供应商质量管理方法篇（1）

中图分类号： F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0001-03

一、概述

从1879年爱迪生发明白炽灯开始，开创了家庭用电时代。随着电力工业的发展，家用电器得到了有利的发展条件，家用电器市场日渐繁荣。家用电器主要是指在家庭环境以及类似场所使用的各种电子器具。实用性的家用电器（如吸尘器、洗衣机、空调等）延长了人类的手臂，承担了繁琐的家务劳动，为人类提供了更舒适的生活环境；而一些娱乐性的家用电器（如电视、收音机、录音机等）则能起到娱乐身心，开阔眼界的作用，为人们提供了丰富多彩的文化娱乐

活动。

正是由于家用电器是与人们的日常生活与生命健康最直接相关的电子器具，因此家电的质量是每一个家电生产企业和供应商都应该严格要求和把握的。基于此，本文着重从如何做好原材料和零部件供应商产品质量管理的角度探讨如何提高家电产品质量。

二、加强家电行业供应商产品质量管理的意义

加强家电行业供应商产品质量管理具有多方面的重要意义，主要有以下几点：

首先，加强家电行业供应商产品质量管理能够为家电生产企业节约成本。随着社会化分工的纵深发展，现代意义上的生产企业与供应商之间更多的是一种合作关系。“供应链理论”认为现代生产的模式是围绕核心企业，通过对资金流、信息流和物流等的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，由此，供应商制造商分销商零售商最终用户之间结成了一个链状模式。如何降低成本，提高生产效率，已经不单是生产企业需要考虑的问题，还需将供应商纳入管理范围。企业只有与供应商结为经济合作伙伴，进行通力合作，才能更好地实现降低生产成本，提高产品生产质量和效率的目标。例如，全球著名企业戴尔的供应链系统就不仅仅是一个供给和需求的关系，而是一个双赢的亲密合作伙伴关系，二者共同致力于为顾客提供最优质的产品，通过企业与供应商的有机整合，一方面最大化提高了资源的利用率，一方面降低了成本。

其次，加强家电行业供应商产品质量管理有利于提高产品质量，使消费者受益，从而形成良性循环。如果供应商的内部组织一团乱，其提供的材料质量也会受到影响，从而影响到最终产品的质量。而随着人们生活水平的不断提高，其对产品质量的要求也不断提升，可以说质量直接关系到企业的生死存亡。在生产量巨大的现实生产中，我们更需要对供应链管理的加强，除了必要的质量检验之外，更应该推行供应链全面质量管理，从而提高产品质量。2009年，新飞电器公司董事长在出席“新飞2009年供应商峰会”时曾经说过，“在质量问题上，新飞绝不妥协也绝不让步”，“质量是新飞在家电市场上的立足之本，是新飞生存的基石，谁要是在质量上出问题，就是放弃了与新飞合作的机会。”由此可见，做好供应商的质量管理工作对于产品质量的影响是非常大的。

最后，加强家电行业供应商产品质量管理对于供应商来讲也是一个重要的发展机遇，更有利于其提高经营水平，获取更大的经济利益。生产企业与供应商之间是一种合作双赢的利益伙伴关系，对于生产企业而言，需要的是稳定、诚信、高效、质优的供应商，供应链的管理原则一般是公正、公平和透明的。只要供应商能长时间的确保提供优质产品，建立起了良好的长期合作，在诚实守信的前提下，与供应商保持长期稳定、更加紧密的合作关系是生产企业的初衷和愿望。由此，供应商建立起更完备的制度，更规范的操作是有利于其生存、发展和壮大的良好途径。

三、家电行业供应商产品质量管理的方法

首先是加强对供应商的审核和选择。对于供应商的选择是要慎重的，首先要从最基本的四个方面进行考核：（1）有无长期合作意愿；（2）内部组织是否完善；（3）供应能否做到长期和稳定；（4）有无生产潜力以配合企业的发展。在考核供应商时，还要看供应商的质量管理体系是否健全，这直接关系到其工作人员是否能按照质量体系一丝不苟的工作，也直接影响到其采购的效率与质量。对于供应商企业的财务制度和状况也是需要重点考察的，财务是否规范将直接影响到供应商能否按时交货，以及能否正常履约。世界500强英格索兰集团旗下的Trane空调生产事业部在供应商考核方面就有着独到的经验。他们对供应商的审核是依据公司全球供应商的过程审核要求进行的，其中审核指标共12项，分别为：公司组织结构，设施装备，质量管理组织图，采购材料控制，过程控制，最终检查，包装，不合格物料，沟通/文件控制和工作运转，测量设备控制，寿命及可靠性测试和设计控制。此外，可以应用供应商管理及评估在线管理系统进行考核。

其次，化对采购产品（供应商提供的产品）的进货质量控制。采购产品质量控制必须从源头抓起，从评价合格的供应商中采购原材料。按照严格把好入厂质量关。签订采购合同时要严谨，合同/采购信息中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准，确保物资采购质量。采购产品的进厂验收要严格把关，验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能，根据采购产品特性的不同通过检验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验。对需检验的原材料经检验合格后方可入库。应对采购产品/原材料供货质量进行统计，对采购产品/原材料质量管理/控制进行定期分析。

再次，让供应商更多地参与到产品设计与生产中来。让核心供应商参与产品设计，一方面可以让供应商了解产品的质量要求，从供应链的起点就开始控制关键零配件的质量，而且还可能为设计者提出有利于降低成本，增加产品质量的良好建议。此外，企业还有必要对供应商进行相关培训，一方面是使供应商对产品的设计意图和开发目标有更加清晰的认识，从而达成一致的产品目标。企业方也可以通过供应商了解顾客的需求，从而开发出更有市场的产品。

最后，运用六西格玛进行供应商产品质量管理。六西格玛管理是以项目的策划和实施为主线，以数据和数理统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学的工作程序为模式，以降低成本取得经济效益和社会效益为目的的一种管理方法和企业战略工具。目前，由于行业基本的产品动态，供应商在提升自身竞争力方面承受着巨大压力：能耗的不断增加以及价格的不断下跌。这意味着企业必须随着技术的改变而提高效率。这也对自身变化较小的生产流程再次提出了要求，同时也是六西格玛的目标。六西格玛采用的减少变化的循环如下图所示：

运用六西格玛进行供应商产品质量管理，一是可以通过系统智能化缩短流程，提高工作效率：（1）把人工流程转变为自动化的信息流程；（2）通过采购交期预警，把采购流程的事后补救工作转化为事前的规划和控制；（3）减少流程长度，由系统代替采购人员通知申购部门领用物料，减少采购人员工作量。二是增强信息系统决策功能，加强供应链的合作和管理：（1）通过采购订单执行报表提供决策数据；（2）通过关键供应商门户加强了与供应商的合作；（3）通过采购频次统计报表，按EOQ下单，降低订单成本；（4）通过供应商的交货异常分析报告提高交货处理效率和信息沟通。

四、结语

家电行业之所以要加强供应商产品质量管理，其目标是要实现这样一种状态：通过建立相互信任的合作关系，以长期的信任合作取代短期的合同，共同致力于降低产品成本，提高产品质量；制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度，互惠互赢；更多地进行信息交流，互相沟通，成为伙伴。家电行业的健康发展离不开每一个参与者的努力与合作，只要各个企业不以追逐利润为唯一目的，共同培养合法、有序的竞争环境，整个行业必将得到良性健康的发展和壮大，各个企业自身的经济效益也便得以提高。

参考文献

供应商质量管理方法篇（2）

一、土建项目供应商管理存在的问题

（一） 供应商选择不妥当

1、对供应商不分类

项目缺乏供应商管理，项目上层没有把自己的位置摆正，认为自己是业主又是项目管理者，自己的地位高，不愿意去和供应商进行充分的沟通，没有交流就谈不上合作。反之，供应商们也只重视发展与领导的私人关系，不重视企业需要怎样改进产品、服务的意见，没有与企业共同发展的愿景。

2、对供应商选择指标不当

项目选择供应商指标单一，不是价格就是质量。项目的管理层认为价格高的物料或关键设备的质量是第一位的应以质量为选择指标。其它产品只要质量能满足相应的国家标准就可以满足项目的需要，选择的标准就变成了价格第一原则。项目的质量是项目成败的关键性因素，是企业生存和发展的基础和关键。而项目质量的好坏，在相当大的程度上又取决于采购物品质量的优劣。

据有关资料统计，项目质量缺陷的20%～25%是由于不合格的采购物品所造成的。为了尽量降低采购费用，项目在选择材料供应商的时候往往侧重于所购材料的价格，只要价格是最低，就决定购买。然而对于供应商的生产加工技术和交付材料的质量及交货期却重视不够。所以采购回来材料的质量常常是不稳定的，这直接影响到了项目的最终质量。项目采购质量管理采用对到厂质量进行把关。项目很少参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，未能以采购物品进行实时的跟踪查询。

一般来说，采购的速度、效率、合同的执行情况会直接影响到项目建设能否按时、保质、保量的完成。项目部至少要用项目资金的50%以上来进行原材料、设备、仪表的采购。因此，采购成本的高低会直接影响到项目成败，成为项目首要考虑的问题。项目采购原则也是价格最低原则。而且，在供应商选择时，也没有采用科学的手段和方法，除少数几种对质量影响大的产品外，价格成为考察供应商的最优标准。这样做结果会导致以下现象的出现：

首先，供应商供需关系是临时的或短期的合作关系。这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的顺利进行，供应商不愿给你最低价。

其次，响应市场变化需求能力缓慢。由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，供应商不诚信，项目部不能及时了解市场的变化，从而导致公司采购成本增加。

最后，选择多个供应商招标时，由于信息封闭、不共享，采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互不信任，供应商合伙给你不是最低价。最突出的例子，在电缆的采购过程，电缆分三个标，总金额300多万元，结果中标单位是三个安徽的供应商。而在电缆行业中，安徽的电缆质量不是最好的价格也不是最低的。

由于供应商评价体系不完善，造成了供应商选择不当的现象产生，也造成了项目采购成本居高不下的原因之一，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购供应链。

3、对供应商选择方法不当

项目采购管理中，供应商选择方法采用直观判断法，我们知道直观判断法是定性的分析的方法，只能依据供应商表面上的指标来判断供应商的优劣。可能由于方法不准确，选择出不合适的供应商。再有，直观判断法容易产生腐败。在从合同审批手续、采购计划的制定、采购渠道的选择、采购价格的商谈、采购合同的签订到采购货款的支付，容易出现个别人说了算现象，集体公开商讨走形式。造成供应商选择不当，出现过原材料不到厂造成生产停产或货物质量不过关影响产品质量的混乱局面。没有定性和定量相结合的方法分析得出的结果准确。

以上现象的出现说明，我认为参与供应商评价的各个部门的人员对供应商评价的作用认识不足，没能把好供应商的选择关。究其原因主要是，供应商选择评价指标不合理，供应商选择不当。

二、土建项目供应商管理改进思路

通过对项目采购管理方面存在问题的分析，本人认为今后要实现后续项目的采购管理优化目标，应该从外部和内部两个方面来考虑优化的策略，即从外部考虑与供应商的关系，从内部考虑如何加强沟通和控制，以及扩大新技术的应用。

通过对供应商的分类，建立优化的供应商选择方法，在实践中考核供应商，并不断的对供应商选择修正，以期达到选出一大批优秀供应商为项目建设服务。实行供应商“准入证”制度，积极推进零库存战略，将自己的库房变成供应商存货地，保证我们的货源的同时，不占用我们的采购资金，以实现零库存的目标。与主要供应商建立起长期的合作关系，保证我们进货的质量、价格、时间都处于最经济状态，尽量少的占用我们的采购资金。与不合格供应商中断，保证我们进货质量。从加强供应商关系的建立、供应商关系的评价、协调和改善、供应商关系的绩效评价与持续改善三方面工作入手，来实施对供应商关系管理。把供应商选择作为一个项目来管理，即先对供应商进行分类，确定主要供应商和一般供应商，对主要供应商进行广泛的调查和研究，对可以发展长期合作关系的主要供应商写出可行报告，并由专家小组对可行报告进行评估和打分，如：方案可行的发展成为主要供应商。方案不可行，立即终止供应关系。基本可行方案，要对专家提出的不可行项目，进行整改3个月为整改期，过期还没有改善的，与供应商终止合作关系。整改合格的，改为合格的主要供应商。真正把合格供应商作为自己的外部制造资源，共同参与竞争。找到最优供应商合作，保证项目以低成本、高质量、按进度顺利完成。

在内部，要实行适合项目采购管理模式即混合制采购策略，加强归口管理，分清各职能部门责任；通过各职能部门之间的协作，努力做好材料消耗的控制和加强质量管理的工作；通过先进技术的应用即建立采购管理信息系统，来实现采购管理的高效、低成本的运行。

参考文献

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供应商质量管理方法篇（3）

关键词： 供应链协同；大型客机；供应商选择；指标体系

Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）12-0036-03

0 引言

大型客机研制是我国工业、科技和综合国力的集中体现，为了早日成功实现“让中国的大飞机翱翔蓝天”的目标，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将研制和发展大型客机确定为国家重大科技专项，将其作为创新型国家建设标志性工程。我国大型客机项目采用“主制造商―供应商”的管理模式，决定了大型客机项目的研制必须和供应商紧密合作，供应商是大型客机研制项目的战略伙伴。主制造商（整机制造企业）对供应商的选择实行严格准入制度，从资金、设计制造能力、成本、人力资源、市场准入条件等方面选择最优秀的供应商进行合作研制，风险共担，利益共赢。为确保研制质量，顺利实现研制目标，需要大型客机制造企业与供应商之间建立良好的合作共赢关系。关于供应商评价的研究，国内外已形成一些较为成熟的理论。文献[1]列出了50条独立的准则（影响供应商选择的特征）作为供应商选择评价时必须考虑的依据，文献[2]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，着重讨论了供应商选择过程中的23条准则（涉及质量、配送、价格和态度等），文献[3]以空中客车公司系列客机为例分析了制造客机的各成员国对空中客车公司的资金支持和一些经验教训，文献[4]在明确西飞公司与其供应商是一种配套协作关系的基础上构建了西飞公司供应商管理体系，文献[5]等将影响供应商选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等，文献[6]构造了基于质量、交付能力、价格、生产能力、密切合作关系等方面的航空发动机企业供应商评价指标体系，文献[7]基于样本分析研究了制造商和供应商的联动关系，文献[8]研究了基于供应商质量的供应商认证及评价问题，文献[9]研究了从定价角度的供应链协同合作问题，文献[10]研究了零售商与供应商管理库存的比较。现有研究表明，以前的研究主要侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，试图建立质量和服务有保证的供货体系，基本上承袭于传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，主要不足表现在以下2个方面：针对一般采购模式下的选择评价问题；缺乏对实现信息共享、风险共担的协同研制供应链管理的供应商选择评价研究。对此，本文基于波音公司供应商选择评价的经验，细致分析了我国大型客机协同研制供应链情景下的供应商选择评价因素，进而提出了评价指标。

1 波音公司供应商评价的经验借鉴

波音公司是世界上最大的民用飞机制造商，将自身的管理实践总结提炼形成“先进质量体系”。在供应商质量管理方面，波音公司要求其供应商贯彻执行“先进质量体系”，并建立了有效的监督、评价管理模式。

①重视供应商质量管理体系的一致性，积极推行先进质量管理体系框架，以提升供应商能力，培育符合波音标准体系的合格供应商。波音公司对供应商的管理是全周期、全范围的，对二级、三级及其所有的供应商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潜在供应商的时候，综合考虑供应商的生产能力、企业信誉、财务状况、地理位置、经营业绩、可靠性、产品质量、物流和供应商与客户的协作关系等方面。波音公司形成了适合于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该体系与国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求相融合。

②关注供应商研发和制造过程的质量控制手段，敦促供应商采用先进的质量管理技术方法，以实现稳定和共赢的联盟局面。波音公司要求供应商控制过程中的波动，尤其是关键特性的波动。为了实现波动控制，波音公司将质量与可靠性技术方法汇编成册，提供给供应商，详细说明了这些方法和工具的适用条件和步骤。工具手册将审核、流程管理、流程改进等方法集为一体，将质量与可靠性适用的统计方法、工具程序化、系统化，为供应商进行过程管理提供便利。波音公司也要求供应商不断采用先进的质量管理方法，从成本、进度、质量、减少浪费、顾客满意度和利润几个方面实现可测量改进。

③致力于供应商选择评价手段的改进和创新，基于系统、科学的供应商评价体系，实现公平和合理的供应商选择评价，有效促进和激励供应商能力全面提升。波音公司建立了有效的供应商评价体系，通过建立供应商绩效测量体系（SPM）和监督管理体系，实现了对供应商的系统管理，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。绩效测量的结果为供应商进行波音卓越绩效奖评奖提供了依据，有效促进了供应商质量管理达到卓越。

2 大型客机供应商评价影响因素

2.1 基于过程管理的大型客机供应商评价影响因素分析

①基于产品控制过程的供应商评价影响因素分析。无论是预发展、工程发展还是批产阶段（图1），进度有效控制都是保证项目顺利实施的关键因素，例如预发展阶段的初步设计方案完成、关键技术攻关，工程发展阶段的试制和实验及最终相关部门审核，批产阶段的生产许可证获取等等，某个阶段的实施情况脱离进度控制，将导致整个项目的延后，因此需要对供应商控制进度的能力至关重要。成本和费用是最终产品竞争力的决定因素之一，在产品实现过程应该注重对费用的控制。成本是企业为获得单位产品所支付的费用总和，不仅仅指采购产品的价格，更包括为获得该产品所支付的各种不固定费用，考察供应商是否具有竞争优势，更要看整体成本。供应商应该具有较强的采购成本风险承受能力，同时为建立长期的战略合作关系，供应商还应该有着良好的主动降低成本的意愿。产品生产过程，无论是试制还是批产阶段，供应商的质量和技术水平都是必须重视的关键因素。在生产过程中，有必要应用过程控制能力指数对供应商进行实时评价，不断检测供应商的生产、制造能力，保证最终产品的质量。在产品实现过程，尤其是预发展阶段，需要供应商与主制造商不断沟通，供应商合作水平也是关键的评价影响因素，只有供应商的通力配合，才能保证项目的顺利实施与进行。

②基于产品交付过程的供应商评价影响因素分析。产品交付阶段的质量控制、运输条件以及服务合作水平都是必须重视的关键控制点，对项目最终成功起着至关重要的作用。产品交付后服务合作水平上升为对供应商考核的主要因素。产品交付过程主要划分为产品交付准备、产品交付实施和产品交付后续处理三个阶段。基于产品交付后续处理阶段的工作性质，供应商评价的主要影响因素总结为：质量水平、服务合作水平以及进度水平。综上所述，在产品交付过程，影响供应商评价的影响因素分析如下：质量水平：主要涉及产品在一次交货验收合格率；合作服务水平：主要涉及产品在交付时，供应商与买方的行动配合程度；进度水平：主要涉及供应商准时交货能力与柔货能力；运输条件：在产品的交付实施阶段，由于大型客机产品的特殊性，运输条件的选择也是供应商评价的重要影响因素。

③基于产品使用过程的供应商评价影响因素分析。产品在使用过程中涉及到的主要是航材设备等的维修。以可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance），是目前国际上流行的、用以确定设备预防性维修工作、优化维修制度的一种系统工程方法，也是发达国家军队及工业部门制定军用装备和设备预防性维修大纲的首选方法。其基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障的后果；用规范化的逻辑决断方法，确定出各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以维修停机损失最小为目标优化系统的维修策略。基于产品使用过程的工作性质，供应商评价的主要影响因素归纳如下：服务水平：主要涉及响应时间及技术服务人员到现场、现场支持工作出勤率及加班工作时间、现场问题反馈及解决效率、对适航检查的支持和配合程度以及其它与技术响应相关的内容。质量水平：主要涉及运行过程中出现质量问题情况、耐久性、质量保证、重复故障、重大故障发生率、批准的让步申请/保留交付率/数量以及其它与质量水平相关的内容。综合水平：主要涉及供应商高层对产品使用过程及售后服务的支持和关注度。

2.2 大型客机供应商评价影响因素理论依据分析

大型客机由于研制、生产周期长，过程复杂，供应商评价涉及到多个阶段。每个阶段供应商评价的影响因素均不相同。如研发阶段技术指标很重要，而进入批产阶段技术能力已相对稳定进度指标就更为重要。尽管供应商评价的影响因素众多，但相关法律法规行业规范等文件规范了供应商行为，降低了供应商管理风险。从这些相关的文件体系中，可以分析出影响供应商行为的因素，为找出供应商评价指标提供理论依据。通过分析AS9100系列标准、波音的AQS体系、我国各类民用航空法规和国际相关法规惯例等文件，提炼出相应的供应商管理要求，寻找供应商评价要素（图2）。

评估各文件在每个阶段对供应商的要求，找出与供应商管理相关的内容，提炼影响供应商评价因素。如AS9100航空航天质量体系――设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准，部分内容规范了供应商在质量设计上的要求。质量水平是评价供应商的重要标准。从AS9100系列标准里，提炼出产品资料交付合格率、可靠性等相关指标。通过分析以上文件体系后可得到如下供应商评价影响因素：进度（准时交货能力、柔货能力）、质量（产品质量、产品可靠性）、成本（采购总成本及价格，成本下降的主动性）、服务（响应及技术服务人员到现场时间，售前、售中及售后服务）、其它（自然地理环境和经济技术环境等）。

本文统计了自2006年1月1日以来的国内相关文献，发现准时交货能力、产品质量（合格率）、价格出现频率非常高，而柔货能力与服务水平、相应能力、产品可靠性、经济技术环境等也相对较高。此外，企业合作兼容性、沟通能力、信息化程度、订货提前期、质量认证水平指标在文献中出现频率较高，而我们的评价指标体系中并未包含，可以考虑将这些指标加入进来。通过国外文献调研发现，出现了一些我们没有过多关注的指标，如订货提前期（Order lead time）、财务状况（financial position/status）、质量管理系统（quality management systems）、设计与研发能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、创新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。从国内外调研综合结果来看，现有国内供应商评价存在以下特点：重视成本价格，不重视合作共赢；重视质量管理，不重视对供应商的质量支持；重视交货提前期，不重视柔货能力。总的来看，在构建指标体系的时候没有从供应链整体效益提升角度考虑问题。

3 大型客机供应商评价指标构建

利用专家调查法对上文得出的评价因素归类分析，并对每一类评价因素命名，从而得到大型客机供应商评价的指标序数集，在各指标序数集中各包含几十项详细的考核点及考核内容，参与评价的专家根据详细的考核点和考核内容对各指标序数集进行评价。最终，得到对供应商选择评价的指标序数集如下：质量管理水平、进度管理水平、采购管理水平、生产研发水平、风险控制水平、合作服务水平。

质量管理水平：反映的是供应商投产后的产品质量控制情况，可以从产品资料交付合格率、使用过程中出现质量问题情况、可靠性重复故障、重大故障发生率和批准的让步接收情况等方面对供应商进行考察。

进度管理水平：反映的是供应商正式投产后的生产的效率水平，决定了能否及时地生产客户需求的产品，可以从包括准时交货率、柔货能力和待保留交付情况三个方面对供应商进行考察。

采购管理水平：反映的是批量生产后供应商对材料价格的控制能力和风险承担状况，从采购价格风险承受能力、对于所提出目标价的反应（新产品/新项目）、以及采购与生产环节成本下降的主动性等方面对供应商进行考察。

生产研发水平：反映的是供应商设计能力和解决技术问题的能力。可以从供应商导致的工程更改的影响、供应商产品的可靠性、供应商技术水平和解决问题的能力以及技术要求的反馈效率和有效反馈数量等方面对供应商进行考察。

风险控制水平：反映的是供应商防范和管控各类风险的能力，主要的风险种类有环境风险、技术风险、管理风险等。根据风险的种类，可以从供应商对法律法规、政府政策以及市场需求的把握，供应商创新能力、信息技术安全、新产品研发周期，企业组织结构、管理机制、信任机制、保密机制等方面进行考核。

合作服务水平：反映的是对客户的需求的服务能力及负责程度，从响应时间及技术服务人员到现场时间、解决现场问题的能力、紧急订货交付的配合、对适航检查的支持和配合以及针对主制造商和客户的产品培训服务等方面对供应商进行考察。

4 结论与展望

本文研究了我国大型客机协同研制供应商选择评价的指标体系构建问题，基于案例分析的方法总结了波音公司供应商管理的经验。从理论和实践分析的角度，基于过程管理和理论分析等方面研究了大型客机协同研制供应商选择评价的影响因素，并建立了涵盖六个方面大型客机协同研制供应商选择评价指标体系。下一步研究是基于我国大型客机协同研制的案例背景，不断研究和修正指标体系，细化指标测评点，积累相关供应商的数据收集平台，并从系统供应商、机体供应商等研究选择评价的策略。

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供应商质量管理方法篇（4）

一、供应商管理的相关流程建设

没有规矩不成方圆；兵书上常说，兵马未动，粮草先行。

供应商管理的制度就是建立卓越供应商资源体系的必要“规矩”，如果把供应商比作行军打仗的兵马，那么供应商管理制度就是先行的粮草，要有品质优良的粮草，才能养出骁勇善战的兵马，对企业来讲就是有了精良的军队，那是所向披靡战无不胜，因此在要建立起适合企业当前需要的卓越供应商资源体系，首先应建立起供应商资源管理的相关流程与制度。

供应商管理的制度至少应包括：新供应商导入流程，供应商动态绩效评价制度，劣质供应商淘汰规则，下面将对此三个模块进行详细的论述。

（一）新供应商导入流程，是一个新资源从未合作到纳入合格供应商资源体系的过程，这里我们做一个简化的流程：新供应商需求提出--供应商寻源--供应商资质调查--供应商送样品确认--供应商现场认证--建立供应商档案--新供应商资源库--供应商批量试产--供应商动态绩效评价--合格供应商资源库。从第一个节点到最后一个纳入合格供应商资源库，每一个判断节点的结论都应该是正面的，否则不能继续。

当现有合格供应商资源库中的资源不能满足当前需要时，业务部门提出新资源开发申请，然后由供应商资源开发部门（通常叫做Sourcing Purchase）来进行寻源，并对潜在供应商进行资质调查和比较，初步确定意向供应商资源并索取样品或者意向磋商，如果供应商提供的样品能够达到企业相关的功能性能要求，此时供应商质量管理部门（SQM）应依据本企业对供应商现场管理的相关要求组织相关部门、人员对其进行现场审核并出具审核报告，审核合格后方可建立供应商档案纳入新供应商资源库，并开始交小批量试产，小批量试制合格后在进行大批量的认证，大批量认证合格后才能导入合格供应商名录，当然，这里的大批量的定义需根据不同企业、不同产品性质进行确定一个合理的数量，不可一概而论。

选择供应商各企业有不同的标准和依据，但都应遵循以下原则：

总原则――全面、具体、客观原则：就是说对供应商的评价要全面、具体、客观，因此就需要一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商的业绩、设备管理、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

--系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

--简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

--稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

--灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

--门当户对原则：供应商的规模和层次和企业相当。

--半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则企业风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。

--数量控制原则：同类物料的供应商数量约2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的可靠性。

--供应链战略原则：与核心供应商建立供应链战略合作关系。

--学习更新原则：评估的细则、标杆对象以及评估的工具与技术都要不断的更新。

（二）供应商动态绩效评价制度

供应商动态绩效评价基于质量、成本、交货、服务（Q.C.D.S）等4个方面对供应商进行周期性的评价，评价结论须应用于供应商资质的调整、配额调整、货款支付调整等。

质量因素：上线不良率：主要是监控供应商产品质量的一致性

交货批次不良率：主要是监控各供应商制程能力的稳定性

质量事故发生的次数：用于评价供应商质量对本企业的不良损失影响度

质量事故解决的效率：用于评价供应商解决质量问题的能力

质量事故重复发生率：用于评价供应商质量体系的可靠性

以上几个关键因子基本上可以有效评估供应商的整体质量控制能力，所有应用的数据应该设定在一个有效评估周期内，评价的权重可以根据不同的要求进行设置的调整。

价格因素：报价合理性：用于评价供应商的配合意愿与成本控制能力如果供应商价格严重偏离市场价，要么不能控制成本，要么不愿意配合

是否协同降价：用于评价供应商的配合意愿与持续的成本改善能力

付款条件：用于评价供应商的配合意愿以及供应商本身的资金周转能力

交期因素：交货及时率：评价供应商是否能够按时按量交货

交期竞争力：评价供应商是否能够快速响应企业的订单需求

服务因素：服务及时率：评价供应商的快速响应能力（如企业现场出现质量问题是要求供应商能够快速提供返修、挑选等服务）

服务态度：评价供应商的配合主动性（如紧急交货要求，供应商是否会主动配合加急派送，买方需要对库存品进行返工，供应商是否主动提供支持等）

（三）劣质供应商淘汰规则

在经过上述供应商动态绩效评价后，评价结论应适时应用于合格供应商资源库的优化与改进，如果供应商不能达到企业要求的评定标准，就必须及时地开发新资源予以替代。

另外，一旦发现供应商存在下列行为之一就应当立即予以淘汰：

①供应商存在商业欺诈或者商业贿赂行为；

②供应商生产、制造、交易国家法律明令禁止的产品，或提供相关服务；

③供应商所提供的产品给企业带来巨大的经济损失或给企业造成极其恶劣的社会影响；

④供应商存在严重的财务危机，资金链断裂，面临破产或者已经申请破产保护；

⑤其它可预见的重大风险等。

在劣质供应商被淘汰后，首先应通知财务部门冻结相应供应商应付账款，必要时向双方合同约定地的法院申请法律保护，以确保本企业质量核心利益不受损害或者最大限度地降低损失。

二、供应商质量管理的方法

供应商质量管理在不同的企业里有不同的定义，但无论在任何企业中，要做好供应商质量管理，都应建立合适的管理原则，传统的来料质量管理主要是针对IQC（进料质量控制）内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。以下结合本人多年的工作总结，汇总出供应商质量管理的一些常用方法：

1.企业应对重要的供应商可派遣SQE驻厂，或定期派遣SQE对供应商进行质量检查，敦促供应商对发现的问题及时进行纠正与改善； 驻厂SQE的主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，企业还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。

此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。

①对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。

②从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质企业品有利。

③可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IQC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。

2.企业应定期或不定期地对供应商品进行质量相关的功能性能测试，以监测供应商生产过程的稳定性；企业应对供应商的制程、工艺参数进行有效监控，供应商提出的任何变更须经过企业的确认批准。

由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。

3.企业应减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

如果把某种原材料的采购过分地集中在一家供应商身上，当该供应商出现影响交货的重大情况时将会给企业带来致命的风险，当年的爱立信把其芯片资源都集中在一家供应商那里，当供应商工厂因一场火灾而无法继续交货，结果导致了爱立信的巨亏，最终不得不出售给索尼。

4.企业须制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程，并在供应商交货前做好充分沟通以确保供应商已经充分理解企业的相关标准。

检验标准是双方用于产品质量控制的统一依据，只有事先沟通好接收标准，供应商才能依据标准进行生产、检验和控制，买方才能获得符合自身质量要求的原材料。

5.企业应与选定的供应商签订采购框架协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件；同时在批量采购之前须签订质量协议，规定双方对质量的要求与承诺，在出现质量问题时双方的权利与义务；

通常情况下，质量协议须定义企业可接受的质量水平，包括供应商提供商品的上线不良率水平和来料批退率水平，供应商应致力于实现该质量控制目标，当交货产品超过控制目标时应及时进行质量分析与改善，对应长期不能达标的供应商，企业可以进行辅导，如果确实不能达标，则应淘汰此供应商。

6.企业应建立起与供应商（品质管理部门）定期互访的制度，不断总结前期遇到的问题，从而达到逐步推动供应商质量的改善。

与供应商品质管理部门之间进行定期的互访，有助于对前期出现的问题进行总结改善，及时反馈改善的效果，有助于供应商交货质量水平的持续提升。

7. 企业应向供应商分享质量改进的经验，帮助供应商提升产品质量，帮助供应商导入新的体系和方法。

为有效地控制企业品的质量，企业应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。企业对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。

8.企业应对核心的供应商上游供应商资源进行质量监控。

供应商质量管理方法篇（5）

一、引言

质量是制造业一个永恒的主题，也是使用方与制造方共同追求的目标。随着使用方对质量要求的不断提高，制造方为了增加产品的竞争力，满足越来越苛刻的使用要求，一方面不断采用新技术，提高产品的开发能力和制造能力，另一方面不断加强质量管理建设，质量和管理水平方面得到全面发展。

采购管理是公司管理系统中必不可少的一部分，在外资企业中采购对整个决策过程参与程度非常高，公司整体运行包括质量管理控制都缺不了采购管理。在具体项目的实施过程中，采购部门与工艺部门等整体合作完成对项目的追踪及管理，实现了整体对质量的参与。

在外资企业的生产运营中，采购部门分为直接采购部以及间接采购部，直接采购部负责进行产品物料的采购工作，间接采购指的是生产加工过程中各种消耗品，如工具、量具、生产设备等，反应在笔者的公司就是工具、设备等。

二、企业的质量管理分为质量保证和质量控制两方面的内容

1、质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系，是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。

2、质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国J.M.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。

企业的间接采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

三、采购管理与质量管理的联系

下面以实例说明采购管理和质量管理之间的关系。

XX公司建立发动机新工厂，欲采购一条装配生产线，根据以往经验以及中国货币的汇率，设定项目预算。成立一个项目组进行此采购项目。项目组成员包括设计部门、工艺部门、质量部门、采购部门。

在项目的前期阶段是由采购部门开发符合公司供应商要求的供应商。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

确定入围供应商需要采购部门的专业知识。需要7个基本步骤。

1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。

2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。

4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。

6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

在经过团队的考察之后，将供应商的范围划定在3-5个之内。由工艺部门确认RFQ（Request of Quotation），由采购部门负责和供应商建立沟通渠道，负责追踪项目进度。

供应商的最终决定。在笔者公司，选择内部评标的流程，由整体团队进行评分。实行的比较公平的权重比评分原则。供应商的最终选择就由此产生，与笔者选定的合格供应商签订商务合同。

由上可见，在整个过程中采购管理与质量管理有不可分割的联系，且在采购中对质量控制是非常关键的，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本、增加企业效益。

四、结语

可以通过以下方法加强采购管理和质量管理的协调统一。

一、制定联合质量计划

二、定期或不定期监督检查

三、及时掌握供应商生产状况的变化

四、帮助供应商导入新的质量体系和管理方法

参考文献

[1]朱绍强，徐健.《工艺装备质量管理研究与改进》

供应商质量管理方法篇（6）

二、PDCA循环法在采购质量控制中的应用

（一）Plan———计划阶段

1.中小制造企业采购质量控制现状分析

大部分中小制造企业受资金短缺的限制，一般经营规模不大。在进入成长期之后，自身管理中会暴露出许多缺陷，运营机制也不再适应企业的发展。其中，物资采购的监管控制不到位就是其管理上的众多缺陷之一，这就使得中小制造企业的采购质量难以保障。中小制造企业造成采购质量问题的原因，主要有这几种情况：

（1）采购人员素质较低。采购人员的专业素质不仅包括与采购相关的商务谈判能力，也包括对企业所在行业基础知识、相关技术的熟悉。由于采购工作较为敏感，采购人员的工作与资金、物资相关，而这两者对经常面临融资困难的中小制造企业来说至关重要。因此，任人唯亲是许多中小制造企业的普遍选择，或企业过分重视采购人员的道德品质，而忽视对他们专业素质的要求。采购质量很大程度上取决于供应商，而如果采购人员对行业知识和技术了解为零，在其选择供应商时，就难以用价格以外的其他标准衡量，直接加大了采购质量的风险。又由于有些采购人员缺乏行业知识，不能准确解读采购信息，所以当物料品种、规格变化或设计文档变更时，常常会不知所措，甚至向供应商传递错误的采购信息，使采购的物资质量不符合要求。

（2）信息化基础薄弱。良好的采购质量与准确的采购信息密不可分。然而，由于中小制造企业资金匮乏、技术有限，规模较小，大部分企业并未引进企业信息管理系统，即使少数引进信息管理系统的企业其应用水平也较低。虽然多数中小制造企业都会配置计算机和局域网，但是能真正利用网络进行采购信息沟通和传递的却为数不多。许多采购人员在合同谈判、订单签发、订单跟踪等环节仍依靠于传真、电话等通讯工具。这些问题大大限制了采购信息共享，对于企业内部，各部门也无法快速进行物资信息的沟通。例如，质量部无法及时向采购部反应物料质量的检验情况、研发部无法及时有效传递物料变更数据等，这些都会加大采购质量控制的难度；对外部供应商的信息交流更加有限，不能准确获取企业的采购需求信息，造成信息不对称现象，从而影响其供应的准确性，造成企业采购质量的隐患。另外，基础信息管理系统的不完善，使得必要的文字、流程记录缺失，一旦发生质量问题，更加难以调查，阻碍了采购质量管理工作。

（3）供应商选择随意。研究表明，30%的产品质量问题是由供应商引起的。供应商的选择合理与否，一方面与采购人员的专业素质息息相关，另一方面缺乏对供应商考核记录和质量统计记录。由于中小制造企业自身管理水平较低，对供应商更是缺乏评估和监督，所以采购人员一般是根据自身经验进行供应商选择，缺乏基于数据的事实依据，也没有规范的供应商认证流程，增加了出现采购质量不符合要求的可能。

（4）进货作业流程不规范。进货验收是企业采购质量控制的一大关口，严格把握好进货检验是采购质量的有效保障。目前，大多数中小制造企业在物料进库时都会安排人员抽检，但是其中许多企业由于缺乏质量评定规程，常出现这些情况：一是取样比较随意，不能保证样本的代表性。二是对物料检验时没有细致、明确的相关指标，过多依赖检验人员的经验。三是验收时没有物料质量相关统计和档案记录，事后也无法进行定量、定性分析。因为随着供应商自身的发展，其物资的质量也相应会有所变化，进货的检验标准应与其发展相适应。四是对于不合格品的控制仅限于处理阶段，反馈供应商进行处置，没有对其质量问题进行跟踪分析并查明原因，从而进行品质问题的预防。这些不规范的工作流程都大大增加了采购质量管理的难度。

2.确定采购质量控制的方针、目标

（1）加强采购质量管理的基础工作。加强采购质量管理的基础工作包括：基础数据准确化、制度标准化、业务流程规范化。基础数据是采购信息的重要组成部分。准确的采购信息，是采购质量的保证；建立完善、精准的物料基础数据，是开展采购质量控制工作必要的开端。准确的基础数据要能够精确地描述任一物资的特性，确保其唯一性，包括件号、尺寸规格、材质、可允许误差等，若物料过于复杂应备份图纸等档案。标准的制度、规范的流程，是有条不紊开展采购质量工作的保障，也是企业各部门分工明确，清楚岗位职责所在。良好的制度、流程应具备可操作性和指导性，既不太过精细而导致手续繁琐，造成执行困难，也不过于简单而导致形同虚设，使采购监控无法到位。

（2）提升采购人员素质。中小制造企业应转变任人唯亲的旧观念，选择德才兼备的员工担任采购岗位的工作任务。除了具备良好的责任心和事业心之外，采购人员还必须具备良好的专业素质。不仅要具备专业的商务谈判技能，能维护与供应商良好的关系，还需具备企业所在行业的相关技术、相关法规的基础知识。企业也应当适时提供相应的平台，给采购人员提供学习的机会。

（3）建设采购信息化平台。采购质量控制工作大部分内容是保障采购信息的有效、准确传递。因此，应加快企业采购信息化建设，建立必要的信息化平台，集成、共享企业资源信息。不仅对企业内各部门，也包括外部供应商，通过信息化平台，及时下达和获取采购需求的信息并保证其准确性。在出现采购质量突发问题时，也能及时沟通，根据传递的信息及时查明原因，解决问题、分清责任。

（二）Do———执行阶段

根据上述影响采购质量控制的各方面因素，拟定相应的改进目标后，便进入执行阶段，即以一定的措施和方法来执行计划，保障落实制定的目标。具体可从以下几方面执行：

1.供应商管理

（1）建立供应商分类。根据采购的80/20规则可知，20%的供应商需要80%的管理精力。说明在供应商管理中，并不是每个供应商都需要同等的管理关注。因此，中小制造企业可根据企业不同物资的重要性，将供应商进行分类管理。分类管理可用帕雷托分析法，按照采购品的重要性将供应商分为A、B、C三类。关键资源占企业采购品价值的70%左右，对企业生产制造至关重要，可将其供应商分为A类。A类供应商的比例控制在总供应商的10%左右，进行重点管理；主要资源占企业采购品价值的20%左右，可将其供应商分为B类。B类供应商的比例控制在20%左右，可适当减少管理投入；一般资源约占企业采购品价值的10%，属于企业的低值易耗品，可将其供应商分为C类。C类供应商的比例大约控制在70%。

（2）建立供应商选择标准和流程。采购资源的质量直接决定企业最终产品的质量，而采购资源的质量又由供应商决定，因此，供应商的选择十分关键。企业必须将“下达采购订单”和“选择供应商”两个概念从制度上进行分离。中小制造企业受资金限制等原因，可能无法建立专业的供应商管理部门。因此，可组建一支供应商管理团队，负责供应商评选、考核、淘汰，队员应包括来自质量部、生产部、工艺部、财务部和采购部的相关工作人员。一是团队可根据价格、质量、交期、地域、生产能力、工艺技术、售后服务等供应商选择影响因素，通过综合评分法，合理规定相关因素的权重，制定不同采购品的供应商选择标准；二是团队可根据各个供应商提供的文件进行统计审核，在初步确定准供应商后，对准供应商进行样品测试，或者直接到供应商现场进行考察；三是根据实际情况的考察，确定最终供应商。

（3）加强供应商品质控制。进货验收是对供应商品质控制的主要内容，严格把关进货检验环节是对采购品质量的重要保证。质量部应当对不同类别的物料制定采购标准、检验方法和质量评定指标，使得进货验收有章可循，实现过程科学合理化；质检人员进货验收时，必须根据检验方法取样，保障样本有代表性。还须按照质量评定指标进行相关测试，作出品质结果判定，并填写质检报告和合格、不合格报告，以便后续采购质量的跟踪。然而，仅仅完善进货验收对做好采购质量控制工作依然远远不够，中小制造企业应加强对供应商生产质量的关注，把质量控制工作提前到供应商的生产线上。企业可要求供应商提供其过程质量检验文件和出货检验文件等，监督供应商生产过程的质量。如果供应商允许，还可定期安排相关人员到供应商现场进行考察，监督供应商是否按照标准规范施工，抽检供应商在制品的品质情况，并作好相关记录。

（4）建立供应商评价指标和指标统计文档。供应商的评价工作是企业持有良好供应商的保证，间接决定了采购品的质量。对中小制造企业而言，交货质量和交期的及时性是衡量供应商最重要的两大指标。供应商质量指标主要包括，来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率等。其中，以来料批次合格率最为常用，其公式为：来料批次合格率＝（合格来料批次÷来料总批次）×100%。采购部在收到质量部的质检报告后，应统计以上指标，并编写成报告作为后续评判依据；交期的主要两大指标为准时交货率和交货周期，采购部也应当对这两大指标进行统计备案，作为衡量供应商交货管理水平的标准；此外，产品质量与生产现场管理水平息息相关，如果企业有能力，可定期抽查供应商的现场管理情况，对其“5S”管理进行考核，作为后续供应商评价的依据。

2.员工技能素质

员工的技能素质与企业对员工的管理制度、培养的重视程度息息相关。

（1）选择德才兼备的采购人员，做到人岗匹配。

（2）为采购人员提供良好的学习平台，以提高采购人员的专业技能，提高采购工作的质量和效率。例如，开展每周部门例会，采购工作人员可分享工作中学习到的新技能或心得体会；定期适时提供培训课程以及学习采购工作中所需的各种理念、知识和方法等。

（3）加强采购部与其他部门的沟通，及时沟通掌握其他部门的更新数据，保障采购的准确性。例如，设立跨部门学习小组，定期召开例会，沟通企业产品的新知识、新标准、新技术等。在学习知识和技能的过程中，及时分享数据，使各种信息有效传递，减少采购过程的信息不对称现象，提高采购质量。

3.信息化平台的建设

加强信息化建设，以集成、配置企业的内外部资源，不仅能提高采购过程的效率和质量，还能使企业整个运营管理更加科学、规范化，是中小制造企业提升竞争力的必经之路。中小制造企业在建设信息化平台的过程中，应根据自身的发展情况和需求，选择适合企业实际的管理系统平台。

（1）可选择互联网应用服务提供商。其优点是，能够降低企业信息化建设的初始投资，企业不必再购买大型软硬件设备，同时还能解决企业信息技术人才短缺的问题。其可能存在的主要弊端是，服务的安全、质量、成本存在问题。

（2）建立ERP系统。ERP系统的优点是，企业整体集成性较高，能将企业管理从内部延伸至外部。缺点是，对企业的基础条件要求较高，且其效能会受到易用性、实施周期和企业现状融合程度的影响。初具规模、资金充裕、管理基础良好的中小制造企业，可学型企业的经验，并根据自身情况分析所需管理模块，构建ERP系统。

（三）Check———检查阶段

在检查阶段，就是将执行阶段的结果和计划阶段的目标进行对比，分析执行情况和实施效果是否达到所预期的目标，这是PDCA循环中检验质量水平是否提高的重要环节。通过检查阶段，确定哪些目标已落实，哪些工作还有待改进。其内容包括以下几方面：

1.流程执行情况

检查各项工作是否规范地按照流程执行。例如，供应商是否符合规定标准，是否按照流程规范选择供应商；进货时是否检验要求指标，验收、测试报告是否真实、完善。

2.订单信息情况

检查订单信息对采购品质量的描述，是否与采购标准文档相符。

3.过程质量检验情况

检查过程质量检验是否到位。例如，供应商过程检验文件是否明确、完善，在制品抽查记录是否客观、真实。

4.供应商评价情况

检查供应商评价项目是否符合规划指标，评价证据是否明确、充分。

5.采购总结情况

检查采购总结工作是否落实到位。例如，每批采购品质量统计文档是否完善，不合格的质量情况原因是否查明，预防措施是否切实执行。

（四）Action———处理阶段

处理阶段要对检查阶段的检查结果进行分析、总结和处理，它是PDCA循环中最关键却最易被忽视环节，是采购质量工作向前推进、保持持续改进的动力。其主要包括两方面的内容。

1.总结经验

将采购质量改进中已落实的目标和成功实施的结果加以分析、总结，将其中良好的方法、措施标准化、制度化，以便今后采购质量控制工作执行到位，也可作为解决其他管理问题的参考、借鉴。对失败的结果，要吸取教训，对其原因进行分析、归纳，并提出相应的改进措施，防止此类问题再次发生。

2.分析未解决的问题的原因

归纳此次改进采购质量尚未解决的问题，并分析产生这些问题的原因，作为下一次改进采购质量的参考。

供应商质量管理方法篇（7）

电信运营商非常重视供应链质量管理。通过近几年的持续努力，电信运营商建立起了基本的采购物流质量管理体系。扩大质检范围和检验次数，推进产品质量合格率；每季度进行物资盘点，盘点后形成盘点报告。盘点中，切实按照规范要求和步骤组织进行实地盘点，要求有监盘人员和复核人员，避免走过场和形式主义。

但随着环境的演变，电信运营商质量管理目前正面临巨大的挑战。供应链外部环境发生了很大变化，市场变化更快、物资种类更多、供应商对服务的要求更高，这些都要求创新质量管理体系，从单点质量管理向全面质量管理演进。从战略承接角度考虑，电信运营商规划了供应链发展战略：通过协同增效、精益降本、服务发展三条路径，打造价值创造型供应链体系。这要求质量管理更为注重成效，精益求精、强化协同。在质量管理实际工作中，电信运营商也存在不少问题，如质量管理体系不全面、运作较粗放、协同欠紧密等，这些都需要在质量管理落地提升中加以解决。

电信运营商审时度势，明确了精益质量管理理念，提出了未来质量管理提升目标，并创新性地开发了质量管理“六步法”。总的目标是，打造体系更全面、运作更精益、协同更紧密的质量管理模式，实现物资质量有保障、质量检测高水平、质量管理好氛围的目标。具体来说，包括三大关键子目标：完善质管体系，保障物资质量；推进精益检测，提升质管水平；落实闭环管理，营造质管文化。

供应链质量管理提升方案

在供应链质量管理提升启动初期，电信运营商就明确了提升的基本原则：应对环境演变、承接发展战略和解决现实问题。电信运营商质量管理提升团队在充分借鉴国际标杆及兄弟省市移动公司质量管理先进经验，结合全面调研和深度诊断电信运营商当前面临的质量管理问题的基础上，进行整合分析研究，开发质量管理提升方案，并确保落地实施见成效。

基于第三方研究咨询机构的调研成果，电信运营商质量管理当前面临的问题主要集中在三个方面：体系欠全面、检测欠精益和管理欠闭环。针对这三个方面的问题，电信运营商质量管理提升团队相应地设计了提升路径与关键举措。电信运营商质量管理提升方案内容丰富，但始终有条主线串联其中：精益管理。而最能体现精益质量管理思想的是质量管理“六步法”。质量管理“六步法”对影响质量的不同环节、不同因素值进行了量化，并通过结构化模型精确地预估其影响关系；因而质量管理“六步法”充分体现了精益质量管理的核心理念，代表了质量管理未来发展方向。

第一步：绘制影响用户感知的质传导网络图。由采购部采购室协同商务室、物流室共同发起，针对质量管理不同环节，组织相关单位初步设计不同环节质量测定指标。由采购部会同供应商、业务需求部门、工程建设部门、运营维护部门、使用单位及质量管理专家，商讨不同环节质量传导路径。基于初步商讨的质量测定指标及传导路径，由采购部采购室绘制质量传导网络图，并送采购部商务室供应商主管确认备案。

第二步：计算质量传导网络中的路径系数。在有不同环节质量数据库的条件下，由采购部商务室供应商主管，采用结构方程模型，计算质量传导路径系数（指标权重），并将计算结果交采购部各科室讨论后，上报质管委审定。在无系统的质量数据库，但有部分质量检测案例的条件下，由采购部采购室牵头，会同商务室供应商主管、物流室质管员，采用排除法与经验判断法，确定路径系数。在上述条件都不具备的情况下，由采购部牵头，会同相关部门及质量问题专家，通过座谈会形成、商讨确定路径系数。

第三步：基于用户感知状态与路径系数，确定质量标准。基于产出指标如客户感知、运维质量指标值，依照路径系数计算出投入指标如物资质量指标值。在有精准的路径传导系数条件下，由采购部商务室供应商主管负责计算质量指标临界值。在无精准路径系数条件下，由采购部牵头，会同相关部门及质量问题专家，通过座谈会形成、商讨确定各环节质量指标临界值。在后期实际工作过程中，各环节相关部门可基于实际情况对质量标准进行调整，并要求及时报采购部审批备案。

第四步：测定实际情景中不同环节指标值，与质量标准对照，评估质量水准。对照不同环节、不同项目的质量标准，由相应机构负责各自领域的质量水准评估，并及时共享质量信息。原则上，事前检测中的标准制定、产品认证与样品检测由采购室负责实施。事中的大区检测由集团公司检测机构负责实施，到货检测由物流室负责实施。事后的建设测试、运维测试与区内巡检分别由计划建设部、运维部门与采购部商务室负责实施。

第五步：基于不同环节质量水准，判定质量责任归属。明确质量检测链条中不同环节工作内容与责任归属。原则上，采用前置法判定责任归属。对技术难度大、涉及环节多的质量责任归属问题，可由采购部委托商务室供应商主管协调相关部门、机构单位人员以及质量管理专家，召集质量管理专题会议进行商讨裁决。

第六步：基于不同质量水准，界定质量短板，进行修复提升。基于用户感知，由商务室供应商主管牵头，会同相关部门，召开质管修复提升会，按照质量传导网络，追溯不同环节质量短板。

供应商质量管理方法篇（8）

20世纪90年代以来，随着信息技术的发展和经济发展速度的不断加快，消费者对产品和服务的要求也越来越高。为了应对消费者的个性化需求以及越来越激烈的竞争环境，大多数企业往往将有限的资金与精力投入到自身的核心竞争力上面，而将非核心竞争力的业务交由供应商处理。选择正确的供应商可以有效地降低企业生产成本、提高利润，可以保证企业产品的质量、满足顾客的个性化需求，可以保障企业生产的顺利进行，可以提高企业的产品开发水平。因此，供应商选择无论是从满足顾客需求方面，还是维持企业持续的竞争力方面都是一个非常重要的问题。

一、供应链管理下的供应商管理

科学技术的不断进步和经济的不断发展对企业提出了高产品质量、高水平服务、短交货期以及低成本的要求。所有这些要求企业能对市场做出快速反应，满足顾客的个性化需求。供应链管理是迎接这种挑战，提升企业核心竞争力的重要途径之一。

与传统的供应商与企业的关系不同，供应链管理下的企业更强调与供应商长期、稳定的合作关系，主张通过双方共同的努力来实现目标。他们之间追求信息共享、风险共担，相互依存，其供应商选择也不单单考虑价格因素，供应商优质服务，技术革新以及产品设计等方面也是供应商选择的重要依据。

二、供应商选择的方法

1.定性选择法

定性选择主要通过招标、直观判断及协商选择来进行。招标法是指各招标人根据企业提出的招标条件进行竞标，从而由企业比较各招标条件并选择供应商的一种方法。招标法有公开招标与指定竞级招标两种形式。直观判断法是通过对采购人员的询问，结合对供应商的调查来评价、选择供应商的一种方法。协商选择法则是先确定几个供应条件比较好的供应商，然后分别同他们进行协商，找出并确定最佳供应商的一种方法。

2.定量选择法

定量选择发主要包括采购成本法与作业成本法。采购成本法主要是通过分析和比较各供应商的售价、采购费用及运输费用等各项成本支出，从而选择成本低的供应商的方法。作业成本法又称ABC法，是先将采购流程分解成作业，通过对各项作业的分析，找出各个作业活动的成本，从而确定最优的供应商的一种方法。

3.定性与定量相结合的选择方法

常见的定性与定量相结合的选择法主要有神经网络算法，层次分析法与数据包络分析法。网络神经算法是利用人工神经网络建立接近于人类思维模式的综合选择评价模型，从而选择供应商的一种方法，这种方法算法复杂，不易掌握，且需要大量的数据支撑。层次分析法是将思维过程层次化，然后将各层两两比较比较并检验，从而选择供应商的一种方法。数据包络分析法实际是线性规模模型的一种应用，解决多输入、多输出问题。

三、供应商选择的实施步骤

1.开展市场调研与分析

市场调研与分析主要对客户市场与采购市场的调研。当前的顾客需求是一种个性化需求，多品种、小批量是其主要特征，因此，企业首先要通过客户市场的调研来确定企业自身的需求。在此基础上，通过对采购市场的调研，找出针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，确定是否有简历供应链合作关系的必要，从而确认供应商选择的必要性。

2.确定供应商选择的目标

供应商的合理选择是为了更好地实现企业目标，但在不同情况下其选择目标是不一样的。因此，必须建立起实质性的、实际的目标。在大多数情况，降低采购成本是供应商选择的主要目标。但是在不同的情况下，优质的服务，优质的产品质量以及快速的交货期也有可能成为供应商选择的目标。总之，确立供应商选择目标是选择供应商的依据。

3.建立供应商评价指标体系

供应商评价指标提示是选择供应商的具体标准与依据，是供应商选择的关键。根据供应商选择目标的不同，以及具体的市场环境的不同，其指标体系也不尽相同。但一般情况下，产品价格、供应能力及质量是供应商选择的主要指标。产品价格并不意味着是最低的价格，二是有竞争力的价格，是在综合考虑供货时间、数量、质量及售后服务的基础上确定的最有竞争力的价格。供应能力是指供应商是否能够保证供应所需数量的产品。产品质量则以适中为宜，过高的质量要求更高的价格，而高低的质量会影响企业的信誉。

4.成立供应商选择评估小组

供应商选择涉及到企业的生产、销售、技术、服务、财务、物流等部门。因此，供应商的选择不仅仅是采购部门的事，而是采购部门、财务部门、生产部门、销售部门等共同参与讨论、共同决定的事，是一个集体决策。

5.确定候选供应商

在市场调查的基础上，分析潜在供应商是确定候选供应商的主要途径之一。除此之外，从现有的供应商中进行筛选，通过对采购人员的询问，从商业网站、行业杂志等媒介上筛选供应商也是确定候选供应商的重要途径。

6.综合评分并确定合格的供应商

不同的供应商在不同的供应条件方面可能会具有一定的优势，在供应商选择上，一定要综合考虑。评估小组应根据指标体系给出综合得分以此来确定合格的供应商，并将评审结果上报上级主管部门。上级主管部门批准后首先进行小批量的试用试销，合格后批准成为合作的供应商。

四、结束语

供应链管理是近年来快速发展的一种新型管理思想，已得到了广泛的引用。供应商选择是供应链管理的一项重要内容。然而供应商的选择在其评价指标体系及评价方法上仍有许多地方需要完善，因此建立健全供应商评价指标体系，晚上供应商评价方法将是今后研究的重点。

参考文献：

[1]刘斌.利用供应链管理提高企业核心竞争力[J].中国流通经济,2001.

供应商质量管理方法篇（9）

本文就以下几个方面诠释供应商管理。

一、供应商寻找和选择

首先是寻找供应商。一般可通过展览会、网站、行业相关渠道、现有供应商介绍等方式找到潜在供应商。

对潜在供应商的初步的筛选。建议使用统一的供应商概况表，来管理供应商的信息。这些信息应包括：供应商注册资金、主要股东结构、生产场地、体系、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以初步评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合的供应商就能得出一个需考察的供应商名录。

供应商的现场考察及评估至关重要，除采购部门或供应链管理部门外还需邀请质保部、技术、工艺等部门的工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。同时应使用统一的评分卡进行评估，着重对供应商管理体系进行审核，包括商务、材料、技术和创新、质量、可持续发展等。审核时应检查供应商的作业指导书、质量记录等文件以进一步佐证其质量管理体系水平。对以上各项的打分按照从不具备要求到完全符合要求，分为5个分数段（0分 - 100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如

80分以上为体系合格供应商，60分以下为体系不合格供应商，审核小组视具体情况再讨论确定可开发的供应商。在可开发的供应商中，样品及小批产品验证合格及价格可接受的供应商进入公司的AVL（Approved Vendor List）合格供应商目录中。

二、供应商认可和评估

对供应商认可和评估一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。即供货质量、价格、服务水平、技术及创新进行考核。根据供应商相关的表现跟踪记录，按照每月或季度对供应商的业绩表现进行考核。年度考核应对每个供应商进行全面的评价。对于绩效差的供应商应淘汰或视情况给予改善机会，对于表现好的供应商应给予表彰，如颁发优秀供应商奖杯和证书等，或给予业务及业务量的优先考虑等实际优惠措施以激励优秀供应商更积极合作同时更是对其它供应商以示范作用。

三、供应商质量管理

质量在供应商管理中非常重要。 首先要确认供应商是否建立一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力及生产过程能力以支持其质量保证体系良好运行。

供应商一般都应取得ISO9000体系认证，部分供应商还会获得ISO14001、OHSAS18001或TS16949 （汽车行业普遍采用此标准评估其供应商）。跨国企业还要求供应商应用过程流程图、控制计划和FMEA（Failure Mode And Effects Analysis）失效模式与影响分析。同时供应商还应建立投产应急预案，为产品确认合适的防差错方法、工装设备。

对于供应商制造质量，供应商应进行内部和外部质量指标PPM的跟踪，并达到预期目标。有程序确保所有文件和实施受控，根据控制计划编制了齐全的作业指导书。供应商能够了解和使用统计方法（SPC 统计过程控制），并且能够定义任何的关键/特殊的属性/过程。在其控制计划中有一套计量管理体系来管理测试设备和量具，这些测试设备和量具被使用于制造过程和对原材料及完成品的测试。

供应商质量管理体系是否按计划开展了内部质量体系审核并关注了发现的问题。供应商应有相宜的、有力度的解决问题的能力，对各种问题进行确认、分类并排出优先次序，对问题的类型采取了正确的处理方法，选择了合适的问题解决工具。还应有及时、主动提前遏制和解决各种问题的能力，如是否有流程、程序保证在永久性纠正措施实施前，使客户免受已知问题影响，是否使用了各种统计方法来发现、遏制和解决各种问题，是否有质量改进计划，是否有解决售后质量问题的内部流程等等。

四、供应商商务管理

供应商商务不能理解为价格谈判。我们应将供应商视为合作伙伴，帮助供应商如何降低其成本，包括同供应商一起开展项目，如降低库存、提高生产效率、降低报废率、提高及时交货水平、提高产品合格率等。只有供应商成本降低了，其才能真正愿意降低价格。没有供应商愿意做亏本买卖。供应商应对材料、劳动力及管理费用，采用持续改进（CI）流程，并对降成本目标及时跟踪执行。

商务谈判是供应商管理中必备的重要一环。分析供应商的报价是基本前提，报价中包含有大量的信息，如材料成本、人工、管理费用，包装运输及利润等。比较不同供应商的报价，会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价位。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对连续生产的产品，核心是价格，但要保证供应商有合理的利润。同时，价格谈判是一个持续的过程，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，供应商利用其在该行业专业水平结合我们的产品应用参与设计，也可以有效帮助我们降低成本。

五、供应商物流管理

首先供应商应有ERP （Enterprise resourse planning）系统管理物料，比如，MAPICS，SAP，SCALA，Oracle，Kingdee等等ERP系统。供应商应理解和应用看板管理、订单发放管理系统。供应商应采用ERP系统对于订单进行评审同时有流程使用即时电子交互平台（EDI）来传递足够的预测数据给供应商。

物料管理：供应商应确保其相应的物料是100%可用的。应用流程识别所有的库存（包括原材料，在制品和完成品）且利用系统来控制库存。对于交货期出现的问题应有跟踪并采取适当的纠正预防措施。

六、供应商技术、研发管理

产品数据管理系统：供应商应对所有产品数据及控制文件进行了管理（如：图纸、CAD/工程数据、规格等），对于工具、零部件变更、库存管理、样件试制等若干方面的工程设计更改，能使用合适的电子化平台或工具进行管理。能理解和有权限应用一些工业标准（例如UL、HVAC、ASTM、ASM、DIN）及规范，并将此类信息纳入到产品中。

产品创新是引领市场而开发新的产品或服务，或者有重大改良后的产品或服务适应或创造新的市场需求。供应商应有建立研发或者新产品开发流程，有专门的设备，设施和人员对应所有的研发或者新产品开发。 供应商需要有材料和产品测试能力以确保持续符合材料，法律和性能规格，同时要有产品开发和创新的流程、产品可靠性流程。供应商须有申请专利的知识和对于知识产权保护的意识。

七、供应商社会责任管理

供应商需要具有社会责任感。需制定至少5年的销售和发展计划，其战略计划及运营计划能高效协作并确保其成功实施。同时供应商应制定积极的健康与安全计划，衡量并使用安全事故率指标， 建立对合规性进行审核的流程。明确各级人员及其核心能力的培训矩阵，建立有效的培训和发展系统。

为了可持续发展，供应商应有包括现场审查在内的合适的方法，以确保符合社会的、环境的和经济的系统。供应商须制定和遵循道德规范，需要有一个有效的环境，健康和安全（EHS）的管理体系或符合ISO14001要求的管理体系。同时应有程序有效地降低能源消耗和降低温室气体（GHG）排放。还要有效地减少水的消耗和废物产生。为了留住或吸引人才，供应商还须加强对员工的关怀， 如提高待遇，改善及美化制造和办公环境，加强对员工的情感沟通切实了解并满足员工的合理需求。

八、供应商策略

一般将供应商分为潜在供应商、批准供应商（Approved）、合格供应商 （Qualified）、首选供应商或策略供应商。对于潜在供应商，可将其概况表每年或每半年进行更新以保持对新业务拓展的需要。批准供应商主要是指已通过尽职调查和公司基本概况及现场考察结果符合要求但样品和商务待定的供应商。批准供应商应进行常规管理，其能力、业务范围在ERP系统应进行维护，主要用于比价且作为合格供应商的过渡或后备。对于合格供应商，应进行季度或年度评估，根据评估结果给与淘汰、保留业务、业务增长等评定。业务增长是给与首选供应商的。对于首选供应商应立足于长期的合作伙伴关系建立公正、合理的供应商协议。可建立利益共享机制，在利益分配上可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。可利用订单激励，对于表现优秀的供应商，可通过加大订单量的方式进行激励或通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。对所供应物品长期保持优异质量的供应商， 可给予免检待遇或对表现优秀的供应商，给与奖牌或奖杯形式在年度供应商大会上予以表彰。

当然，优秀供应商同样会通过有竞争力的价格、提供更周全的服务项目、灵活的订单数量、允许更宽松的付款条件回报客户。供需双方还应建立共同的质量观念，供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上。同时应建立良好的沟通管道尤其是具有情感效应的中高层人员的互访， 是企业与供应商之间建立互信机制的重要基础，公司间高层的理念一致是双方长期合作的重要保证。

供应商管理是一个系统性工程，它涉及公司采购、供应链、物流、技术、质量和持续改进（CI Continuous Improvement）等多个部门，从供应商寻找选择、认可评估到质量、商务、物流、技术、社会责任和供应商策略管理，每一个环节都紧密相关又相互影响，它组成供应商的全方位的架构，是评判供应商是否强健（Robust）的主要因素。现代企业管理在下内功（企业内部运营管理， 如Lean Manufacturing 精益制造）的同时必须重视供应商管理，以获得更大的竞争优势，从而赢得市场并保持可持续发展。

供应商质量管理方法篇（10）

二、供应链质量管理的内涵

供应链质量管理（SCQM）源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster，2008；Kuei等，2008），SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。基于对于供应链质量管理内涵的不同认识，众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra（2005）基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图2。Kuei等（2008&2011）提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础1。

三、供应商质量管理

目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。（一）供应商的选择与评价Curkovic和Handfield（1996）较早分析了ISO9000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，ISO9000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006）开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和Yeung（2006）提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统）、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。（二）供应商行为对质量与绩效的影响随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan（2004）发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005）认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan（2007）则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。

四、供应链设计与优化

高效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，已经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang（2005）将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006）通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和McGough（2007）借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009）基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta（2010）提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010）基于质量风险和利润最大化双重考虑，引入了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung（2011）结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011）运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012）基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；Wang和Li（2012）提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深入，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引入时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。

五、对未来研究的展望

针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深入探究。

（一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。