人才流失论文篇（1）

随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，尤其是中国加入WTO后，中国国有企业全面参与世界竞争，应对激烈的挑战。而竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源———人才的竞争。

国有企业，特别是知识密集型行业中的国有企业，在这场人才竞争战中普遍处于劣势地位，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。人才为什么会流失？如何避免人才流失？这是摆在国有企业管理者面前的重大课题。

1国有企业人才流失现状及原因

以IT行业某大型国有企业为例，1999～2003年，平均每年离职人数为70人，即使在IT业就业形势不景气的2002、2003年，离职人数也有41人。离职人员中86%为具有本科以上学历、年龄在25～35岁之间、具有5年以上工作经验的年轻人，离职去向多数为跳槽到同行业企业或外资、民营企业。对本企业而言，花费多年心血培养的人才弃之而去，损失是巨大的；同时，自己培养的人才成为自己的竞争对手，令人十分痛心。探究人才流失现象，原因是多方面的：

（1）20世纪90年代IT行业技术大发展时期，企业为了提高整体素质，招收了大量的高学历人才，人才储备过剩；

（2）由于制度限制，特别是人力资源配置不合理，因人设岗、人才闲置和浪费严重，许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间，专业不对口、怀才不遇、大材小用现象普遍存在；

（3）企业只重视向中高层管理人员待遇倾斜，忽视基层员工待遇。与同行业其他企业相比，员工收入水平过低、福利待遇较差；

（4）企业内部未形成员工流动机制，许多员工长期从事同一工作，没有挑战性，组织缺乏活力。

（5）员工认为自己不被领导重视，工作成绩得不到肯定，没有发展前途；

（6）员工缺乏良好的工作环境，人际关系紧张，与领导没有沟通渠道。

上述原因在国有企业中具有共性，这也是目前国有企业缺乏竞争力的主要因素。在未来的10年里，面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势以及高速发展的信息技术，人才的流失将会成为企业发展的最大桎梏。减少人才流失已经成为国有企业必须面对的一个现实问题。

2减少人才流失对策

要减少人才流失，须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策：

2．1靠待遇留人

仍以上述国有企业为例，50%的离职原因是对收入状况不满意，因此，提高员工待遇是留住人才的重要手段。

员工的待遇包含两个部分，物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇（ex?鄄trinsicrewards）和内在待遇（intrinsicre?鄄wards）。物质待遇主要指薪酬待遇，如岗位工资、浮动工资、福利等；精神待遇是指工作的成就感、责任感、受重视程度、个人影响力和富有价值的贡献等。

2．1．1物质待遇

（1）岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。企业与其竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。

（2）浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励和股票期权。大多数企业都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。

（3）企业福利是指企业向员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。企业自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。

2．1．2精神待遇

精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说：“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满，是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环。企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。

管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。

2．2靠事业留人

一个企业是否有发展前景，是否有魅力，是决定人才能否实现自我价值的前提条件。尤其是对于国有大型企业，面临人才流失的严峻形势时，应当考虑到企业是否自身吸引力不够，是否能提供人才发展和自我实现的空间。因此，国有企业必须形成人力资源开发的良好机制：

2．2．1岗位选人与能力定位的原则

企业在人员使用安排上，一度延续的是“因人设岗”的做法。随着经济大环境的变化和企业发展的需要，这已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是"以岗定人"的做法。此外，还应重视能力定位原则，即启用新人（及群体），依据能力设定岗位，实行“能力定岗”，不断创造新的增长点，这是企业在市场经济中得以生存和发展的重要方面。

2．2．2引入和强化竞争机制

实行竞争上岗、考核晋升。企业要大胆选拔创造型、开发型人才，要用人之长、避人之短，最大限度地发挥员工的潜能。注重工作实绩，不要“唯出身论”、“唯文凭论”，要以实绩论英雄。

2．2．3优化人才结构观点

人力资源配置的过程实质上是使结构趋于合理化的过程。结构观点要求在人员配置上遵循合理结构原则，不仅要考虑个人素质，更要考虑群体素质。理想的配置结构应该是各取其长、优势互补。对于一般企业来讲，人员配备在结构上起码要注意三个基本问题：配备的技术、管理、综合等各类人员比例要得当，不可偏废；能力水平高中低结构要适宜，不能为了追求某个“效应”而步入形式主义；年龄结构要老中青相结合。

2．2．4定期进行工作轮换

工作轮换可以防止员工技能过时，刺激员工的职业发展。定期工作轮换的重要之处在于，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性。还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富满意感。企业要根据每个人的不同特质进行区分，若此人是年轻人，那当他对原来的工作完全胜任时就应该是对他进行工作轮换，否则，当他看到在短时间内不能有更大的进步时，他除了跳槽，别无选择。

2．3靠感情留人

情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。可以从下述两个方面入手：

2．3．1创造一种沟通无限的工作氛围。

在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。

2．3．2要尊重和认同员工

尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现代企业中员工的素质普遍都比较高，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。现在很多企业都在企业文化中强调“以人为本”，其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员，要公平地对待他们，要爱他们，要让员工感觉到被重视。那么如何尊重和认同员工呢？

（1）不要靠发号施令和权威来管理员工。现在好多企业都崇尚民主化管理，实行"职务无称谓"制度和"平等共事"的机制，如果我们还是以自己的职务来压别人，用强势的做派来管理的话，将会失去民心。

（2）要真诚地关心员工。要设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑。

（3）要衷心地让员工感受到重视。作为管理者要经常给予员工最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们作出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的、企业管理层也是认同自己的，被广泛认同的员工一定会有更高的工作激情。

2．3．3让员工树立“主人翁”的心态，更好地为未来拼搏

（1）让员工有对企业知情的机会。企业不仅要将所有可以公开的文件、制度、政策等向员工及时地公布，企业管理层还要定期向员工传达企业发展的最新情况及对未来的展望。员工往往把企业管理层看成企业的核心、掌舵人，亲自聆听来自他们的声音，感受到他们的决心，必定会增加个人的信心。企业不仅要向员工传达利好的消息，也要及时地向员工说明当前存在的问题、困难和挫折，只有以坦诚的方式公开真相，才能取得员工的理解和信任，也才会出现员工和企业同舟共济的局面。各级管理者在管理工作中，应该把知情权当作塑造员工主人翁精神的一个重要工具来使用。

人才流失论文篇（2）

近几年来，随着经济的发展，企业间的人才流动越来越普遍，人才流动的步伐快越来越快。从社会角度看，这有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率。从企业内部看，适度的人员流动，也可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。但从国有企业人才流动状况来看，形势却不容乐观，其中一个比较突出的现象是优秀人才流失的问题比较严重。国有企业的优秀人才流失现象为什么会这么严重?笔者认为主要有以下几个方面的因素：

一、官商意识严重

国有企业中还存在着官本位思想和作风，导致国有企业普遍对专业技术人员重视不够，要想提高地位、改善待遇，只有拼命挤“当官”这座独木桥，严重影响和挫伤了优秀人才的积极性。

二、管理不够规范

一部分国企在管理上基本靠领导的意志行事，有的连基本章法都没有。即使有的制定了政策，但在执行过程中随意性很大，影响了制度的严肃性和政策的公平性。对于优秀人来说，从思想上对此会有强烈的抵触情绪。

三、职业发展缺乏规划

有些国有企业对优秀人才的使用，更多程度上是靠惯性，缺乏合理的计划和对职业生涯的科学规划与指导。许多刚分配就业的优秀大学生经常反映：企业把我们招来了，但到底让我们干什么啊?有时候几个月过去了还没有明确的岗位和职责。对那些刚刚大学毕业、满腔热情地想大展宏图、干一番事业的优秀的年轻人来说，无异于当头泼上了一盆冷水，对他们的激情造成严重的伤害。

四、薪酬制度不合理

在有些国有企业，往往为企业发展、利润做出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有竞争优势，而像管理员、办事员、服务员等低层次人员的工资反而不少拿，甚至传达室看门的一年都能拿三四万，这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，影响了许多优秀专业技术人才、管理人才的积极性。

五、培训不够重视

由于担心人才流失，投资得不到回报，有些国有企业对培训工作不够重视，不舍得投入。

毫无疑问，国有企业优秀人才流失，会给企业带来许多不容忽视的影响。首先，最直接的影响是给国有企业带来人才流失；其次，会给其他员工带来负面影响；第三，最为重要的是由于人才流失，会不同程度地影响国有企业的经营和发展。

面对优秀人才的流失，国有企业应该采取哪些措施才能留住人才?企业领导者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢?笔者认为应该坚持以下几个方面。

(一)留人应树立新理念

1.人力资本比财力资本更重要

财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对国有企业的贡献率也越来越大，所以人才成了国有企业间争夺最激烈的资本。当今社会强调能力、智力、智慧，人才是国有企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要

有些国有企业的领导认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性、创造性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3.物质激励与精神激励同等重要

当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，企业必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励方式。现代社会学认为，人的需要是分层次的：第一层次是“生存”，第二层次是“交际”，第三层次是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。

(二)留人应重视“四靠”

1.靠事业留人

人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是国有企业领导更应该思考的问题。

2.靠先进的企业文化留人

文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

3.靠职业生涯管理留人

要使每个人都有合适的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。

4.靠运用优厚待遇留人

具体地讲，一是运用股票运作留人，因为员工持股，可以解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可以解决资产占有者与经营者的矛盾。二是利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者以稳定可观的报酬收入。

(三)留人要为之提供“平台”

1.公平竞争的平台

企业内部的环境对于每一个员工来说都应该是公平的。国有企业的人才市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了选拔和任用，而人员评价、工作评价还比较落后。缺乏一个公平竞争的环境，所以建立公平的竞争环境对于人才的成长至关重要。在某些国有企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

2.参与企业社会合作的平台

不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

人才流失论文篇（3）

【论文摘要】人才流动，从 社会 角度看，是必然趋势，市场 经济 需要人才流动。但从 企业 角度看，人才的流失对于稳定职工队伍，实现企业目标，将产生不利 影响 。由此产生的弊端成为国有企业管理者最棘手的难题，本文试度从所在单位人才流失现状及原因 分析 入手，探讨留住人才的对策。 【论文关键词】企业人才流失；薪酬待遇；职业规划 一、国有企业人才流失的现状 本人所在的企业地处东南沿海较发达地区，是一家具有50年 历史 的国有老企业，1995年作为全国百家 现代 企业制度试点单位，进行公司制改革，被列入“全国512家国家重点企业”。现有员工近2000人，其中大专以上学历人数509人，占职工总人数的25.48%，有各类技术人员449人，占职工人数的22.48%。近几年来，由于种种原因造成企业人才大量流失：2011年有15人提出辞职，2005年22人离开了公司，2006年又有34人相继提出辞职，到2007年辞职人数达到了38人，呈逐年上升趋势。辞职人员中具有本科以上学历人数占73%多。 人才的流失给企业正常的生产、经营带来的影响是不言而喻的。一是重置成本增加。为补充人才流失所造成的空缺，企业需要重复支出大量的培训、熟悉工作的费用；二是技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，而且很快他们就会成为企业的市场竞争对手，这些都是难以估量的无形资产损失；三是优秀骨干人才的流失， 自然 会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业的凝聚力而导致企业生产效率的下降。 二、影响国有企业人才流失的原因 人才流失的原因可以是多方面的，主观上主要是基于马斯洛需求层次 理论 上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身 发展 跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因： 1．薪酬水平低。普通国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业和机关事业单位，仅相当于非国有企业和机关事业单位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，历史负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。 2．福利缺乏吸引力。伴随着住房改革、相关 法律 法规政策的出台，国有企业原有的福利优势正在逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。 3．职业生涯规划不合理。首先，表现在新员工应聘进入企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作产生不满而离开。其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属 问题 控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。 4．企业整体氛围差。首先是领导者素质及工作风格，管理思想和 方法 落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受。再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，企业中几代同堂者众多，造成了员工作风散漫，凝聚力弱，新旧员工的融洽程度低，给人的生活压力大。 5．企业发展前景。国有企业 目前 一般的状况比较差。冗余人员多、社会负担大、老职工多、历史包袱重；大锅饭现象还比较严重；所处行业经济效益不容乐观；由于是老企业又面临着工厂的搬迁；这些都令人失去信心。 三、国有企业吸引和留住人才的对策 人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。因此，如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国

人才流失论文篇（4）

近几年来,随着经济的发展,企业间的人才流动越来越普遍,人才流动的步伐快越来越快。从社会角度看,这有利于实现人力资源的合理配置,提高人力资源的使用效率。从企业内部看,适度的人员流动,也可优化企业内部人员结构,使企业充满生机和活力。但从国有企业人才流动状况来看,形势却不容乐观,其中一个比较突出的现象是优秀人才流失的问题比较严重。国有企业的优秀人才流失现象为什么会这么严重?笔者认为主要有以下几个方面的因素:

一、官商意识严重

国有企业中还存在着官本位思想和作风,导致国有企业普遍对专业技术人员重视不够,要想提高地位、改善待遇,只有拼命挤“当官”这座独木桥,严重影响和挫伤了优秀人才的积极性。

二、管理不够规范

一部分国企在管理上基本靠领导的意志行事,有的连基本章法都没有。即使有的制定了政策,但在执行过程中随意性很大,影响了制度的严肃性和政策的公平性。对于优秀人来说,从思想上对此会有强烈的抵触情绪。

三、职业发展缺乏规划

有些国有企业对优秀人才的使用,更多程度上是靠惯性,缺乏合理的计划和对职业生涯的科学规划与指导。许多刚分配就业的优秀大学生经常反映:企业把我们招来了,但到底让我们干什么啊?有时候几个月过去了还没有明确的岗位和职责。对那些刚刚大学毕业、满腔热情地想大展宏图、干一番事业的优秀的年轻人来说,无异于当头泼上了一盆冷水,对他们的激情造成严重的伤害。

四、薪酬制度不合理

在有些国有企业,往往为企业发展、利润做出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有竞争优势,而像管理员、办事员、服务员等低层次人员的工资反而不少拿,甚至传达室看门的一年都能拿三四万,这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度,影响了许多优秀专业技术人才、管理人才的积极性。

五、培训不够重视

由于担心人才流失,投资得不到回报,有些国有企业对培训工作不够重视,不舍得投入。

毫无疑问,国有企业优秀人才流失,会给企业带来许多不容忽视的影响。首先,最直接的影响是给国有企业带来人才流失;其次,会给其他员工带来负面影响;第三,最为重要的是由于人才流失,会不同程度地影响国有企业的经营和发展。

面对优秀人才的流失,国有企业应该采取哪些措施才能留住人才?企业领导者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢?笔者认为应该坚持以下几个方面。

(一)留人应树立新理念

1.人力资本比财力资本更重要

财力资本靠人力资本推动才能增值,人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来,人才对国有企业的贡献率也越来越大,所以人才成了国有企业间争夺最激烈的资本。当今社会强调能力、智力、智慧,人才是国有企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要

有些国有企业的领导认为“外来的和尚会念经”,而不注重开发本企业员工的积极性、主动性、创造性,不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性,而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置,才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人,更应该给他广大的空间和舞台,这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3.物质激励与精神激励同等重要

当今人性中不能忽视“利益人”的特点,市场经济交换的实质是利益交换。人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的,会干预人对经济利益的合理追求,企业必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念,企业必须对员工实施严格的外部监督,同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励方式。现代社会学认为,人的需要是分层次的:第一层次是“生存”,第二层次是“交际”,第三层次是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业,我们发现,如果忽略了“生存”,也就是薪水问题,任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业,留人也很困难,因为人毕竟是有事业追求的。

(二)留人应重视“四靠”

1.靠事业留人

人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能,人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人,人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力,有才华的人会把事业作为自己的第一追求,所以应该让想干事的人有事干,能干事的人干成大事,这也是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才,但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境,这正是国有企业领导更应该思考的问题。

2.靠先进的企业文化留人

文化力就是竞争力,文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合,文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化,企业文化本身必须给人以无限想象的空间,同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时,除了工薪等利益之外,更重视追求的是发展自我、完善自我,使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润,而忽视掉了员工的精神需求,就是给人才加薪,那也只能是留住人才一时,却留不住人才一世。

3.靠职业生涯管理留人

要使每个人都有合适的岗位,有全面的培训,有系统的学习,有整体的关心,给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯,这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说,职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以,给人职业生涯对于他来说,就是给他成功的阶梯,大多数人才在这个时候都会安心留下。

4.靠运用优厚待遇留人

具体地讲,一是运用股票运作留人,因为员工持股,可以解决资产占有与雇佣关系的改善;经营持股,可以解决资产占有者与经营者的矛盾。二是利用股票期权,让经理人认股、入股权计划,这就给管理者以稳定可观的报酬收入。

(三)留人要为之提供“平台”

1.公平竞争的平台

企业内部的环境对于每一个员工来说都应该是公平的。国有企业的人才市场化程度还不高,企业内部也仅是开展了选拔和任用,而人员评价、工作评价还比较落后。缺乏一个公平竞争的环境,所以建立公平的竞争环境对于人才的成长至关重要。在某些国有企业内部,人们的不满往往是认知上的不平衡,而不是能力上的差异,所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡,如同一个天平,缺失了一方,另一方仍会有不平衡感受产生。

2.参与企业社会合作的平台

不少企业在留人上有一个误区,就是要求员工成为企业的附属品,不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源,不是物。个人的能力也是多方面的,作为社会的一分子,他在有能力的情况下,应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则,应该允许人们到更广阔的天地去施展才华,毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

人才流失论文篇（5）

 

随着经济全球化和知识经济时代的到来，人才对企业发展的决定性作用日益突出，但国有煤炭企业人才流失问题严重，制约着企业的进一步发展。有关专家采取抽样调查的方式对全国12家国有大型煤炭企业科技人才情况进行调查，结构显示，煤炭企业人才引进数量不足，但流失趋势较明显。近几年，12家企业每年引进的本科及以上人才分别为965，701，577，549 人，在逐年减少；而每年流失的本科及以上人才数分别为254，270，320，436 人，在逐年增加，人才流失问题日趋严重。因此，如何防范人才流失对于国有煤炭企业势在必行。

一、人才流失对国有煤炭企业的不良影响

1.增加企业的成本。当员工离开企业后，为了填补职位的空缺，企业必须重新进行招聘。新员工来到企业后，必须对新员工进行岗位胜任能力以及企业文化等方面的培训，招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用都将作为企业额外增加的成本，列入企业的成本损失。

2.影响企业的经济效益。由于新员工在对企业的了解和技能等很多方面人力资源管理论文，都与老员工存在一定的差距，而且，对他们的培训需要一个渐进的过程，因此，在很长一段时间内，企业的经济效益会受到一定程度的影响。

3.影响企业的士气。员工之所以离开企业，是由于他们对企业存在严重的不满情绪，例如有的员工对薪酬待遇的不满，有的对企业的人文环境不满等。这种不良的情绪往往会在团队中蔓延，引起团队中其他成员的消极情绪，使很多缺乏工作稳定性和忠诚度的员工在这种氛围的影响下纷纷跳槽。因此，员工流失率过高的现象对现有员工的士气有很大影响。

二、国有煤炭企业人才流失的原因分析

1.煤炭行业的特殊性。由于受地理位置、工作环境、薪酬待遇等方面的影响，导致煤炭企业人才流失的现象十分严重。第一，地域环境的影响。现代企业的员工不仅考虑自身的生存环境，而且十分注重下一代的培养和发展环境。而煤炭企业大多建在偏远地区，一般都远离省会级城市，在居住环境、医疗环境、教育环境等方面与大城市都有较大的差别，这些都会成为煤炭企业人才流失的重要影响因素。第二，工作环境的影响。煤炭开采业是高危行业，在开采过程中存在着瓦斯、煤尘、水、火、顶板等诸多不安全因素，人们对煤炭行业存在很多顾虑和担心。而且，煤炭企业的工作环境差，条件艰苦。这些都是导致煤炭企业人才流失的重要原因。第三，薪酬待遇的影响。由于煤炭行业发展不景气，导致煤炭行业的薪酬水平较低，有的企业甚至不能保证工资的正常下发。按照马斯洛的需求层次论，基本薪酬属于员工最基本的保障，如果基本薪酬得不到保障，就会导致员工的不满，最终的结果会导致企业的人才流失。

2.用人机制和分配机制不合理。国有煤炭企业的用人机制和分配机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有煤炭企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。（3）平均主义严重。由于受计划经济体制的影响，国有煤炭企业内部的平均主义现象十分严重。企业的一些优秀人才，无论是在物质上还是在精神上，都感受不到企业的重视人力资源管理论文，长此以往必然会导致对企业的不满。

3.对培训的重视程度不够。很多国有煤炭企业认为，培训对于企业是可有可无的事情，因此，对培训缺乏足够的重视。很多煤炭企业不仅没有专门的培训机构，甚至将人力资源部门也归入后勤或其他部门论文提纲怎么写。一些煤炭企业由于资金紧张，只对员工进行入职培训，缺乏对员工的中远期培训，一些效益不好的煤炭企业甚至取消了对员工的培训投入。培训投入的严重不足势必会影响培训工作的正常运行。企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。

4.忽视企业文化建设。国有煤炭企业由于受资金、管理水平等方面的限制，过多地看重企业的物质利益，忽视了在文化方面的建设。近期中国企业家调查系统组作了“中国企业经营者”问卷跟踪调查，结果显示，只有 17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80%以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。很多煤炭企业的管理者认为，企业文化对于煤炭企业可有可无。有的煤炭企业虽然意识到了企业文化的重要性，但不知企业文化应从何处入手，应交给哪个部门，具体应该从事哪些活动。很少有煤炭企业建立相应的企业文化部门，因此，煤炭企业的企业文化在很长时间处于缺失的状态。

三、防范国有煤炭企业人才流失的对策

1.加强对煤炭行业的重视。煤炭行业属于国家重要的资源产出行业，担负着开采煤矿资源的重任，因此，国家应加强对煤炭行业的重视程度。煤炭企业由于资金不足，致使员工的薪酬水平较低，企业的工作条件恶劣，人才流失的现象十分严重。为了保证煤炭企业的健康发展，国家应增加对煤炭企业的资金投入，还可以通过制定一些优惠政策，例如：为煤炭子弟考大学开设绿色通道等，帮助企业吸引和留住所需人才。煤炭企业应提高员工的薪酬水平，对于企业的不同人才的薪酬可以适当拉开档次，同时，要加强对企业工作环境的改善，以留住企业所需人才。

2.建立合理的用人机制。国有煤炭企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者人力资源管理论文，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有煤炭企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于煤炭企业目标的实现。

3.加强对培训的重视程度。为了避免人才的进一步流失，煤炭企业应加强对培训工作的重视程度。第一，煤炭企业应建立与培训相适应的组织结构，以保证培训工作的顺利进行。煤炭企业应建立独立的人力资源管理部门，将培训工作视为人力资源管理部门的一项重要工作。在条件允许的情况下，企业可以建立独立的培训部门，以增强对培训工作的重视。第二，煤炭企业应建立与培训相适应的组织制度。建立良好的培训制度是促使培训工作顺利进行的重要保障。麦当劳非常注重对员工的培训，为了调动员工对培训的热情，将员工的培训与员工个人的职业生涯有效结合起来。麦当劳在对新员工进行培训时，主要是学校麦当劳工作手册和现场观摩；如果想升为店长，必须在地区的培训中小学习；如果想升为区域经理，必须到全国的培训中心去学习；如果想升为大区经理，必须到美国的汉堡包大学去学习。

4.加强企业文化建设。企业文化是指经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化是企业的精神和灵魂，它具有凝聚、导向、激励等功能。我们可以利用企业文化把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量；可以利用企业文化引导员工的言行与企业的发展目标相吻合；可以利用企业文化最大限度地激发员工的积极性和创造性。国有煤炭企业可以成立专门的企业文化部门来从事企业文化建设工作，应建设由管理者倡导的、全体员工认同参与的企业文化。

参考文献

[1]赵芬.国有煤炭企业人才流失的原因与对策.科教文汇，2008，（5）.

[2]张彦鹏.国有煤炭企业人才流失暨对策研究.中国商界，2008，（7）.

人才流失论文篇（6）

 

国企改革20年以来，虽取得了显著成绩，但仍然存在很多问题。据调查资料显示，59.8%的国有企业面临人才资源危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响，因此，解决人才流失问题已成为国有企业面临的重要任务。

一、人才流失对国有企业的影响

1.增加企业的成本。人才流失会造成国有企业职位上的空缺，迫使企业必须重新进行招聘，越是重要的职位重新招聘的费用就会越高。企业对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为企业额外增加的费用列入企业的成本损失。

2.损失企业的无形资产。人才在流向其他企业的同时，不仅带给国有企业职位上的空缺，同时也带走了企业的无形资产，例如：企业的新思想和新构思、企业未来发展的战略规划、企业的技术和工艺以及企业的经营理念等。这些无形资产的损失对国有企业的影响是不可估量的。

3.企业的业绩受影响。国有企业的人才在企业中占据核心的地位人力资源管理论文，他们所起的作用在某种程度上具有不可替代性。企业的一些项目和业务会因人才的流失而搁置或取消，不但使企业蒙受预期收入损失，而且会对企业产生间接的成本损失，这种损失是长远的，有时甚至是毁灭性的。

二、国有企业人才流失的原因分析

1.薪酬制度不合理。由于受传统分配制度的影响，国有企业的薪酬制度很不合理，主要表现在以下几个方面：（1）基本薪酬水平缺乏外部公平性。国有企业的基本薪酬水平和非国有企业相比普遍偏低。根据赫兹伯格的双因素理论，基本薪酬属于保健因素，如果员工的保健因素得不到满足，会严重影响员工工作的积极性，会导致员工对企业的不满。因此基本薪酬水平偏低是导致国企人才流失的一个非常重要的原因。（2）薪酬水平缺乏内部公平性怎么写论文。受传统体制的影响，在国有企业内部还存在着严重的平均主义吃大锅饭的思想。企业优秀人才和普通员工之间的薪酬水平差距很小，并未体现出对人才的充分重视，这将影响企业人才的积极性。（3）薪酬形式单一。多数的国有企业还保持着“工资+奖金”的薪酬形式，这种单一的薪酬形式很难对员工起到激励作用。（4）个人收入未与绩效挂钩。企业人才的个人收入与绩效相脱离，企业人才的付出和所得不相匹配，这也是导致企业人才流失的原因。

2.用人机制不合理。国企的用人机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价人力资源管理论文，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。

3.缺乏积极健康的企业文化。国有企业的领导很少和员工沟通，不了解员工的真实想法，员工也很少在领导面前讲真话，他们经常会感觉到被冷落、不被重视，因此，企业内部气氛紧张，缺少一种健康的、积极的文化。而且，企业内部“帮派”现象十分严重。当涉及到加薪、升迁等利益时，帮派之间会出现勾心斗角的现象，不是帮派内部的员工会受到排挤。企业的人才在这样的环境下很难健康发展，因此，纷纷跳槽到其他的非国有企业。没有一种健康的企业文化来支撑企业的发展，终将会导致大量的人才流失。

4.缺乏完善的培训机制。国有企业非常忽视对员工的培训，主要是基于以下几种考虑：一是担心员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；二是担心员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；三是担心员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。因此，建立完善的培训机制应作为国有企业留住人才的长期举措。

三、国有企业防范人才流失的对策

1.完善企业的薪酬制度。不合理的薪酬制度是导致国有企业人才流失的重要原因，因此人力资源管理论文，完善薪酬制度对于国有企业非常重要。在完善薪酬制度时，应重点考虑以下几个方面：（1）考虑薪酬的内外公平性。参照非国有企业的薪酬水平适当提高国有企业的薪酬水平，还要本着重视人才的原则，将企业人才的薪酬和普通员工的薪酬适当拉开差距。（2）将薪酬形式多样化。国有企业应建立一种多样化的薪酬形式，尤其对于特殊的人才，可以设计特殊的薪酬形式。例如：可以考虑实行年薪制和股票期权等激励措施。（3）将个人收入和业绩相挂钩。应该将员工的业绩作为重要的考核指标，以此来决定员工的个人收入。

2.建立合理的用人机制。国有企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制怎么写论文。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于国有企业目标的实现。

3.建立和谐的企业文化。国有企业的领导应该主动摒弃往日高高在上的作风，不断加强与员工的沟通人力资源管理论文，培养一种平易近人的性格，在企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围。应该利用企业文化建立企业核心的价值观和经营理念，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量，逐渐驱散企业内部的“帮派”现象，在企业内部建立一种和谐的企业文化。

4.建立完善人才培训机制。员工只有不断地接受培训和学习，不断地提高自身的能力，才能适应工作的需要。为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时间后，可以派他们到本地或外地，或国外去进修学习。只有员工不断地发展、进步，才能满足企业发展的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培训应作为国有企业激励员工的长期举措。

参考文献

[1]张艳艳.国有企业人才流失问题现状及对策研究.商业经济，2010，（9）.

[2]翟晓峰.国有企业人才流失的原因及对策.吉林地质，2005，（6）.

人才流失论文篇（7）

［摘要］本文分析了福建省中小型物流企业人才流失的现状,重点从企业、社会环境、个体三方面论述了福建省中小型物流企业人才流失的原因,最后,文章从完善人力资源选拔和配置机制、健全人力资源的激励机制、科学规划员工职业生涯、创建良好的企业文化等方面探讨了如何应对人才流失。

［关键词］福建省；中小型物流企业；人才流失；原因；对策

［中图分类号］F276［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）36-0025-03

1引言

随着社会经济的发展,物流在社会和人们生活中起着越来越重要的作用。海峡西岸经济区战略的实施、闽台经贸的繁荣、电子商务的发展使福建省涌现出越来越多的中小型物流企业,这使得对物流人才的需求量也越来越大,但是由于物流人才的培养跟不上经济发展水平,福建省闹起了“物流人才荒”,物流人才出现供不应求的局面。面对物流人才的短缺与市场需求之间巨大的反差,如何预防员工流失、留住企业现有人才,已成为福建省众多中小型物流企业必须面对和亟须解决的问题。

2福建省中小型物流企业人才流失现状

物流人才是指在物流业中具有一定创新能力,能运用现代信息手段,精通物流业务,深谙物流运作规律,为物流业作出一定贡献的复合型人才。物流人才流失是指属于特定群体、组织、地域的物流人才,离开自己原来所依附或服务的对象,而到了另外的群体、组织和地域。福建省中小型物流企业人才流失的现状主要体现在以下两个方面。

2.1人才流失率高

福建省中小型物流企业人才活动频繁,特别是核心人才流失率高。优秀企业的人才流失率应在10%～15%,然而,据统计,福建省中小型物流企业的人才流失率接近60%,甚至有些企业已经达到70%,其中占较大比例的是企业的中高层管理人员和专业技术人员。他们具有丰富的管理经验和扎实的专业技能,这些人才的流失不仅带走了商业秘密、市场资源和技术才能,使企业蒙受直接经济损失,而且增加了企业的重置成本,不利于工作的连续性和员工的稳定性。

2.2人才流失的外倾性强

人才流失的外倾性是指员工离职后流向同行业竞争对手之处。福建省中小型物流企业提供的服务具有相对一致性,同时又存在一些国内大型物流企业和外资物流企业,很多物流人才将中小型企业作为迈向大企业和外资物流企业的跳板,在中小型物流企业工作1～2年便跳槽到条件更好的大型物流企业。例如福建省兄弟物流公司流失的物流人才的主要流向是盛辉物流公司、汇丰物流公司等大型物流企业。所以福建省中小型物流企业的人才流失主要流失至同行竞争对手之处,这种人才外流直接造成商业泄密。

3福建省中小型物流企业人才流失原因分析——基于Mobley的中介链模型

员工流失是相对复杂的社会问题,造成员工流失的因素也是多方面的。国外对企业人才流失研究的理论较多,主要有双因素理论、公平理论、期望理论、社会交换理论等,它们从不同的层面分析了影响员工满意度的因素,在这些理论的基础上还产生了一系列员工流失模型,Mobley的中介链模型是得到广泛认同的一个理论。它认为员工流失是企业、社会环境、个体三个因素相互作用的结果。本文基于Mobley的中介链模型,从企业、社会环境、个体三方面分析福建省中小型物流企业人才流失的原因。

3.1企业因素

3.1.1人力资源选拔和配置机制不完善

主要体现以下两个方面。一是招聘方法不科学。福建省不少物流公司招聘人员不专业,招聘程序不完善,招聘方法简单,造成招聘来的员工不能与职位很好的匹配,不能让“正确的人做正确的事”,为日后员工流失埋下了隐患。二是缺乏合理的岗位分析。一些企业对企业的岗位分析做得不够深入、科学、细致,造成选拔的人才不能适应岗位要求。实践中常常见到：物流业基层职位的要求并不高,人员供应量大,于是常常选择高于职位需求的人员；而中高层职位要求较高,人员供小于求,往往因找不到合适的人才而降低要求。那些能力较强的人虽然能够很快适应岗位,但是如果在企业内无法满足其待遇和发展的期望时,很容易造成流失,而中高层人员则可能难以适应工作岗位,这都会影响企业在市场上的竞争力。

3.1.2激励机制和评估体系不健全

人才流失论文篇（8）

中图分类号:F272.92 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）02-232-02

一、转型期国有企业人才流失现状概述

面对我国经济的快速增长和国际国内经济形势的剧烈变化，当今社会中具有突出的管理能力和创新能力的专业人才已经成为促进社会经济发展的第一资源要素。在此背景下，大量跨国公司开始进入我国，据国家人事部与人才研究所一项研究显示，目前已有来自14个国家的400多家世界500强企业在我国建立了研发机构。许多跨国公司利用中国本土企业用人机制的弊端，实施人才本土化战略，导致中国本土企业尤其是国有企业人才大量流失。据中国人民银行统计，1999年-2005年，中国四大国有商业银行流失7.13万人，根据赛迪顾问2008年的调查结果显示，中国消费电子行业的平均人才流失率为24.5%，远高于所有行业的平均值15.8%。中国IT服务行业的平均人才流失率为25.4%，物流行业的离职率有时高达30%，软件行业人才流失率23.6%。我国外资、私营企业中、高级技术人员和管理人员中，70%都来自国有企业，据在对京、沪两市478家资产规模在5000万元以上的企业中高层管理人员的调查，已有59.8%的国有企业潜藏着人力资源危机，35.1%的国企甚至认为人才流失的情况对其企业产生了较严重的影响。

二、人才流失对国有企业造成的负面影响

1.加重国有企业人力资源管理成本负担。国有企业由于员工流失而造成的人力资源管理成本包括流出者的流失成本以及寻找和引进新的替代者的成本两部分：企业人才流失会在一定时间内造成企业特定不可替代的职位空缺，员工在企业习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力都会随着员工离职而丧失；核心管理人才流失会在一定程度上降低企业的管理协调能力；核心技术人员的离职，可能会使得企业内部核心技术甚至商业机密外泄，使企业陷入困境，隐形成本不可估量；而寻找和引进新的替代者的成本可能包括重新招聘、考察和培训周期内的成本及新角色进入的风险成本等。

2.削弱企业凝聚力，不利于塑造优良的企业文化。在国有企业中，人才流失的同时会提示其他员工企业外部的更多的或可能更好的选择机会，影响员工工作积极性。这种心理波动可能会使得员工对公司前景和领导的能力产生怀疑，导致人心涣散，削弱企业凝聚力。同时人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。

3.影响企业的信誉和品牌。良好的企业形象有助于企业的长远发展和对外合作交流，企业形象不但可以增强企业的信誉，而且也是企业增加盈利的重要的无形资产，而国有企业中离职的人才往往是对企业某方面不满才出走的，可能会在离职后散布不利于企业的言论，影响企业形象。同时合作伙伴或客户若观察到企业核心人才频频离岗，也会不可避免地对未来企业发展前景和合作关系产生怀疑。

三、国有企业人才流失原因剖析

1.企业责任与人才预期不匹配。奥而德弗ERG理论认为，人有三种核心需要：存在需要、关系需要和发展需要。存在需要更多强调物质满足，关系需要和发展需要则是基于物质满足之上的，更多强调心理契合。企业员工对工作的期待也应类似地划分为对企业提供的经济利益和物质条件的物质期待，以及对企业提供的人文环境和发展机会的期待。具体表现为对薪资水平、福利待遇的关注，同时关注企业上下级同事的关系，渴望得到尊重、渴望自我价值被发现和重视，寻求工作安全感和公平合理的待遇，看重未来培训、开发和晋升机会等。而我国很多国有企业由于对体制机制缺乏创新，导致人才流失：

首先，在物质条件的规范型责任上，很多国有企业职工收入水平仍普遍偏低，重要岗位与一般岗位薪酬差距太小，能力及贡献的考核模糊导致薪酬无法与之挂钩，干部薪酬不透明，严重挫伤了员工积极性，导致人才外流。

其次，就企业对员工的人际型责任和发展型责任而言，国有企业长期形成的企业中错综复杂的人际关系及“论资排辈”的痼疾迫使大量人才违心地把主要精力用在了经营人际关系上而不是用于本职工作中，能力难以得到提升，企业里有相当部分真正有技术、有能力、有创新思维、有开拓意识和冒险精神的人得不到应有的提升和尊重，甚至受到冷落，产生失落和怀才不遇之感，造成流失。

在市场经济条件下，外部开放的人才市场为人才的重新择业提供了便利，而猎头公司的粉墨登场为企业核心人才流动搭建了“直通车”。与此同时，对于人才的流动和跳槽，国家没有一套成熟、配套的政策，特别是缺乏对人才流出企业利益保障的合理政策和制度，致使人才资源占有上的马太效应越发明显，即指在人才竞争中，由于采用的竞争战略不同，在一定条件下，竞争优势和劣势一旦出现，就不断加剧，滚动累积，两极分化，形成强者越强，弱者越弱的局面。

2.企业文化缺失或有待改良。企业文化是企业在长期生产经营中员工形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业创造的具有本企业特色的精神财富的总和，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。企业文化有塑造、约束、凝聚、导向、激励等功能，是规范员工行为的软约束和凝聚员工的精神领袖。但是我国很多国有企业只是一味的追求短期的经济利益，缺乏行之有效的企业文化建设。

比如在当前这个更加开放、独立、个性的新时代，国有企业中新一代年轻人才迅速成长，尤其是80、90后新生代青年人才的个性文化和人生轨迹具有这个时代所固有的特性，而很多国有企业的管理中缺少人本主义的管理理念，没有将员工视为与企业相并列的独立主体并尊重其价值观念和发展目标，没有在企业中形成企业与员工共同发展的氛围，同时未能结合新一代人才的心理特点开展丰富有创意的文化活动，员工间缺少必要的情感沟通和兴趣互动，人才各自为政，组织力量只能通过会议、培训等一些传统但未必有效的形式体现。人才在工作和困难面前缺少合作意识，简单靠物质和晋升激励维持工作动力，文化和精神激励空洞苍白。

而有些国有企业虽然有自己的企业文化，员工在企业文化熏陶下亦形成了特色鲜明的团队合作。但企业文化应根据人才具体的发展目标和承受能力加以改良。例如有些企业文化中激励过度，使得员工长期处在压力和紧张的工作氛围中。2008年由慈铭体检联合智联招聘及三九健康网举办的“职场人群健康权调查”数据分析显示，“加班文化”等因素使七成职场人群处于过劳状态。工作压力超过压力阈值，员工的不满情绪便会日渐积累，形成对组织的抗拒心理，甚至产生离职倾向。目前工作压力越来越成为影响国有企业员工身心健康、工作绩效和工作满意度的一个重要因素。

四、减少国有企业人才流失策略建议

1.人才流失事前预防。首先，从体制上着手，应建立灵活、有活力的人才培养和配置机制。特别是在国有企业中，很容易形成僵化的官僚体制，人才提拔“按资排辈”现象严重，年轻而富于活力的人才往往受不了这种束缚，因此应该建立以业绩和能力为主导的选用人制度。能者上，庸者让，劣者下，把真正有能力有活力的人才选拔到核心岗位上。尽量压缩行政层级，实行扁平管理模式，避免形式主义和。建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多国有企业一旦出现岗位空缺，应适当考虑从企业内部提拔人才。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。对于能力普通，业绩一般，但是工作时间长的员工，按时间长短划定级别，确定不同级别的报酬，增强他们的归属感和荣誉心。

加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件。在培训中除了使员工锻炼技能、提高能力之外，使员工端正工作态度，加强交流亦会使员工产生责任心和归属感，产生对企业的忠诚和依赖。

其次，针对人才流失的新动向，建立人才流失预警。建立如出勤率下降(包括迟到早退现象增加)、违纪率上升、人际冲突的频率加大、工作责任心降低、工作配合度下降、牢骚抱怨增多、对外部招聘关注度上升等各个维度的指标。关注员工的工作负担、满意度、自我期望、人际关系等，人力资源部应定期或不定期地对关键岗位的员工进行测试。

此外，国有企业要提倡符合行业特点和企业特色的健康活泼的企业文化。把全体员工的思想统一起来，形成员工的归属感，使每个人都有所期待。领导要以身作则地执行企业文化，要善于发挥精神和人格的力量来管理和领导企业。

2.人才流失事后管理。对于已经流失的人才，国有企业应抓住其流失的原因采取改善和预防性措施。国有企业应组建危机管理团队。企业人力资源部应将人力资源危机管理列入管理范畴，培训专人组成危机管理团队，由人力资源总监协调与其他部门之间的关系。团队成员要有较强的危机意识，比较灵活的信息来源，较强的亲和力和沟通能力，在员工中有较强的诚信，擅长做人的思想工作，在人才流失发生后能够采取积极主动的挽回和补救行动，让损失减到最小。

同时应建立人才流失情况档案，对已经流失的人才保持密切关注和感情召唤，解决出走前人才的不满和困惑，争取人才回流的发生。

参考文献：

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人才流失论文篇（9）

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.082

在中国经济日益向好，旅游业蒸蒸日上的背景下，酒店行业在迎来消费春天的同时也面临着激烈的竞争压力。据《2015年第四季度全国星级饭店统计公报》显示，当前我国的星级酒店数量已经达到1.2万家，竞争压力日益增大。对于从属于第三产业的酒店行业来说，人力资本是一项十分重要的酒店资本。如何留住人才，保持人才的稳定性，形成自己的优势，掌握市场主动权，获得更大的盈利额的问题始终困扰着酒店的管理层。基于此，如何降低人才流失风险与成本，怎样规避人才流失所带来的“多米诺骨牌”式的风险，已成为酒店行业管理者所需关注和解决的首要问题。

1 相关理论研究

Price（1977）将人才流失定义为：个体作为组织成员状态的改变。Steers（1973）建立了一个能客观反映非工作变量对离职意愿的影响的模型。这个模型分析了员工的工作期望与价值对员工离职或留职的影响。张德（2003）等的研究从国内环境的影响出发，发现员工流动的影响因素不仅有员工个人的影响，同时也会受社会环境的影响（包括中国传统文化）。刘坤（2010）认为只要企业本身具有一个良好的发展潜力，并且满足人才精神需求，就能有效的避免人才流失。鲍佳（2010）认为企业要避免人才流失，可以用一种逆向思维的方式培养人才，通过完善企业内部激励机制，促进人才的成长，降低企业人才流失的损失。闫雷红（2010）指出，企业必须考虑影响人才流失的各种因素，提高人员的稳定性，以促进人才的忠诚度建设为核心，以满足人才的需要为内容，在发展中发现并改善不符合现代人才管理的各项制度和体制。

在国内外学者看来人才流失更像是一个单位。关于人才流失研究的相关理论主要有马斯洛需求层次理论、期望理论以及双因素理论。在马斯洛的著作《人类动机的理论》一书中提出了著名的“需求层次理论”，在这本书中马斯洛对企业人的需求系统进行了详细的阐述，在他看来人的需求是有层次的，一共可以分为五档，它们依次是基本生活需求、安全与保障、归属与爱、尊重（包括自尊和他人的尊重）和自我价值的实现。

2 高端连锁酒店行业现状分析

2.1 酒店行业现状分析

我国高星级酒店增速高于星级酒店平均增速，始终保持在10%以上。据国家旅游局2016年的《2015年第四季度全国星级饭店统计公报》显示，第四季度浙江省星级饭店在2015年底共有12776个，其中三星级酒店占全国星级酒店数量的比例最大，为48%；五星级酒店仅占全国星级酒店数量的7%。

游富相（2015）选取了杭州市具有代表性的10家酒店进行调查研究：发现近3年来这10家酒店的员工流失率为66.11%。另外，据中商情报网《2016上半年中国酒店员工流失数据统计分析》显示，2016年上半年，星级酒店业员工的离职率每月平均为334%，与去年同期相比下降了1.18；环比数据下降0.39。每月334%的成交额显示，上半年员工的离职率在20%以上；其中，五星级酒店的损失率平均为3.92%。根据和泰智业《2016年中国酒店运营分析报告》提供的数据，如图1所示。

图1 2016上半年中国酒店员工流失数据统计根据图1可知，2016年上半年星级饭店员工流失率一月份为2.75%，二月份3.14%，三月份最高达到到3.67%，四月份略有下降3.51%，五月份与六月份基本相同分别为3.54%和3.53%。从2016年上半年的离职率变化看，人员流动越来越趋向于理性和平稳走势。

2.2 宁波南苑饭店现状分析

宁波南苑饭店作为浙江省第一家五星级酒店，始创于1990年。作为在宁波成长起来的“本土化”酒店集团，宁波南苑饭店近来加快了向全国扩张的步伐，但是人才的流失也成为了宁波南苑饭店发展的一部分阻碍。根据宁波南苑饭店近三年的人员流动状况，再按照员工年龄的不同进行统计，结果如表1所示。

根据表1可知，2013-2015年宁波南苑饭店的整体人才流失总数在下降，年龄在18-38岁之间的人才流失率较高，年龄在39岁以上的人才流失率较低，两者差距明显。其中，年龄在18-25岁之间的人才流失率最高且流失量大，给宁波南苑饭店造成了多方面的损失，主要体现在如下方面。

2.2.1 成本损失

2013-2015年宁波南苑饭店因人才流失对主营I务成本增加额的影响率分别为7.3%，6.9%，7.1%。当酒店员工离开酒店时，虽然可以及时找到一个人来代替这个岗位，但是酒店同时也将付出相应的酒店培训成本，这会使酒店再次遭受成本损失。

2.2.2 业务损失

2013-2015年宁波南苑饭店因人才流失对主营业务收入增加额的影响率分别为9.3%，8.9%，8.1%。在酒店员工离开酒店的时候，离开的不仅仅只是人才，可能还有相应的酒店秘密；另一方面，如果离职的是销售人员，酒店将同时面临着顾客流失的问题。因此，酒店人员的流失有人才和资源共同流失的双重性，这将会削弱酒店的竞争力。

2.2.3 服务水平损失

在员工决定即将离开酒店的时候，在最后的在职期间，他们往往不会向之前一样地认真对待工作，有些甚至还会故意降低水平。此外，酒店员工离开后，在新人到岗之前，其他员工必须兼职离职者的工作，这将间接影响酒店服务质量。

3 宁波南苑饭店人才流失原因分析

据宁波南苑饭店人才流失调查数据显示，超出40%的员工因为酒店内部因素离职，21%的员工因为个人因素而选择离职。导致宁波南苑饭店人才的损失还包括行业因素，近年来，中外酒店都在争抢人才这块“香馍馍”，在一定程度上造成了酒店人才的不可规避性流动。另外，竞争对手之间的相互竞争，也导致了一定程度的人才流失。而宁波南苑饭店的主要竞争对手有：宁波开元名都大酒店、华侨豪生大酒店和宁波凯洲皇冠假日酒店等。

根据问卷调查得出的数据，超过80%的员工认为宁波南苑饭店为他们创造了良好的工作环境，结合马斯洛理论，可以看出宁波南苑饭店良好的工作条件满足甚至超出“基本生活需求”。完善的治安保障措施、安全的工作环境等满足“安全与保障”层次。但是对照马斯理论的第三、第四、第五层需求就可以看出宁波南苑饭店的人才环境存在不足，主要表现在以下三个方面。

3.1 员工归属感弱

这其中管理者的识人不精和人力资源管理的不到位是最重要的影响因素。在“家天下”的观念的影响下，管理者常常忽略了岗位本人对于人才能力的硬性要求，最终导致工作效率低下的结果，甚至人员的流失。其次，有30%的员工认为晋升机制及空间不足，人才的引进只是前中期的必要环节，为了长远的发展还是要求内部选拔和培养，否则一味的通过外部招聘来弥补职位的空缺，将极大挫伤了员工的积极性。

3.2 在管理程序上存在缺失，有18%的员工认为人才得不到应有的尊重

酒店员工，特别是身处第一线的服务人员，任务是复杂和困难的。一些客人恶意的刁难、不合理的费用和奖金的分配、甚至酒店内部员工关系过于复杂，都会导致一些员工在低迷的工作环境下选择离开。

3.3 薪酬制度上的无差异原则，使人才的价值得不到体现

酒店实行固定工资制，付出与收入的比例不恰当，员工的积极性不高；而且，国外的酒店业务普遍高于国内酒店，因此，良好的条件和员工的能力在面对机会的前提下可以做出其他的选择。

4 高端连锁酒店人才流失的对策及建议

马斯洛的理论是环境问题的本质从他们自己满意的人才，马斯洛的理论是完全满足物质和精神的礼物和欲望，尤其是灵魂，希望动员资源第一人的积极性和创造性，主动性，和人力资源，实现最大的好处。基于这一点，针对存在的不足，宁波南苑饭店首先也必须做到以下几点，才能更好的吸引人才，留住人才。

（1）从酒店员工的基本需求出发，在管理制度的建立上以“以人为本”为指导思想。努力满足员工的生活、心理和自我r值实现的需要。

（2）满足员工的安全与保障，建立员工满意的监控机制。建立良性切实有效的诉求申请通道，及时反馈员工的意见和建议，以满足员工参与管理为目标，形成酒店的民主化管理气氛，使管理者留住更多优秀的员工。

（3）提升员工的归属感和爱。不定期组织一些活动来创造员工和酒店之间的相互尊重的和谐，和谐的氛围。管理者通过活动，给员工适度的赞赏与肯定，增强员工对酒店的忠诚度。有30%以上的员工希望宁波南苑饭店能提供丰富的培训机会。一方面，可以通过相关的学习活动，来潜移默化的改变员工的工作态度，还能增加员工知识、提升自身技能，以达到提高酒店运营效率的目的；另一方面，通过学习活动传达的精神，会使员工增加归属感，令他们感觉到酒店的人文关怀，可以以此起到防止人才流失的目的。

（4）重视员工的自我价值。随着更高质量的服务和新环境的变化的需求，酒店员工也需要提高相应的知识和技能。根据酒店的发展的需要，通过个人职业发展计划，评估员工的技能水平，努力往自己的特殊功能和发展方向，按照酒店的需要改变。这在提高员工质量的同时也将促进酒店和员工的共同发展，最终降低员工的流失比例。

（5）除了依据马斯洛理论提出的对策，在对宁波南苑饭店员工进行调查时，超过50%的员工希望宁波南苑饭店能建立有效的激励机制。科学的绩效考核体系、薪酬和表现，有助于酒店留住优秀的员工，酒店可实施“固定工资+绩效工资+效益工资+奖金”的结构模式，将员工的个人利益与企业的经济效益联系起来、将员工的工资同个人工作绩效挂钩。

5 总结

本文以宁波南苑饭店为对象，针对人才流失问题进行研究，根据调查，该企业人才流失率高于酒店行业平均水平。本文通过酒店内部数据调查，得出餐饮部人才流失率最高，针对高端连锁酒店人才流失的原因，本文主要从三方面提出建议：第一，坚持“以人为本”的理念；第二，建立员工满意的监控机；第三，注重员工自我价值的实现。

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人才流失论文篇（10）

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0186-02

1 企业人才流失相关理论介绍

1．1 人才流失定义

“人才流失”一词开始流行并保留下来始于20世纪60年代中期英国受过良好教育的人才流向美国的时期，它指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势地位的一方，其人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。本文是指人才单向向优势一方转移。

1．2 人才流失类型

对人才流失的分类一般有以下两种：

(1)按照人才流出企业的个人意愿可分为主动流失和被动流失。主动流失是指流出企业的决策主要由员工做出的，包括主动辞职的所有形式，它又被称为企业的非意愿流失;被动流失，指流出企业的决策主要由企业做出的，包括员工被组织解雇、裁员、退休和死亡。相对被动流失来说主动流失大部分是企业不愿发生的，一般认为，企业中存在过高的主动流失对企业是不利的。本文所研究的是指民营物流企业员工的主动流失。

(2)不利流失和有利流失。从流失员工的质量(如绩效是高还是低)、替代流失员工的难易程度、员工流失后所引起的空缺职位的重要程度三方面对员工流失的评价，即对企业有利还是不利的操作性定义。

2 苏州民营物流企业人才流失现状

2.1 人才流动过于频繁

在中低层次物流人才方面：根据调查， 苏州民营中小物流企业员工工作一年就走掉的占很大比重，一些物流企业应届物流专业学生人才流失率占75%，工作满3年以上的员工仅占10%左右。从另一个角度看，具有物流专业的人才在一个民营中小企业工作满3年以上的不足10%。 甚至一些物流企业一个月人才流失率就有15%。在中高层物流人才方面：民营中小物流企业的人才流失率相对较低，主要是高层管理人才很多为企业自己的亲朋好友，但仍旧有30%左右人才流失率。（这些数据为笔者调查20家民营中小企业整理得出）

2.2 人才流失以技能型人才为主

由于苏州物流行业提供服务相对具有一致性，同时又存在大量的国内大型物流企业和外资物流企业。大型和外资物流企业一般招聘操作经验丰富员工，导致很多物流人才将民营中小物流企业作为迈向大型和外资物流企业的跳板，在民营中小物流企业工作2年左右便跳槽到条件更好的大型物流企业。所以，人才流失中操作经验丰富、熟练掌握报关、国际货运、仓储、客户服务的物流人才占了绝大多数的比重。

3 人才流失对企业的影响

3.1 增加企业的人力培训和替代成本

民营物流企业大都是提供功能性物流服务企业，根据走访调查，苏州90%以上物流企业提供运输、仓储、国际货运、单证、报关等功能性的物流服务。提供供应链整合或者咨询设计类物流企业一般为大型中外物流企业。这样，这些民营物流企业人才分为操作、销售和服务三类。这三类人才中操作类人才一半需要3-6个月的培训周期，而销售和服务类人才也需要3个月时间来熟悉作业流程和要领。一旦人才流失，就迫使企业进行几个月甚至1年左右的培训。企业的培训和替代成本就会大大增加。

3.2 客户服务类人才流失会导致企业客户的流失

由于苏州物流企业不断增加，各个民营中小物流企业都大力投入销售（marketing）和客户服务（services）人才建设。不断进行市场开拓和服务的完善。一旦客户服务或者销售方面人才流失，则很可能会将自己原有客户带到自己的竞争对手中。苏州新区某民营物流企业的业务中，三星电子公司的仓储业务占其业务70%以上，由于员工流失，三星业务也相应退出，导致企业被迫关门。所以，民营中小物流企业必须高度关注客户服务类人才流失带来的严重影响。

3.3 降低物流服务质量

苏州一些民营物流企业由于业务流程还没有完全规范，相关业务操作又没有完善的标准。如货物装卸搬运、仓储管理等岗位工作，一般需要实践经验支持。物流人才流失后，新招聘员工即使具备物流业务知识，但由于每个企业自身业务的不同，很可能会使物流服务质量下降，客户满意度降低。

3.4 导致留下员工心理不稳定

由于员工频繁流动，留下员工心理由于从众效应也会产生心理的波动，对企业失去信心，从而破坏企业的凝聚力和向心力。人才频繁流失还会引发操作岗位人才不安心工作，工作不够用心，工作效率下降，最终成为潜在的企业流失人才。

4 苏州民营中小物流企业人才流失的组织原因

4.1 薪酬分配不具吸引力、激励机制不完善

苏州民营中小物流企业的薪酬待遇方面和大型物流企业以及外资物流企业相比具有一定的差距。民营中小物流企业的操作人才如单证、报关、仓储的月收入为2000元左右，而企业的相关人才月报酬为4000元左右。同时，民营中小物流企业在福利方面比较单一，而一些大企业尤其是外资企业的社会福利比较大，这些都让物流人才在取得一定工作经验后奔向外资企业。 在员工激励方面，民营中小物流企业由于自身利润比较低，本身物质激励比较少，而且往往注重物质激励，缺少精神激励。而一些大型和外资物流企业则通过员工休假、员工旅游、员工培训、员工参与等全面薪酬体系对员工进行激励。

4.2 人才结构安排不合理

人才结构可分为垂直层次和水平层次两方面。垂直层次指高低结构，水平层次指同一层次不同工作岗位。一个结构合理的人才结构配置会使人尽其用。 在人才垂直结构上，民营中小物流企业在人才使用上还带有任人唯亲，论资排辈等色彩。一般用自己熟悉的亲朋好友作为管理层，而很多管理层对物理业务不太熟悉，这些管理者又喜欢对一线物流人才工作进行干涉，导致物流人才产生心理反感，对企业缺乏认同，从而导致人才流失。在人才的水平结构上，民营中小物流企业在人才结构安排上容易忽视不同岗位的特殊要求，忽视了员工的工作感受，从而导致人才流失。如活泼好动、擅长交际员工从事单证等操作类工作时间一长就会感到工作枯燥，一些不喜欢加班员工会由于仓储货运类工作的时间不确定性而产生厌烦情绪，这些情绪产生后，即使企业薪酬待遇高，员工也会产生走人的念头。

4.3 缺乏良好的企业文化

民营中小物流企业一般规模小、业务较简单、员工也相对较少。一些管理者容易忽视企业良好文化的创建。在企业经营方面，民营中小企业本身生存比较艰难，往往过分关注企业短期利润，经营上有时难免出现一些规避法律法规事情，也很难注重企业的社会责任，这种文化就会让有责任感的员工受到挫折。在人才使用方面，企业注重人才的使用，看轻员工的培训，看重员工的价值创造、忽视员工的个人成长，这种文化会使员工没有归属感，降低了员工对企业的忠诚度。在企业管理方面，民营中小物流企业往往“人制”大于“法制”，企业决策主观性和随意性比较大，正确的建议不能达到应有支持和实施，从而挫伤了员工的积极主动性，也增加了人才流失的机率。

5 民营中小物流企业面对人才流失的对策

5.1 健全人力资源薪酬和激励机制

民营中小物流企业应该吸收现代人力资源激励理论，建立全面薪酬体系。在努力提高基本工资的吸引力上，增加员工的培训，让员工不断成才。利用员工休假、旅游、活动来培养员工对企业的认可度和忠诚度。同时，打破传统用人思路，通过职务晋升、 员工参与和工作体验等因素让优秀物流人才得以发挥自己才能，培养物流人才的进取心和事业心，进一步巩固员工对企业的忠诚。根据双因素理论，民营中小物流企业应该利用工资、奖金、福利等保健因素来吸引人才，同时，积极利用员工的参与、员工培训、员工职务晋升乃至职业生涯规划等激励因素来弥补自己在工资待遇和企业品牌方面不足，让员工树立起对企业的忠诚感和归属感。 一些民营物流企业让物流人才参与高层会议，参加企业决策、在一定范围内代表管理者与客户沟通等， 都为保留人才起到积极作用。

5.2 优化物流人力资源的结构配置

根据前面分析，很多物流人才流失是由于工作安排不合理，自身对职业生涯迷茫、对工作缺乏热情而引起的，通过优化物流人力资源结构配置可以减少人才流失，并且降低人才流失影响。 人力资源优化如下图：

图1 以提高员工成程度为目的的结构优化

为了培养员工对企业忠诚度，减少人才流失，民营中小物流企业在人力资源机构方面应该首先规范岗位标准，工作内容和标准减少人为因素，从而以规范的标准让员工尽快适应岗位工作，减少企业由于人才流失而增加人力资源成本。第二，应该按照员工个人情况，根据工作岗位要求从人性化角度进行人员配备，提高员工工作的满意度。第三，通过定期不定期员工岗位轮换、让物流人才理解不同岗位人员的工作情况，增进彼此理解，增强团队凝聚力，并且对优秀人才给与晋升机会，为员工进行职业生涯规划，让员工不断提升对企业的忠诚度和归属感。

5.3 建立良好的企业文化

有资料表明，改善员工的工作效率，可以带来1倍的效益，改善企业的文化，则可以带来100倍的效益。民营中小物流企业必须改变“等企业做大了再塑造企业文化”的思想，最好在企业创建之初就着手企业文化的塑造。良好的企业文化能够吸引并留住优秀的人才，而不好的企业文化就会把优秀的人才赶走，从而造成物流人才的流失。民营中小物流企业应该积极承担社会责任，努力按照法律法规进行物流经营活动，杜绝违法违规的经营活动。这样就可以给自己员工“企业是积极负责形象”的心理暗示，塑造一个积极向上的企业文化。其次，在企业经营管理过程中，对人才的评估应公开、公平、公正，破除传统观念，积极使用有业务经验和业务骨干的人才担任管理工作。在企业的决策制定过程中，鼓励业务骨干人才参与。建立“在企业使命下，任何员工都有自己的奋斗目标”的企业文化。再次，企业应该树立人际融洽、沟通有效的企业文化，通过良好的人际关系增强企业的凝聚力和团队合作精神，让员工有归属感。最后，作为企业的最高领导者，应该以身作则，以个人的人格魅力来提升自己的领导能力，从而树立良好的企业创始人或领导人的管理哲学，通过自身的行为和习惯来影响员工，通过员工一致的价值观念来培养员工对企业的忠诚。

总之，苏州民营中小物流企业在激烈的市场竞争中应该树立人才是核心竞争力的竞争理念。建立健全全面薪酬管理体系，优化人力资源结构，树立良好企业文化，从而减少人才流失。并通过规范的业务流程和标准化的作业内容来减少人才流失带来得损失。通过以上措施，最终达到物流人才流失不断减少，企业核心竞争力不断提高的目的。

参考文献

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