供应商管理的论文篇（1）

ECR（EfficientConsumerResponse）即高效客户响应，也称为高效消费者响应、有效客户反应。它是从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略，是一种新型的商品流通模式。根据ECR欧洲执行董事会的定义：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”

1ECR产生的背景

ECR是美国食品杂货行业开展供应链体系结构的一种实践，可以说ECR吹响了美国食品杂货行业全面推动供应链管理的号角。ECR之所以能在美国食品杂货行业得到认可和实践，其主要原因有三点：

1.1零售业态间竞争激化

20世纪90年代初，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，并且得到了迅速发展，成为食品零售市场中的主要竞争者，这种新型的食品零售业态主要是批发俱乐部（WholesaleClub）和仓储式商店（MassMerchants）,他们强调的是每日低价、绝对净价进货以及快速的商品周转，这样无疑就大大削弱了超市的竞争优势。针对这种情况，美国食品杂货行业开始了ECR的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的高潮。

1.2日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消费增加

在传统的经营体制中，各企业为了保持自己的销售额和不断增长的市场份额，纷纷采取直接或间接的方法调整降低商品销售的价格或经销价，其结果就是生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏了生产企业的利益。由于ECR实践的推行能够有效地避免无效商品的生产、经营，提高产销双方的效率，所以，美国ECR的推行吸引了大量生产企业的加入。

1.3产销合作或供应链构筑的呼声越来越高

随着产销合作或供应链构筑的呼声越来越高，特别是QR和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍。与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中间排除批发商环节。但在ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥批发商，而是通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机地纳入到供应链管理的构筑中。

2ECR的发展战略

ECR的最终目标是分销商与供应商组成联盟，建立一个敏捷的、消费者驱动的系统，实现精确的信息系统和高效的实务流，在整个供应链内部有序流动。

ECR的三个重要战略是顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理和供应链管理。

2.1顾客导向的零售模式

它是通过购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。围绕顾客群选择商品组合、经营的品类，确定品类的定义和品类在商店经营承担的不同角色。

2.2品类管理

品类管理是以数据为决策依据，不断满足消费者的过程。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。

2.3供应链管理

建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标；利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地减低库存和缺货率，降低物流成本。

3ECR的模式结构分析

3.1ECR的模式结构介绍

ECR模式结构示意图（见图1）。

ECR主要解决四个问题：向消费者以最合理的价格，最合理的时间，最合理的形式提供他们所需要的商品；保持一个合理必要的商品库存，保证畅销商品不会因为各种原因出现断货；如何通过宣传和价格刺激向消费者有效地传递商品的价值和利益；如何基于顾客需求有效地开发商品。

3.2ECR模式的四个要素

ECR以信任和合作为理念，通过引进最新的供应链管理模式，创造消费者价值观念，推广供应链管理新技术、供应链管理的成功经验和零售业的精细化管理技术，协调制定相应的标准，在满足消费者需求和优化供应链两个方面同时取得突破。

ECR模式的四个要素（如图2）。

（1）高效的新产品导入（EfficientProductIntroduction）。正确分析和把握消费者的需求是ECR的核心。ECR能够帮助供应商和零售商最有效地开发新产品。

（2）高效的店铺配置（EfficientStoreAssortment）。运用ECR系统，提高货物的分销效率，使库存和商店空间的使用率最优化。在有限的店铺空间内，选择最佳的陈列方式，增加畅销商品，减少滞销商品。

（3）高效的促销（EfficientPromotion）。ECR系统可以提高仓库、运输、管理和生产效率，使贸易和促销的整个系统效益最高。

（4）高效的补货系统(EfficientReplenishment)。运用ECR系统，包括电子交换数据（EDI）、以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货系统，可以使补货系统的时间和成本最优化。

3.3实现ECR模式的“四R”革命

ECR流通模式的核心内容是管理，要从传统的流通模式向ECR流通模式转化，就必须对整个商品供应链进行彻底的“4R”革命，即Restructure（组织构架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企业文化再造）、Reengineering（流程再造）。

（1）组织构架再造。ECR流通模式以消费者需求为系统动力，而零售商是第一位置和第一时间与消费者接触，因此零售商自身的组织化程度至关重要。通常采用连锁经营方式提高商业组织化的程度和增强规模经济的效应。零售商、批发商、制造商和社会物流之间，可以通过广泛的合并、合作，形成新的企业集团或战略联盟，以促进供应链的整体优化（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供应链的上下游之间应彼此分享资讯，共同改进各个流程和经济活动。因此，企业之间的相互信任非常重要。这需要对竞争环境、竞争对手、合作伙伴和竞争策略进行再认识和再定位。作为一项长期的流通模式改造，需要进行综合性、根本性的谋划。事先应明确实施ECR的阶段性目标和长远目标，并对其所需要的资金和人力投入进行仔细的投资效益评估。

（3）企业文化再造。导入ECR流通模式之后，会对企业原有的经营理念、思维方式、管理激励、绩效评估、商品采购等带来冲击。为此，企业内部各部门的作用和关系也需要作重新的调整。要更多地倡导合作精神和团队精神。

（4）流程再造。首先，在整个供应链上的各方，要以消费者的利益为出发点，在健全和完善自身内部工作流程的基础上，再与合作伙伴共同讨论彼此之间的交易流程。其次，研究和推进商品资讯的标准化。

4ECR的实施原则和阶段

4.1ECR实施的五大原则

（1）以较低的成本，不断致力于向供应链客户提品性能更优、质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。

（2）必须有相关的商业巨头带动。通过双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系。

（3）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，在企业内部将通过计算机系统得到充分、高效的利用。

（4）产品必须以最大的增值过程进行流通，以保证在适当的时候得到适当的产品。

（5）必须采用一致的工作业绩考核和奖励机制。它着眼于系统整体的效益，即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值。明确可能的收益，并且公平地分配这些收益。

4.2ECR实施的四大阶段

（1）供应链构筑。主要是供应链的优化，是在物流和信息上的交互、存货管理。这个阶段比较重要的是电子数据交换。从补货体系来看，零售商的订单通过一个平台发给供应商，供应商通过EC平台看到自己的存货从而判断需不需要补货。电子数据交换在生产商和零售商之间呈现上升的趋势；顾客导向订货现在还做不到，这是相对比较高级的阶段；持续补货目前一般零售商都具备了；高效的卸货，说起来比较简单，但是其实还是比较复杂的，它主要强调的是配送环节；直通在国内是比较少的，目前还不是太容易。

（2）品类管理。通过品类管理，将集中点从成本缩减转移至增长，从顾客需求、市场份额、盈利能力、顾客忠诚度来看是供应商和零售商双方的合作。品类管理涉及到补货、促销、有效的门店品类组合、有效的新品引进等。如果品类管理的思想能够得以贯彻，大家所关心的所谓渠道变革、通路费、胜者为王的概念不再存在，因为在这里没有谁是胜者，只有双赢。

（3）激发顾客热情。品类管理相对来说是比较数据化的，它是从现有的需求来考虑，在这个阶段里就是需要激发顾客消费热情，有一个长期的满意度。消费者最大的期望是企业了解顾客并给予满意的服务，然后建立企业与消费者持久的供需关系，加强消费者对企业商品的信任。

（4）强调顾客价值、强调品牌的阶段。对生产商和零售商来说要考虑资源的整合，毕竟资源是有限的。同时管理水平也要有所增长，管理水平和知识的增长，必须要超越销售额份额的增长，这样的增长才是比较有效的。消费者价值有两个方面：价值输出和价值导入。你传导的价值和顾客接受的价值是不是一样的，如果是平等的，你传导多少顾客就接受多少。比如说衬衣在广东加工厂做可能是80元钱，但是包装之后在商店就是卖800元钱了，所以传导的价值和顾客接受的价值，有很大的溢价。

第一个阶段结果是供应链成本降低，第二个阶段结果是销售额和毛利率增长，第三个阶段的结果是以更少的需求整合达到更大的购买力，第四个阶段的结果是购物观念改变，需求增长。总的来说实施这四个阶段的效果是价值的有效传导。

5结束语

尽管ECR于1995年开始进入发展的高潮，但ECR发展到1996年，在美国食品行业却突然出现了停滞，面临着进一步发展的巨大阻碍。当前，随着供应链理念的不断深入，我们期望能够通过多种途径解决ECR发展过程中的瓶颈，整合整个产业链，将各个供应商、分销商和零售商的能力集成，发挥1＋1>2的效应，真正实现有效的店铺空间安排、有效的促销、有效的补货和有效的新产品导入。

参考文献

1刘刚，辜勇，胡晓燕.供应链管理[M].北京：化学工业出版社，2005

2宋华.物流供应链管理机制与发展[M].北京：经济管理出版社，2002

3约翰·盖特纳.宋华译.战略供应链联盟[M].北京：经济管理出版社，2003

供应商管理的论文篇（2）

纵观目前国内传统企业采购供应商关系现状，可以归纳出这几方面的问题：依赖主观经验，搀杂了过多的人为因素，缺乏客观依据和说服力。供应商的评估侧重于采购价格和质量，而忽视供应商在技术革新、项目执行、生产调整、后续服务以及能力增长上的表现；供应商的长期表现不受关注，企业往往以成本控制为主要目的，与众多供应商进行单宗、短期的交易，这使得企业频繁更换供应商，采购部门忙于应付采购日常事物，最终导致对采购、外包决策的制定缺乏长期的、战略性的规划。以上种种这些问题都会给企业未来的发展带来不可预计的风险。通常在满足一定的条件之后，企业在某一个产品上都可能寻找到或拥有一定数量的供应商，但这些供应商的实际情况、能力、与企业的契合度是千差万别。寻找正确、适合的供应商需要认真的鉴选，因此对供应商进行动态的有效的绩效管理是十分具有现实意义的。

1.2动态供应商管理与传统企业采购关系的区别

下表显示了动态供应商管理与传统企业采购关系的区别：企业如果要生存发展就必须集中力量提高自身核心竞争能力，以加强并整合社会资源，最大程度发挥其所处供应链的优势。因此通过对供应商的绩效进行确切的评估，发掘具备良好发展潜力供应商，将其培养为企业长期战略合作伙伴是相当重要的。

2动态供应商管理在西二线管道工程物资采购工作中的应用

基于这种理念，公司编制了《西气东输二线管道工程物资供应商管理办法》，办法详细规范了动态供应商管理体系运行的意义、流程、管理方式和考核办法，全面系统诠释了动态供应商管理理念及长期构想，是由阶段性连续考核体系和动态控制构成。这些思路体现在供应商管理体系的建立、运行和维护上。

2.1阶段性连续考核体系

众所周知，好的供应商评价体系会对供应商产生积极的激励作用。物装公司采取阶段性连续考核的方式，将供应商考核体系分为供应商准入审核、运行考核、供应商关系考核几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

2.2供应商准入审核

对供货商的企业资质、生产能力、质量管理体系情况、产品质量、信誉情况及销售情况等方面进行评审和综合分析，合格的供应商则进入AA级供应商管理体系。这种考核手段流程透明、操作公开，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，并且评价指标尽可能量化，从而减少了主观干扰因素。

供应商管理的论文篇（3）

关键词： 供应链协同；大型客机；供应商选择；指标体系

Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）12-0036-03

0 引言

大型客机研制是我国工业、科技和综合国力的集中体现，为了早日成功实现“让中国的大飞机翱翔蓝天”的目标，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将研制和发展大型客机确定为国家重大科技专项，将其作为创新型国家建设标志性工程。我国大型客机项目采用“主制造商―供应商”的管理模式，决定了大型客机项目的研制必须和供应商紧密合作，供应商是大型客机研制项目的战略伙伴。主制造商（整机制造企业）对供应商的选择实行严格准入制度，从资金、设计制造能力、成本、人力资源、市场准入条件等方面选择最优秀的供应商进行合作研制，风险共担，利益共赢。为确保研制质量，顺利实现研制目标，需要大型客机制造企业与供应商之间建立良好的合作共赢关系。关于供应商评价的研究，国内外已形成一些较为成熟的理论。文献[1]列出了50条独立的准则（影响供应商选择的特征）作为供应商选择评价时必须考虑的依据，文献[2]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，着重讨论了供应商选择过程中的23条准则（涉及质量、配送、价格和态度等），文献[3]以空中客车公司系列客机为例分析了制造客机的各成员国对空中客车公司的资金支持和一些经验教训，文献[4]在明确西飞公司与其供应商是一种配套协作关系的基础上构建了西飞公司供应商管理体系，文献[5]等将影响供应商选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等，文献[6]构造了基于质量、交付能力、价格、生产能力、密切合作关系等方面的航空发动机企业供应商评价指标体系，文献[7]基于样本分析研究了制造商和供应商的联动关系，文献[8]研究了基于供应商质量的供应商认证及评价问题，文献[9]研究了从定价角度的供应链协同合作问题，文献[10]研究了零售商与供应商管理库存的比较。现有研究表明，以前的研究主要侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，试图建立质量和服务有保证的供货体系，基本上承袭于传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，主要不足表现在以下2个方面：针对一般采购模式下的选择评价问题；缺乏对实现信息共享、风险共担的协同研制供应链管理的供应商选择评价研究。对此，本文基于波音公司供应商选择评价的经验，细致分析了我国大型客机协同研制供应链情景下的供应商选择评价因素，进而提出了评价指标。

1 波音公司供应商评价的经验借鉴

波音公司是世界上最大的民用飞机制造商，将自身的管理实践总结提炼形成“先进质量体系”。在供应商质量管理方面，波音公司要求其供应商贯彻执行“先进质量体系”，并建立了有效的监督、评价管理模式。

①重视供应商质量管理体系的一致性，积极推行先进质量管理体系框架，以提升供应商能力，培育符合波音标准体系的合格供应商。波音公司对供应商的管理是全周期、全范围的，对二级、三级及其所有的供应商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潜在供应商的时候，综合考虑供应商的生产能力、企业信誉、财务状况、地理位置、经营业绩、可靠性、产品质量、物流和供应商与客户的协作关系等方面。波音公司形成了适合于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该体系与国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求相融合。

②关注供应商研发和制造过程的质量控制手段，敦促供应商采用先进的质量管理技术方法，以实现稳定和共赢的联盟局面。波音公司要求供应商控制过程中的波动，尤其是关键特性的波动。为了实现波动控制，波音公司将质量与可靠性技术方法汇编成册，提供给供应商，详细说明了这些方法和工具的适用条件和步骤。工具手册将审核、流程管理、流程改进等方法集为一体，将质量与可靠性适用的统计方法、工具程序化、系统化，为供应商进行过程管理提供便利。波音公司也要求供应商不断采用先进的质量管理方法，从成本、进度、质量、减少浪费、顾客满意度和利润几个方面实现可测量改进。

③致力于供应商选择评价手段的改进和创新，基于系统、科学的供应商评价体系，实现公平和合理的供应商选择评价，有效促进和激励供应商能力全面提升。波音公司建立了有效的供应商评价体系，通过建立供应商绩效测量体系（SPM）和监督管理体系，实现了对供应商的系统管理，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。绩效测量的结果为供应商进行波音卓越绩效奖评奖提供了依据，有效促进了供应商质量管理达到卓越。

2 大型客机供应商评价影响因素

2.1 基于过程管理的大型客机供应商评价影响因素分析

①基于产品控制过程的供应商评价影响因素分析。无论是预发展、工程发展还是批产阶段（图1），进度有效控制都是保证项目顺利实施的关键因素，例如预发展阶段的初步设计方案完成、关键技术攻关，工程发展阶段的试制和实验及最终相关部门审核，批产阶段的生产许可证获取等等，某个阶段的实施情况脱离进度控制，将导致整个项目的延后，因此需要对供应商控制进度的能力至关重要。成本和费用是最终产品竞争力的决定因素之一，在产品实现过程应该注重对费用的控制。成本是企业为获得单位产品所支付的费用总和，不仅仅指采购产品的价格，更包括为获得该产品所支付的各种不固定费用，考察供应商是否具有竞争优势，更要看整体成本。供应商应该具有较强的采购成本风险承受能力，同时为建立长期的战略合作关系，供应商还应该有着良好的主动降低成本的意愿。产品生产过程，无论是试制还是批产阶段，供应商的质量和技术水平都是必须重视的关键因素。在生产过程中，有必要应用过程控制能力指数对供应商进行实时评价，不断检测供应商的生产、制造能力，保证最终产品的质量。在产品实现过程，尤其是预发展阶段，需要供应商与主制造商不断沟通，供应商合作水平也是关键的评价影响因素，只有供应商的通力配合，才能保证项目的顺利实施与进行。

②基于产品交付过程的供应商评价影响因素分析。产品交付阶段的质量控制、运输条件以及服务合作水平都是必须重视的关键控制点，对项目最终成功起着至关重要的作用。产品交付后服务合作水平上升为对供应商考核的主要因素。产品交付过程主要划分为产品交付准备、产品交付实施和产品交付后续处理三个阶段。基于产品交付后续处理阶段的工作性质，供应商评价的主要影响因素总结为：质量水平、服务合作水平以及进度水平。综上所述，在产品交付过程，影响供应商评价的影响因素分析如下：质量水平：主要涉及产品在一次交货验收合格率；合作服务水平：主要涉及产品在交付时，供应商与买方的行动配合程度；进度水平：主要涉及供应商准时交货能力与柔货能力；运输条件：在产品的交付实施阶段，由于大型客机产品的特殊性，运输条件的选择也是供应商评价的重要影响因素。

③基于产品使用过程的供应商评价影响因素分析。产品在使用过程中涉及到的主要是航材设备等的维修。以可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance），是目前国际上流行的、用以确定设备预防性维修工作、优化维修制度的一种系统工程方法，也是发达国家军队及工业部门制定军用装备和设备预防性维修大纲的首选方法。其基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障的后果；用规范化的逻辑决断方法，确定出各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以维修停机损失最小为目标优化系统的维修策略。基于产品使用过程的工作性质，供应商评价的主要影响因素归纳如下：服务水平：主要涉及响应时间及技术服务人员到现场、现场支持工作出勤率及加班工作时间、现场问题反馈及解决效率、对适航检查的支持和配合程度以及其它与技术响应相关的内容。质量水平：主要涉及运行过程中出现质量问题情况、耐久性、质量保证、重复故障、重大故障发生率、批准的让步申请/保留交付率/数量以及其它与质量水平相关的内容。综合水平：主要涉及供应商高层对产品使用过程及售后服务的支持和关注度。

2.2 大型客机供应商评价影响因素理论依据分析

大型客机由于研制、生产周期长，过程复杂，供应商评价涉及到多个阶段。每个阶段供应商评价的影响因素均不相同。如研发阶段技术指标很重要，而进入批产阶段技术能力已相对稳定进度指标就更为重要。尽管供应商评价的影响因素众多，但相关法律法规行业规范等文件规范了供应商行为，降低了供应商管理风险。从这些相关的文件体系中，可以分析出影响供应商行为的因素，为找出供应商评价指标提供理论依据。通过分析AS9100系列标准、波音的AQS体系、我国各类民用航空法规和国际相关法规惯例等文件，提炼出相应的供应商管理要求，寻找供应商评价要素（图2）。

评估各文件在每个阶段对供应商的要求，找出与供应商管理相关的内容，提炼影响供应商评价因素。如AS9100航空航天质量体系――设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准，部分内容规范了供应商在质量设计上的要求。质量水平是评价供应商的重要标准。从AS9100系列标准里，提炼出产品资料交付合格率、可靠性等相关指标。通过分析以上文件体系后可得到如下供应商评价影响因素：进度（准时交货能力、柔货能力）、质量（产品质量、产品可靠性）、成本（采购总成本及价格，成本下降的主动性）、服务（响应及技术服务人员到现场时间，售前、售中及售后服务）、其它（自然地理环境和经济技术环境等）。

本文统计了自2006年1月1日以来的国内相关文献，发现准时交货能力、产品质量（合格率）、价格出现频率非常高，而柔货能力与服务水平、相应能力、产品可靠性、经济技术环境等也相对较高。此外，企业合作兼容性、沟通能力、信息化程度、订货提前期、质量认证水平指标在文献中出现频率较高，而我们的评价指标体系中并未包含，可以考虑将这些指标加入进来。通过国外文献调研发现，出现了一些我们没有过多关注的指标，如订货提前期（Order lead time）、财务状况（financial position/status）、质量管理系统（quality management systems）、设计与研发能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、创新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。从国内外调研综合结果来看，现有国内供应商评价存在以下特点：重视成本价格，不重视合作共赢；重视质量管理，不重视对供应商的质量支持；重视交货提前期，不重视柔货能力。总的来看，在构建指标体系的时候没有从供应链整体效益提升角度考虑问题。

3 大型客机供应商评价指标构建

利用专家调查法对上文得出的评价因素归类分析，并对每一类评价因素命名，从而得到大型客机供应商评价的指标序数集，在各指标序数集中各包含几十项详细的考核点及考核内容，参与评价的专家根据详细的考核点和考核内容对各指标序数集进行评价。最终，得到对供应商选择评价的指标序数集如下：质量管理水平、进度管理水平、采购管理水平、生产研发水平、风险控制水平、合作服务水平。

质量管理水平：反映的是供应商投产后的产品质量控制情况，可以从产品资料交付合格率、使用过程中出现质量问题情况、可靠性重复故障、重大故障发生率和批准的让步接收情况等方面对供应商进行考察。

进度管理水平：反映的是供应商正式投产后的生产的效率水平，决定了能否及时地生产客户需求的产品，可以从包括准时交货率、柔货能力和待保留交付情况三个方面对供应商进行考察。

采购管理水平：反映的是批量生产后供应商对材料价格的控制能力和风险承担状况，从采购价格风险承受能力、对于所提出目标价的反应（新产品/新项目）、以及采购与生产环节成本下降的主动性等方面对供应商进行考察。

生产研发水平：反映的是供应商设计能力和解决技术问题的能力。可以从供应商导致的工程更改的影响、供应商产品的可靠性、供应商技术水平和解决问题的能力以及技术要求的反馈效率和有效反馈数量等方面对供应商进行考察。

风险控制水平：反映的是供应商防范和管控各类风险的能力，主要的风险种类有环境风险、技术风险、管理风险等。根据风险的种类，可以从供应商对法律法规、政府政策以及市场需求的把握，供应商创新能力、信息技术安全、新产品研发周期，企业组织结构、管理机制、信任机制、保密机制等方面进行考核。

合作服务水平：反映的是对客户的需求的服务能力及负责程度，从响应时间及技术服务人员到现场时间、解决现场问题的能力、紧急订货交付的配合、对适航检查的支持和配合以及针对主制造商和客户的产品培训服务等方面对供应商进行考察。

4 结论与展望

本文研究了我国大型客机协同研制供应商选择评价的指标体系构建问题，基于案例分析的方法总结了波音公司供应商管理的经验。从理论和实践分析的角度，基于过程管理和理论分析等方面研究了大型客机协同研制供应商选择评价的影响因素，并建立了涵盖六个方面大型客机协同研制供应商选择评价指标体系。下一步研究是基于我国大型客机协同研制的案例背景，不断研究和修正指标体系，细化指标测评点，积累相关供应商的数据收集平台，并从系统供应商、机体供应商等研究选择评价的策略。

参考文献：

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[4]赵汉武.西飞供应商管理体系的建立与应用[J].仪器仪表学报，2005，1：32-35.

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供应商管理的论文篇（4）

1、　绪论

随着我国经济的迅速发展，医药产业作为国家的支柱型产业，它的发展关系到国计民生。目前，医药产业正在进行一场翻天覆地的改革，为了适应整个市场的需求和国家对于医疗体制的整治，建立一个公平、公正、健康发展的医药市场是当前最为主要的工作，这也是社会主义和谐社会的更要体现标志之一。

ASLK是一家全球性制药公司，拥有强大的科技研发能力，通过产业化为主要链条来实行以科研、销售一体的企业发展模式。ASLK依靠它的优势药品赢得了相当不错的营销业绩，在面对激励的经营环境竞争的，和中小型制药企业经营逐渐加大形势的严峻性。ASLK首先要考虑的问题就是如何发挥自身优势来发展企业。由于它面对的市场环境很复杂，不仅仅是我国供应链管理发展的不够完善而且ASLK的管理模式就有问题，通过对ASLK的现状分析，找出其种种问题的原因，并且能够对问题提出解决方案，如何利用好本企业的独特资源更好的发展ASLK成为迫在眉睫的任务。

论文的主要内容：第一章绪论，综述国内外医药行业供应链研究的现状、选题的背景和意义，介绍论文的写作思路和论文的总体框架。第二章供应链相关理论概述，运用文献归纳法，将论文运用到的供应链相关理论进行概述。第三章ASLK供应链管理现状及存在的问题，该章节对ASLK进行了简介，分析了该公司供应链管理现状以及存在的问题。第四章加强ASLK供应链管理的对策，以论文前面章节的研究与分析结果为依据，对ASLK供应链管理的优化策略进行研究，通过了六个方面的探讨，提出了供应链采购管理规划与设计目标。第五章总结，对论文进行了总结，并提出了今后进一步研究的方向。

2、供应链管理理论概述

所谓供应链（Supply　Chain，SC）是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客，通过与上游、下游各组成部分连接组成的链状结构。供应链的过程中创造产品同时也创造了价值，其最终产品是最下游的顾客所需要，顾客通过对产品的购买再使得资金的回流，促进供应链的再发展。一般来说，供应链管理正是要对这条链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，以达到降低成本，提高效率，增加顾客的满意度，最终提高企业竞争力的目的。通过以上对供应链的模型的分析，我们可以得出，供应链就是一个把上游供应商、制造商、下游分销商、顾客等一系列参与者都连接起来形成一个链状结构，其实就是一个由上游到下游提供服务，从下游到上游购买服务提供资金的一个过程[12]。供应链中每一个核心企业或是节点企业，他们都是承担着供需两方面的职责，对于供应商来说，药材的原材料是通过采药的人，从他们那里购买得到，同时也承担着向制造商提供原材料得角色，作为制造商，给下游分销商提供药品，同时需求上游供应商提供制药原材料，对于其他供应链所涉及的角色同样都是这样，都是一个综合供需的一个主体，从而形成了一个供需的链条[13]。

3、阿斯利康制药有限公司供应链管理现状及存在的问题

1、采购业务方面存在的问题

ASLK太过重视技术的革新，新药品的开发，没有重视到药材的采购对整个生产的作用，只是认识到拓宽自己的横向发展和高科技的创新，这个的确能给公司的利润的提高增加很多空间，但是药品原材料的高质量是对药品质量的保证，药品原材料得实时配送是ASLK准时生产的重要保障，要是没有一个实时的原材料供应，ASLK的生产必定会因为原材料短缺而造成不必要的生产中断。具体体现在以下两个方面：1、ASLK没有认识到供应商的合作关系会提高自我的优势。ASLK没有一个供应链的系统意识，只是认为供应链即为生产销售，而没有考虑到一系列背后隐藏的威胁。2、ASLK公司内部首先也没重视到采购对生产和销售的重大影响，在公司的利润获得情况上，主要重视生产和销售，因为这两个业务都会给公司带来现实的利润，而对于采购的优化是无法用现实的利润来表示，所以这些隐形的利润就没有被重视和开发利用。

2、管理信息化方面存在的问题

由于ASLK信息系统还未普及企业内部部门，所以导致信息功能不足，导致信息化程度不高，沟通手段亟待改善，主要表现在以下三个方面：1、企业内部信息系统没有遍及整个企业内部所有部门，导致公司内部的信息交流滞后，采购部、生产部、销售部的信息无法准时传递。2、对于企业外部，上游原材料供应商和下游各分销商和ASLK的信息脱节，造成生产制造整个部分都会造成延迟，使得整个供应链的功效情况都无法达到一个合理的平衡。3、缺少一个信息管理系统，造成信息的集成程度很低，对于大量的信息没有一个信息系统来管理，大量数据无法被利用，造成信息的浪费和大量的信息处理成本，比如人力资源和时间消耗。

4、加强阿斯利康制药有限公司供应链管理的对策

1、从采购方面改革阿斯利康供应链管理

改善信息化采购流程，为了保证ASLK公司的采购目标，减少采购成本、加快供应效率、提高原材料质量，ASLK公司需要制定独特的采购策略，并且要逐步联合供应链上下游加以实施。（1）通过对药材供应商的各项指标进行分析、经过严格评审，确定关键原材料供应商，并建立同盟作为企业上游的战略资源，这个可以保证企业内部需求得以满足，也可综合上游原材料供应商的生产信息提高整体配送合理减少相应的库存成本。（2）加强ASLK只要信息化建设，提高信息流在制药企业内部和上游供应商之间的流通效率和准确性。以ASLK信息中心为中心管制点，通过信息企业内部网传输，对ASLK的众多原材料供应商、下游众多客户的信息，实现最大程度的采购自动化，前瞻化、管理流程无人化，降低大部分采购成本。其采购流程模型图如图4-2所示：

2、加强阿斯利康制药信息化建设

由上述可以确定供应链一体化的管理实施，虽然可以给个药品制造业和分销商，和上游供应商带来可观的经济效益，但是，并不是所有的企业都可以得到想要的结果，或者再实践供应链一体化中无法长远。这就使因为缺乏对供应链信息一体化的管理，缺少了信息实现供应链一体化，就必须从战略角度上来实践信息系统的建设和企业的信息化管理。

ASLK在实行供应链一体化的同时，建立自己的ASLK信数据库信息中心通过自己企业内部的子网，实现企业内部的信息的共享化，同时在整个供应链上建立一个包括整个医药供应链的所有企业，包括上游原材料供应商、下游医院、各分销商和客户之间的信息共享中心。这样可以使整个医药供应链的所有企业都可以在此信息共享平台上获得自己需要的信息，制定自己的生产和销售计划，促进整个供应链的联合库存成本，物流配送成的优化。具体ASLK的信息中心和共享信息平台示意图如下图所示。

5　总结

当前我国的目前情况是下游的医院和零售店大量的购买单一型药品，使得其余同类型药品很难得到销售渠道，不过在如今的一些转变来说，我国已经慢慢转入一个以下游顾客需求为主导的买方市场，原有的上游供应商盲目推动，制造商按自己的意愿生产产品，下游的顾客被动接受的情况已经与市场环境不再适应，在这种模式下供应链上游企业对下游的顾客的需求乃至市场需求的相应能力很不灵敏。本文作者由此作为突破点，采用顾客需求拉动上游生产的供应链新模式更能符合现在的市场环境，把终端顾客的需求作为整个药品供应链的源头，通过此需求信息顺着供应链逆向返回趋势分销商的按需求进货，进而促使制造商的制造，再而对药品原材料供应商的采购计划进行改变。

在确定药品供应链由推式向顾客需求的拉式供应链的转变，在此基础上，作者提出了对于当前全国大环境的前提下，建设ASLK内部数据库管理信息中心，在此基础上提出了供应链管理一体化，同时为了能和上游供应商下游医院、各分销商和顾客的信息流通，相应的提出基于整个供应链的信息共享平台，通过ASLK企业内部的信息中心和对外的信息共享平台两者相结合。使得整个医药供应链的所有企业在此信息共享平台上获得自己想要的信息，在市场由于下游用药顾客的的需求，供应链中各节点企业都可以制定自己的生产和销售计划，促进整个医药供应链的联合优化，减少整个供应链的联合库存成本。

参考文献

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供应商管理的论文篇（5）

中图分类号：F274 文献标识码：A

随着经济全球化步伐加快和知识经济时代的到来，作为市场主体的企业面临着严峻激烈的竞争形势。加强电子商务在企业供应链管理中的应用，是增强企业竞争力的重要手段，是时展的必然要求，符合市场经济发展的客观规律。电子商务将信息网络技术完全融合到企业生产经营管理中，赋予了企业供应链管理新的内涵和更加旺盛的生命力，重视企业供应链管理中电子商务的应用研究极具现实和理论意义。

1 企业供应链管理理论及其实践中存在的不足

企业供应链管理理论是在传统一体化管理理论的基础上形成、发展而来的，既解决了企业一体化管理中存在的问题和矛盾，又保留了传统管理理论的优势，融合了新时代信息技术管理理论的优点，顺应了时展要求。企业供应链管理是“传统纵向一体化”向“现代横向一体化”理论发展的重要实践，是指将供应链的各个环节上的多个企业作为一个有机结合的整体，利用供应链结构完整性、系统一致性、功能关联性及价值增值性的特点，通过信息共享、跨企业或部门协作、建立利益共享、风险分担伙伴关系等方式，实现优化企业生产经营结构、提高企业核心竞争力的一种企业管理模式。尽管供应链管理是有机贯穿企业经营管理全过程的集成化战略管理模式，对企业现代化发展具有不可替代的重要作用，但在实践管理中依旧存在一些问题。首先，供应链管理过分强调“横向一体化”过程中成本价值优势，忽略了企业核心技术的开发研究；其次，供应链管理畸形化企业间的竞争机制，损害了供应链内外的企业友好合作关系；最后，企业的供应链系统中缺乏有效的市场经济信息流通渠道，没有统一、规范的电子信息服务交易平台。

2 电子商务对企业供应链管理的积极影响

电子商务是指利用计算机网络及电子信息技术，实现企业生产经营管理全过程，如市场调研、资源配置、内部管理协作、客户联系沟通等自动化和电子化，最大限度的提高企业生产经营效率，提升企业核心竞争力的企业管理经营手段。电子商务推动了供应链管理的二次变革，由链式供应向网式供应转变，促进了企业经营管理流程的进一步完善，电子商务对企业供应链管理理论的发展与完善具有积极影响。首先，电子商务构建了高效的共享集成网络管理信息系统，通过内部局域网和外部互联网的有机结合，提高了供应链管理中信息传递、交流的效率及准确率；其次，电子商务利用电子网络服务交易平台最大限度的开辟了调研市场消费需求的新通道，有利于及时、有效的获得全球范围内相关企业生产经营信息，增强了全球化资源配置及管理能力；最后，电子商务促进形成了企业间的核心价值链，开发了多元化营销渠道，增强了企业科学决策能力。

3 电子商务在企业供应链管理中的具体应用

电子商务在企业供应链管理的具体运用主要体现在将企业供应链管理电子信息网络化。在企业供应链管理实践中，电子商务利用网络信息交流平台，建立以企业生产经营为核心的经济运营网络集成系统。在这个电子化、数字化的系统中，企业通过对电子商务手段的运用，整合企业信息库、供应商信息库、客户信息库这三大主要信息渠道，利用计算机专业化管理软件，分析供应商的供应能力、企业的实际生产能力、物流能力及客户的实际需求，以实现包括采购、生产、销售、服务等在内的生产经营全过程的高效管理与科学规划。电子化采购（E-procurement）是指企业在确定用于生产的原材料及维持自身运转的物资清单后，利用电子网络，浏览适宜的供应商供应目录，筛选最佳供应商并签发订单，通过与供应商的网络信息交换与意向交流，高效、科学的协商合同条款，最终订立采购合同的一种现代化购买手段。在电子化采购过程中，如果企业是供应商，则供应企业在接到订单后需利用企业内部局域网络分析本企业库存情况、生产计划等，以相关信息来决策是否接受订单并继续洽谈。电子化设计（E-Design）是指在企业内部，管理人员根据企业内部网络及时更新的数据库，计划企业生产销售活动；在企业外部，企业利用企业间的互联网网络协调与批发、零售商之间的买卖活动，规划一定时期企业经营活动。在这个过程中，企业设计开发部门可以通过最大可能性的消息渠道获得广大客户的回馈信息，为企业的科学合理规划打下坚实基础。电子化履行作业（E-Fulfillment）是指将供应链中各个环节上的企业通过互联网网络联合成一个有机整体，彼此之间及时传递有效履行信息，以保证交易时间的缩短、交易成本的降低，最具代表性的是物流与销售商之间的电子商务协作。随着电子信息技术和计算机网络的不断发展，电子商务在供应链中的具体运用也越发多元化，电子商务以网络为中介，借助网络虚拟资源组织、协调、监控企业供应链管理的全过程，建立起了动态、协作化的企业供应链模式。

电子商务在企业供应链管理中的具体实践是企业管理理论的巨大变革，是增强企业提高核心竞争力的力量源泉。电子商务的实际应用降低了企业生产管理成本，提升了企业经营运作灵活性，加快了企业供需反应时间，提升了企业供应链管理效率，必须加大对电子商务在企业供应链管理应用的研究与重视。

参考文献

供应商管理的论文篇（6）

中图分类号：F719.0 文献标识码：A

近年来，服务业在各国经济活动中所占比重越来越大。许多学者认为在制造领域内取得显著成效的供应链理论如果应用到服务领域中，也会对服务业的发展起到很好的促进作用。2000年之后，关于服务供应链的研究陆续出现，研究者从不同的视角阐述了对服务供应链的理解，这些成果对于将来的研究起到了奠基性的作用，但是离成熟的理论形态还相距甚远。因此，本文通过综述国内外研究现状，并探讨服务供应链的理论体系结构，以期对下一步研究提供可以借鉴的参考。

1 文献研究综述

1.1 服务供应链的概念和内涵。服务供应链的研究近几年才开始，目前还未形成统一的定义[1]。本文按照服务的介入程度不同，将人们对服务供应链的定义分为三类：第一类观点认为服务供应链是传统供应链的下游部分。这种认识是基于服务在产品的分销、配送、维修和回收等环节所表现出的巨大作用。代表人物有Dirk、Steve[2]和胡正华[3]等。第二类观点认为服务供应链是在服务行业中应用供应链思想管理有形产品。如医院采用供应链管理中的药品库存管理和信息集成的思想，提高服务绩效。代表人物有Jack[4]等。第三类观点认为服务供应链是在服务行业中应用供应链思想管理无形服务。持此观点的有Ellram[5]、田宇[6]和于亢亢[7]等人。

本文将服务供应链理解为以服务为主导的集成供应链。当客户向一个服务集成商提出服务请求后，它立即响应客户请求，向客户提供系统集成化服务，并且在需要的时候分解客户服务请求，向其他服务提供商外包部分服务性活动。这样从客户的服务请求出发，通过处于不同服务地位的服务提供者对客户请求逐级分解，由不同的服务提供者彼此合作，于是就构成了一种供应关系，同时服务集成商承担各种服务要素、环节的整合和全程管理，称之为服务供应链（Service Supply Chain，SSC）。在一定意义上，服务供应链延续了现代供应链管理中以客户为中心的理念，用服务拉动整条供应链的管理和运作，以期通过服务的整合满足客户多样化的需求。

1.2 服务供应链的模型。目前，国内外对于服务供应链的模型研究主要集中在结构模型。Ellram[5]建立了一个包含服务能力管理、需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、服务传递管理和现金流管理等管理内容的通用服务供应链模型。该模型的优点在于它反映出了服务供应链的主要管理活动内容，具有普遍的适用性。而不足之处在于未能反映服务供应链中的成员结构。

于亢亢[7]以服务为节点，以工作量为缓冲，以间接服务供应商，直接服务供应商，整合服务集成商和最终客户为主体，建立了包括需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、技能管理、服务传递管理等主要活动，融合实体流和信息流的服务供应链结构模型。该模型克服了Ellram模型的不足，但是该模型是以电子制造服务业为背景建立，其通用性有待考证。

另外，国内的一些学者针对不同服务行业，结合行业特性提出了服务供应链模型。例如，王珍[8]归纳了物流服务新观念，提出了第三方物流服务供应链结构。陈小峰[9]以需求和反馈为主线，提出了物业服务供应链机构模型。施丽容[10]以港口为核心企业建立了港口供应链结构模型。

1.3 服务供应链的应用领域。在物流服务供应链研究方面。田宇[6]认为其基本结构是集成物流服务供应商的供应商集成物流服务供应商制造、零售企业模式，其中集成物流服务供应商的供应商指传统的功能型物流企业，如运输企业、仓储企业等，它们因其提供的服务功能单一、标准，且业务开展往往局限于某一地域，而被集成物流服务供应商在构建全国甚至全球服务网络时吸纳为供应商。

在旅游服务供应链研究方面。张英姿[11]指出，旅游服务组合产品实际上是一条由一个分工协作的系统提供给旅游者的服务供应链。供应链管理的理念与旅游服务系统的特征相形相应。黄小军[12]等认为针对旅行者的、以旅行社安排的旅游活动顺序为依据的旅游服务系统是一条服务于旅行者的服务供应链。

在港口企业服务供应链研究方面。阳明明[13]认为港口供应链是以港口为核心企业，将各类服务供应商（包括装卸、加工、运输、仓储报关、配送，甚至金融、商业服务等企业）和客户（包括付款人和船公司等）有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点，实现整个供应链成本最低。与典型的制造型供应链不同的是，港口供应链没有制造环节，它是以港口作为主导供应链的核心企业。施丽容[10]在阳明明研究的基础上提出了港口企业供应链治理策略。王玖河[14]等以整体最优为出发点，从3个目标基础上建立了港口企业的集成供应链多目标规划模型。

在物业服务供应链研究方面。陈小峰[9]在分析物业服务的特点基础上，提出了物业服务供应链概念，认为物业服务供应链是以物业服务供应商、物业服务商和业主为主体的链式结构。

1.4 服务供应链管理和企业绩效的关系研究。目前对于服务供应链与企业绩效的关系研究很少见到。较为相关的研究包括：

金立印[15]以中国民航服务业为对象，考察了作为服务供应链管理动力源泉的服务领导力和组织文化同供应链管理活动间的关系，并实证检验了服务供应链管理模式对顾客满意及企业经营绩效有何作用。研究结果表明，服务供应链战略管理活动，运作管理活动和顾客信息系统的构建通过有效提升顾客满意度，能为企业带来利润，增加企业绩效。

于亢亢[7]以电子制造服务供应商为对象，研究发现服务供应链管理与企业绩效有极大相关性。并认为服务供应链发挥作用的关键是用服务拉动整条供应链的管理和运作，以通过服务的整合满足客户多样化的需求。

1.5 服务供应链和产品供应链的关系研究。服务供应链思想源于产品供应链，同时是对产品供应链的补充。Shostack[16]把组织提供到市场上的物品分为4类：纯粹的实体产品、附带服务的实体产品、伴有产品的服务和纯粹的服务，并且在一条横轴上从左至右顺序排列，称之为产品/服务连续谱系图（如图1所示）。

产品供应链的作用对象是有形的产品，并且按照供求关系，逐级由供应商传递给制造商，最终到达用户手中。带有这种传递特征的产品一般都是实体产品。当产品进入消费领域后，其流通性随之消失。在消费市场日益成熟的今天，人们越来越追求个性化、时尚化的消费方式，对服务多样性、便利性的需求被强烈激发出来。将整个服务提供过程整合起来实施基于客户价值管理的服务供应链，正是适应了客户的这种需求，在服务不断深化的条件下，服务供应链的作用越来越重要。因此，产品供应链和服务供应链实际上反映的是生产领域和消费领域中，企业为满足客户需求所采取的方法与手段。服务供应链不仅仅是对产品供应链的补充，而是与产品供应链有相同的理论序位和价值内涵。参考相关文献，将两者的区别和联系简单总结如表1所示。

2 服务供应链的体系结构

参照文献[1]对供应链体系结构的梳理方法，本文提出的服务供应链体系结构包括理论基础、供应链成员、研究的目标和内容（如图2所示）。服务供应链的理论基础包括服务运营管理和供应链管理两部分。服务供应链的成员包括服务供应商、服务集成商和最终用户。服务供应链的管理目标是提高服务质量，降低系统总成本。服务供应链研究和实施的主要内容包括如下几方面：

2.1 服务供应链设计。服务供应链的设计从整体角度勾画企业蓝图，是一种扩展的企业模型。它不仅包括服务流系统，还包括组织、信息和价值传递。不同类型的服务对供应链设计有不同的要求。例如，顾客参与程度高的服务（旅游服务）和顾客参与程度低的服务（物流服务），对供应链提出的要求就不同。前者强调顾客感知的重要性，而后者则更注重准时和便利。服务供应链设计应考虑的因素包括：服务传递过程、服务设施、服务地点、服务能力、服务情境、质量保障和信息收集等。

2.2 合作伙伴选择。合作伙伴关系是指服务供应链成员在一定时期内共享信息，共担风险，供货利益的协议关系。由于服务的易失性，导致服务供应链稳定性相对较差，因此选择良好的合作伙伴对于提高服务供应链的稳健性有着重要的意义。对于供应商选择基本方法包括：线性加权法、层次分析法、数学规划法、作业成本法、数据包络法、模糊评价法、遗传算法和神经网络等。这些方法都是制造供应链供应商选择的主要方法，在借鉴到服务供应链时应该注意评价指标的设计要适合服务的属性。

2.3 服务流程管理。服务供应链在实施和运作的过程中需要对一些关键流程进行管理。这些流程包括信息流、服务能力、需求、客户关系、供应商关系、服务传递和现金流等。服务的无形性、异质性以及生产消费同时发生等特性使得服务流程管理面临新的课题。比如服务能力管理就是要解决服务商在自身能力不足的情况下，如何利用供应商的服务能力来向顾客提供无差异服务的问题；再如，服务传递管理包含服务质量如何监督的问题，因此服务质量的评价则是人们首先要解决的问题。

2.4 集成技术。集成技术一直是供应链研究的热点问题，作为一种是智能技术，其重要性在服务供应链中也是不可或缺的。服务供应链的集成技术包括信息集成和服务流程集成。在服务供应链中，集成化的信息可以对服务流和资金流进行有效控制，并且通过对需求不确定性的预见可增加快速响应能力，或降低服务成本。而服务流程的集成对于提高服务供应链的运作效率以及对节点企业进行协调与控制起着至关重要的作用。

2.5 绩效评价体系。服务供应链的绩效评价体系包括评价纬度、评价方法选择和评价指标体系等。服务供应链评价受人为因素影响较大，如何根据不同的评价纬度，科学选择评价方法和指标体系成为将来研究的一个重要课题。在前期研究阶段，借助产品供应链评价方法是很有必要的，但是应该注意两者之间的差别，切不可照单全收。另外，由于服务业的多样性和复杂性，形成的服务供应链的结构形态和运作方式也可能多样共存，进行评价时应注意评价方法的适用性。

3 示 例

居住物业服务是为保证居住物业的使用正常，以满足使用者各种居住需求为目的的有偿性、专业性的委托服务。我国的居住物业服务伴随着市场经济的建立、房地产综合开发以及住房商品化的推行而得以快速发展。尽管如此，物业服务在实际运作中却问题频发，主要表现为：（1）面对业主的新需求，物业服务商未能进行快速响应，造成供需结构矛盾；（2）物业服务涉及到的利益主体和关联产业较多，公共关系复杂，物业服务对此协调乏力；（3）物业服务缺乏规范性，服务质量差，服务收费高。

针对上述问题，提出用服务供应链思想整合物业服务：把物业服务部分业务外包，以降低成本，加快响应速度；将物业服务与关联产业及公共关系部门进行有效集成，以加强信息沟通，提高协调能力；整合服务供应链资源，提高服务水平。本文所构建的居住物业服务供应链的结构模型如图3所示。

物业服务的内容包括公共服务和专项服务。由于这两种服务在供应链成员之间所形成的资金流、服务流和信息流不同，所以在供应链结构中构成两个模块，即公共服务模块和专项服务模块。除此之外，涉及到人们衣食住行的外部相关部门与社区居民也有密切联系，不过因业务关系不属于服务供应链范畴，所以是链外利益主体。

（1）公共服务模块。公共服务由服务商和供应商直接提供给客户（服务流①和服务流②），资金则由客户支付给服务商，再由服务商支付供应商（资金流①和资金流②）。资金流①是住户缴纳的物业管理费，资金流②是服务商按照承包合同支付给供应商的劳动报酬，服务商的收入是两者的差额。

（2）专项服务模块。专项服务的经营方式主要有物业公司自主经营和对外招租两种形式。自主经营的项目，如商业网点、文体娱乐等，顾客和服务商之间形成逆向的资金流和服务流。对外招租的项目，如餐饮店、理发店等，承包商直接向顾客提供服务并取得收益（服务流③和资金流③），承包商与服务商定期结算承包费（资金流④）。

（3）物业服务供应链外部协调。市政、街道、居委会、卫生等部门虽然不是物业服务供应链成员，但是却对物业管理有很大的影响。它们与服务商的业务往来包括公共性代办事务、社区联动管理、信息公告等。供应链外部协调的关键是做好外部信息流（信息流④）与内部信息流（信息流①②③）的整合。

物业服务供应链将整个服务过程整合起来实施基于客户价值的管理，有助于把握客户需求，做出及时响应，提高服务质量，降低服务成本。

4 结束语

服务供应链将整个服务过程整合起来实施基于客户价值的管理，有助于把握客户需求，做出及时响应，提高服务质量，降低服务成本。当然，在发展之初服务供应链理论仍有其不完善之处，将来可做的研究工作还有很多，如前面提到的服务供应链实施的几部分内容，均有待深入研究。另外，作为一种先进的服务运营模式，服务供应链不但应该受到学术界的重视，更应该引起企业界的广泛关注，因为理论只有同实践结合起来才能发挥出应有的作用。相信随着社会各界对服务供应链重视程度逐步提高，相关的理论和技术问题会得到完善和解决，服务供应链的理论体系会更加充盈丰富。

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供应商管理的论文篇（7）

一、开展《供应链管理》课程实践教学的必要性

“现在的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”这说明了在世界经济一体化的趋势下以及在电子商务的环境下，供应链管理在企业获得竞争优势中的重要地位。国际上一些大的企业，如惠普公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中都取得了巨大成就，这也使得人们更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径。而供应链管理方面的人才，首先应该从高校相关专业的培养开始，但是在现在的高校中有关《供应链管理》课程的教学，大多数都是以理论讲授为主，实践教学较少。开展《供应链管理》课程的实践教学是一项迫切需要解决的重要问题，主要原因有以下几点。

1、《供应链管理》课程的实践教学可以加深对理论知识的理解和掌握

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。而供应链管理则是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理的内容涉及供应、生产、物流和销售等。应用实践教学，使学生能够把理论知识应用到实践中，通过实践来加深对理论知识的理解和掌握。

2、社会对供应链管理和物流管理等应用型人才的迫切需要

2005年1月7日，教育部下发了“教育部关于印发《关于进一步加强高等学校本科教学的若干意见》和周济部长在第二次全国普通高等学校本科教学工作会议上的讲话的通知”（教高[2005]1号），提出了“大力加强实践教学，切实提高大学生的实践能力。高等学校要强化实践育人的意识，区别不同学科对实践教学的要求，合理制定实践教学方案，完善实践教学体系。要切实加强实验、实习、社会实践、毕业设计（论文）等实践教学环节，保障各环节的时间和效果，不得降低要求。”实践教学是学生熟悉社会职场环境，培养解决问题能力和工作能力的重要途径，是理论教学无法达到的。随着物流业的发展和企业竞争压力的增大，社会对供应链管理和物流管理人才的需要也迅速增加，他们更需要具有实践能力的人才。高校的人才培养模式也必须与社会需求相吻合，不断提高学生的实践应用能力。

3、《供应链管理》的学科性质和专业性质决定了需要实践教学

《供应链管理》课程的理论知识包括采购管理、库存管理、协调管理以及供应链的构建、合作伙伴选择、业务流程重组、绩效评价等，它更多的给出了管理的思想，与实际应用相差甚远。例如在库存管理中的需求变异放大原理，又称为牛鞭效应，大家学习到的更多的是这种现象的描述，对于产生的原因掌握甚少，更谈不上在实际中去解决这个问题。而企业中新技术、新方法的应用，使得供应链管理课程的内容滞后于实际企业的应用发展，造成了学生到了企业后不能很快适应环境。用实践教学带动理论教学是各门专业课程未来发展的趋势。《供应链管理》课程更是如此，而开这门课的专业如物流管理、工商管理等的专业性质更需要通过实践来掌握管理的基本原理和方法。

二、《供应链管理》课程实践教学存在的问题

实践教学主要包括课堂实验、实习、社会实践、课程设计、毕业论文设计等。在《供应链管理》的这门课程的教学中，主要以软件模拟操作和企业的参观为主，还没有相关的课程设计内容，在有些专业的毕业论文设计中考虑了供应链管理的问题，而很少有学生自己动手实践的机会。

软件模拟操作主要有供应链管理单项角色模拟实验，如供应商管理、制造商管理、零售商管理和物流公司，还有供应链管理综合模拟实验，包括供应链管理流程模拟实验、第三方物流公司物流流程模拟实验。这些主要是利用各种经营思想来模拟供应链管理的基本流程。在这样的软件模拟实验中，每个学生扮演不同的角色，对企业的业务流程进行模拟，可以提高学生的学习供应链管理的兴趣，提高学生分析问题、解决问题的能力。但是，软件的模拟是软件工程师对现实情况的抽象和假设，然后编写成程序来供学生模拟，这样的模拟与实际情况还是有差距的。而实际企业实践过程中，更多地是面对突况，发现问题、解决问题。并且在模拟的过程中，学生更多的是按照软件的基本操作指南去完成，把模拟看作是一项需要完成的任务，而重点没有放在问题的实质上。

企业的参观实习更是一种形式，由于学校很少有固定的实习基地，一般都是以班级为单位组织学生到企业进行现场参观学习。而每个企业都是以利润最大化为目的，大学生的参观实习不能为企业带来利润，反而为企业增加了麻烦。企业的接待人员更是不会详细介绍企业的运作管理过程，往往是带着大家象征性地到现场走马观花地看一遍，学生根本没有机会去了解企业的运行情况，更无法将理论知识与实践结合起来去解决企业存在的问题。特别是供应链管理的思想根本无法在现实中体现，这种实践方式只是一种形式，没有任何实质意义，不会激发学生的创新能力和动手能力。

毕业论文设计中考虑供应链管理问题的主要有：农产品供应链体系的研究、供应链运营模式的分析等，而现在的学生在做毕业论文的时候大部分都面临着找工作或者考研复试，很少有人去花费精力来真正把毕业论文写好，更不会考虑把之前学习的供应链管理课程的理论知识与实践很好地结合起来。首先，学生不会主动去发现现实中存在的供应链管理问题，其次，更不会用自己理解的供应链管理的思想来解决实际企业中存在的问题。供应链管理是一个涵盖很多内容的领域，更是涉及跨部门和不同企业之间协调的问题，它需要实践中不仅要关注细小问题，更要关注跨企业的宏观问题。

三、《供应链管理》课程实践教学方案设计

由于在《供应链管理》课程实践教学中存在诸多问题，就必须设计出这门课程实践教学的方案，为各个学校开展《供应链管理》课程实践教学提供可以借鉴的思路。下面通过一个例子来介绍如何进行实践教学，这里仅通过一个例子给出这门课程进行实践教学方案设计的思路。

在《供应链管理》课程中的库存管理里面有一个需求变异放大现象，又称牛鞭效应，它的基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大的多。其产生的主要原因有需求预测修正、订货决策、价格波动和短缺博弈。为了使学生能够掌握现实中的这种问题，并分析原因给出解决方案，设计了“啤酒游戏”来进行诠释。

班级同学被分成8个小组，每组5-6个人，每组里有1个人担任顾客，其他人担任4个角色，分别为零售商、批发商、分销商、生产商。组内相互竞争、组间也进行竞争。在游戏中的要求是所有人都不同互通消息，只能凭借下游的订单来做订货的决策，并且从每个环节（除了零售商以外）到下一个（下游）环节都会有两个星期的运输延迟。也就是说，这个星期发运的货物会在两个星期后抵达。游戏的步骤有6个，它们是：（1）运送啤酒：各角色收到上游企业发送的位于“第2次运输延迟”的啤酒，放入自己的库存中。（2）定单到达：各角色从自己的“需求盒”里读取下游订单卡片，确定下游企业的啤酒需求量，并将收到的定单卡片上的数量记录在记录表中的“接受的订单”栏中。（3）从现有库存中满足客户需求（如果可能的话）。如果你没有足够的库存来满足客户的需求，那么，未完成的定单就变成缺货，并且在库存允许的时候必须补发。（4）记录期末库存或缺货量：（下转第149页）（上接第147页）在定单完成后记录下目前库存中啤酒的数量。如果你处于缺货状态，你必须每周积累缺货量。（5）发出上周的定单（生产商则安排生产）：各角色将自身的“订单盒”里的订单卡片移动到上游角色的“需求盒”里。生产商则根据生产需求并从原材料库存中予以供应，安排生产。（6）决定当期订货量并做好记录：决策本周的订购量，在你的发送定单盒里向你的供应商下定单。（生产商则下生产需求）。在你的记录表格的“决策订购量”栏里记录你发出的定单。这样的6个步骤被重复40次，结束后，各角色绘制“期末库存状态波动图”和“决策订购量变化图”。绘制完后，小组内将4个角色按照最下游（零售商）到最上游（生产商）把波动图和变化图放在一起比较，会发现波动越来越大，这就是牛鞭效应。然后引导大家主动分析自己演示的牛鞭效应的原因，并给出解决办法。

这样的动手实践不仅提高了学生的学习兴趣，还让学生亲自体验供应链的运作过程，了解实际运作情况。使学生亲自参与进来模拟供应链运作，与软件模拟相比，这样的模拟体现了人的决策影响等，与实际情况更加吻合。学生参与进来后会更自愿地分析问题存在的原因，并主动去找解决方案。《供应链管理》课程中还有其他一些理论知识，都可以让学生自己动手完成，如采购的过程、物流的过程等。通过设计竞赛实验，让学生更主动地去分析问题、解决问题，不断提高他们的创新能力和动手能力，为走上工作岗位打下坚实的基础。

四、结论

在课程教学的过程中，实践教学是非常重要并且是必不可少的一个环节。经过实践教学可以加深学生对理论知识的掌握和理解，可以提高学生的创新能力，为学生以后成为社会需要的应用型人才提供基础。所以，随着企业竞争的加剧，在《供应链管理》课程中使用实践教学是一种趋势。高等教育中要不断改变传统的教育模式和培养机制，不断创新，增加实践环节的教学。

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供应商管理的论文篇（8）

早期关于供应链管理中信息共享的文献主要研究了信息共享对供应链绩效改进的作用，尤其是信息共享对减弱供应链牛鞭效应的作用；还讨论了信息共享的价值。Forrester（1961）指出企业之间交换库存控制信息和预测方法可以使企业获得最大的收益。H L Lee（1997）在文献中提到，大多数文献都证明了信息共享能够提高供应链的精益程度。H L Lee等人（1997）和Johanna（2004）证实了在整个供应链中共享零售商的POS机数据可以使供应商的需求预测更精确。Liljenberg（1996）研究了信息共享下的零售商库存分配的改进。Stein和Sweat（1998）观察到在供应链伙伴中纵向分享需求信息在实践中已经取得了巨大成功。而在实践中，宝洁通过EDI与沃尔玛等零售商共享销售信息，从而大大地降低了其库存和成本。H L Lee等人（1997）在文献中还分析了供应链中牛鞭效应形成的原因，将它产生的原因归结为需求预测修正、订货批量决策、价格波动、信息不完全下的博弈等四个方面，并指出共享销售数据、交换库存信息等措施能够有效地减少牛鞭效应，引起了学术界对于供应链信息共享的大量研究。许多研究发现，信息共享对于供应链的绩效、特别是减少牛鞭效应有着巨大的影响。信息共享还使公司能更好地利用资源和降低供应链费用。好的信息管理能使公司对客户的需要做出更好的响应。

近年来，研究供应链管理信息共享的文献，已经不只是研究信息共享的对于供应链绩效改进的意义，而更多考虑如何实现供应链管理中的信息共享，涉及供应链信息共享中的共享机制、激励策略、博弈问题和信息共享的层级、最优范围、信息共享内容和信息共享实现等问题。

申悦等（2005）研究了零售商间存在竞争的供应链中零售商与供应商间共享成本信息的价值问题。Zhao等（2007）分析了单供应商单零售商供应链中五种不同信息共享方案的影响，分别是集中化信息共享、完全信息共享、供应商主导的信息共享、零售商主导的信息共享、无信息共享。数值例子表明集中化库存系统的成本比没有信息共享的分散化系统的成本低20%到40%。Lee等（1997）对供应链上的牛鞭效应进行了研究，将它产生的原因归结为需求预测修正、提前期、定货批量决策、价格波动、供应短缺等五个方面，并指出共享销售数据、交换库存信息等措施能够有效减少牛鞭效应。Chen等（2000）研究了两阶段供应链中需求预测与订单提前期对牛鞭效应的影响，并且将结果拓展到是否有集中化顾客需求信息的多阶段供应链中。Li（1985）考虑了由一个生产商与多个对称零售商的供应链。他发现纵向信息共享有两种效果：直接效果与间接效果并获得信息可以交易的条件，检验了信息共享对整个供应链利润的影响。Bourland等（1996）的研究表明当生产商与零售商的订货周期明显地不同步协调时，信息共享能给他们带来显著的收益。Zhou等（2007）收集了来自125个北美生产企业的数据，来调查供应链中信息共享与供应链管理实践的整合情况。结果显示有效的信息共享很大程度的增强有效的供应链管理实践；当信息共享水平的提高时，有效的供应链实践变得更重要；有效的信息共享与有效的供应链实践对获得好的供应链绩效都有关键作用。

上述文献的研究表明信息共享可以减少企业间发生信息不对称的可能性及其给企业带来的损失；可以集中顾客的需求，为供应链上其他节点企业提供有关顾客需求的信息，使得牛鞭效应明显降低；将使得供应链上的成员能更好地安排生产作业和库存配送计划；能够使企业有效地减少来自企业外部的不确定性，同时通过企业本身信息的集成和整合，从一定程度上减少企业内部的不确定性，使企业获得更好的绩效。

一些文献从不同角度讨论了供应链管理中影响信息共享的因素。Lee等（2000）考察了当零售商端的需求关于时间自相关时，共享零售商的需求信息如何减少上游的定购数量的波动，也分析了提前期与需求过程参数（比如关于信息共享的自相关系数）的影响。Xiande Zhao等（2002）应用计算机仿真模型，在不同需求模式与能力松紧度的条件下，考察了零售商的需求预测、库存补充决策与供应商的生产决策。仿真结果分析表明预测模型的选择对供应链绩效与信息共享的价值有很大的影响。这些发现也可以帮助供应链管理人员选择适合的预测模型来改善供应链绩效。Suhong Li等（2006）基于从196个组织收集到的数据，用多因素回归分析分别去测试影响信息共享的因素，考察供应链中环境不确定、组织内促进者与组织间关系对信息共享、信息质量的影响，并发现供应链成员的信任和成员间的共识对信息共享起积极作用；而供应商不确定却起消极作用。高层管理对信息共享有积极作用；信息共享不受顾客不确定、技术不确定、供应链成员的承诺与IT能人的影响。

在不同的条件下，供应链各个成员的收益可能完全不同。供应商总是会通过信息共享改善总成本与服务水平。但是在某些条件下，零售商的总成本与服务水平会因为共享信息处于更差的情况。因此，供应商应该给零售商一些激励，不然零售商不愿意共享信息。目前有很多文献研究供应链中的信息共享激励。

Srinivasan Raghunathan（2003）在具有单生产商N个零售商并且零售商端的需求在一段时间内可能相关的模型中，分析了需求信息共享的价值。使用来自博弈论的Shapley值的概念去分析生产商与零售商对由信息共享产生的剩余划分。发现需求相关性影响剩余函数的范围与形式，从而影响了生产商与零售商形成合作关系的激励。较高的相关性增加生产商的剩余，减少了零售商的剩余。但是在高相关性条件下，降低边际生产商剩余，可能促使生产商限制零售商合作伙伴的数量。当信息分别是高度或是低度相关时，需求相关性对供应链中信息共享的价值与激励的影响可以用需求信息的替代、互补本质来解释。

Feldmann与Mueller（2003）提出如何在供应链中建立提供可靠真实信息的激励机制。他们假设可能会出现机会主义行为以及不完全、虚假信息，并对Groves机制进行改进。这种方法引起信息策略的大变化，得到较高的质量水平。Guo等（2006）从设计信息系统的角度，提出了信息共享的激励。他们用宏观预测市场来有效的引出、聚集有关系统需求风险的有用信息。Wu等（2007）研究了有能力约束的古诺双寡头垄断中信息共享的激励。在需求与成本信息共享中，当某些均衡解受能力限制时，激励可能会颠倒；尤其是某些条件下，部分信息共享是占优的决策，并用数值例子来说明。Zhang（2002）研究了上游的单生产商与下游两个相互竞争的零售商的供应链，在Cournot与Bertrand竞争条件下零售商与生产商共享私有信息的激励。零售商销售差异产品，且具有一些私有需求信息。研究发现生产商的最优策略独立于下游竞争类型Cournot或者Bertrand。在自愿的基础上，没有零售商愿意与生产商共享信息。Yao（2008）考虑由一个供应商与两个不同的零售商组成的供应链，研究了生产商对零售商的激励，促使零售商将他们的增值成本信息与生产商共享。证明了某些条件下均衡价格与增加价值的存在，并且获得两个零售商不愿意与供应商共享私有信息的条件及愿意共享而达到整个供应链的双赢局面的条件。

关于如何实现信息共享的问题，Werner Graf指出通过Internet协调供应链运作是未来供应链的基本技术，通过Internet、Intranet和Extranet以及EDI连接整个供应链，将会使供应链中信息渠道畅通，伙伴企业间以及与最终用户间进行安全、充分的沟通。

近年研究供应链管理信息共享的文献中，还包含了供应链管理的信息共享策略问题。Cooper等人（1997）提出信息共享应该包含的合作伙伴数量依赖于产品的特点。Raghunatan（2003）调查了一个由生产商和多个零售商组成的供应链中共享需求信息的情况，并且分析了在信息共享中应该包含的优化的零售商数目，发现零售商之间的需求相关性依赖于产品的特点、消费者群体以及合作伙伴的地理位置。Lee，So和Tang（2000）也发现当需求过程变化随时间变化而相关时，增加参与信息共享的零售商的数目将增加信息共享的利益。常志平，蒋馥（2002）通过建立模型，从制造商利润最大化的角度研究了供应链中信息共享的最优范围，并给出了最优范围的具体算法。文献（2003）研究了供应链信息共享的层级和影响因素，文献（2005）讨论了供应链管理信息共享中的博弈问题。文献（2006）讨论了供应链管理信息共享的道德风险问题。随着电子商务的蓬勃发展，有研究开始关注电子商务环境与供应链管理结合的电子供应链管理（E-SCM）。

在现有的供应链管理信息共享研究中，也有一些文献也研究了信息共享的内容。文献提出供应链管理中信息共享的内容包括共享库存、销售数据、订单状态、销售预测以及生产/配送计划。文献认为供应链上的企业在进行决策时，需要两个方面的信息：一是需求信息、二是资源信息，并指出运输信息也是供应链信息共享的内容。文献在研究信息共享层级时，分析了每一层级上共享信息的种类。

关于供应链管理信息共享实现的研究主要包括信息共享模式、共享模型和共享技术的研究。文献中提到供应链管理的信息共享模式包括：信息传递模式、信息中心模式和信息集中共享模式。在研究供应链管理信息共享模型的文章中，文献提出了一个包括供应商的供应商、供应商、核心企业、分销商、零售商、最终消费者和银行在内的信息共享模型；文献提出了一种基于ADS（Autonomous Decentralized System，自律分布系统）的供应链信息共享模型；在供应链信息共享技术方面，很多文献都提到XML（Extensible Markup Language，意为可扩展的标记语言）技术是供应链实现信息共享的一项主要技术。

总之，供应链管理的信息共享方面的研究内容主要集中在三个方面：一是对供应链中信息共享的重要性、必要性和实现信息共享的阻力进行研究；二是基于委托―理论，研究供应链中的信息共享激励，并设计相应最优的激励机制以保障信息共享的实现；三是在技术上研究如何实现信息共享的问题。

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供应商管理的论文篇（9）

中图分类号：C934;F27 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2011)04-0036-06

The Optimal Number of Suppliers for SME

ZHU Chang-lei, LIANG Liang

(School of Business, University of Science and Technology of China, Hefei 230026, China)

Abstract:This paper illustrates a decision method of the optimal number of suppliers for SMEs(small and medium sized enterprises), with taking the risk of supply and demand interruption and the operating cost into account. Combining the characteristics of SMEs, a more suitable decision model based on the previous models is constructed. Firstly, two types of suppliers are distinguished and dealt individually. Secondly, we include the operating cost and the loss of supply and demand interruption in the model. Finally, we construct a formula to calculate the optimal number of suppliers. And then, some numerical experiments are performed to analyse the sensitivity of the optimal number to those factors.

Key words:SME; supply chain management; number of suppliers; risk of supply and demand risk

1 引言

中小企业通常规模较小且资源有限，在供应链中往往只面向少数几个主要的客户。产品的质量和成本是其生存与竞争的要素［1］。近年来，随着竞争由企业之间向供应链之间转化，供应链中的核心企业对中小企业提出了更加严苛的要求。中小企业面临降低成本、缩短交货时间和提高产品质量等诸多压力［2］，其获利的关键在于能否以合适的价格，及时地从供应商获得稳定的供应［1］。供应商选择作为供应链管理中的重要环节一直倍受关注［3~8］。目前，对供应商选择问题的研究主要集中在两方面：一是选择什么样供应商，二是选择多少供应商［8］。大量的文献对前者进行了研究，提出了诸多模型［4~8］。但是对于后者的研究却相对较少［8,9］，特别是对中小企业供应商数量的定量研究仍十分缺乏。

中小企业受资金等因素的限制，加之对供应链核心企业的依赖，其应对各种运营风险的能力相对较弱［10］。近年来恐怖袭击、自然灾害等突发事件频发，使供应链风险管理显得尤为重要［11~14］。尽管人们已经认识到，合理的供应商选择可以降低整个供应链的风险，但风险因素却很少被明确地提出，而且供应商选择和风险管理通常是分开研究的［11］。当前供应链管理的趋势是与少数的供应商保持长期、紧密的合作关系，以获得质量和成本等优势，但如此必然给供应链带来一定的风险［5,11,12］。特别是当代中小企业与供应商的合作通常是短期的［13］，盲目减少供应商数量可能带来更大的风险。目前，对供应商数量的研究大多考虑采购成本问题

［16,17］，忽视了供应链中潜在的风险［8,9,12］。面对多变的需求和日益严苛的供应链管理，中小企业必须权衡运营成本和风险，确定合适数量的供应商。

本文结合中小企业特点，对Berger等［9］和Ruiz-Torres等［15］提出的供应商数量决策模型进行了拓展：将供应商划分为主供应商和辅助供应商加以讨论；考虑了不同风险概率的供应商导致的供应中断风险。同时，在模型中引入了需求中断风险，并依据中小企业特质对供应商管理费用进行了调整。最后给出算例，分析了参数变化对最优供应商数量的影响。

2 BGZ和RM模型回顾

Berger等［9］将供应失败风险和供应商最优数量的决策问题相联系，运用决策树法建立决策模型，以企业风险成本和供应商管理成本之和最小来确定供应商数量。Ruiz-Torres等［15］称其为BGZ模型。然而BGZ模型只考虑全体和非全体供应失败两种情况，并假定采购企业仅在全体供应商均供应失败时才遭受损失。显然，更实际的情况是，部分供应商发生供应失败时，采购企业也会遭受部分损失。为此，Ruiz-Torres等对BGZ模型进行了拓展，本文将该模型称为RM模型。在允许采购企业在某些供应商供应失败的情况下，向其他供应商补充采购的假设下，RM模型考察了单个至全部供应商供应失败的风险成本对最优供应商数量的影响，并对供应商各自供应失败概率不等的情况进行了讨论。

3 最优供应商数量决策模型

3.1 假设及符号

(1)供应商因故不能提品或服务时，即出现所谓供应失败的情况，如供应商倒闭、违约或突发事件等导致的供应中断。通常，导致供应失败的事件分为两类：全局事件和个体事件［9］。全局事件即导致全体供应商均无法正常供应的“超级事件”，如自然灾害等；个体事件即单个的供应商无法供应产品，如火灾，倒闭等［9,15］。因此，尽管单源采购有诸多优势［18,19］，但为了规避潜在的风险，大多数企业仍采用了双源（或多源）的采购模式。供应商也相应地被分为了主供应商和辅助供应商两类，而采购订单中的大部分都由一个主供应商提供［10,18］。

(2)本文以S表示某中小企业，假设S只向供应链下游的一家核心企业提品；所有潜在的供应商都具有足够的产能可独立满足S的需要，且产品单价不随采购数量变化。显然S至少有一个供应商（即主供应商），本节将讨论其最优的辅助供应商数量。

(3)设全局事件发生的概率为P*∈(0,1)；主供应商供应中断的概率记为P~∈(0,1)。设S有m个辅助供应商，各自出现供应失败的概率记为：Ui∈(0,1),i=1,…,m。设(i≠j)，Ui与Uj及P~与Ui均是相互独立的，并且全局事件和个体事件也是相互独立的。

记m个辅助供应商组成的集合为Ω={1,2, …,m}m（本文以集合外的下标表示集合中元素的个数），易知其中k个供应中断的可能组合有

Ckm=m!/(k!(m-k)!)个；令T=Ckm，则由这k个供应商组成的集合可记为:hkl={a,b,…,k}k。其中a,b,…,k∈Ω,l=1,2,…,T。

记有k个供应中断的所有可能情况组成的集合为:Hk={hk1,…,hkl,…,hkT}T。故m个辅助供应商中有k个出现供应中断的概率可表示为

(4)全体供应商供应中断时S的损失记为Ls；主供应商供应中断造成的损失记为βLs，则全体辅助供应商供应中断造成的损失可记为

(1-β)Ls。其中β∈(0,1］表示主供应商供应中断对S造成的损失占Ls的比重，即S对主供应商的依赖程度。显然，当S只有主供应商时β=1。由于辅助供应商在供应体系中处于补充地位，因此我们不对辅助供应商再做区分，而是假设相同数量的辅助供应商供应失败给S造成的损失是相等的。依据文献［15］中的假设，我们可将损失(1-β)Ls分解为m份：A［1,m］，A［2,m］…A［m,m］，其中A［k,m］表示m个辅助供应商中有k个出现供应中断时，第k个造成的损失。令

A［i,m］=(ir/∑m=1…n-1mr)(1-β)Ls

其中0≤r≤∞,表示出现供应中断时S减小损失的能力。即S从其他辅助供应商获得补充供应的能力。当r=0时，每个供应商供应中断造成的损失相等。显然，k个辅助供应商供应中断造成的累计损失可表示为

3.2 供应商数量决策模型

中小企业一方面作为采购商向上游供应商购买原材料，而通常又很难与供应商建立长期稳定的合作关系［13］。此外，现有文献表明，中小企业的运营决策在很大程度上取决于企业所有者的个人决断，并且明显地表现出对基于私人关系的非正式商业网络的依赖

［20,21］。这些都给中小企业带来了潜在的供应风险。另一方面，中小企业作为供应商向下游核心企业提品时，核心企业又可能出于种种原因而中断采购［22］，故而中小企业也面临着一定的需求中断风险。本节从上述问题出发，对Berger等［15］和Ruiz-Torres等［16］建立的模型进行了拓展，建立如下最优供应商数量决策模型。

(1)首先分析供应失败风险给S造成的期望损失。由3.1节的假设可知，当S选择n个供应商时，其中一个为主供应商，其他m个为辅助供应商（n=m+1）。同文献［9，15］一样，采用决策树分析选择n个供应商时的供应失败情况，可以得到S的期望损失为（ELC-Expected Loss Cost）

需要说明的是，多源采购拆分了采购订单，会导致主供应商改变供应承诺。即使是同一个供应商，其可靠性相对单源采购也可能会有所降低

［19］。故n>1时，(1)式中以P~′=P~+δ代替P~更为合理（其中δ≥0）。

(2)接着讨论需求中断风险对S造成的期望损失。近年来，由生产成本、技术及采购战略的变化，或者核心企业自身因素导致的供应商转换屡见不鲜［22］。而中小企业大多对核心企业有着较强的依赖性，需求中断风险直接关系到中小企业的生存与发展［2］。但是，目前考虑需求风险对中小企业的供应商数量影响的研究还很少。

供应链管理极大地改善了核心企业的经营状况，在某种程度上是因为将相关的问题转嫁给了供应商。然而中小企业多缺乏有力的采购职能和稳定的供应商关系，为按时按需满足核心企业多变的需求，不可避免地要持有安全库存［1］。Kelle和Silver的研究表明，多供应源下的订单分割可有效减少安全库存，而不增大缺货的可能［23］。

然而，目前我们所查阅的文献中还没有对企业供应商数量和下游需求之间关系的定量模型。综合上述分析，从需求及库存成本的角度出发，可以知道S可适当增加供应商的数量减少需求中断造成的损失。因为假设S只向一个下游企业提品，核心企业中断采购的概率记为R。那么需求中断给S造成的损失可记为(D+Ld/n)。其中D为与供应商数量无关的供给成本；Ld为安全库存等与供应商数量相关的供给成本。故当S有n个供应商时，需求中断风险的期望损失EDC(Expected Demand Cost)为

EDC(n)=R(D+Ld/n)(2)

(3)最后考虑协调管理供应商的成本。记S管理协调n个供应商的成本为C(n)。由于资源有限，中小企业多缺乏有力的供应商管理职能［1］，所以S对供应商的管理相较于大企业也更加困难，特别是有多个供应商时。因此，较合理的假设是S的供应商管理成本是随着n的增大非线性增加的。故本文假设C(n)=a+bnθ，其中a为固定费用，b为可变费用；θ>1，表示企业管理供应商的能力。显然越大，增加供应商时管理成本的增幅也越大。

综合(1)~(3)点的讨论可知，当S选择n个供应商时，其总的期望成本（ETC-Expected Total Cost）可表示为

ETC(n)=ELC(n)+C(n)+EDC(n)(3)

显然，S的目标是权衡风险和管理成本，使期望总成本达到最小。确定(3)式中的相关参数就可以计算出选择n个供应商时的期望总成本。选择使ETC(n)取得最小值的n―记为n*，即最优的供应商数量。

4 模型分析

显然，很难由ETC(n)的表达式直接给出n*的解析解，但只要确定相关参数就可以求出最优的供应商数量。下面我们通过算例求解最佳供应商数量n*，并对相关参数的影响进行分析。首先，需要设定各参数的一组基础值:Ls=1000，a=50，b=5，P*=0.01，Ld=500，k=2，θ=1.1，β=0.6，R=0.01，D=100，另设P~=P~′=0.03。

由于模型假设不同，与BGZ和RM模型相比，我们对个别参数的数值大小进行了调整以便于讨论，但这并不影响问题的本质。需要说明的是改变个别参数的值进行讨论时，其它参数值不变。

虽然各辅助供应商供应失败的概率是不一定相等，但由于我们讨论的是Ui的取值范围变化，及其与P~′的相对关系对结果的影响。所以为了便于比较说明，不妨设i∈(1,m)有Ui=U=0.05作为基础值。这不会改变问题的本质。

(1)首先对全局事件发生概率P*进行分析。由表1可以看出，因为全局事件将导致全体供应商供应失败，所以P*在合理的变化范围内对最优供应商数量没有明显的影响。k=8时，P*>0.1时辅助供应商也无法提供有效补给，所以n*由3降至1。

(2)由于区分了供应商的种类，直观上推测n*的值应该与P~′和U的取值及相互关系有关。如表2、表3所示，与BGZ和RM模型的结果略有差异。但整体上看，当U

①k=2,此时S减少供应失败损失的能力一般，由表2中的结果可得如下结论：

当P~′较小时（如小于0.1）：如果U>P~′，即辅助供应商出现供应失败的概率大于主供应商，只选择主供应商是最优的。因为主供应商相对可靠时，增加一个不太可靠的辅助供应商显然不但无法减小损失，反而增大了风险和管理成本。反之，当U≤P~′时，随着U的增大，应当适当地增加辅助供应商数量，以减小供应失败的期望损失。

当P~′较大时（如大于0.1）：此时主供应商已不太可靠，即使有U>P~′的情况，只要U相对P~′不是特别大（如U=0.3和P~′=0.2），就应当增加辅助供应商数量，以减小风险成本。但当U很大时（如U=0.8）：辅助供应商已相当不可靠，增加辅助供应商也不足以提供有效的供应补充。因此，不管主供应商是否可靠，经计算始终有n*=1，即只选择主供应商，不选择辅助供应商。②k=8，此时S减小供应失败损失的能力很强，表3的结果显示了一些期望的变化。

首先，对应的U值下，使n*>1的P~′值变小了。这说明随着S减小供应失败损失能力的增强，即使辅助供应商的可靠性相对较差（U>P~′），S也可通过辅助供应商获得有效的供应补给，从而减少期望损失。其次，与k=2时情况不同的是，即使U很大（U=0.8），如果主供应商也很不可靠（如P~′=0.6），此时S也可以选择很多的辅助供应商，以获得有效的供应补充，减小期望损失。

特别的是，从表2和表3的数据可以看出，只要P~′相对U超过了某个临界值，P~′的增大对n*就没有影响了。这是因为，实际上只要确定了β，那么主供应商供应失败就会造成损失βLs，而选择的辅助供应商只承担(1-β)Ls的损失。由模型可知，参数k只能调整S在辅助供应商间获得补给，减少损失的能力；k选定后，最佳的辅助供应商数量就确定了；再加上主供应商，最优总供应商数量也就确定了。

(3)Ls 、U及k对n*的影响。如表4所示，结果验证了以下期望的结论：

①随着Ls的增大，n*也逐渐增大。因为Ls是供应失败的总损失，Ls增大时更多的供应商应当可以提供更加有效的供应补给，从而减少期望损失。

②随着k的减小，n*呈现先增大后减小的趋势。即存在一个临界值，当k小于该临界值时，S无法在辅助供应商中获得有效的供应补给，管理成本的增加抵消了多源采购带来优势，所以n*减小。

③表4中的结果是基于P~′=0.03的假设。由上面的讨论可知，U和P~′的取值及相对关系直接影响n*的值。故分别取U等于0.02，0.05和0.2，即讨论UP~′以及U>>P~′的情况。

当U=0.02时，辅助供应商供应失败的概率很低，n*随Ls增加但很慢，且变化幅度很小（1～4）。特别k=8时，虽然损失增加了550% (1000~6500)，但最优供应商数量始终是3个。由于辅助供应商相对主供应商更加可靠，当Ls较大时，即使k=0.6或0.2，仍应选择若干辅助供应商来减少期望损失。

当U=0.05时，辅助供应商的可靠性相对主供应商偏低。当损失相同时，对应所需的供应商数量相对增加（如Ls=2500时，n*由3增加到4）。n*随Ls增加的变化范围增大为1～6。而且当k

当U=0.2时，辅助供应商供应中断的可能性较高，只有损失较大（如Ls>2000）且k>2即S的能力较强时，增加辅助供应商所减小的期望损失才能超过管理成本的增加，企业才能从中获益。而当k

(4)b和U对n*的影响。因为b是管理协调供应商的可变费用，主观推断的结果是：在其他参数不变时，n*随着b的增加而减小。表5中的结果证实了这一推断。因为增加的管理费用更多地抵消了期望损失的减少。随着U的增大，相同条件下为保障供应所需的辅助供应商数量就越多，而b的增大就会扩大这种抵消作用，直至选择辅助供应商不再有效。所以U越大，使n*=1的b就越小。

(5)β、P~′及Ls对n*的影响。如表6中所示，随着β的增大，n*呈逐渐减小。而且对于不同的k及Ls都有：当P~′增大时，n*的值大于等于P~′较小时的取值（如表6中标记的相应数据）。此外，β和P~′的关系对结果也有直接的影响：当P~′较小时，主供应商很可靠，所需辅助供应商数量较少；若β很大即主供应商负担主要损失，而主供应商供应中断的概率很低，故不需要相对不太可靠的辅助供应商。但是当P~′较大时，主供应商已不够可靠，需要更多的辅助供应商来减少供应中断的风险和损失。

(6)R和Ld对n*的影响。表7显示了与需求风险相关的参数R和Ld对最优供应商数量的影响。结果和预期的一致：即随着需求中断风险R和损失Ld的增大，n*也逐步增大。

5 结论

(1)由第4节中的讨论可以看出，一个可靠的主供应商对中小企业至关重要。一方面，可靠的主供应商可以减少供应失败的风险，维持生产的稳定；另一方面，可以减少辅助供应商的数量，节约管理成本。

(2)中小企业选择辅助供应商时，应当着重考察供应商的信誉和质量，选择供应失败风险较低的企业，以避免风险损失。同时，还可以减少辅助供应商的数量，节约运营成本。

(3)中小企业应当合理控制对主供应商的依赖程度：如果主供应商很可靠，可以建立长期紧密的合作，减少供应商数量，节约成本；若主供应商不太可靠，应当避免对其过度依赖。从更多可靠的供应商采购产品才能减小供应失败的风险和损失。

(4)信息技术的运用能够使企业间更有效的沟通和协调运作，降低管理费用，这些都得到了广泛的认同。中小企业应当积极改善企业的信息化建设，充分降低供应商协调管理的成本，以便与更多的供应商建立合作，降低供应失败的风险。

(5)对供应链下游企业的过度依赖已经成为中小企业的生存发展的潜在威胁。中小企业只有积极参与创新，发展自身的核心能力，才能与下游核心企业建立稳定的合作关系。同时，通过选择合适数量的供应商来减小需求中断的风险损失。

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供应商管理的论文篇（10）

一、引言

供应链作为一个客观存在，在商品社会初期就已经形成。简单的说,供应链是连接所有供应者的“链条”，其服务对象是最终消费者。尽管相邻的供应链成员企业间也存在着买卖关系，但对于最终消费者，这些企业都是供应者。自上世纪末，马丁・克里斯托弗的著作出版以来，供应链思想越来越受到理论界的重视。供应链管理是更为宏观的思维方法，它跳出了传统的单个企业管理的模式，将一般的管理学的原理和方法，运用到更复杂的企业间的管理。而正是由于这种宏观的统筹，供应链管理能创造比单个企业利润相加更多的利润，即发挥“1+1>2”的作用。因此，在成本压缩空间越来越有限的今天，供应链管理已经成为企业的“第三利润源泉”。理论界已研究出一系列的协调机制，诸如：多级库存，联合库存，供应商管理库存，信息共享机制，电子商务，回购契约，数量弹性，价格折扣等。其中价格折扣契约是研究最广泛的机制。简单来说，价格折扣的思想是生产商通过给予零售商一定的价格折扣来激励零售商，使零售商不再仅以自身最优，而是以整体为出发点，制定对整体最优的决策。零售商作出这样的决策后，供应链能比原来获得更多的利润，供应链得到了增值，从而在激烈的市场竞争中获取大的优势。而作为参与管理的成员企业，无疑也能分享增值带来的好处。

二、模型分析

假设市场需求恒定；零售商不允许缺货，生产商不允许延期交货；生产商和零售商都具有完全信息。

市场年需求D；生产商年生产能力R，且R>D；零售商每次订货成本S2，运输成本T2；生产商每次的订单处理成本S1，生产准备成本T1；生产商原材料采购价格为P1，商品市场价格为P3，双方交割价格P2，且P1

1.零售商的经济订购批量。根据经典EOQ模型，零售商最优订货批量:最小总成本:（1）

2.生产商的经济生产批量。订单生产方式下,生产商的总成本函数为:,对求导,并令导数为零,得:（2）；最小总成本为:（3）;综合(1)与(3)供应链的总成本:（4）;然而订单生产模式下,生产商不可能按自己期望的生产,零售商订购多少,生产商就生产多少,有,生产商实际成本为:（5），供应链的实际总成本为:(6)。

3.供应链最优时的订购模型。以上的订购行为能够保证零售商达到最优,然而生产商被动接受订单,供应链未实现最优,成本较高。实际上,存在一个对供应链最优的订购批量。设零售商订购量为Q,并令S=S1+S2;T=T1+T2,供应链的总成本为:,唯一驻点:（7）;此时生产商、零售商和供应链最小总成本分别为:（8）;(9)(10);而当零售商订购时，显然偏离了自身的最优批量，成本升高。生产商可以采用价格折扣策略来补偿零售商成本的增加。设生产商给予的单位产品折扣为d，d最小值应能够补偿零售商成本的增加额，最大不能超过生产商自身的利润增加额。d的区间为:其中：

M=(5)－(8)=

N=(9)－(1)=

生产商为引导零售商订购，交割价格。这是一个全量价格折扣方案，乔普瑞已经证明了在这种方案下，零售商必定订购，这里不再重复证明。

三、结论与展望

生产商可以以优惠的折扣价格，引导零售商订购对供应链最优的批量，此时供应链的成本达到最小，供应链将在市场中更具竞争优势。然而从以上分析也可以看出，价格折扣是一个范围，可以在区间内取任意一个值，如何确定明确的折扣值，是将来的研究方向。

参考文献：

[1]森尼尔・乔普瑞彼得・梅因德尔:供应链管理――战略、规划与运营[M]．第二版．北京:科学社会文献出版社，2003．2