工程项目的构成篇（1）

中图分类号：F27 文献标识码：A

引言

燃气工程的建设与人们日常生活息息相关，它具有建设过程复杂，周期长，投资规模大等特点。从施工企业角度，面对同行企业的激烈竞争，重视燃气工程项目的成本控制十分必要，它可以降低企业成本使其实现效益的提高。通过分析燃气工程项目的特点与现状，阐述成本控制体系的含义和构成要素，构建出含有五个子体系的燃气工程项目总体系对实践起到一定指导作用。

1 燃气工程项目特点

燃气工程是市政工程的组成部分，具有社会性、系统性、专业界限明显等特点，容易受多方面因素影响。首先燃气工程的地理位置特殊。项目需要开挖沟槽以确保管道可以把燃气便利、直接的送到千家万户，所以在人们出行的道路上施工，会造成交通不便。但又要为人们提供出行的安全保障，难免会增加一笔支出。其次业主特殊。燃气工程属于市政工程，政府成为投资主体，迫于政绩工程的压力，如何合理调度资金确保项目在规定时间内保质完成是一项严峻挑战。最后功能特殊。由于燃气工程功能的实现与人们日常生活有着密不可分的关系，对其施工过程的严格性不言而喻。而施工工艺的要求往往比较高，相应会产生增加的成本。

2 燃气工程成本控制现状

2.1 组织不健全

构成成本控制主体的各个部门设置不一，组织结构不合理，没有形成完善的成本控制组织结构体系，造成部门之间配合不利，责、权、利的划分不明确，致使成本的增加和浪费。

2.2 成本观念不足

在施工的全过程中，参与者没有建立起强烈的成本意识。有的只重视施工过程中的控制，没有形成全局观念；有的认为控制成本与自己无关，方方面面节约成本的职责没有很好地执行。

2.3 施工方案不经济

对多种施工方案比较论证不足，出现实际情况与原设计不符时要更改方案。而且政绩工程的需要，使原本的施工方案发生变化，导致工程成本的额外增加。

2.4 材料管理不严

材料费用约占整个燃气工程造价的70％～80％左右，材料费用控制不力直接导致项目成本的增加。燃气工程中存在丢失现象，一些材料损耗太多，浪费严重，领料监管不严，重复领料等现象。

2.5 监督控制力不够

燃气工程项目的全过程持续时间长，每个环节相互影响。在各个环节中，监督控制力不足，对动态过程的缺乏监控。比如项目实施是否完全遵循施工图设计、发生合同变更时是否严格执行制度约束、各部门是否保质保量的完成任务、在实施过程中遇到的问题是否及时进行纠偏。

3 燃气工程项目成本控制体系的含义与构成要素

3.1 燃气工程项目成本控制体系的含义

通过对燃气工程项目成本控制现状的分析，可以发现，虽然解决这些现状存在的问题可以有针对性的制定措施实施控制，但是从系统论角度来看，成本控制不仅仅是对成本、资金的管理，而是涉及到组织机构及职责、管理制度、控制方法、技术与法律的综合系统，它贯穿于项目的全过程。成本控制体系就是通过组织建立成本方针和目标，运用合理手段实现这些目标的指挥和控制系统。构建成本系统要遵循全员控制、全过程控制、动态控制和责权利结合的原则。用这个体系规范成本控制的实施，达到项目成本目标。

3.2 燃气工程项目成本控制体系的要素

由于成本控制体系具体整体性、系统性，其中包含着相互关联和互相作用的一系列要素，系统中各要素有机结合，形成整体发挥作用。成本控制体系的要素由成本控制的主体、对象及内容、目标和方法构成。

3.2.1 成本控制的主体

企业主管对项目有全局统筹力，在企业层面对项目成本有最终决策权。

项目部所有管理人员包括项目经理、项目副经理、项目总工程师和各个部门的负责人，是项目过程中管理的直接负责人。

项目的施工人员是项目的执行者，需要全员形成成本意识。

3.2.2 成本控制的对象及内容

在项目全过程的任何阶段，成本控制的对象都离不开人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用以及间接费用。其中材料费约占整个燃气工程造价的70％～80％，对其要加强控制力度。主要表现在对“价”和“量”的控制上。对于材料价格，采用招投标或议标方式，采购时做到货比三家；至于材料数量，要尽量减少库存以加快资金周转，严格执行领料制度，合理利用材料，做到不浪费并及时回收。

3.2.3 成本控制的目标

从燃气工程项目层次讲，成本控制的目标是使工程项目在保证质量、工期的前提下，把成本控制到最低，以实现项目带来的效益。从施工企业的层次讲，成本目标是朝着有利于企业长远发展的宏伟目标而努力。

3.2.4 成本控制的方法

在燃气工程施工的全过程中用到的成本控制方法有：

目标成本法。包括目标成本的制定、分解、控制、核算、分析和考核。

工作分解法（WBS）。将工程分成单一小巷，使庞大的成本项细化。

成本分析法。包括指标对比法和因素分析法等，还可以利用成本日报表、周报表及月报表时时跟踪分析。

偏差分析法。通过计算已完成的工作预算费用与己完成工作的实际费用之间的差值，得到有关成本计划实施的偏差，而达到判断项目预算执行情况的目的。

4 构建燃气工程项目成本控制体系

燃气工程实行成本计划、实施、检查以及纠偏并改进的循环模式，其核心元素是“人”，通过人的因素把这几个过程联系起来，而人的管理就需要建立合理的组织机构来指导实施，因而要建立成本控制组织结构体系，并明确责任体系，保证总体系的运行。这表现为组织结构体系和责任体系，为整个系统的运行提供基本保障。同时由于成本控制贯穿于项目的全过程，即施工准备阶段、施工阶段和竣工阶段，成本控制在不同的时间段有各自的实施方法，可以相应建立预算体系、核算体系以及信息反馈体系作为子系统支持总体系。

因此，成本控制体系包括组织结构体系、责任制度体系、预算体系、核算体系以及信息反馈体系。见图1。

图1燃气工程项目成本控制体系总框架图

4.1成本控制组织结构体系

构建成本控制组织结构体系可以项目层面展开。鉴于燃气工程的复杂性，对一个项目要设立健全的部门机构。项目经理直接管理项目副经理和项目总工，并且下设工程部、合同部、材料部、设备部、财务部、预算部、成本部和审计部。这种组织结构的部门划分非常清晰，工作有针对性，在部门之间相互积极配合，指导施工队各个施工班组正常工作。

4.2成本控制责任体系

责任体系作用的发挥，主要是根据组织部门的设立，通过建立以项目经理为核心的责任制对各责任单位的责任成本的控制来实现的。制定各部门、各相关人员的成本控制责任，并实行奖惩制度，其中各人员主要责任如表2。

4.3 成本预算体系、成本核算体系、成本控制信息反馈体系

成本预算体系、成本核算体系、成本控制信息反馈体系可以充分反映燃气工程项目的全过程。成本预算是将批准的总成本估算分配到项目各项具体工作和活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准，它为成本控制提供依据。成本核算对项目施工生产过程中的各项耗费，进行记录、归纳、计算和分析。以考察成本控制的效果。成本控制信息反馈分为成本分析和成本考核，主要是将有关施工工程成本控制结果的会计信息以项目成本报表和相关考核指标资料的形式进行对比分析，通过这些会计信息的比较来反映项目成本增减变动情况，实现动态控制，并通过考核制度落实奖惩制度。

从成本控制体系的要素分析，对三个子体系的构建如表3所示。

从成本控制的主体、对象、内容、方法和目标角度出发，建立起成本预算体系、成本核算体系、成本控制信息反馈体系，可以使庞大的系统趋于清晰化，明确体系运作对象，独立进行每个子体系的同时，又要依赖上一环节提供的成果，这样有助于实现整体系统连贯性的运行。

结语

燃气工程成本控制水平的高低直接影响企业的效益。针对现状中存在的问题，构建出燃气工程项目的成本控制体系，即组织结构体系、责任体系、预算体系、核算体系和控制信息反馈体系，分析体系中的五个要素，明确了控制的具体方面，使成本控制形成一个全面、整体的系统，依据体系可以指导燃气施工企业实现利益最大化。

参考文献

[1]江煜，唐艳娟，古丽马兰.建立施工项目成本控制体系的探讨[J].人民长江，2007；38（8）：111-114.

工程项目的构成篇（2）

一、项目成本控制中所包含的内容

1、编制成本计划，确定成本控制的目标。工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。

2、编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案。能有效地降低工程项目成本。

3、加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。

4、确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。

二、项目成本控制中依据的原则

第一，全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。

第二，经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。

第三，责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。

三、构建项目成本控制体系的措施

降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。

（一）从技术上来讲

1、制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（二）从经济上来讲

1、人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2、材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3、机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4、间接费及其它直接费控制。间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上所发生的全部费用。这部分费用对于不同的工程，其发生的实际费用是不同。如工程规模不同，施工项目上管理人员人数也不同，其管理人员工资、奖金，以及职工福利费等也都有差别。因此，要合理确定管理机构、管理层次，节约施工管理费用。其它直接费用包括临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等，这些费用和间接费用一样不同的工程之间也会有不同。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在其它直接费用上的差别进行修正。

（三）从组织上来讲

成本控制涉及工程项目建设中各部门甚至每一个工作人员，强化“成本”意识，协调各部门共同参加成本控制工作，这是最基本的方法。项目经理部和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。项目成本控制的技术措施、经济措施、组织措施，三者是融为一体、相互作用的。以项目经理部为成本控制中心，以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组加强协作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

（四）从管理上来讲

要想构建完整的成本管理体系，往往是要将项目经理作为基础，严格控制好投标与实际工程预算的统一，尽可能减少施工中的成本问题。接着要完善成本管理责任制，加强项目经理与各个部门负责人权力与职责的统一，制定相关的规章制度，将成本控制的责任真正落实到每一个人。除此之外，要提升监管职能。

四、总结

施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

参考文献

[1]高晓慧.浅析工程项目成本管理与控制[J].大陆桥视野，2012，（10）：86-86，89.

工程项目的构成篇（3）

.1公路工程施工项目成本的构成

根据公路工程施工项目成本管理的需要，我们可以从不同角度进行考察，将工程施工项目成本划分为不同的类别。

按成本发生的时间来划分，施工项目成本可分为预算成本、计划成本和实际成本。预算成本是反映建筑施工企业的平均成本水平，是确定工程造价的基础，是编制计划成本和评价实际成本的依据。计划成本是施工项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前预先计算的成本，是考虑成本降低措施后的成本计划数，是反映计划期内应达到的成本水平。实际成本是工程施工项目在计划期内实际发生的各项成本费用的总和。把实际成本与计划成本比较，可反映成本的节约与超支情况，把实际成本与预算成本相比较，可以反映工程施工项目的盈亏情况。

按成本的性质来划分，施工项目成本可分为直接成本和间接成本。直接成本指直接耗用于工程施工并能直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械设备使用费、分包费以及其他直接费等组成。间接成本是指非直接用于也无法直接计入生产对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，通常是按照直接成本的比例计算。即项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。按照现行的《公路工程施工预算编制办法》，间接成本是以现场经费的形式体现。

按施工项目成本费用目标来划分，施工项目成本还可分为生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本。，

按照现行的《公路工程基本建设项目概预算编制办法》的规定，施工项目成本的构成包括以下具体内容：

直接工程费，包括人工费、材料费、施工机械使用费。

其他工程费，包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、

特殊地区施工增加费、行车干扰工程施工增加费、安全及文明施工措施费、临时设施费、施工辅助费、工地转移费等。

规费，包括养老保险费、失业保险费、医疗保险费、住房公积金、工伤保险费等。

企业管理费，包括基本费用、主副食运费补贴、职工探亲路费、职工取暖补贴、财务费用等项。

2公路工程施工项目成本的影响因素

影响公路工程施工项目成本因素很多，主要有以下几方面：

2.1.招投标对成本的影响

对于施工企业和施工项目部来讲，合理的标价是企业和项目得以生存和发展的首要条件。由于公路建设规模大，周期长，建设资金都相对紧张，不能满足按正常建设概预算编制所需的资金需求，所以建设单位（或业主）在公路工程项目招标过程中多采用最低价中标的评标办法，工程最终中标价都远低于正常预算价。由于市场竞争的愈加激烈，在招投标过程中，各投标单位为了能够中标，竟相压低报价，使得工程造价也不断降低。这对于建设项目单位（或业主）来讲是比较有利的，可以尽可能地节约建设资金的消耗；但对于施工企业和施工项目来讲，若低于成本价中标，则是非常的不利。不仅会给企业和项目带来严重亏损的风险，还会影响工程质量，甚至使施工企业的信誉受损。

因此，在招投标的过程中，施工企业必须充分考虑企业自身的技术和经济实力、管理水平、市场价格等各因素，以合理的标价中标。只有这样，企业和项目才有管理的立足点，才能从管理中要效益，成本管理也才能发挥其效果。

2.2.施工组织方案对成本的影响

施工组织方案，主要是指企业为完成项目施工目标，如何进行工料、机及资金等资源配置，采取何种施工方法（特别是冬季和雨季施工以及技术复杂的特殊施工方法）、施工程序（施工顺序及工序之间的衔接），决定采用哪些的新技术、新工艺、新材料和新设备，实施哪些技术保证措施、质量保证措施、工期和安全保证措施等项内容的计划方案。f}l

工程项目中标后，施工单位必须结合施工现场的实际情况来制定技术上先进可行、经济上合理和施工安全有保证的施工组织方案。由于施工组织方案涉及内容较为广泛，并且涵盖了项目施工的整个过程，其中任何一项内容不合理，都会对施工项目成本有所影响。同时，在项目施工的过程中，对于出现的新情况和新问题要及时分析其原因，并对施工组织方案进行修正和调整，从而实现项目管理和成本管理的目标。

2.3.施工进度对成本的影响

一个工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到投资效益的发挥。因此，对工程项目施工进度进行有效的控制，使其顺利达到预定的目标，是施工项目管理实施过程中的一个必不可少的重要环节。

进度控制的最终目的是确保项目施工进度目标的实现，工程项目施工进度控制的总目标是建设工期。[8]合理制订施工进度目标并确保其实现，往往对项目的经济效益产生很大的影响。进度加快，要比原计划加大人力、物力、财力等资源的投入，增加直接成本，但间接成本则可能降低；但是若为了减少资源的投入，一些工程施工的直接成本降低，但容易造成施工进度延缓，则有可能会影响项目的交付使用，即总工期延长了，同时可能造成其它成本费用的增加而得不偿失。所以施工进度与项目施工成本必须同时兼顾，在项目实施的各个地区阶段分别制定进度计划并付诸实施，对出现的偏差及时进行分析和调整，同时也要将因此而发生的变动成本控制在最小的范围之内，从而达到施工项目的既定目标。

2.4.工程质量对成本的影响

“百年大计，质量第一”是人们对建设工程质量重要性的高度概括。工程质量是基本建设效益得以实现的基本保证。尽管工程项目施工的质量问题已越来越受到重视，但每年由于质量问题而造成的施工项目停工、返工，甚至出现重大事故的反面事例仍然层出不穷。纠其原因，主要可以归结为施工企业对工程质量与成本的关系认识不足，片面追求项目施工成本的最低化而忽视工程质量所造成的。这种质量成本不仅给企业甚至国家都造成了人力、物力、财力上巨大浪费，而且给企业在市场竞争和生存的能力带来了巨大影响

从整体和长远来看，提高工程质量与降低工程成本是统一的。没有质量就没有效益。施工项目必须建立健全质量保证体系、质量管理制度等，强化全员质量意识，积极推行全面质量管理方法，规范质量管理工作；要加强质量成本控制，坚持“预防为主”的原则，适当增加预防费用和检验费用，将质量隐患消灭在萌芽状态，以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。

工程项目的构成篇（4）

0引言

改革开放以来，我国企业实行的是一种以目标利润为导向，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账性成本费用管理模式。这种传统的成本管理未考虑企业的远景规划；管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节考虑不多；未能对竞争对手的成本进行必要的研究分析；未能与企业战略相联系；过分依赖现有的成本会计系统，强调财务方面的信息，忽视非财务方面的信息。目前我国建筑企业成本管理的现状己不适应以“供过于求、顾客需求为导向、国际间分工合作、推行新工艺新技术”为特点的新制造环境，既不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要。为此必须对企业的成本管理方法进行改革，功能进行扩展，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理体系。

1我国建筑工程项目的成本控制现状

建筑工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤其在我国加入wto后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。www.133229.cOm此外，我国的施工企业还充分利用成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益起到了很大的作用，实现了企业财务目标—利润最大化。通过对哈一建、哈三建、哈五建等相关建筑施工单位的调查，他们几年来重视建筑工程项目成本控制，管理方式由粗放型实行集约化转变，每年的成本费用控制率都在5%以上，大大提高了企业的经济效益，加强了企业管理水平。

但是，我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。成本控制方法一般分为定性与定量两类。定性方法有专家会议法、主观概率法和德尔菲法等，主要是根据各方面的信息、情报或意见，进行推断预测。定量方法有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。即以过去的类似工程作为参考，不能对任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异进行分析。

目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下：

1.1目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算，那时己为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，这时就无回天之力了。

1.2项目经理的成本意识较弱目前，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如：领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。

1.3控制方法不完善传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的重点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。

2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

2.1以项目经理为核心成本控制体系的建立施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。

项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向上级和职工交代。

成本项目经理的责任成本要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部费用支出，主要包括：①工作人员薪金：指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等。②劳动保护费：指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置及修理费、防暑降温费等。③职工福利费：指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费。④办公费是指项目经理部办公用的文具、纸张、帐表、水电书报费等。除上述四项外，还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费和工程排污费等。

2.2建立项目成本控制责任制项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。例如：项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如：材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采购成本，又不利于工程质量。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识：在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任。要求根据实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。具体说明如下：①合同预算员的成本控制责任；②工程技术人员的成本控制责任；③材料人员的成本控制责任；④机械管理人员的成本控制责任；⑤行政管理人员的成本控制责任；⑥财务成本员的成本控制责任。

3结束语

在当今竞争激烈的情况下，设法降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。本文从施工项目成本控制入手，分析了我国目前施工项目控制中在的问题，建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系，完善了建筑工程项目成本控制的方法，从而保证了项目控制目标的实现。

参考文献：

[1]陈恒.工程项目成本管理中的问题与对策[j].太原大学学报.2006(01).44-45.

[2]吴向东.铁路施工企业成本管理新理念—战略成本管理[j].2002（01）：27-29.

[3]王生谦.施工项目成本管理初探[j].科技情报开发与经济.2004（04）：231-232.

[4]田世宇.工程建设质量控制[m].中国建筑工业出版社.1997：22-23.

工程项目的构成篇（5）

中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：

引言：

项目监理机构是监理单位派驻工程项目开展项目监理工作的组织机构，它是为完成具体工程项目监理任务而建立起来的基层组织。项目监理机构由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成，其组织结构形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的规律。

一、项目监理机构的特点

项目监理机构具有其自身的组织特性，这些特性决定了项目监理机构设置和运行的要求，决定了项目组织协调、沟通和信息管理的要求。

（一）项目监理机构是为了完成项目监理的目标和任务而设立的，所以具有目的性

由于项目各参加者来自不同企业或部门，各自有独立的经济利益和权力。它们各自承担一定范围的项目责任，按项目计划进行工作。所以在项目中存在共同目标与不同利益群体目标之间的矛盾。要取得项目的成功，在项目目标设计、实施和运行过程中必须切合项目的特点。项目监理机构的建立应考虑在项目实施过程中各参加者之间的合作，任务和职责，工作流、决策流和信息流，以及项目其它的特殊要求，这样才能最有效地完成项目任务。

（二）项目监理机构是一次性组织，其工作经验具有长期积累性

由于每个工程项目都是一次性的，所以项目监理机构也具有一次性特点。项目监理机构的寿命周期与它在项目中所承担任务（由合同约定）的时间长短有关。项目结束或相应项目任务完成后，项目监理机构随即解散或重新构成其它项目监理机构。即使一些经常从事相近项目监理任务的机构，尽管人员队伍未变，但由于不同的机构有不同的目的性、不同的对象、不同的合作者，也应认为原有机构不复存在。

尽管项目监理机构的组织是一次性的，但由于其工作内容相对稳定，所以机构成员的工作经验仍能得到积累，并带入下一个项目监理机构中得到有效应用，从而能够不断提高项目部的综合水平。

（三）项目监理机构与所隶属的监理企业之间有复杂的关系，机构成员既是本项目监理机构成员，又是所属监理企业的一名员工。企业和机构之间一般存在着如下的复杂关系。

1、企业组织是长期的稳定组织，项目监理机构依附于企业，机构的人员常常由企业提供，有些任务甚至直接由企业部门完成。一般项目监理机构只有去适应而不能调整企业组织。因此，企业的运行方式、企业文化、责任体系、运行机制、分配形式、管理机制直接影响到项目监理机构的组织行为。

2、企业和机构之间存在着一定的责、权、利关系。企业既要保证企业对机构的控制，使项目实施和运行符合企业经营战略总计划，又要赋予机构一定的自，以保证项目监理顺利成功。所以企业经营和发展战略对机构的影响很大，机构运行常常受到企业的干预。

3、由于企业资源有限，因此在企业承担项目监理条件下企业与机构之间存在复杂的资源配置问题。

4、机构成员有时同时承担多项任务，则机构内部存在资源配置的次序问题，而且往往要改变工作方式。

5、机构管理者对内实行行政管理，对外实行合同管理并承担合同义务。

二、项目监理机构的组织

（一）项目监理机构组织的主要任务是

1、确定项目监理目标。由于项目监理的对象是项目，项目监理目标由项目建设的目标确定，主要体现在工期、质量、费用三大目标上。

2、确定项目监理机构的任务、责任、权力。按照委托监理合同，业主必须对监理工程师授权，这些权力是监理工程师为履行合同义务所必需的。

3、确定项目监理的工作流程、操作程序、工作逻辑关系。通过流程分析，可以构成一个动态的管理过程，确定各种管理职能的关系。监理工作流程的设计是一个重要环节，它对监理工作的有序进行以及监理信息系统的运行有很大影响。

4、确定监理人员工作任务，落实人员职责。总监项目监理组织成员之间，以及与外界及上层系统的职责关系，权力界限，工作联系。

5、建立监理行为规范，作为项目监理组织内部的规章制度。

6、在上述基础上建立监理信息系统。即按照监理厂作流程和工作职责，确定工作过程中的信息流程，包括信息流程设计，信息文件设计，信息处理过程设计等。

（二）组织项目监理机构的主要步骤

1、根据监理项目的规模和性质，对监理工作内容进行适当的归纳和组合。

2、绘制组织结构图。监理组织结构没有固定的模式，应根据监理任务和内容要求，本着适应、精干、高效的原则，合理设计组织层次、职能及人员配置的组织机构框图。

3、配备监理人员。根据责权利统一的原则，体现职能落实、人才配置与使用合理，并应考虑充分发挥人员潜能和积极性的原则。

4、制定岗位职责、工作标准、工作流程。根据签订的委托监理合同内容，确定监理内容并编制相应的监理工作流程图。

三、项目监理机构的人员配备

项目监理机构要有合理的人员配置。实践证明，工程项目监理工作质量和水平，关键在于现场监理机构组成人员的素质和综合能力。一位可信赖的项目总监和一个高效精干、配置合理的监理班子是项目法人接受监理单位的先决条件。项目监理机构的监理人员数量及专业配置应满足工程项目监理工作的需要。

监理行业是一种管理型服务行业，机构的人员组成应具有合理的职称结构，即与项目监理业务相适应的高、中、初级职称的人员比例。一般来说，施工阶段监理机构组成人员的职称结构，宜以中级职称为主，约占人员总数的60％，但项目总监和主要专业监理工程师应具有高级职称，专业监理工程师也应具有中级及其以上技术职称。

工程监理实行总监理工程师负责制，总监的工作能力和业务水千在相当程度上决定了现场项目监理工作的成效。因而，监理单位在投标时，应认真确定合适的人选，这既是对建设单位负责，更是监理单位对自身的形象和信誉负责。

专业人员结构的合理配套，监理单位应根据项目法人对监理的委托范围及内容要求，本着精干高效的原则，针对被监理工程的性质特点，合理选配好各种专业人员，特别是各主要专业的监理工程师人选，做到专业人才合理配套。

监理机构要制定相应的监理工作流程、工作程序和监理管理制度。管理制度和程序一般应包括监理单位内部制定的职业准则和行为规范、岗位职责和部门职责、监理工作制度和程序、内部管理制度等，它们是衡量监理单位实行制度化、规范化、科学化管理的综合水平和能力。

四、组织协调与沟通

（一）协调的作用

协调是工程监理的一项重要工作。协调可使矛盾着的方面向统一体转化，从而使项目的实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，总监是协调的中心和沟通的桥梁。有整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作。例如项目目标的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目参建各方之间的组织协调等。所以协调作为一种管理方法始终贯穿于整个项目的实施过程中。

在各种协调工作中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证。只有通过适当的组织协调才能达到整个系统综合协调的目的。

（二）沟通

沟通是组织协调中最基本的方法和手段。通过沟通，不仅能够解决各种协调的问题，而且还可以解决各参与者心理的和行为的障碍和争执。通过沟通可以达到：

1、使目标明确。项目参与者对项目的总目标达成共识，以总目标作为群体目标，作为大家的行动指南。沟通的目的是化解组织之间的争执和矛盾，以便在工作中协调一致，共同完成项目总目标。

总监一方面要研究业主的总目标、战略、期望，另一方面在作系统分析、计划及控制前，把总目标通报给项目监理成员及有关各方，使每个成员、各个方面互相理解和了解，建立和保持较好的协作精神，积极地为项目工作。

2、使人们的行为达到一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾。

3、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的明确性。当项目出现困难时，使大家有信心、有准备，齐心协力。

五、项目监理机构组织工作的基本原则

要实现项目监理目标，项目监理机构必须是高效率的。项目监理机构的设置和运行应符合组织学的基本原则，这些基本原则主要有如下：

（一）目标统一原则

一个组织要有效运行，各成员必须有明确统一的目标。这就要求组织机构成员应就总目标达成一致，在项目的设计、合同、计划、组织管理向各职能人员授权，作出监理工作任务分配表。确定规则等文件中贯彻总目标，在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参与者各方的权益和义务关系达到统一。为了实现统一目标，项目在实施过程中必须统一指挥、有统一的方针和策略。

（二）权责平衡、授权合理原则

在机构的组织设置过程中应明确各成员间的职责和权限，并通过授权、组织规则等文件予以定义，要体现责权利的一致性。组织机构内各成员的权力和责任应保持平等。成员拥有哪些权力，即要承担相应责任。同样，成员要承担哪些责任，则必然拥有相应的权力。例如项目监理机构建立后，监理企业法人代表应依据委托监理合同向总监颁发授权委托书，总监根据委托书向法人代表提交责任保证书。这种授权委托与责任保证关系实际构成了一种契约关系，能够有效保证责任和权力的落实。

机构设置必须形成合理的职权结构和职权关系。没有授权或授权不当会导致缺乏活力或失控，使项目上的许多日常琐碎问题提交高层处理，导致高层无力为重大问题进行决策和控制。

（三）适用性和灵活性原则

应确保机构的组织结构适应于项目的规模和特点。通常一个监理企业内部，不同的项目监理机构应有不同的组织形式，甚至一个机构在不同建设阶段也有不同的组织形式。项目监理结构应便于领导，组织机构简单，人员精悍，保持最小规模，并在运行过程中应经常性地检查和评价机构的有效性和适应性。

（四）管理跨度与管理层次的相互适应原则

工程项目的构成篇（6）

中图分类号：TU198文献标识码： A

0概述

建筑工程项目管理涉及到工程的风险、投资、进度以及施工质量等等多个方面，是一个系统性工程。因此，做好建筑工程项目管理对于提升工程质量，增强建筑工程项目管理的科学化水平具有重要意义。

1施工项目组织机构管理

1.1组织机构设置原则

施工项目管理的组织机构是根据施工项目管理目标而科学设计后建立起来的组织实体。施工项目组织机构的设置应该遵循目的性原则，即该组织机构的设立是为了更好的管理好实施的施工项目这一总目标，因此设立时应做到因目标设事，因事设岗；精简高效原则，施工项目的组织机构人员的选择要在实现项目所需完成的任务为原则，做到精干高效，做到一专多能，一人多职，严格控制二三线人员数；分层统一原则，按照“金字塔”式的组织结构，合理安排好横向和纵向的人员架构和管理。流动性原则，即建筑工程项目由于具有阶段性和流动性等特点，必然会出现施工对象、地点、质量的变化，因此在人员设置和组织架构方面要做足准备，做到因势利导适应现场施工情况的变化和工程任务变动对于管理机构流动性的要求。

1.2组织机构设置依据

工程项目的组织机构设置主要依据三个方面：一是施工企业对于机构设置的规定；二是业主对于项目机构设置的要求；三是项目施工的实际需要，这也是施工机构设置中最需要考虑的因素。

1.3组织机构设置形式

按目前国际上通行的分类，项目组织的基本形式可以分为职能式、项目式和矩阵式等[1]。其中，职能式是根据公司不同行业而分为各个项目部，在各个项目部内部再分各个专业处，这种模式表现出很大的灵活性，责任分工明确，便于管理的连续性；项目式的组织结构模式是一种独立于企业职能部门之外，是由施工项目组织独立负责其项目的一种结构模式，这种模式便于项目团队的沟通协调，易于管理，但不足之处就是容易出现资源配置的重复和资源的浪费。矩阵式是介于职能式和项目式的一种组织结构，在这种结构下项目的组成人员由各职能部门负责人安排，人员之间沟通无需通过其职能部门的领导，由项目经理直接向公司领导进行汇报，这种模式能够做到项目的专人负责，分工较为明确，但往往会出现多头领导等现象。

项目经理

项目副经理 项目工程师项目副经理

施工部 物资部 质量部 安全部技术部 综合经营部

计划调 物资技术试 质保资

度施工 设备 质量 安全验计量 料行政

图1：施工现场组织结构管理

总之，组织是建筑工程项目实施过程中的物理结构，在不同的项目管理过程中，要结合项目的特质，采用合理的组织结构这是项目管理取得成功的基本一步。

2施工项目工程进度管理

在现代建筑工程管理中，“进度”一词的含义已经不再是单纯的指传统的工期控制，它已变成一个综合的指标，被赋予了更多的内容，工程项目的工期、成本和任务统筹结合起来，是全面反应项目实施状况[2]。工程进度的控制可以从以下四个方面加以落实：一是做好工程进度的人员管理，在项目开工前期就要做好临时设施的施工准备，缩短施工的准备时间，施工过程中要做好施工计划，如编制“月、旬、周”进度表等；二是做好施工的物资控制，施工单位需要结合施工现场的实际情况，根据施工的进度合理安排物资的采购、验收，对于特殊材料和设备要做好提前准备。此外，还需要定期对现场施工机械的检修，确保施工机械能够保持稳定的使用状态，并且还需要有相关主管部门的安检证明；三是合理控制好施工技术。及时组织技术人员对工程项目的质量标准和施工工艺流程做到熟练掌握，并与《施工进度横道图》和《施工进度网络图》等进行对比，找出施工的差距，并加以完善；四是控制好施工工序。为了在不影响施工质量的前提下尽量压缩工期就需要做好对施工工序的合理控制和安排。例如在结构施工期一方面可以进行装修工程的施工，另一方面又可以对主体结构的分阶段验收；而在进入装修阶段后，需要做好关键线路和工序的严格控制，保证工程施工的进度；此外，在工程是验收阶段也可以根据不同的施工对象进行分阶段验收，例如将排水系统、电力系统以及人防工程等等做到谁先完成就先验收，这样即便有的环节验收没通过也不影响其他环节的验收。

3施工项目成本管理

施工工程项目成本管理是指在保证施工工程项目质量以及合同规定的工期范围内，对项目在实施过程中所产生的人工费、材料费、机械使用费等等费用，并通过成本预测，成本预算和成本控制、成本核算、成本考核等活动实现预先设定的成本目标的一种管理活动。随着建筑行业竞争的日趋激烈，越来越多的建筑企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展就必须要加强施工项目的成本管理，通过合理的成本管理模式来降低企业的项目成本，获取预期效益和利润。具体而言，就应该重点抓好项目施工成本管理的三个方面的关键环节：一是制定出合理的施工项目成本计划，由项目经理部负责实施；二是落实好已经出台的项目成本计划，根据前期的成本计划做好施工过程中的物资采购、人员及施工任务的合理配置，提升物资、器械的使用效率，降低不合理支出，减少建筑物料的积压量（见图3）；三是及时进行项目成本的核算工作。成本核算是施工项目管理中最根本的标志和主要内容，可以通过完善企业施工项目核算制度，及时找出成本核算结果与预期成本的偏差原因，并加以改进；四是准确做好施工项目成本的分析，通过成本核算的结果及时的对施工过程中的各项成本进行分析，做好成本控制方法的改进。五是做好施工项目成本考核，定期不定期的对项目成本的结果进行分析考核，并给予相应的奖惩措施。总之，施工项目的成本管理是一项综合性工作，要求经营者对施工项目的质量、安全和进度等综合考虑的基础上，加强施工企业的成本管控，为施工企业降低施工成本，争取更多效益。

落实施工项目

成本计划要点

材料等物施工机械设变更与

资采购控制 备使用控制 索赔管理

图3：落实施工项目成本计划要点[3]

4结语

近年来我国建筑领域发展步伐的加快，但是建筑工程项目管理方面暴露出了一些问题和不足。随着市场竞争的日趋激烈，只有不断完善和创新建筑工程项目管理模式，抓住建筑工程项目的组织机构管理、工程进度以及成本等核心管理，才能起到事半功倍的效果，适应市场竞争的现实需要和提升建筑企业品牌形象。

参考文献

工程项目的构成篇（7）

一、多项目群与多项目群管理概述

大型工程建设是一项综合性复杂过程，由于大型工程建设过程中所包含的分支项目众多，多种项目相互联系，共同构成大型项目群建设。在当前工程建设阶段，对于大型项目群管理主要是针对多项目管理之间的组合与联系进行，多种项目结合，共同组成一个项目集群的整体，在实施多项目群管理的过程中，需要确保所有项目的分类在同一施工条件下协调完成。

二、大型项目群工程实施方式研究

（一）项目群实施方式分析

项目群的实施方式根据其具体的实施方式不同，分为两种不同的类型，一种是串行项目群实施方式，另外一种是并行项目群实施方式。所谓的串行项目群的实施方式更多的是一个项目接着另外一个项目，其在时间的节点上不会发生冲突，其所表达的意思是在整个工期上不会出现时间节点上的搭接。

另外对比于串行项目群存在的另一个项目群实施方式，则是并行项目实施方式，即在某个时间段上同时存在着多个的项目进行同步实施，此实施方式则是相对于不同的工程或者同一工程的不同施工项目的施工组合，其主要的特点是同一时间节点上的项目不同实施方式。

（二）多个项目群实施方式分析

多项目群的实施方式，根据其所属的项目群的实施方式不同可以进行区分，通常情况下分为同步并行项目群和异步并行多项目群以及串行多项目群，此多项目群实施方式与单个方式具有不同，其形成的类型以及项目群组的并存上存在着区别。在多项目群实施方式中拥有多个项目往往其开始时间是一致的，而且在此实施阶段具有很明显的差异性，在时间上存在着节点搭接的关系，通常情况下多项目群组的实施方式更多的是多种不同项目实施，在此过程中可以看做为实施方式同步进行，而在项目上却是不同。

三、实施大型工程多项目群并行工程

（一）并行工程的定义

二战时期美国专家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地设计产品和与之相关的整个过程的一种系统方法。利用这种方法需要在整个施工过程中综合考虑产品在运行周期中从开始到完工的所有因素，其中包括产品的性质、特征、质量、成本控制计划和用户的需求等。

（二）在项目群中实施并行工程

在项目群中实施并行工程，主要是将业主作为建设的核心，施工过程中参与多方项目群，将各种设计思想和理念融入到整个过程。

其中，设计单位、供应商、承包商和运营商都可以提前介入各个程序，使得所有的阶段中施工要素达到一致，避免在实际的生产中多过多的调整和更改，保证项目群目标的顺利完成。

项目群的全生命周期非为4个部分：规划阶段、设计阶段、施工阶段和后期维护运营阶段等。传统的项目全群施工时一般为串行关系，按照每个阶段的顺序依次进行，若出现问题最后统一反馈，导致变更和延误的工作较多。

（三）实施多项目群的并行工程

在项目群的并行施工过程中，参与方可以提前介入来开展后续阶段工作的交流，但后续阶段没有成熟，许多信息需要判断，导致准确性降低。

所以在多项目群实施过程中，让先施工的项目为后续的项目提供准确性的信息和数据，达到有效的反馈和监督，缩短了工期，避免了返工，只要将首个项目群建立，后续的第二、第三项目群实施就相对简单了。

四、大型工程项目常见组织结构

在工程项目实施中，每一个项目都有若干职能部门组成，如财务部、采购部、工程管理部等，而这每一个职能部门又可以划分成若干职能组织，各职能组织和职能部门统一归于部门经理领导，其组织结构可以参照下图来分析观察：

就目前而言，大型工程项目职能式组织结构较为完整，各个项目管理分工明确，管理运作思路清晰，在各项目团队中，都有属于自身项目的技术保障，故职能管理和项目技术保障是支撑大型工程运作的后盾。

项目职能式结构的管理人员设置较多，管理权能分化、管理职能重复等情况普遍存有，项目管理权威不够的现象存在，且各项目之间的成员交流存有阻碍、团队成员的事业感不强，这些因素均是职能式管理组织中的不足之处。

除了职能式管理组织结构是大型工程常见组织结构，矩阵式组织结构也是较为常见的组织结构，这种结构通常有两类部门划分，分别按专业任务划分部门、按子项分类划分组织。在按专业任务划分部门中，主要看中专业技能、企业资源和职能管理，考虑这些因素来解决由谁干和怎样干的问题，其具有专业任务的指令权和决策权，从下图工程处、技术处可以看出专业任务分类情况。

从子项分类的组织来看，其主要是对项目目标进行计划规划和管理控制，在项目工作中，协调各部门的关系，同时协调各个工作环节关系，子项分类组织拥项目的指令权，如下图中浦西项目部、C片区项目部等。

但是，矩阵式管理机构是双重领导，争权问题是此种管理机构所存有的问题，如果问题严重，其不利于工程项目的顺利开展。

五、项目群管理组织结构设计要求：

1.分析整个项目的范围、大小、项目的组织和环境条件等因素，确保组织的结构能适应于该项目要求。

2.选择组织结构时，需要充分的借鉴项目管理者在施工过程中的管理经验，发挥这些经验的功能。

3.精简工作人员，将整个组织的机构变得更简单，项目的组织规模更小，更便于管理和支配，让最小的组织机构发挥最大的职能，充分利用机构的职能人员。

4.实施项目组织的动态化，可以根据项目的施工过程进行调整和更新。使其组织更灵活，能有有效的利用人力资源的职能，避免永久性的管理导致的管理困难。

5.建立核实的管理层次和管理跨度。为了提高组织的效率，在众多的大型项目群中，由于单位众多，容易导致结构混乱，需要在设计组织时将而机构控制在管理跨度和管理层次中，将组织结构设计尽量简单化，明确内部关系。

结语：

本文针对大型项目群结构特点的管理与设计进行大致探讨，就大型工程项目的组织与实施与理论创新进行结合分析，但目前工程管理设计方面还有一些问题需要进行具体探究：1、本文所提到的大型工程项目集群管理的组织形式的科学合理性目前未得到广泛应用，大型项目群管理组织结构还有待进一步完善和整理；2、工程施工阶段的各个组织环节还需要具体化分析，其中所涉及分工因素、流程因素与技术管理等方面可以灵活变化，但人工投入与组织特点还需要结合具体施工项目进行多方面筹划；3、新型技术的应用需要结合大型工程多项目群管理的复杂特点进行使用，尤其是信息技术在项目管理中的应用需要得到重视。

参考文献：

工程项目的构成篇（8）

一、工程项目施工组织机构的最基本要素

建设工程三种基本要素：人工、材料和机械。建设工程项目的费用组成也是由上述三种基本费用组成，其他直接费和间接费因其从量化角度不易确定而采用相关费率的形式体现在建筑产品的总费用中，在一定程度上讲也是这三种基本费用要素的外延和扩展。以建设工程项目为研究对象的工程项目施工管理，就是针对建设工程项目的基本构成要素，在工程项目施工管理活动中所表现出来的影响程度、性质以及相关性的因素分析。从社会生产力发展水平和社会生产关系形式上看，工程项目施工管理也就是对这三种基本生产要素在建设工程项目实施过程中，对其影响作用的控制。在人工、材料和机械三要素中，受社会生产力发展水平制约的材料和机械要素对建筑成本的影响程度，相对于受社会生产关系调控为主的人工或人力资源这一要素，产生的影响波动幅度要小的多，影响的相关性相对简单些。这种因为人的因素而产生的不确定性，在工程项目施工管理组织方面，也就成为我们现阶段工程项目施工管理组织机构方面最重要的研究对象。人的因素不但受社会生产关系调控，同时也受国家社会发展的历史沿革及民族文化等多重影响。所谓管理无定式，研究工程项目施工管理，也一定要从我们的国情出发，探索有中国特色的现代工程项目施工管理理论，这是我们所有工程建设工作者的历史责任和首要任务。工程项目施工管理组织机构形式也就是从人力资源的组织关系学角度而言，着重分析其对项目管理作用效果分析，着重构建符合我们当代工程项目施工管理组织机构模式。

二、我国现阶段工程项目施工管理组织机构的主要表现形

1984年，我国在鲁布革水电站项目首次引用了“日本大成公司项目法”施工管理方法，开启了中国真正意义上的现代工程项目施工管理的序幕。1987年改革开放初期引用“项目管理施工法”，工程项目施工管理经历了因受计划经济体制制约而困难重重，逐步发展演变成与现阶段市场经济体制相适应的“内部承包责任制”、“外部联营挂靠合伙制”、“企业自营直管法”等具有典型代表特征的项目管理方式。从公司到项目部层面，根据企业规模的大小和企业所有制形式，可以将现阶段项目管理组织机构模式划分为大型管理型施工企业模式、大型综合型施工企业模式、小型管理型施工企业模式、小型直营型施工企业模式等四种基本类型。

大型管理型施工企业模式。组织机构呈直线职能式结构，主要由原大型国有企业转制而成，倾向于采取工程分包形式工程项目管理。其特点：企业形象好，业绩突出，市场竞争能力强；有固定的分包商和完备的分包管理体系及制度，企业承担一定的分包管理风险；企业有一定的施工能力，能够完成难度低、效益好、树立企业形象的工程；企业运营维持成本低。

大型综合型施工企业。组织机构呈网络交叉式结构，多由专业技术公司或私营企业发展而来，倾向于采用自行建设方式进行工程项目管理。其特点：有明显的专业施工能力或先进的施工技术；企业有较完善的管理制度，项目管理的执行能力较强；企业形象较好，竞争力较强；企业介入下级公司和项目部管理程度较深；企业的抗风险能力较强；企业的运营维持成本较高。

小型管理型施工企业。组织机构呈直线职能式结构，多由中小国有企业改制及个体经营者发展而来，倾向于项目项目承包方式管理。其特点：有一定的历史发展背景，擅长处理各种社会关系，企业竞争能力一般；多采用承包方式经营项目管理，或将工程再次发包；有少部分的精干管理团队和施工队伍；施工技术水平及管理能力较弱；企业的抗风险能力一般；企业运营维持成本较低。

小型直营型施工企业。组织机构呈网络交叉式结构，多由专业技术分包施工队或个体经营者发展而来，倾向于所承揽项目自营直管方式。其特点：具有一定的施工技术背景或拥有相应的施工技术资源；市场竞争能力较弱；为维护企业声誉和追求企业利益最大化，采取自管直营方式管理项目；注重企业技术，保持自己的专业施工技术和管理团队，企业抗风险能力强；企业运营维持成本高。

三、施工企业项目组织机构工作效率的相关性因素分析

施工企业从事工程项目经营管理活动，完成建设合同标的，获得相关利益（利润率），用以发展和维持企业生存。施工企业项目管理组织机构设置的形式，与组织管理层级、组织管理跨度和管理效益存在着某种相关关系。

施工企业项目管理组织机构中，项目管理层级随企业规模扩大和企业向管理型发展，呈现管理层级多的发展方向，组织机构往往呈“高塔状”。从下往上、从右往左，企业向管理型发展，企业的维持成本低，企业的风险大的特征。项目管理跨度随企业规模小或企业采取自管直营方式的模式，呈现管理层级少，管理跨度大的发展方向，组织机构呈“扁平状”。从上往下、从左往右企业及项目的管理重心呈现向作业层靠近的特点，这也符合企业追求利益最大化和提高企业抗风险能力的特征。

工程项目的构成篇（9）

当前，高职教育快速发展过程中的主要矛盾是人才培养质量与社会需求之间的系统性偏差和结构性矛盾，产生这一矛盾的主要原因是课程问题，从更深层次来看是培养目标与课程模式不协调造成的。基于这样的认识，许多高职院校会同职业教育研究机构积极开展课程模式改革。实践表明，项目课程作为一种新的高职教育课程模式，在把握高职教育本质内涵、体现高职教育特色和符合国情等方面，代表了中国高职教育课程模式改革的发展方向，是值得探索、研究并推广的课程模式。本文以笔者所在学院实践项目课程模式过程中积累的理性认识为基础，从项目课程的体系结构、内涵要素和基本特征等三个方面阐述高职教育项目课程的基本内涵，试图为项目课程模式的理论体系积累一点线索。

一、项目课程的体系结构

项目课程模式是高职教育课程模式改革的科学选择。长期主导高职教育的课程模式是学科课程模式，其基础体系是学科体系的知识体系。学者们常常按照学科本身发展的需要或自己的兴趣进行研究，而不是按照生产或生活的需要进行研究，这就导致学科的发展往往与生产、生活的发展有所脱节。学科体系的结构即学科结构是指按照学术研究的需要将学科知识分类所建立的学科门类和学科内部知识的组合关系。显然，学科结构与学术教育的功能相联系，因此，学科课程的功能定位必然是培养学术型专门人才。

项目课程模式的体系观、结构观与学科课程模式的体系观、结构观截然不同。项目课程模式的基础体系是工作体系。该体系的基本逻辑关系是基于职业岗位(群)的工作任务的相关性。这里所涉及的职业不是以认识世界为职业工作目标，而是面向生产、建设、服务和管理第一线的，以建设、改造世界为职业工作目标的部分职业。所谓工作体系是指围绕职业工作目标的达成，不同的工作任务按照其特点和属性，尤其是工作任务的内容和顺序的相关性所组成的工作任务体系。工作体系在本质上是一个实践体系。经过比较可见，工作体系是跨学科的，而学科体系是跨任务的。所谓工作结构是指工作体系的内部、外部结构。其外部结构是静态的，是指工作任务的形式、内容结构；其内部结构是动态的，是指完成工作任务过程中理论与实践的关系结构。不同于学科结构的工作结构是客观存在的，而非人为构建的。揭示客观存在的工作结构的技术是工作分析。学科知识是在以认识世界为主要目的的学术研究过程中产生，而工作知识是在以建设、改造世界为主要目的的工作实践中“生产”出来的，它们的产生完全出于工作任务目标达成的需要，依附于工作实践过程而存在，两者的存在形态完全不同。在工作体系中，工作知识依附于工作体系而存在，那么以工作知识为内容的项目课程的结构必然取决于工作结构。按照系统论的观点，事物的功能与其结构有着密切的联系，因此，不仅要关注课程功能与课程内容的联系，还要关注课程功能与课程结构的联系。也就是说，项目课程的结构也是影响项目课程功能的重要变量。显然，项目课程的功能定位不同于学科课程，它适用于培养高素质技能型专门人才。总之，项目课程模式体系、结构是符合高职教育人才培养规律的。

二、项目课程的内涵要素

高职教育项目课程是一个新生事物，对其内涵的认识还处在探索、总结阶段。笔者根据有限的资料和实践中积累的理性认识，认为项目课程的理论内涵有五大基本要素：能力观、结构观、综合观、过程观、策略观。

1．能力观。项目课程的目标为培养综合职业能力。这一理念主要体现在：其一，项目课程认为综合职业能力是人们从事一项或若干相近职业所必备的本领，它包括职业业务范围内的单项技能与知识、综合技能与知识；独立学习及获取新技能、新知识、新方法的能力；人际沟通、交往、合作等方面的态度和能力。其二，项目课程落实综合职业能力培养的主要特点是以“项目”为载体，以行动为过程，着重培养学生的技术应用、合作学习和方法创新的能力。其三，项目课程把综合职业能力培养具体落实到课程开发、课程实施的各个环节，做到了课程目标与课程结构、课程目标与课程内容、课程目标与课程实施的高度统一。

2．结构观。即项目课程的结构不同于学科课程的结构，有其自身独特的结构。学科课程的三段式结构深入人心，因此，高职教育课程模式改革的主要突破口是进行一场对“结构”的革命。它有两个方面的内容：一是实现课程结构的根本转变；二是实现课程结构的整体设计。就前者而言，我们的工作是要建立与职业体系相适应的专业体系，建立与工作结构相适应的课程体系和教学内容体系。就后者而言，我们的工作是要基于工作体系和工作结构整体化设计而不是局部化设计课程体系和教学内容体系。需要强调的是，工作结构的外部结构是开发课程结构的依据；工作结构的内部结构是教学内容选择和教学实施设计的依据。

3．综合观。课程开发与实施要实现理论知识与实践知识的综合，职业技能与职业态度、情感的综合。这两个“综合”的载体就是工作项目(行动化的学习项目)。每一个项目或模块就是一项具体的行动化学习任务。项目不能太大，也不能太小。项目太大会造成综合程度太高不便于教学安排，也不利于教学目标的确定。项目太小易造成理论与实践、技能与态度和情感的人为割裂，反而做不到“综合”。项目的有关内容要尽可能与职业岗位“接轨”，所有内容安排都要围绕项目学习任务的完成，因此整个项目内容呈聚焦式的结构，而不是发散式的结构。这也是高职教育项目课程不同于普通教育项目课程的主要区别。需要明确的是，“聚焦”是对于完成学习任务而言的，并不排除在完成学习任务过程中选择不同方法、策略的“发散”；职业态度、情感的培养不仅仅落实在项目的内容上，还要注意外部教学环境的呼应。

4．过程观。项目课程逻辑体系的基础是工作过程的系统化。学科课程以实际存在的客观知识——陈述性知识为主，以结构逻辑为中心，其逻辑形态是相对静态的。而项目课程以自我建构的主观知识——过程性知识为主，以过程逻辑为中心，其逻辑形态是相对动态的。因此，项目课程开发中，项目的设置以及内容的展开，必须按照工作过程的先后顺序建立一个系统；项目课程实施中，要做到教学过程规律与工作过程规律的结合，要做到学生心理过程与行动过程的一体，要做到教学目标与教学情境的呼应和协调。

5．策略观。项目课程的一般教学策略是“特殊——一般——特殊”；特殊教学策略有三点，包括课程内容的项目化、学习过程的行动化和学习结果的具体化。课程内容开发中，先通过工作分析获得工作化的“学习任务”，然后通过组建工作项目 (行动化的学习项目)将工作化的学习任务转换成课程内容，而这些项目通常就是典型零件、典型产品和典型服务等。可见，课程内容的项目化是通过一系列与职业岗位相关的具体项目来实现的。项目课程的学习过程是以行动为主的学生自我建构过程，学生在有目标的行动化学习中积累实践知识、获取理论知识。项目课程以完成项目所设置的学习任务为学习结果，从而实现了学习结果的具体化。在学习过程中，学生直接面对的是具体的项目，实践知识和理论知识的学习以完成工作化的学习任务为基础。其目的在于激发学生的成就感，提升学习兴趣，有利于促进学生参与教学评价。

三、项目课程的基本特征

高职教育项目课程的基本特征可按不同线索加以总结，笔者以学校教育工作环节为线索，从开发主体、课程结构、课程内容、课程实施、课程评价等方面总结了以下五个基本特征。

1．开发主体多元化。高职教育的类型特征是职业教育，其培养目标为高素质技能型专门人才，具有明确的就业定位指向。同时，高职教育与经济社会发展密切相关，在经济社会不断发展的过程中，高职教育必须随时做出应变。因此，高职教育项目课程开发应当由“教育专家主导”转变为“社会需求主导”，其开发主体必须坚持多元化，即由行业专家、学校教师和课程专家组成，在课程开发的不同环节中三部分人员的作用各有主次。同时，政府教育行政部门、行业行政部门(或行业协会)要发挥统筹协调作用。

2．课程结构模块化。主要体现在：其一，项目课程开发以工作分析为基础，其课程体系、课程内容均来自于工作任务模块的转换，从而建立了以工作体系为基础的课程、课程内容体系。这是“重构”意义上的模块化。其二，课程内容以具体化的工作项目(行动化的学习项目)为载体，每一个项目都包括实践知识、理论知识、职业态度和情感等内容且建立了相对完整的系统。这是“综合”意义上的模块化。其三，在课程设置和课程内容“项目”设置上，充分考虑学生的个性发展，保留学生的自主选择空间，兼顾学生的职业生涯发展。这即是“自主”意义上的模块化。

3．课程内容综合化。主要体现在理论知识与实践知识的综合，职业技能与职业态度、情感的综合。实现“综合”的关键是课程载体的具体化。课程载体应当来自于职业岗位的具体工作内容，如零件、产品、设备、工艺、案例等，从而使课程载体由抽象的概念转变为具体的任务，并且融理论、实践一体，融技能、态度和情感一体。这样的载体不仅是课程开发的载体，还是教学实施的载体。

4．课程实施一体化。主要体现在实施主体、教学过程、教学场所等三方面的变化。就实施主体而言，必须做到工学结合，融学校、企业为一体，融教师、“工程师”为一体。就教学过程而言，必须做到教学过程与工作过程的结合，做到学生心理过程与行动过程的一体，也就是融“教、学、做”为一体，构建以合作为主题的新型师生、生生关系，真正凸显学习者中心地位。就教学场所而言，必须做到传统教室、专业教室、生产车间的三者结合。

5．课程评价开放化。主要体现在评价标准、评价主体和评价过程等三方面。其评价标准要立足社会需求，做到课程标准与职业资格标准的接轨，实现课程标准与学生职业生涯发展的协调。其评价主体不仅是学校和教师，还有学生、企业、行业协会和政府部门。其评价过程不仅要落实教师评价和学校评价环节，要着重落实学生自评、互评和社会评价环节，并建立学生自评、互评和社会评价的规范程序及方法体系。

参考文献

[1]徐国庆．项目课程的基本理论[J]．职教论坛，2006(04)．

[2]姜大源．关于职业教育的课程观[J]．中国职业技术教育2003(11)．

[3]赵志群．职业教育与培训学习新概念[M]．北京：科学出版社，2003．

工程项目的构成篇（10）

21世纪是隧道及地下空间大发展的时代,中国作为世界上最大的隧道及地下工程施工市场,前景广阔。随着地下工程的快速发展、工程建设领域法制和法规的完善、对工程项目综合效益和环保意识的提高,地下工程施工对管理和施工技术要求越来越高,盾构施工工法越来越受到重视和青睐,在全国范围迅速发展。盾构是19世纪初期发明,首先用于开挖英国伦敦泰晤士河水底隧道。盾构是一种带有护罩的专用隧道掘进设备,利用尾部已装好的衬砌块作为支点向前推进,用刀盘切割土体,同时排土和拼装后面的预制混凝土衬砌块。与传统隧道工法相比,盾构法施工具有自动化程度高、施工速度快、洞体质量比较稳定、对周围建筑物影响较小、施工人员及设备安全有保障,适合在软土地基及破碎段施工等特点。特别是在地层条件差、地质情况复杂、地下水位高等情况下,盾构法更具有明显的优越性。但盾构法施工有其自身的技术特点,盾构与常规设备不同,是根据具体施工对象量身定做的特种设备,盾构的设计与施工必须与工程紧密结合。

盾构工程大多工期要求十分紧迫,施工进度压力非常大,因此,施工进度管理是盾构工程项目管理的研究"重点",受到学术界和企业界的高度重视。项目进度控制的要点、途径包括以下几方面:a、突出关键线路,坚持抓关键线路作为根本。b、强各资源配置的管理,资源保障是实施项目的基础。C、严格工序控制。严格工序控制有三个基本要求:一是要跟踪记录;二是要如实记录;三是要借助图表形成记录文件。正是在这样的行业发展背景下,中国水利水电第十四工程局有限公司根据自身条件积极参与其中。2010年1月中标承建广东省天然气管网西江盾构隧道工程,成立了西江盾构项目经理部,负责实施西江盾构隧道工程项目。西江盾构隧道穿越等级为河流大型穿越工程,穿越段总长度为2446.7m (其中盾构掘进段长度2160.0m,南岸与北岸竖井深度分别为26.9m和18.3rn,合计2205.8m;连接线路段为240.9m)。西江盾构隧道属于水下圆形断面单管盾构隧道。隧道采用泥水加压平衡盾构连续掘进,隧道内径为O3.08m,外径03.58m。西江盾构隧道工程是我公司第一次使用泥水加压平衡盾构这种工法施工的工程项目。

本工程在早期的盾构设备定制组装和目前的生产过程中都存在着进度缓慢,管理不顺等问题。这些问题始终困扰着公司决策层和项目管理层,另外这些问题在目前中国泥水平衡盾构法施工过程中普遍存在并具有一定的代表性。研究和解决他们不但对我公司的进一步发展有重要意义,而且希望能为我国泥水平衡盾构法施工的进度管理提供一点思路。

(二)问题的提出和研究方法

本文主要通过对西江盾构隧道项目的进度管理现状进行描述和分析,并运用项目管理理论中的进度控制知识,对盾构施工过程中的问题进行全方位的分析研究。本文采用的研究方法有:理论分析法、统计法等a、通过理论联系实际对国内外的大量进度管理论文进行研究,理论联系实际,结合盾构法施工特点对本项目的进度管理全面分析。b、统计分析对大量的西江盾构项目的进度数据和实际情况进行对比,提出问题,分析问题,最后给出本项目的进度管理提升方案。

第二章、项目进度管理的理论基础

本章介绍了项目管理及项目进度管理的基本概念和特点,对项目进度计划的理论及进度计划的方法进行了说明,为具体项目的进度管理计划的实施提供了有力的理论基础。

(一) 项目管理的概念

项目管理是针对项目的一种管理方法和活动,是管理学科的一个分支。

1、 项目的慨念

项目是一次性任务,它有其许多特点。项目是在一定的时间范围内将被完成的特殊有限任务,满足一些特定目标相关工作任务的总称。项目包含以下三层意义:一、项目是有待处理完成的一项任务,并且有特定环境和要求;二、通过组织机构利用人、物、财等有限资源,在一定的时间范围内完成任务;三、任务还要满足一定指标(性能、数量、质量、技术等)要求。它不像有些事情可以试做,或失败了可以重来,即项目具有不可逆转性。

2、 项目管理的特点

现代项目管理己形成了一个内容十分丰富的知识体系。《中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006)》(修订版)对项目管理的定义为:项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象(Object-oriented)的组织管理方法论。现代项目管理综合起来特点有以下几点:

a、现代项目管理的管理对象是一个具体的项目或者目标。特别适用于复杂的、大型的工程项目。

b现代项目管理的管理过程是系统性的。强调项目的整个生命周期的全过程管理。