含着企业单个市场的开发模式、区域市场的开发模式、战略性区域市场开发模式,等等。

拥有成功的营销模式,就相当于给营销人员找到了摘取“月度目标”的长梯。

功夫二:是否找到了最适应市场的产品体系

消费需求的多样性,决定了企业不能靠单一产品打天下。竞争对手产品的多样化,决定了企业必须拥有比竞争对手更有竞争力和差异化的产品体系。产品自身所具有的生命周期,又决定了企业必须不断进行新产品的开发和推广。

企业不能正确面对上述三个“决定”,就不可能找到最适应市场的产品体系。没有产品体系做支撑,销量就会成为“瘦死的骆驼或绵羊”,直至消失。

优秀产品体系的建设,既属于企业营销模式的一部分,又要求企业能够不断创新,超越现有的营销模式。宝洁公司的成功,既是营销模式的成功,也是产品体系的成功。

功夫三:是否善于制定三个月滚动计划

要完成当月销售目标,提前两个月就要开始下功夫。那么,提前两个月该做什么?提前一个月该做什么?这就是三个月滚动计划要解决的问题。

三个月滚动计划的制定主要有以下步骤:

1.分析现状。针对当前的市场状况、竞争对手、产品、销售渠道、推广工作等进行详细、全面的分析,然后进行未来三个月销售预测。

2.确定目标。企业或营销经理应把前一期计划的执行情况、对现状的分析、对未来的预测结果三个方面结合起来,提出未来三个月的销售目标。

3.制定区域营销策略。根据企业确定的销售目标,由区域经理主持拟订各区域的营销策略,并落实到每个市场的营销策略。

4.评价和确定营销策略。对各区域三个月的营销策略权衡利弊,从中选出最佳营销方案。

5.综合编制三个月计划。将各区域的计划汇集在一起,并进行统一协调,编制出包括销量、产品、价格、渠道、推广等方面的计划。

6.对计划加以具体说明。比如目标的达成应分几个步骤、每个步骤之间的关系、每个步骤的负责人、每个步骤需要的资源是什么、每个步骤完成的时间等。

功夫四:是否拥有一支有战斗力的营销队伍

在营销资源中,人是最重要的资源,也是最难管理的资源。一支没有经过组织和训练的营销队伍,只能给企业带来“三个和尚没水吃”的结果;而一支训练有素的营销队伍,则可以在每月的营销工作中屡创奇迹,让企业取得突飞猛进的发展。

营销队伍是否能够拥有战斗力,取决于两个方面:

1.培训。培训是让员工训练有素的重要途径。如今,越来越多的公司意识到了培训的重要性,很多外资公司都把培训放到了第一位。摩托罗拉(中国)公司有自己的培训大学,顶新集团建立了自己的培训中心,并把培训与员工的升迁联系起来,员工没有完成足够的培训课程不予升迁。

2.管理。管理是管理者通过计划、组织、指挥、控制去协调他人的活动并达成目标的过程。在营销人员数量、素质、技能不变的情况下,通过重新组合工作安排使团队结构发生变化,结果就会大不一样。如古时田忌赛马,马匹、技术、骑手均无变化,只是巧妙地组合了出场顺序,结果就赢了比赛。

功夫五:是否善于举行月度营销会议

月度营销会议既要对上月的策略、工作进行检讨、总结,对人员进行指导,还要制定下月的策略、部署下月的工作,并对人员进行安排。

据观察,月度营销会议进行得好,并不代表月度目标一定能实现;但是,月度营销会议开不好,当月的销售目标一定实现不了。

相当一部分企业的月度营销会议会变成业务人员的“故事会”、“诉苦会”、“牢骚会”、“促销申请会”、“费用报账会”等,这样的月度营销会议对当月销售目标的达成基本没有任何正面的影响。

如何成功地举行月度营销会议?请参照三点:

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