人才培养战略规划篇（1）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 05. 077

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）05- 0160- 02

实践证明，善于培养使用或引进人才的企业往往是思维活跃、创新发展的成功企业。我公司是一个典型的传统煤机制造企业，在其发展壮大、转型升级时期，面对当前煤炭行业宏观经济下行、结构调整与转型发展目标的双重压力，如何吸引、培养和留住企业发展所需人才，建立与企业发展战略相匹配、与产业格局相适应的人才队伍建设体系，形成新的竞争优势，是传统制造企业在市场经济背景下维继生存和寻求发展的重大课题。

1 传统制造企业人才队伍建设存在的弊病

传统制造企业在人才管理、队伍建设上存在固步自封、制度僵化等弊病。主要表现如下：

（1）传统制造企业的人力资源管理职能定位不准。人力资源管理职能主要在后台，以后勤服务为主。由于其对企业发展战略的认识不足，传统制造企业的人才需求渠道，基本是被动地根据企业各部门的人才需求 “由下而上”地选拔人才，而非主动地依据战略发展需要“由上而下”选拔人才，造成企业对人才的需求、培养与企业的发展方向、发展战略不“合拍”，无法为实现企业战略目标提供人才保障。

（2）管理体制不能适应企业发展的需要。传统制造企业大多是老国企改制的，其管理体制还具有计划经济的特殊性，没有形成有效的淘汰机制，人才一旦评聘、任用存在“终身制”的问题，能上不能下，缺乏活力，一定程度上制约了人才队伍的建设。

（3）传统制造企业的人才培养体系不健全。一方面，不能形成梯队人才培养机制，如出现缺口以求应急的“拔苗助长”低层次人才问题；另一方面，人才培养过于追求“短、平、快”，企业内各部门的人才培养大多以提高部门当前的工作效能为目标，期望在其任期内将本部门业务做到最好，“催生”出一批“急需”的“实用型”人才，限制了优秀人才成长。当企业的发展重心或产业需要进行重大变动时，缺乏能胜任这一改变的人才。

（4）技术人才的等级评定存在熬年头及重视文凭而非水平的现象。即资历考核较多而对能力的考核较少，科学合理的人才能力评价标准体系不健全。

2 转型期传统制造企业面临的问题

当传统制造企业发展到一定规模的时候，就不可避免地会遇到一个转型期，从一个普通的企业转化为集团企业，规模与业务的快速扩张，无论是技术还是管理人才，企业对各类人才的需求量日益加大。从宏观上看，企业实行战略转型，就是要全方位地改变企业传统的经营思路和管理方式，不断提高员工市场竞争应变能力和敏锐性。而传统制造企业无法妥善解决企业对各类人才的职业化要求与其个人职业化发展的切身利益，二者的矛盾，势必影响一部分优秀而关键的技术管理人才积极性和创造性的发挥。因此，传统制造企业怎样推进企业员工的职业化进程，提高其综合素质，为企业持续提供转型人才推进企业的转型，是传统制造企业面临的共同问题。

3 加强企业转型期人才队伍建设的构想

3.1 围绕企业的发展战略，实现企业发展和个人成功的双重目标

从企业层面，要紧密围绕企业发展战略，有预见性地持续培养、选拔人才，增强并提高人才培养的目标性和效率。人尽其才，鼓励人才勇担重任、合理流动，取得最大的个人成功，制定持续的人才培养和选拔制度；从个人层面，确立清晰的个人职业发展规划，结合企业的发展战略实现个人价值的最大体现。

3.2 明确发展目标

结合企业发展战略，制定合理完善、充满活力的人才梯队培养体系，准确规划企业的人才需求，持续提供人才队伍结构趋于合理、与企业发展战略更趋协调的人力资源。优化人才队伍的年龄结构、专业结构、专业层次、人才分布，在人才引进、培养、选拔、评价方面，建立有利于人才脱颖而出的人才制度，改善人才培养环境，发掘现有人才的潜力。

3.3 制定人才培养和人才队伍建设的基本原则

切合企业发展战略，制定前瞻性强的人力资源战略。制定人力资源建设评估和修订的“触发”机制，定期或在企业战略发生重大变化时及时调整人才培养规划和目标，注重人才标准建设。

3.4 传统制造企业体制机制改革创新对策

3.4.1 完善人才管理体制机制

（1）重新定位人力资源管理职能，从后台走到前台，由后勤保障为主转变为“依据企业发展战略进行人力资源预见性规划、培养、监督”并重，使人力资源建设成为企业发展战略的轴心之一。实施人力资源的科学管理和人才数据库建设，实现人才需求预测、目标分解、量化考核，完善竞争上岗与理性退出机制，适应企业结构调整、业务拓展和市场变化。

（2）“自上而下”制订人才培养目标，“自下而上”确立人才培养计划。以企业的人才需求计划和人力资源战略为指导，结合本部门工作性质和人才培养周期制订适用于本部门的人才培养、引进计划，使人才培养计划与企业发展战略“合拍”。

3.4.2 完善人才培养开发机制

（1）建立企业的人力资源模型，确定满足企业发展战略所需的人才类型、数量、分布等情况：①开展企业人才现状调查，包括高技能人才队伍在数量、结构、分布、质量方面存在的主要问题，并分析高技能人才短缺原因；②根据企业发展战略及调查情况，建立企业人才需求模型，明确企业当前和未来一段时期内的人才培养目标。人力资源需求模型可分为研发团队模型、管理团队模型等，各团队既相互独立又互补；③制订人才需求目标和总体培养计划；④制定统一的管理办法和监督机制，量化人才培养考核指标，实施部门负责制；⑤各部门细化人才培养计划并实施。

（2）制定评估标准，重视新入职人员的培养、把关，减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失。试用期间，建立其对企业（领导、同事、文化）的信任和信心，重点评价适应力、协作能力、敬业精神，转正时关键评价专业能力、学习能力、韧劲，迅速发挥其作用。

（3）结合员工个人的职业发展方向，有计划、按程序地选拔培养工作积极主动、创新意识强、具有发展潜力的中青年骨干，逐步形成人才梯队，逐步完善内部造血机制。

3.4.3 完善人才评价标准及选拔任用机制

建立以岗位任职要求为基础，以德、能、勤、绩为导向的人才评价选拔机制。使岗位配置、培训教育、薪酬待遇、绩效管理流程化、规范化。

人才培养战略规划篇（2）

人力资源已是当前企业竞争的主要资源，为切实做好人才战略规划，就需要我们企业做好人才规划的配套办法、细则，增强规划的针对性、有效性和可操作性，确保人才战略规划的有效落实，切实实现公司人才发展战略。

一、充分认识当前做好人才规划工作的必要性

人才的规划是系统人才管理、配置和评价人才需求和基础工作，是确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程，是对现时和未来公司人才工作的一种谋划，是指导公司人才工作开展的有效方法。人才总量的增加、人才素质的提高、人才结构的优化以及人才环境的改善都必须依靠人才的规划建设。

当前，随着兖矿贵州能化有限公司的发展,现有煤矿主体专业人才队伍已不能满足公司发展的需要，人才相对匮乏与加快发展的矛盾日益突出，人才缺乏的形势严峻。特别是部分资源项目将陆续开工建设，收购兼并煤矿工作即将展开，现有生产矿井将陆续达产和二期工程将相继开工建设，做好煤矿主体专业人才保障工作的任务十分繁重。2012-2015年，将成为人才需求的高峰期。通过对煤矿主体专业人才规划、培养、储备是开展今后几年人才工作的基础、导向和依据，是满足新建矿井和现有矿井达产对人才需求的保障，做好这次人才规划工作对今后矿井建设和生产，对提高现有生产能力、效益和安全管理水平有着十分重要的意义。

作为人才工作者须站在发展全局的高度，以战略眼光看待煤矿主体专业人才规划工作，充分认识抓好煤矿主体专业人才规划工作的重要性和紧迫性，切实增强做好煤矿主体专业人才规划工作的责任感、压力感和紧迫感，要以创新、务实的作风和态度做好2012—2015年人才规划工作。

二、人才规划的指导思想

坚持“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、整体开发”的指导方针，紧紧抓住培养、引进、使用、储备四个环节，立足激活现有人才、稳定现有人才、引进外部人才、培养储备人才，进一步更新观念，完善政策，创新机制，优化人才成长环境，扩张人才总量，提高人才质量，改善人才结构，优化人才配置，培养和造就数量充足、结构合理、素质优良的煤矿主体专业人才队伍，确立企业竞争比较优势，为力争实现兖矿贵州能化有限公司“十二五”发展战略目标提供人才支持和智力保障。

三、人才规划的基本原则

一是以战略为导向，人才规划与项目建设需求相适应的原则。坚持以公司发展、项目建设、生产进展的实际需要为导向，未雨绸缪，科学谋划，保证煤矿主体专业人才开发与实际需求相适应，防止人才供需脱节。

二是统筹兼顾与突出重点相结合的原则，先当前，后长远的原则。在人才规划中，既要通盘考虑煤矿主体专业人才整体队伍规划，又要突出水文地质、机电、通风安全等特别紧缺专业规划；既要做好胜任工作的专业技术、技能人才规划，又要突出理论与实践经验丰富、能够独挡一面的高素质专业技术、技能人才规划，逐步形成各专业、各类人才的合理配备、梯队发展。

三是坚持统筹规划、整体开发的原则。统筹规划、分类指导、分步实施、整体推进人才资源开发工作，坚持扩大数量和提高质量并重，重点培养和整体开发并重，用好现有人才和培养引进急需人才并重的原则，突出企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才 “三支”队伍建设。

四是坚持服务发展，讲求实效的原则。规划要从公司生产经营发展及人才队伍建设的需要出发，要以公司今后几年安全生产经营所需的人才为依据，本着实事求是、前瞻性的原则做好人才规划工作。

四、人才规划要处理好几个关系

（一）要处理好人才规划与相关规划的关系

编制人才资源发展规划不能孤立进行，必须考虑同相关规划的衔接配套问题。首先要处理好人才规划与公司发展总体规划的关系，始终坚持以公司发展总体规划为基本依据，明确自身二级规划的地位和作用，为保证总体规划的全面落实提供全方位的人才支撑。其次要处理好人才规划与教育、培养的关系努力做到相互衔接、相互促进。同时还要处理好人才规划与兖矿贵州能化有限公司人才规划的关系，坚持以兖矿贵州能化有限公司人才规划为指导，结合实际实际具体做出安排，要保持基本方向的一致性。

（二）要处理好分析当前与谋划长远的关系

任何一种规划都是指向未来、谋划长远的。立足当前，谋划长远，这是制订规划的基本思路。但是，两者不能平分秋色。分析当前是基础谋划长远是关键，重点要放在对未来的谋划上。分析现状的基本目的是为了理清问题，为安排今后的事情提供基础。规划不是总结，要简洁，不宜用大量的篇幅分析描述现状。

（三）要处理好突出重点与兼顾一般的关系

规划不能平铺直叙、面面俱到，必须突出重点。要对未来发展进程中那些至关重要的、影响全局的、重大领域的、重要方面的重大瓶颈问题，提上日程，进行分析，做出安排。规划不是计划。人才规划也是这样，必须有取有舍。比如说，在队伍建设上，必须坚持以高层次和高技能人才为重点，解决好“顶天立地”问题，以此带动整个人才队伍建设。人才规划的重点应该放在战略目标、战略方针、战略举措等几个方面。

（四）要处理好人才培养与人才评价的关系

人才培养固然重要，但是评价标准问题更重要。因为，评价标准对人才培养有着直接的导向作用。要加快建立人才的评价机制。根据各公司近几年来的实际情况，在以往的人才工作中，普遍对人才培养问题强调的多，人才培养措施落实得少，对人才评价问题关注的少，人才分类评价问题至今没有得到解决。建议各公司在编制人才培养规划的同时，要研究制定人才的评价标准，并努力提高评价标准的科学性和可操作性。

人才培养战略规划篇（3）

摘 要 人才对于一个国家，一个企业极其重要。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素，不断加强和改进人才建设工作是企业走向未来永恒的课题。

关键词 人才建设 人才培养 持续发展 思考

“国以才立，业以才兴”，诠释了人才对于一个国家，一个企业极其重要的作用。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素。本调研报告对三公司近年来人力资源管理和人才建设工作方面进行调查，找出问题，并提出相应解决措施，以期推进人才建设工作，为公司可持续、健康发展提供人才支撑。

一、人才建设工作存在的主要问题

（一）人才战略规划

“十二五”初，公司人力资源规划的主要内容是结合公司要实现的发展目标，人力资源如何支撑进行了规划。“十二五”即将结束，对照人力规划设计，人才战略主要存在以下问题：一是人才战略规划与企业“亲和度”不足。对公司人力资源现状分析不够透彻，制定的解决方案和规划较为理论，与公司的特质、现状结合度不够，从而在操作层面上难以推行。二是人才战略规划“执行力”不够。以上两点，归根结底还是落在了“规则”和“落地”上，无战略谈不上执行战略，好战略不落地等于无战略。适合的战略基于充分的调查研究、数据分析；好的战略有了执行才有生命力，这两点都非常重要。

（二）团队培育工作

“一体两翼”战略，将公司业务划分为三大版块，在这三个区域，我们较为缺乏一大批人才来支持发展。在传统市场，我们缺乏能担当重任，独挡一面，能打硬仗，善打硬仗的精英人才。在投资市场，公司我们缺乏善筹划，会运作的商业人才。在海外市场，我们缺乏精英语，懂商务的高端人才。这些都是我们目前面临的较为现实的问题，实际工作中经常会因为选才而捉襟见肘，这三大版块人才团队的培育任重而道远，需要我们花大力气去推进培养工作。

（三）初级人才培B

“十二五”期间，公司年均新进员工在60-80人左右。公司通过导师带徒、每周两小时业务学习、业务培训等载体，对新员工进行培养，以期望他们能快入门、长技能、提素质，成长成才，让公司发展后继有人。但从实际情况来看，我们对初级人才的培养较多地是“散养式”的，缺少规范化、系统化，工作做得还不够实，不够专。比如：我们的“导师带徒”工作抓得还不够好；每周两小时业务学习质和量上都不到位；业务培训频次和内容都需要加强等等。

（四）“蓝领”队伍培育

上世纪90年代，随着公司管理体制的变革和市场资源的日益丰富，我们逐步淘汰了企业原有的诸如钢筋工、砼工、木工等工种，转而由协作单位提供这部分工种资源，只保留了测量、试验、船舶专业工、设备专业操作工等工种，这种由市场来配给资源的做法符合市场规律，也适合公司发展。“蓝领”员工待遇不高、晋升通道窄，甚至被当作“二等”员工，这些都是存在的问题，应当引起我们高度重视。同时，在协作单位中间的“蓝领”骨干人才，如：班组长等，这部分员工是现场操作人员，对我们的质量、安全起到至关重要的作用，我们应当思考如何进行培育和管理。

（五）人力资源管理

我们的人力资源管理，还停留在员工调配，薪酬管理，工作培训等方面，忙于日常事务，属于较为传统的管理模式，离现代人力资源管理还有差距。人力资源管理应该是信息收集，研究分析，站在全局高度来筹划人力资源，给公司决策提供有力依据，在这方面，我们的人力资源管理还远远未达到要求。

（六）薪酬绩效机制

科学、合理、公平的薪酬机制发挥的效应是巨大的，也是我们一直积极追求的。经过几十年的发展，我们的薪酬体制、绩效机制也在适应着发展形势而发生着变化，形成了一套适合目前具体情况的机制。但存在的问题是，以绩效决定薪酬的机制还不完善，薪酬的激励、导向作用发挥得不够好。如何降低项目与项目之间、同岗位之间薪酬差异，真正实现绩效化、公平化，需要我们认真研究解决。特别是近期国家对央企降薪酬的大环境下，我们该如何设计并制定薪酬制度，是当前我们面对的重要工作。

（七）人才资源流失

2012-2014年，公司共引进新员工182名，在这期间，公司共有37名入职五年以内的员工流失，这一数据较之前几年呈现上升趋势。人才流失的主要原因是工作流动、薪酬待遇、人文环境、学习深造等方面。适度的人才流入与流出，属正常现象，但如果流失量逐年增加或者达警戒线，就应当高度重视。近年来，离职员工反映出的一些问题应当引起我们的重视。比如：项目管理者管理方式粗放，甚至粗暴；人性化、人文化管理缺乏；对职业前景担忧；在企业得不到关注和关心等等。如果是客观的因素导致员工离职，如继续学习深造、不适应流动分散的企业性质等，这也正常。但基层项目部经常会有项目管理者对员工管理方式方法粗野、严厉，不是呵护、爱护，这就是我们管理上的问题了。

二、抓好人力资源建设，支撑企业健康发展的思考和建议

（一）抓好一个人才战略。人才战略规划与企业发展战略相适应

在“十三五”战略规划中的人才战略方面，一是在“十三五”战略规划中，应当增加人才战略的“份量”和“质量”。所谓“份量”，就是人才战略单元必须作为重点进行设计。所谓“质量”，就是人才战略的设计要少点空话与水分。同时，更为重要的是还要设计好人才战略可实现的具体途径，确保人才战略的实现，失去支撑性的实现途径，人才战略将是一纸空文。二是提高人才战略与发展战略的匹配度。人才战略的设计必须与未来发展目标相适应，我们要拓展地铁、盾构、投资、海外等市场，就必须针对这些目标任务来设计人才战略，并且要抓好人才战略的即时调整。

（二）加强两个团队建设。高端人才团队和海外管理团队建设

一是高端人才团队。通过内部“造血”和外部“输血”来加强高端人才队伍建设。在内部，通过长期脱产的培训，将为数不多的精英人才进行再培育，进一步提高层次和水平。在外部，通过引进来补缺。我们经常有精英人才被别人“挖了墙脚”，我们也应该学会“挖别人墙脚”，把社会中，同行业中优秀的人才引进来为我所用。

二是海外管理团队。海外市场是公司“一体两翼”发展战略的重要组成部分，不可缺失。特别是在未来发展中，海外市场必须做增量，这是中国交建、二航局的重要战略部署，也是我们转型升级的重要途径。目前，公司在海外经过十多年的努力，培养了一批海外营销、管理、施工生产人才，但这还不足以支持我们海外市场的进一步拓展，抓好海外管理人才的培养工作将是我们人才建设的重点。同时，坚持推进实施海外项目员工属地化管理，尝试外籍员工进企业培训、进修，增强他们对企业的认同，从而更好地服务于公司发展。

（三）提升三级人才培养。蓝领人才、初级人才培养、专业人才队伍建设

一是蓝领人才。蓝领人才是指工作在测量、试验、设备操作、现场调度等岗位的员工。这部分员工工作在生产一线，现场管理能与度较高，对于控制质量、安全、成本尤为重要。目前，这部分人员队伍明显“供血”不足，业务强、能力强的则更少。在二航局九江航校停办后，这类人员供给不足。我们是否可以尝试借助原九江航校的资源优势，开办期限长、全脱产的蓝领员工培训班，以便为企业提供操作型技能人才。同时，对于分包单位中的骨干，也可以纳入，统一培训教育，从而增强蓝领员工技能，为一线生产管理提供人才保证。

二是初级人才培养。初级人才是指入职1-3年的员工，这部分员划企业的未来和希望，重要性不言而喻。目前，对他们的培养主要通过导师带徒、每周两小时业务学习等形式M行培养。2014年，为抓好抓实初级人才培养工作，公司实施了“一三五”人才培养工程，旨在通过体系化、标准化的培养流程，重点强化初级人才培养工作。对一年期员工，重点是基础技能的培养和考核，引导他们起好步，走正步；对三年期员工，重点是个人技能业务、管理能力的提升和职业生涯设计，给舞台，展才华；对五年期员工，重点是工作绩效和综合素质考核，看绩效，给位子。同时，公司还启动了后备干部导师带徒制工作，以课题制的形式重点推进后备中层干部的培养。

三是专业人才培养。专业人才是指各业务口员工，如合约、财务、物资等岗位人员。对他们的培养，采取纵向归口管理和培养。公司总部各业务部门，负责本业务口所有专业人员的教育培训、工作指导等工作，并对他们的培养、选拔、使用具有发言权。

（四）做好四项重要工作。做好薪酬机制、绩效考核、留才用才、职业规划四项工作

一是薪酬机制的改进与完善。薪酬是否科学、公平，是凝聚人心，鼓舞士气的关键。一是抓全公司范围内的薪酬统筹。我们每个项目的薪酬都不一样，差异化普遍存在，必须切实解决。在全公司范围内进行统一筹化，才能体现公平。二是抓关键团队薪酬。在体现公平的同时，我们也要允许差异的存在，允许为企业贡献大的关键人员、关键团队拿高薪。

二是全面推行绩效考核。2014年，是公司“绩效管理提升年”，我们相继出台了片区管理总部绩效考核办法、项目季度考核办法、完工项目管理办法等制度，重点解决项目过程监控和完工结算管理。公司下属各单位通过绩效考核，决定员工薪酬，以体现让绩效说话的宗旨。在实施绩效管理机制的同时，必须重点把好制度的适时调整，通过实践来检验绩效制的合理性，通过不断修正，让绩效考核更科学、更公正。

三是做好留才用才工作。近几年，公司员工流失率呈现上升趋势，这应当引起我们管理者的高度重视。留才用才的执行重心在基层项目部，项目部必须通过薪酬、感情、制度等多种措施，来凝聚员工，增强员工归属感和对企业的认同度，从而留住人才。

四是抓好员工职业生涯规划。职业生涯规划是员工成长的明灯，抓实抓好对员工成长大有裨益，企业员工成长得快，发展才有永续动力。2014年，公司推行“一三五”人才培养工程，其中重要的工作就是员工职业生涯规划，针对每位员工的性格、特长、能力等方面，结合“一心十力”情况，为员工制订职业生涯发展建议，这对加快年轻人才的成长起到了重要的促进作用。

“兴企之本，惟在得才”，人才是第一资源，是我们事业持续、长远发展的根本之源，不断加强和改进人才建设工作是永恒的课题，我们唯有正确面对人才建设工作存在的问题，并切实加以解决，不断推进人才管理提升，才能为我们的事业持续发展提供智力支持。

参考文献：

[1] 严正.业务领先的人才战略[M].电子工业出版社，2016.

人才培养战略规划篇（4）

我们认为，人力分析及规划模型(Workforce Analytics and Planning，简称WAP)可以回答和解决这些问题。

衡量分析企业战略和人力状况

衡量和分析包括分析业务计划和战略，确定业务对人力、组织能力的要求；需要怎样的人才来实现战略目标业务战略和目标；分析组织内的人力构成、组合特点，并将业务需要和人力现状进行关联结合。

美的针对高管能力提升的海外训练营项目，旨在培养国际化人才、提升高管对国际化业务的管理能力。该项目开始前就很好地使用了“业务一人力”衡量和分析的步骤。具体来说，通过对集团主席、副总裁等高管的访谈，确定在美的全球化战略下，美的需要什么样的高管能力?具有什么样的能力才称为国际化人才，才可以领导美的的全球化业务?现有高管团队的人力趋势如何?同时，美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标，并在学成后加以规划和解决。

规划人才需求

企业应内外审视，确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题，并进行规划。同时，问自己一些问题，如企业目前有这样的人才吗?从哪里寻找必要的人才?外部供给情况如何?内部人才胜任能力的差距在哪里?

LG商学院在设计中国本土总监培养项目时，就采取了“衡量一分析一规划”系列步骤，例如，用对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标?对中方总监的定位?中方总监需具备什么样的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标，有效地识别了人才的胜任能力差距，以找出并建立中方总监的能力标准。

制定解决方案

根据前两步的分析和规划，企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略，以及各种以胜任能力(Competency)为基础的人才管理解决方案，并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里，企业一定要遵循“业务战略一业务发展需要的核心能力一人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样，才能确保制定出能有效帮助达成业务目标的人才管理解决方案。

例如，康佳集团的MDP中层管理人才储备案例，在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力，并与绩效结合使用，以挑出最有潜力的人选。

在人才培养项目的设计里，很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训，过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。

康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用，改进业务。

除了行动学习法外，“导师制”也是培养人才的有效办法，即为潜力人员指定一个“良师”(Mentor)，建立一种非正式的导师关系，让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。

人才培养战略规划篇（5）

关键词：

“一带一路”；外语高等教育；新需求；新布局

“一带一路”是立足于我国区域经济发展优势之上的战略构想，强调的是经济的全面发展，同时对外语类高级人才的综合素质提出了更高的要求。对此，“一带一路”背景下的外语高等教育要善于把握机遇、迎接挑战，通过外语教学改革和人才培养机制的创新，实现外语类人才培养与市场需求的有效对接。

一、“一带一路”背景下外语高等教育的新需求

（一）对外语人才的专业素质提出了新需求

我国“一带一路”战略的实施，需要大量具有一定国际化视野、专业素质过硬的外语专业人才。我国外语高等教育的开展，不仅要培养外语人才的外语语言素质，还必须使其能够通晓外语使用国家的国际规则。外语高等教育如果只是简单地进行某种外语类型的常规教学，即便学生在校学习期间能够掌握基本的语言使用规范，也很难满足“一带一路”战略的实施需要。因此，外语高等教育要加强“高、精、尖”外语人才的培养，即结合外语类人才的市场需求，细化外语高等教育在机械、建筑、经济、贸易、金融、交通、旅游、酒店、管理等领域专门人才的培养，让外语人才真正在某一领域具备较高的外语语言素质和专业素质〔1〕。

（二）对外语人才的创造能力提出了新需求

创造力强的外语人才不仅仅在语言领域具有专业能力上的极大优势，还能够在人际交往、运营管理、品牌建设、对外服务等方面具有一定的创新实践能力。如一些外向型的企业主体，在国家“一带一路”战略的实施过程中，需要积极拓展对外贸易的广度和深度，引进具有创造能力的外语类高端人才，而这恰恰是我国外语高等教育在未来所要重点兼顾的。

（三）对外语人才的管理能力提出了新需求

“一带一路”经济战略的推进必然会带动国家与国家之间、企业与企业之间更广泛的交流与合作。外语高端人才也不仅仅是翻译的“工具”，而且还需要有更多的外语高端人才走上企业的管理工作岗位，所以，外语人才除了要有基本的跟外国客户进行沟通与交流的能力外，还要拓展学习领域，学习经营管理方面的知识，丰富自己在企业岗位一线的管理经验。对此，外语高等教育在强调外语课程建设与教学的同时，要加强专门用途外语课程以及管理课程的建设，注重外语高等教育的“宽口径”发展，提高外语人才的岗位适应能力和综合服务能力。

二、“一带一路”背景下我国外语高等教育的改革策略

（一）建立外语高等教育的规划与引导机构

面对“一带一路”背景下外语高等教育的新需求，需要对我国传统的外语教育体制进行改革和创新，而这仅仅依靠高等院校外语教育的自觉行为还远远不够，国家最好能够成立专门的组织机构对其进行整体规划和引导。目前，我国的外语高等教育必须服务于“一带一路”这一重要的战略导向。因此，必须在全社会范围内重视外语高等教育的规划问题，尽快成立专门的外语高等教育规划与引导机构，对国家新时期的外语高等教育进行统筹规划和引导，设立政府、高校、企业多方参与的多位一体的国家外语高等教育决策机构，并做好外语高等教育的监督、评价与调整工作，这样才能有助于提升我国外语高等教育的决策效能，提高外语高等教育资源的配置效率，提升外语高级人才的培养质量。

（二）提高外语高等人才培养的能力标准

对我国外语高等教育的新规划、新布局，必须以“一带一路”背景下外语高等教育需求的深入调研为基础，这样才能建立起更有针对性的外语高等人才培养的能力标准〔2〕。“一带一路”涉及到的国家和地区十分广泛，涵盖了世界十大语系。其中，语言文化更是错综复杂和千差万别。面对我国多样化的外向型外语人才能力培养需求，必须充分重视外语人才需求的市场调研活动。一方面，需要对“一带一路”战略实施过程中重点行业、重点领域对外语人才的需求进行调查，另一方面，要对“一带一路”沿线国家的语言文化、语言风俗、生活状况等进行调研，最终形成系统化、科学化、理论化的研究成果，并将其作为各类语种外语能力标准建设的相关依据，实现外语高等教育的标准化、规范化，促进我国外语高等教育的有序、高效开展。

（三）完善小语种教育的整体规划

“一带一路”战略的实施需要及时启动“语言战略”规划。中国作为一个负责任的大国，不仅需要与国际上的大国开展经贸往来与广泛合作，还需要与“一带一路”沿线的中小国家开展深度合作，这必然需要更多的小语种外语人才。目前，我国很多高校虽然开设了小语种专业，但常常是作为外语专业学生的第二选修的语言学科，学生的学习深度不够；同时，小语种专业的开设常常脱离市场需求，课程建设标准明显偏低，满足不了当前“一带一路”战略实施对小语种外语专业人才的根本需求。对此，教育部门及其高等院校必须重视小语种外语教育资源的有效建设与合理布局问题，让小语种专业设置和人才培养更具针对性和有效性。在小语种教育的整体规划中，各高等院校必须因地制宜、稳步推进小语种建设；要依据“一带一路”沿线国家和地区政治、经济、安全和教育等多领域的情况，以中国海外利益拓展为基本出发点，积极寻求多边战略价值，带动我国小语种教育的合理布局与调整，这对我国增强国家影响力和维护国家安全、稳定，同样具有十分重要的战略意义〔3〕。

（四）加快外语高等教育的学科转型

对于“一带一路”战略的有效实施，外语类人才的培养是一个必要条件，而外语高等教育的改革与创新则是其中的关键。对此，高校必须结合外语类人才培养的新需求，加大对于学科转型方面的研究力度，更加注重复合型外语人才的教育和培养。在加快外语高等教育的学科转型时，一定要结合多元化的外语人才需求，开展跨文化、跨学科的外语教学与研究，并且要加强外语类人才在人文素质方面的教育力度，增强外语类人才的跨文化交际能力，从而为与“一带一路”沿线国家的全方位、多领域合作提供坚实的人才保障。“一带一路”战略的提出对我国积极参与经济全球化和实现区域经济一体化具有十分重要的现实意义，这就需要高等院校积极加强外语人才培养新需求的调查研究，注重外语高等教育的整体规划和改革，积极推动我国外语高等教育机制的优化与升级，实现我国外语高等教育的新布局。

作者：徐飞 单位：重庆第二师范学院外国语言文学系

参考文献：

人才培养战略规划篇（6）

关键词： 中小企业；人力资源开发；培训

Key words： small and medium-sized enterprises；human resources development；training

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）25-0015-03

0 引言

随着科技的进步、时代的发展，企业间的竞争逐渐表现为了员工专业能力和综合素质的竞争。打造一支优秀的员工队伍成为企业赢得市场竞争的必由途径。然而，一些中小企业主还未能深刻体会到人才战略对企业发展的重要作用，他们认为中小型企业规模较小、业务简单，尚不需要将人力资源开发提升到战略高度。事实上，在国际国内众多企业夹缝中求生存的中小企业更应从自身实际出发，提升员工素质，以创新思维和专业优势来取得竞争胜利，打造企业的核心竞争力。本文中，笔者就将从企业人力资源开发的内涵谈起，从多方面深入剖析我国中小企业的人力开发举措，以此为企业人力资源开发提供理论依据。

1 关于企业人力资源开发涵义的不同观点

人力资源开发这一专业术语最早出现于1967年，是由美国华盛顿大学教授奥纳德・纳德勒教授提出的，其内涵包括三点：一是，由雇主为员工提供有组织、有计划的培训体验；二是，在特定时间段内完成培训；三是，培训目的为提高员工个人发展的可能性，并提升其个人绩效。近年来，西方人力资源开发的涵义不断更新，在最初时主要使用培训开发（T&D）这一词汇，着重于个人能力发展，对人才执行任务所需的主要能力进行了规定与集中开发；后来，逐渐使用人力资源开发（HRD）这一词汇，意在综合运用培训、组织开发、职业生涯规划等手法提高个人、团队、企业的效率；最近，美国有出现了职场学习和绩效（Workplace L&P）这一新词汇，主要指采用多种手段为提升个人和组织绩效提出解决方案。

美国人力资源管理专家罗斯维尔（1985）指出，人力资源开发是由企业所开展的有计划、有目的的教育、培训活动，其能够将企业中员工的个人发展需要同职业理想结合起来，有利于组织战略目标的实现，不仅提高了个人对企业、对岗位的满意度，还有效提高了企业的劳动生产率。人力资源专家杰利认为，人力资源开发是一种有益于帮助员工改进工作方式、促进员工职业成长、提高企业工作效率、实现企业发展战略的有组织的学习活动。

我国著名管理案例专家余凯成教授认为开发是人力资源管理（HRD）中的一项重要内容，其能够为员工提供职业培训等发展机会，使他们明确自身优势与劣势，为今后职业生涯指明方向。复旦管理学院创始人郑绍濂教授认为，企业人力资源开发是指有组织、有计划地对高级技术、工程等专业人员和高级管理人员的实践能力、理论水平进行再提高、再更新的教育培养活动，同以往以企业全体员工为对象的培训不同，HRD主要针对工程、科技等专业人员或高级别管理人员而言，其更注重知识水平与技术水平的提高。

通过以上国内外学者对人力资源开发涵义的不同观点简述我们可以看出：人力资源开发是企业为打造核心竞争力而开展的一项教育活动，其对象为企业员工。

2 中小企业进行人力资源开发的举措

2.1 进行人力资源开发的投资价值分析，增强中小企业积极性

中小企业规模较小、资源有限，在进行人力资源开发前，十分有必要对人力资源开发的投资价值展开数据分析，这不仅能为广大中小企业主是否进行人力资源开发投资提供有效判断依据，更能提升中小企业的积极性。人力资源投资价值分析简而言之就是人力资源投资收益与成本的比值，当B1/（1+r）+B2/（1+r）2…+Bt/（1+r）t>C即∑[Bt/（1+r）t] >C或∑[Bt/（1+r）t] /C>1时（公式左边表示某一时段（t）内的年收益流（B1，B2…，Bt）的现值， r为利息率，公式右边的C表示投资成本），就是值得投资的，反之则是不具有投资价值的。

投资成本主要指机会成本和直接成本，投资收益主要指未来收益和现期收益。在上述人力资源投资价值判断公式中，总收益∑Bi/（1+r）t同总成本C的比值越大，投资价值就越高，反之则越低。可以说，对人力资源开发的投资价值进行测算、分析，就是将人力资源现今和未来一段时间的收益现值总和同当前企业人力资源投资成本进行对比，并以此决定是否进行投资。

2.2 展开人力资源开发战略规划，构建战略导向的人力资源开发体系

韩国expert consulting. co社长、受雇于多家世界500强的人力资源培训顾问金政纹在“探索21世纪HRD战略方向”国际研讨会上分析了未来企业人力资源开发的三个主要方向，其中一个就是建立包括组织环境、外部环境等在内的战略性系统。适应企业特点的人力资源战略系统能够让决策者明确人力资源开发的理想结果与现实情况之间的差距，而认识到这种差距则是企业制定人力资源开发战略，并将具体开发活动同企业重点工作结合起来的关键。

具体到国内，我国中小企业的人力资源开发较少考虑到战略规划层面，很多企业甚至不能区分人力资源开发战略与战术。为此，我们尝试建立战略导向的中小企业人力资源开发（图1），来引导广大中小企业加深对这一问题的了解，帮助它们建立适合中小企业规模、适合自身发展、可操作性较强的人力资源开发体系。

战略导向的人力资源开发体系设计基本思路：

企业战略与核心能力人力资源开发战略是企业人力资源战略体系中重要的组成部分，其中的人力资源开发战略同企业业务战略一样均需要有确切的目标制定，同时还要结合人力资源管理战略予以实施。

人力资源开发目标人力资源管理目标企业战略与核心能力目标的实现是人力资源开发投资价值不断显现、企业整体价值不断提升的过程。企业人力资源开发结果最终要反映到企业在市场上的竞争优势以及企业核心能力上，为此，企业在制定人力资源发展战略时要综合考量自身特点以及自身行业发展特点，在明确自身核心能力的基础上依靠战略导向的人力资源开发目标来完善人力资源开发体系，从而不断提升企业竞争力，最终实现企业整体战略目标。

战略性的人力资源开发体系能够将企业业务战略同人力资源开发战略有机融合，使人力资源开发工作为企业核心竞争力的提升提供人才支点。可以说，设计适合企业自身条件的战略导向人力资源开发体系不仅能够为企业现在和未来一段时间内的人力资源开发工作提供方向和依据，更能够帮助中小企业在市场经济中赢得竞争优势。

2.3 建立中小企业人力资源开发的实现途径

2.3.1 做好工作分析

在开展人力资源开发前，要进行工作分析和任职资格分析，并将这两部分分析结果汇总成工作说明书。在工作分析部分，我们要明确本岗位的具体工作内容，以此为培训开发提供依据；在任职资格分析部分，我们要明确本岗位现有员工是否具备岗位要求的基础条件，员工可通过此环节了解自己的岗位目标，为自己未来的职业发展指明方向。总的来讲，科学、系统的工作分析是企业人力资源开发的必要准备，它能为企业人力资源开发提供现实依据。

2.3.2 重视人力资源规划

近年来，随着市场竞争的日益加剧，人才的竞争也更为激烈。在企业发展同人才资源规划间建立确切而明晰的关系已成为企业整体战略的重要组成部分。所谓人力资源规划就是根据企业未来一段时间内的组织任务以及环境对企业的要求而设计的实现人力资源开发的过程，其作为人力资源开发的细化环节能够为人力资源开发的具体实施提供行之有效的指导，需要企业管理者提起高度重视。

2.3.3 加强对招聘的管理

招聘是企业人力资源管理中最初的同时也是最关键的环节，它同企业的人力资源开发效果以及企业其他业务战略的实施效果密切相关。尤其对于人才流动较大的中小企业，招聘更是直接影响到了企业的长远发展。在招聘过程中，企业管理者要充分了解和满足优秀应聘者的需求，使他们愿意长久地为企业服务，以此保证未来人力资源开发工作的顺利开展。

2.3.4 做好培训开发的评估

人力资源培训开发评估是确保整个人力资源战略体系顺利进行并且获得满意效果的关键。企业的人力资源管理部门要在每次培训任务结束后，对参加培训的员工进行考核、调查，以此评价和反馈培训效果。除此之外，企业还应当将人力资源培训的各项费用列入到企业预算费用当中，以资金的形式支持培训开发评估工作的开展。最后，企业还要将评估结果同员工的任用、职称评定、定级、转正、升职以及薪酬管理等结合起来，以提升员工参与培训、参与企业人力资源开发的积极性。

2.3.5 运用企业文化，为人力资源开发创造适宜的环境

企业建立人力资源开发战略体系的根本出发点和落脚点在于充分“激活人”，即充分调动企业员工的积极性和创造性，尤其是对于竞争压力较大的中小企业来讲更是如此。广大中小企业要利用各种手段为人力资源开发创造适宜环境，通过完善的机制、切实可行的规章制度来保证人力资源规划的高效落实。除此之外，企业还要在企业文化中树立起以人为本的科学发展理念，提高员工认同感，增强他们的执行力，使企业上下形成良好的人才发展氛围，从而促进人力资源开发的顺利进行。

3 战略导向的人力资源开发体系设计模型在企业的实践

3.1 M公司简介

M公司是一家具有近10年发展历史的中小型企业，其品牌创建于2006年。2011年底，M公司为了应对日益复杂的市场外部环境，结合自身优劣势与市场处境，做出战略规划，确立了走专业化产品发展的路子。为进一步配合总体战略目标的实现，M公司在人力资源方面也做出了一定的调整与投入。由于M公司所在行业为新兴产业，其具有一定经验的专业管理人才非常稀缺，公司为保障总体战略目标实现，从长远利益出发，做出了在企业内部选拔、培养中高级管理人才的计划。2012年3月，培训与发展事业部成立，这标志着M公司战略导向人力资源开发体系的正式启动，公司未来要将培养和提拔管理人才、打造中高层管理队伍作为人力资源的重中之重，逐渐推进管理人才培养计划。

3.2 管理人员培训开发过程

M公司十分注重管理人才的培养，通过“选择人、培养人、评估人、会用人、留住人”等一系列人力资源管理流程的开展来实现公司的五年人才培养计划。此外，M公司还将企业的总体战略目标转化为了对员工能力素质的具体要求，并将这些能力要求按照培养计划进行归纳、整理，帮助企业快速形成适合的人才培养机制，打造企业优秀的项目经理与项目管理团队，助力企业实现战略管理导向的人才培养体系。

第一步，制定了有针对性的管理人才培养计划。

2012-2013年大力培养公司内部的管理人员，使之工作能力和专业水平都能得到提升；2013-2014年侧重培养肯干事能干成事的管理人员，并将之发展为公司的中坚力量，使之成为竞争性的人才，能够适应不断挑战的工作环境和变革；2015年进行综合考评，对不符合要求的予以调整。

第二步，打造内部培训师队伍。

在对技术人员进行培养的过程中，M公司希望更多的中高层管理者参与进来，以提升人才培养的关联性，增强培养效果。为此，M公司通过应征、选聘建立起企业内训师队伍，通过企业内部管理者、经验丰富的部门负责人的讲授来落实培养计划。此外，为了方便管理人员授课，确保更多优秀的企业员工走上讲台“现身说法”，M公司还采用了“扶上台、送一程”的讲师培养策略，这有利于培训内容的充实。

第三步，重培训与开发的成果转化。

M公司不仅重视人力资源开发方式与内容的设计，更注重后续成果的转化。具体来讲，M公司主要采取了两种手段提升培训成效：一是，建立评估体系与反馈通道，进一步促进相关管理人员对未来工作方式的改进；二是，加强培训学员对管理语言的学习，使他们能够熟练地做出和说出标准化管理动作。除此之外，M公司还利用精英选拔、考核选拔等方式全面提升培养团队素质，从而让管理人员实现自我督促、自我监督，提升管理者的学习积极性，进而提升他们的培训效果。M公司管理人员培养开发体系持续提升了公司的核心能力，培育优秀的项目团队，提升和发展了员工能力，帮助企业实现战略目标打下坚实的基础。

4 结语

企业要适应商业社会变革的要求，提升自身核心价值和竞争力，就需要在人力资源开发方面做足功夫。但由于我国的人力资源开发与管理尚未成熟，所以很多中小企业在制定相关的人力资源开发战略时不可避免地会出现各种各样的问题，要解决这些问题企业必须做出一些必要的改变：首先，企业要重视人力资源，企业管理者要对人力资源开发持有一种肯定的态度，要改变过去的冷漠无视；其次，要彻底改变之前的人力资源开发模式，在开发技术、培训管理、战略规划等方面都要有所改变。除此之外，广大企业管理者还要解放思想、不断学习，以更专业的姿态参与到人力资源开发这一战略性活动中来。

战略导向的企业人力资源开发是将宏观的战略体系转化为实际能力的过程，也是将人力资源规划转化为具体学习内容的过程。如果学习与开发活动的具体内容偏离了企业战略与核心能力，那么有关人力资源开发的所有努力与投入都将失去意义，企业的整体战略目标的实现也将受到严重阻碍。

总的来讲，中小企业人力资源的开发与管理是一个长期过程，其需要我们持之以恒的探索。作为一名现代企业管理者，我们要要以更开放的视野看待人力资源开发，以更实际的手段落实人力资源规划，尽可能调动企业员工的工作积极性，并用心听取他们的意见，这样才能实现企业和员工的共同发展与进步。

参考文献：

[1][美]詹姆斯W・沃克著.人力资源战略[M].吴雯芳，译.北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]魏涛，雷明立.企业文化在企业发展中的作用[J].中外企业家，2014，03.

[3]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京：清华大学出版社，2005.

人才培养战略规划篇（7）

第一类是公司人力资源部门能力薄弱，没有制定相关人才战略规划，没有一个清晰的员工职业生涯成长体系和培养体系，不清楚公司到底需要什么素质类型的人才，不能搭建一个高管人才成长的管道。

第二类是公司老板对高管人才梯队的搭建也没有从公司未来发展的战略视角来加以规划和重视，更多地是从业务能力强弱、业绩增长好坏的角度去用人，不能做到，把合适的人、在合适的时间，放到合适的岗位上，结果导致高管人员单兵作战能力强，带队伍的能力弱，培养不出管理人才，使管理人才梯队建设经常处于真空状态。

第三类是走捷径，依赖引入职业经理人。这种方式有时很奏效，但是大多情况下，职业经理人能否真正融入到公司的文化和团队，带领团队实现各方能力的增长与提升，都很不确定。

第四类是“矬子里面拔大个”，没有正确的人才决策，公司老板无法认清组织现状，也无法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管岗位上，不仅对公司成长不力，也对个人的成长有很大影响。

面临这些问题，经销商老板要清醒的认识到，高管人才培养体系的建设应该是公司战略发展规划里的一个核心，必须要构建这样一个体系来支撑起公司未来发展成长空间。

那么，经销商如何进行高管人才体系的建设？笔者总结分析认为，经销商老板需要做的是，要围绕着高管人才成长“六个一”的指导策略来进行高管体系的打造工程。

一是制定一个高管人才队伍培养发展的战略规划；

二是确定一个高管培养路径的新模式；

三是构建一个独特的人才战略价值主张；

四是创建一个核心领导力胜任模型；

五是实施一个导师制度；

六是建立一个高管人才库。

为什么要制定高管人才队伍培养发展的战略规划？

人才队伍的培养与发展战略是公司战略的一个核心，尤其是高管人才是公司的稀缺资源，更是公司核心竞争力所在。经销商在发展的每一个阶段都会有不同的战略和战术作为指导，作为高管人才队伍里面的成员，一样也要在这些不同的阶段担当不同的角色，承担不同的责任。

所以，公司老板一定要明确公司的核心能力在哪里，确定公司的核心理念和核心价值观，知道公司需要什么类型的高管人才，这些高管的价值取向能否和公司的理念和价值观统一到一起，知道高管人才梯队建设的每一个阶段需要侧重哪一个方面，在公司职业化队伍里面，高管人才怎么样才能发挥出它的主导作用。这些都需要公司在战略规划布局上，要把人力资源战略放在第一位来进行统筹。

如何确定一个高管培养路径的模式？

在经销商发展过程中，上述提到的四类问题，是公司老板们都会遇到的坎，怎么样逾越这个坎？培养高管的路径模式问题就成为经销商老板们普遍关注的重点。《执行》一书的作者拉姆查兰在高管路径的问题上，提出的轮岗培养模式，为我们找到了一条成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查兰认为，轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即“高潜质的领导人才”开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。

在经销商群体中，有部分公司在公司高管培养的过程里，实际上也是按照这样的一个思路来进行操作的，但是并没有形成一个机制和制度。更多的是，在公司发展过程中，是在当时发展的态势下，无意识做出的一个调整。但是，当公司发展到一定规模后，在各种岗位上进行过轮岗的高管人才，它的核心专长和能力就一下子凸现出来，他能够全面地带领公司走向持续的业绩增长和队伍能力提升。

但是，这只是一个个案。大多数公司并没有运用过这种模式来发掘、培养高管人才。轮岗培养模式，应该作为一个人力资源的战略工具来应用。作为公司的老板，第一步、一定要识别出有领导潜质的、专家型的人才。第二步、就是要针对公司的人力资源战略规划，对其进行职业生涯的规划指导，定制其成长路径。第三步、就采用轮岗培养模式，让他在多个维度，多个业务领域、多个管理岗位上进行历练，洞察其成长的轨迹过程，并不断地加以指导、批评和激励。

怎样定位一个独特的高管人才战略价值主张？

在当前的市场环境下，酒类行业经销商的成长发展是处于高速增长的时期。在这个时期，公司一方面要针对高速成长而必须要进行必要的组织体系变革；另一方面有很多公司要进行战略转型，比如华泽集团实施的并购战略，必须要求其在战略体系下进行组织体系的重构与变革。如何在这种变革当中获得持续的业绩增长和规范健康的发展？这就要求公司的整体战略里面，要构建一个独特的高管人才战略价值主张，以形成公司的核心竞争优势。

在公司战略里，构建一个独特的高管人才战略价值主张，主要通过以下几个步骤来进行：

第一步：根据公司的战略发展规划，确定公司的人才战略目标，清楚公司要想获得可持续的竞争优势，需要什么样的高管人才资源配置来支撑。

第二步：把公司的成长与员工的个人成长联系在一起，赋予这些人才一个愿景，定位一个有区隔的、独特的人才战略价值主张，让这些高管人才与公司形成一个共赢的成长联盟体系。

第三步：用什么策略、手段去驱动和践行这个价值主张，并使其得以有效落地。

为什么要创建一个核心高管领导力胜任模型？

有很多公司在建立高管人才培养体系的时候，往往忽视了员工胜任能力的多维度考察，只重视某两三个维度，没有明确的选人标准，没有界定好能不能胜任和适不适合做的问题，没有搞清楚公司的发展需要什么样的核心能力，这往往会导致用人决策的失误。

公司在选用轮岗培养模式时，必须要针对公司的战略和核心价值观、使命和愿景，根据每一个具体岗位的标准要求来建立一个领导力胜任模型。有了这个模型的参照，就可以判定，公司所选定的高管最终能否担当起管理的重任。

为什么要实施一个导师制度？

我们都知道麦肯锡咨询，麦肯锡咨询在推动员工成长方面，除了一般的培训之外，所推行的“导师制度”对团队的成长起到了至关重要的作用。每位咨询人员都配备一名合伙人担任“发展小组领导”，作为其专业的导师，给他们进行专业性的指导和建议，指导他们的职业生涯规划。

在中国的经销商群体里面，这种导师制度大多数还没有形成一种规范化制度去推行。其实，这种制度对公司任何一个层面上的团队成员的快速成长都有着重要的意义。我们注意到现在有很多酒类行业外的企业都实行了“内部导师制”，并且都获得了很大的成效。一是在个人层面，在一定的时间内，在能力的突破方面有了意想不到的进展；二是在团队层面，在团队凝聚力和绩效的推动方面也有了非常大的改进。金蝶软件针对新员工实施的导师制度，其导师辅导工作内容有：1、明确新员工应提高的具体技能；2、制定辅导方式和计划，辅导方式包括直接指导、课堂训练、自学、实际操作、示范。3、帮助新员工熟悉工作环境，协助其解决工作中遇到的困难；4、了解新员工的思想动态并进行必要的思想疏导；5、以身作则，引导新员工逐步认同公司文化。

对于高管，为了给高管成长的路径构建一个通道，扫除其在成长道路上的障碍，“高管成长导师制”的实施与推行就显得非常有必要。

高管成长的导师最好是上级领导，它的关键的职能就是辅导与激励。

高管成长导师制的作用在于：一是运用这种高管人才培养的新模式，引导公司员工的人生价值取向与公司的理念和价值观能够得以有效的融入。二是在对公司基本价值观认同的基础上，高管成长导师要设法帮助员工找到自己成长的瓶颈，并帮助其想办法去突破。

为什么要建立一个高管人才库？

在公司发展的不同阶段，公司老板根据每个高管的能力胜任情况，会考虑进行重新调整岗位。在这种岗位有变动的情况下，就要求公司里面必须要有适合的备选人员补缺到位。

人才培养战略规划篇（8）

【中图分类号】DF9【文献标识码】A

【DOI】10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2021.03.011

近年来，科学技术的迅猛发展极大拓展了人们的生存与活动空间，人类的活动触角突破传统陆地与近海疆域，逐渐延伸至四个新领域，即深海、极地、外空和网络。2017年1月18日，主席在联合国日内瓦总部出席“共商共筑人类命运共同体”高级别会议并在演讲中指出，要秉持和平、主权、普惠、共治原则，把深海、极地、外空、互联网等领域打造成各方合作的新疆域，而不是相互博弈的竞技场。[1]自此，“新疆域”的概念被正式提出。这四大领域极具战略意义，所以也被称为“战略新疆域”。

“战略新疆域”蕴藏着未来人类生存和发展的新空间和新资源，它在创造新发展红利的同时，也带来前所未有的问题和挑战。当前，相关领域的国际规则制定和治理机制建设仍处在酝酿、起步或待完善的阶段，在这些国际造法活动中，国际行为体之间的利益博弈愈演愈烈。网络和外空相关国际法制度尚未成形，而深海和极地领域虽然已有基础性的国际法制度，但配套规则并不完善，多领域都在酝酿新制度的产生。这些国际造法的空白地带为我国深度参与国际治理，争取规则制定话语权乃至主导权提供了契机。

“战略新疆域”超出了传统国际法的研究范围，也不再限于一般意义上政治与法律的范畴，与网络技术、海洋地质、地球物理等自然科学产生了紧密联系。“战略新疆域”出现后，国际法学的跨学科属性开始凸显，这是当前国际法学科体系发展呈现的新变化，对我国认识和运用国际法提出新挑战，对国际法人才培养提出新要求。

“战略新疆域”背景下国际法跨学科人才培养的现实意义与紧迫性

“战略新疆域”国际造法事关包括我国在内的国际社会全体成员的共同利益。中国希望在相关领域的全球治理体制变革中作出积极的、有建设性的贡献，这既是维护我国国家利益的必然要求，也是我国作为负责任大国参与全球治理义不容辞的责任。当前，我国法学学科体系发展相对封闭，新兴学科与传统学科融合度不高，拥有跨学科背景的复合型国际法人才更是处于人才培养的盲区，其规模与质量无法满足国家深度参与“战略新疆域”国际治理对人才的需求。突破学科发展困境、补齐复合型涉外法治人才短板，是当前我国国际法人才培养面临的紧迫任务和重要课题。由此可见，“战略新疆域”背景下国际法跨学科人才培养具有重要意义。

“战略新疆域”关乎全人类共同利益，建设公正合理、全人类共同受益的国际法制度呼唤来自中国的国际法人才。“战略新疆域”大都处在国家管辖范围以外，各国在“新疆域”内活动的影响超越了国界。如两极冰川融化、深海生物遗传资源获取、低轨小卫星星座无序建设、网络信息安全隐患等问题关乎全人类的共同命运，已经成为国际社会的共同隐忧。实现“战略新疆域”可持续发展，完善相关治理机制建设作为构建人类命运共同体的有机组成部分，离不开国际社会的共同参与。对国际社会全体成员来说，这既是权利，更是义务与责任。

中国作为负责任的大国，承担了与我国国际地位和国际影响力相匹配的国际责任，提出构建人类命运共同体。我国在参与“战略新疆域”国际法规则制定中，需要向国际社会贡献一支心怀人类共同命运、专业素质全面的国际法人才队伍。从这个角度讲，我们培养的国际法人才既属于中国，也属于世界。

服务我国涉外法治实践，在“战略新疆域”国际规则制定中占据竞争优势，需要加强复合型国际法人才队伍建设。当前，各国竞相参与“战略新疆域”相关国际规则的制定，制度性权力之争成为国家间博弈的最新形态。打造一支既拥有自然科学知识储备又精通国际法规则的复合型国际法人才队伍，将是我国在这场博弈中占据竞争优势的关键因素。参与“战略新疆域”全球治理对复合型国际法人才提出不同于传统国际法人才的新要求，主要体现在以下两个方面。

其一，将科学问题法律化、提升议题设置能力依赖复合型国际法专家的参与。以极地领域为例，我国作为北极理事会正式观察员国和拥有南极事务决策权的29个协商国之一，充分利用既有国际机制，通过议题设置提升极地治理参与能力是争取更多极地事务话语权的不二法门。但需要指出的是，一国议题设置能力虽以该国的科学考察实力为基础，但将科考研究成果转化为一项极地治理议题离不开国际法专家通过法律语言将科学问题法律化，这便对国际法专家的自然科学素養提出很高的要求。当前，我国极地科考事业已取得重大突破，但相关国际法人才短缺成为我国在参与极地治理中扩大国际影响力的瓶颈，在议题设置能力上同西方科考大国仍存在较大差距。我国在从极地科考大国向极地科考强国迈进的过程中，要充分认识复合型国际法人才对于提升极地治理话语权的重要作用，为我国发展极地事业提供全方位的人才支撑。

其二，技术专家与法律专家临时搭伙的合作模式可能为长远利益埋下隐患。以国际海洋法领域为例，当前围绕国家管辖范围以外区域海洋生物多样性（BBNJ）的养护和可持续利用的文书谈判，作为当前国际海洋法领域最为重要的国际立法进程，正处于制度形成的关键时期，谈判聚焦海洋遗传资源获取及其惠益分享、海洋保护区等划区管理工具、海洋环境影响评价、海洋技术转让等重大议题。这些议题涉及多个自然科学学科，远超出传统国际法的研究范围。我国拥有跨学科背景的复合型国际法人才不足，于是在实际谈判中多采取自然科学专家与国际法专家配合谋划的合作方式，由外交部派出国际法专家，自然资源部、农业农村部、生态环境部等部门配合提供技术专家。事实上，这种两拨人马临时搭伙的做法极易因双方各自存在的行业局限，导致在把握一项国际法问题时缺乏大局意识和长远意识。只顾解决眼前利益，忽略整体利益和长远利益的情况便会时有发生。[2]实现科技与法律的理想交融，更加全面地维护国家利益，需要科技与法律“双剑合璧”的复合型国际法人才。

开展跨学科建设与人才培养是完善国际法学科体系的必然要求。2019年，教育部、中央政法委、科技部等13部门启动实施“六卓越一拔尖”计划2.0，提出全面推进新文科建设。2020年11月，教育部《新文科建设宣言》，进一步明确指出打破学科专业壁垒、推动跨学科专业之间的深度融合是新文科建设的必然选择。实现文理工农医不同学科之间的交叉培养，是新文科建设中排在第一位的改革举措，代表了新文科建设的发展方向，是新时期我国文科高等教育发展新的增长点。

作为文科改革的排头兵，法学必须在更广泛、更深刻的意义上实现与其他学科的交汇融通、互相促进。当前，互联网大数据法学、计算法学、人工智能法学等国内部门法的跨学科发展如火如荼，相比之下，国际法学的跨学科研究与人才培养工作却被大大忽视。实现国际法与其他学科的交叉融合是当前科技革命和国际形势对国际法学科建设提出的新要求，是推动国际法学科革故鼎新、实现可持续发展的必然选择，是完善新时代中国特色法学学科体系的必由之路。

開展国际法跨学科人才培养的实施路径

在国际法跨学科人才培养实践中，要坚持问题导向，紧紧围绕当前“战略新疆域”国际立法与文书谈判中科学与法律交叉的核心问题，破除体制机制障碍，创新人才培养模式，着力突破传统法学细分化培养造成的法科生知识结构单一、考虑问题视角单一的弊端，培养学生用跨学科的思维来理解、运用和创设国际法规则。

加强顶层推动和整体谋划。我国教育体制的政策导向特征明显，科学正确、导向明确的顶层设计安排将是“战略新疆域”背景下跨学科人才培养取得成功的关键。“战略新疆域”是未来大国博弈的重要角力场，应当从国家层面认识到其战略意义并做好整体谋划，要通过加强顶层设计提供制度和组织保障，推动人才培养实践走深、走实。具体应在以下三方面重点突破。一是由涉外法治实务部门统筹安排涉外法治人才的培养、使用与管理，哪些领域亟需哪些人才由有关部门统一规划培养、调度使用[3]；二是突破教学实施过程中实务部门与高校、高校与高校、高校内各学院不同专业间在学分互认、师资配备、人员互聘等人才培养各个环节存在的体制机制障碍；三是对于亟需的国际法人才，要以国家专项的形式设立专门的人才培养“绿色通道”，找准差距、对症施策，力求在短时间内取得较大突破。

探索研究生招生新模式，重点吸收理工科学生。我国自1978年恢复国际法研究生招生以来，招生规模不断扩大，但生源结构没有发生根本性变化，以文科生占绝对多数。在研究生阶段，鲜有理工科背景的学生转学法学，选择国际法学的更是少之又少。在“战略新疆域”背景下，这一招生弊端产生的消极影响被充分暴露。网络、极地、深海、外空等新兴领域皆依托基础自然科学，文科生在知识储备与思维方式训练上的局限性导致相关人才培养受到诸多制约。为此，应当把招收理工科学生作为改善法学生源质量、开展跨学科人才培养的突破口，要积极探索研究生招生新模式，在分类考试、综合评价、多元录取等方面大胆改革，实现科学选才。

首先，对研究生招生考试中专业课的考核内容进行调整，降低考试中法学内容的比重，增加对“战略新疆域”相关的基础理工学科知识的考察，重点选拔具有跨学科培养潜力的学生。其次，应当针对国际法跨学科培养增加专门的推荐免试攻读研究生指标，设立专门的招生计划。计划内优先招收海洋科学类、地球物理学类、网络空间安全类等理工科专业的优秀本科生，吸收其进入法学研究队伍，在研究生阶段进行法学与相关专业的交叉研究型培养。

实现教学资源的院际、校际整合。首先，必须在学校层面统筹安排，设立法学与“战略新疆域”相关专业的文理交叉型学科项目，在师资投入、人事管理、考核评估、跨学科人才培养团队建设等方面加大改革力度，充分调动各方积极性，建立起可持续发展的校内跨学科育人长效机制。此外，跨学科人才培养不应限于本校各学院、专业之间，应当鼓励在“战略新疆域”所涉基础学科领域具有突出专业特色的理工科院校与优秀法学院校开展校际学科融合培养。双方结合各自的优势学科与办学特色实现协同育人，具体应在互认学分、共同制定培养方案、共同组织教学监控、互聘兼职教授、共建科研团队等环节突破体制机制限制。

课程体系建设是实现不同专业教学资源优化整合的关键环节。在课程设置时应避免生硬地将国际法与“战略新疆域”相关理工科专业课揉在一起的形式主义倾向，而要有的放矢地科学规划两个学科之间的课时安排、课程搭配，形成有机统一、科学完整的跨学科课程体系，最大程度实现各协同院校优势教学资源的科学利用。

高校与涉外法治实务部门开展协同育人。一方面，针对“战略新疆域”的亟需人才，建议由外交部、自然资源部、生态环境部等实务部门同法学院校联合设立人才培养专项，积极探索“自然科学+国际法”的双专业双学位制、主辅修制、定向培养、委托培养等合作培养模式，实现协同育人。另一方面，加强涉外法治实务部门与国际法教学单位的人才流动。应统筹制定高校与涉外法治实务部门人才互聘交流计划，并由组织、人事等相关部门配套进行必要的人事制度改革，以打通政府机构与学术机构间的职业壁垒。在实际教学中实行校内和实务导师相结合的“双导师制”，本校教师侧重国际法基础理论教学，实务部门导师则利用长期从事国际法实务工作的优势，着重培养学生运用国际法破解“战略新疆域”相关涉外法治实践难题的能力。

人才培养战略规划篇（9）

【中图分类号】G642.07 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）29-00-01

发展战略性新兴产业是我国促进经济长远发展的重大决策选择。战略性新兴产业的发展需要以多元化融资服务为先导，以连续性金融产品为支撑。针对发展战略性新兴产业研发创新的需要，推出研发经费融资业务；针对产业集群趋势，推出集群化现金管理业务；针对人才建设需求，推出银校企合作项目。将发展战略性新兴产业现有产品和创新产品有机结合，形成“产品链”，开展一系列的连续性金融服务，为企业提供融资、咨询、理财、管理、合作等至上而下的一连串服务，从而有效拓展新兴产业客户及“产品链”客户。发展新能源、生物与新医药、节能环保等战略性新兴产业的重要途径就是强化人才建设。因此，培养大批适应战略性新兴产业发展的金融人才至关重要。

一、调整修订人才培养方案

在战略性新兴产业发展中，融投资活动实际操办人员的素质直接影响到金融服务与产业发展之间对接的效率和效果。高校在对金融人才的培养上，应立足于服务于地方经济出发点，培养熟悉多种金融工具，同时了解行业特点的金融人才，培养出既能供职于金融机构来设计出战略性新兴产业所需融资工具，又了解行业特性胜任新兴产业内部融投资工作的人员。因此，根据战略性新兴产业发展中对金融人才需求的特点汲取时调整和完善人才培养方案是首要工作。

一是构建更加合理的课程体系和知识结构，对教学计划中的专业课进行调整，包括专业基础课、专业课以及专业限选课，在上述三类课程设计中，在重基础原则的前提上适当增加专业教育，扩大应用性知识课程的比例，增设更加凸显产业投融资知识与技能的课程，以服务战略性新兴产业融资发展需要。如增设“产业金融概论”、“产业融资理论与实务”、“产业投资基金”、“企业并购与重组”和“企业与个人信用管理”等主要课程。

二是注重学生能力培养，加大实践教学环节。在培养方案中进一步优化实践教学课程体系，根据相关产业发展和专业培养要求，按照动手能力、实践能力和竞争能力划分实践教学层次，通过多层次的通识基础实验、专业基础实验、专业技能训练、综合素质培养等课内外实践环节，合理安排实践课程教学，使得实践教学环节更加体现综合性的特点。

二、加强师资队伍建设

以“重点培养、普遍提高、内选外聘、优化结构”宗旨，以提高整体教学科研水平为目标，建设并形成一支以专家、教授为核心，以中青年学术带头人为骨干的高水平教学团队。实施“2个三”建设计划，即教师队伍要达到“三高”：高水平、高学历、高师德；“三位一体”：即形成专兼结合、一专多能、双语型师资队伍格局。

实行“引进来”和“走出去”并重的发展战略，进一步优化团队教师的知识结构、学缘结构和年龄结构，提高团队整体的教学科研水平。从国内外一流高校引进优秀青年学者，作为学术带头人和教学科研骨干培养，以充实团队力量；强化教学和科研工作的传、帮、带和老中青相结合，建立团队成员合作机制和激励竞争机制；鼓励现有教师通过到外校进修学习、短期培训、攻读博士学位等方式完善知识结构；有系统的加强本专业学术带头人、学术骨干的培养计划；建立专家指导制度，促进青年教师成长；加强兼职教师队伍建设，聘任金融领域的投融资专家或骨干人员共同参与课程的讲授、内容的优化、教学方法的改革与创新。

三、加快课程建设及教材建设

按照以各级“质量工程”建设为突破口，通过教学团队、精品课程、创新实验计划等项目共同支撑起特色专业建设的思路，制订分阶段、分层次课程建设工作规划，以确保基于战略性新兴产业发展的金融人才培养方案的有效实施。

一是构建模块化课程体系

依据“厚基础，宽口径，重实践，求创新”的原则，妥善处理基础知识与专业知识、主干学科与相关学科、理论与实践、知识与能力的关系，从单纯知识的传授向强化能力的培养方面转化。通过科学规划基础课程和专业课程之间的动态比例关系，考虑到教学计划的一致性和连续性，在基础课程保持不变的前提下，在专业课程方面进行模块化设计，将现有金融专业课程简化为宏观、微观、工具、创新四大模块，强化其中微观和工具模块的课程，以兼顾适应学科发展最新动向和基于战略性新兴产业发展的金融人才能力培养的目标。

二是规划编写系列教材

教材是专业建设和人才培养的重要载体，因此，基于战略性新兴产业发展的金融人才的培养，体系科学、内容创新的教材的编写、出版与使用是重中之重。结合各项质量工程建设，并针对目前基于战略性新兴产业发展的金融人才培养的特色教材缺乏的现状，应组织团队，尤其是吸收金融领域的投融资专家或骨干人员参与教材的规划与编写，优化教材体系设计，增加内容的针对性，强化基于战略性新兴产业投融资的相关案例等。

四、加强教学基础设施建设

人才培养战略规划篇（10）

根据上述理论，现代企业的战略人力资源管理通常会侧重于三个方面：人才选拔、人才培养和绩效管理。人才选拔方面，目前有很多企业有着严格而富有特色的人才选拔机制，通过不同的战略发展需求制定不同的富有侧重点的人才招聘策略，确保迅速有效得从人才市场中找到迅速满足当前企业运營需求的人才；人才培养方面，通过建设企业文化和完善员工培训制度，激发员工潜能，营造差别化和竞争氛围，促使员工不断提升和超越自我；绩效管理方面，企业通常会采用股权激励的方式吸引人才为其贡献聪明才智，使得员工与企业成为命运共同体，互相投资，权责一致。 

通过上述分析，我们可以看到现代企业战略管理中，人力资源管理的重要性已经提升到前所未有的高度，人力资源管理不再作为一个孤立的、微观层面的部门，而是作为企业管理工作中的核心工作，要求充分发挥其引导和推动作用，从各个方面影响企业可持续发展的系统框架。 

二、当前我国的建筑设计企业人力资源管理普遍存在的问题 

建筑设计行业作为一种知识密集型服务业，对其人力资源管理水平有着更高的要求。因为设计行业本身从业人员是在从事一项需要有高度的创造性和统筹性的工作，需要在从业环境和工作条件上获得较高的自主性。另外，由于我国长期以来的计划经济和市场经济双轨体制下，许多具有较大影响力的大型设计院一时间都难以转变计划经济体制下的人事管理思想，对现代人力资源管理的理念接受和运用程度还有待进一步提高，而多数市场经济体制下的建筑设计企业由于社会资源的积累处于起步阶段，无心、无力更无勇气去部署战略人力资源管理的各项建设内容。具体而言，笔者主要归纳了以下几方面问题： 

1.人才招聘和储备缺乏战略层面规划，结构失衡 

当前设计院的人力资源储备普遍存在结构性问题，由于各大建筑院校对于建筑设计专业的培养普遍采取精英式教育，对于建筑设计一些基础性教育普遍缺乏，所以院校培养并提供的应届毕业生普遍存在与设计院实际工作需求脱节的问题，简而言之就是大量在设计院所需要的工作技能在学校并没有得到培养和锻炼。在这样的背景下，设计院应该在人力资源储备工作中做好充分准备，，并采取针对性措施，优化人力资源储备结构，否则就会出现招收的人才不能满足实际需求；另一方面，当前院校培养出的方案设计能力固然是建筑师职业素养的重要组成部分，但是由于设计企业人员组成结构决定了方案设计工作只能由少数人来完成，大多数人从事的是方案细化工作，对于这两方面人员配比、人员储备和人员转换等工作缺乏战略层面统筹和规划。 

2.人力资源管理理念还有待加强 

建筑设计企业的人力资源是该企业乃至该行业最宝贵的核心资源，但是由于长期的体制惯性，很多建筑设计院以及完成改制的建筑设计企业仍然或多或少存在计划经济的人事管理意识。一方面表现在没有在领导层树立现代人力资源管理理念，有的设计企业甚至没有专门的人力资源开发和管理部门。 

3.绩效管理手段单一 

设计企业普遍采取的是薪资激励的绩效管理手段，简而言之就是产值提成。对于已经具有职业资格和丰富设计经验的小有成就的设计师而言，薪资激励使得其大部分的工作和精力放在无休止的重复性劳动上，难以抽出时间进行创新，从而影响企业品牌和创新驱动战略的实施；对于新入职的年轻设计师而言，由于职业经验的缺乏导致产值产出较低，在整个设计公司内难以获得认同感，需要通过隐形福利及培训制度予以弥补。 

三、建筑设计企业人才管理体系的战略构建 

基于战略人力人力资源管理理论，并结合建筑设计企业的人力资源管理特点，笔者建议从人才选拔储备、内部成长机会、绩效管理创新、组织文化创新等四个方面进行人才体系构建： 

1.人才选拔储备方面 

从企业发展的战略高度去重视人力资源规划的核心地位，将人力资源规划纳入企业发展战略，根据企业内外部发展环境和战略目标，及时调整人力资源规划，并构建灵活而不拘一格的人才招聘和选拔机制，与高校建立良好的合作关系，与高校进行双向评估，选定人才输送稳定和适应性更高的高校作为战略人才储备基地，建立长期的实习培训关系，延长培训实习期，做到应届毕业生和企业工作需求的无缝对接。 

2.内部成长机会方面 

设计企业应当给员工构建多层次系统性的培训体系，特别是职业资格培训体系，帮助员工提升业务素养和创造能力；为员工提供多方面的成长机会和职业发展方案，设立员工培训专项费用，通过多种渠道使得员工获得成长，需要注意的是，这种成长绝不专指职务或者薪资的提升，而是员工全方位的晋升通道，为员工提供多元的价值取向，比如推行合伙人晋升制度等。 

3.绩效管理创新方面 

首先是创新绩效评价体系，打破以“唯产值论英雄”的管理思路，根据企业战略发展定位，不断提升员工创新环境，大力推进创新驱动，打造核心竞争力。同时要建立和加强股权激励制度，实施企业剩余价值分享，使得个人的薪酬激励同企业发展和利润增长同步，不断增强企业对员工的吸引力、领导力。 

4.组织文化创新方面 

基于知识型员工和创新型工作的特点，创造新型的组织结构和企业文化，赋予各个项目团队较为充分的决策权和自我管理权，加强团队协作精神塑造，实施以效率和成果为考核关键指标的弹性工作制度，加强创新在企业文化建设中的核心地位，通过组织化的各项文化建设和后勤保障制度，不断丰富和强化员工和企业之间的契约，使得员工在组织中获得较强的心理认同感，感受到企业对员工的关心和承诺。 

【参考文献】 

[1] 赵曙明. 论战略人力资源管理[M]， 中国工业经济出版社， 1996（4） 

[2] 波特. 竞争战略[M]， 华夏出版社， 1998