供应商管理的策略与方法篇（1）

存货在企业流动资产中所占比重一般在40%~60%之间，是创造价值和价值增殖的基础物类，同时也是反映企业生产经营、营运资金运作的“晴雨表”，因而存货在营运资金中的地位不言而喻。但是存货具有品种繁多、形态各异、收发频繁、占用资金大、周转快、流动性强等特点，而且还有部分存货的存在形态常处在变化之中，这对存货管理提出了更高的要求。管理中不仅要做好收发计量、存放保管和盘点清查等日常管理工作，而且还要加强供应链管理，运用科学的方法测算采购经济批量、拟采购模式、选择供应商、建立信息系统等进行全过程、全方位的管理。

1.对供应商进行分类，选择供应商

供应链管理是企业在当前日益激烈的竞争环境中为提高核心竞争力而形成发展起来的管理方法。供应商的选择与管理是供应链管理中的研究热点，对供应商进行分类管理是降低运营成本、提高管理水平的重要途径[1]。大多公司原材料种类相当多，供应商阵容也比较庞大，但从未将供应商进行分类并加以管理。只有对供应商进行分类，根据公司生产经营需要，选择供应商，才能真正实施供应链管理，实现JIT采购。因而，这将作为存货管理的工作重点，也是实施基于供应链管理的准时制(JIT)采购策略的关键所在。供应商分类管理有助于提高客户对需求和服务的满意度、有助于提高供应商对需求反应的敏捷性、有助于保证采购质量同时降低采购成本[2]。

在对供应商分类之前，首先应整理分析供应商信息，供应商信息主要包括供应商的产品、产品价格、产品质量、付款方式、售后服务等。其次根据供应商信息建立供应商档案。为规范操作人员的录入，要求对供应商的信息进行编码，减少录入错误和重复性录入。最后，定期更新供应商档案中的信息。常见分类方法一般根据供应商的规模、产品类型、地理位置等单一条件对供应商进行分类，一般的方法有ABC分类法、帕累托分析法[3]以及引进风险因素的组合矩阵模型法，例如风险复杂度模型(Kraljic1983)[4]、子空间聚类算法[5]。结合常见分析方法，根据采购商与供应商之间重要程度对供应商进行分类如下：

1.1伙伴型供应商：如果供应商有很强的产品开发能力和生产能力，采购业务对采购单位很重要，而且供应商也认为采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

1.2重点型供应商：如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要“重点型供应商”。

1.3普通型供应商：如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来讲不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“普通型供应商”。

1.4一般型供应商：对于那些与采购单位的采购业务不是重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“一般型供应商”。

在对供应商进行分类后，应根据企业生产经营需要选择合适的供应商。对不同种类的供应商采取不同的管理策略，对于“伙伴型供应商”属长期合作伙伴关系，可采取双赢策略；“重点型供应商”属稳定长期合作关系，可采取灵活策略；“普通型供应商”属一般合作关系，可采取低成本策略；“一般型供应商”属一般交易关系，可采取管理成本最小化。同时还应设计指标评价体系，通过价格、质量、服务、交货期、付款期等综合指标进行筛选，确定最佳供应商。

2.与供应商建立战略伙伴关系

供应商的选择和管理是现代制造企业决策的核心内容之一，供应商进行分类管理还能够促进双方在更深层面上的战略性合作，通过互动交流提高整体运作绩效。为了工作的顺利进行，我们应当着眼于长远与供应商建立战略伙伴关系。企业之间的合作伙伴关系是需要多次的磨合后才形成的，这是一项长期的系统工程，在建立伙伴关系时，可以按照以下步骤进行：

2.1选择合适的供应商，明确共同努力目标。根据产品质量、供货能力、质量保证、售后服务、技术创新能力、企业的核心竞争力等作为一个整体对供应商综合考察，选择合适的供应商，形成信赖关系，明确共同努力的目标，互惠互利。

2.2与供应商信息共享，拓展合作层面。企业应与供应商信息共享，双方就生产、开发、营销、库存、订单信息共享，节约订货时间，保证正常生产运营。改变传统的事后控制为事前控制，和供应商建立多层面的合作，做到知己知彼，实施JIT采购。

2.3建立战略伙伴关系，实施战略同盟。与长期合作的供应商建立战略伙伴关系，建立战略同盟，实行共赢策略，在保证供货机制稳定同时，实现利益最大化。

2.4战略评价与控制，纠正战略偏差。用实际的数据与评价标准相比较，考察两者之间的差距，将通过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实施者，及时准确地修正战略目标或修改评价标准，采取有效的行动对战略的实施过程进行动态管理。

3.建立信息系统、加强信息的传递

民营企业可以依托计算机技术和网络技术作为后盾，处理企业之间的数据和信息，在整个价值链上建立JIT采购系统。如:在企业之中依靠现代信息网络传递应用经济批量订货或订单处理、销售、生产等信息。随着企业的规模越来越大，应在企业和企业之间采用电子数据交换(EDI)技术、网络技术、自动识别与数据采集(AIDC)技术等。供应链中合作伙伴可通过条码、射频识别等AIDC技术，实现数据的自动、安全采集，通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传递至合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。

在企业内部要建立生产、供应、销售、财务等子系统，提供给管理层快速做出决策，加强客户关系、供应链和价值链管理。同时，在信息系统共享的情况下，供应商可以直接进入生产企业的信息系统，了解生产企业的主要生产计划：在什么时间要生产什么样的产品，产品的数量是多少，产品所需要的原材料是什么等等。再根据生产企业要求自己供应的原材料的比例，按一定的提前期来确定什么时间、什么地点、供应多少货物，从而按照准时制的要求少量多次的供应货物。

参考文献：

[1] 刘汉进，倪沈冰，张莉娜.零售型企业的供应商分类管理研究[J].南开管理评论，2005，8(2)：72-77

[2] 龚颖彩.供应商分类方法在供应商管理中的应用[J].天津市经理学院学报，2006，(5)：15-16

供应商管理的策略与方法篇（2）

所谓供应链就是一个网链式结构，该结构中包括了供应商、制造商、分销商、零售商和用户，该链式结构首先确定一个核心企业，对从采购原料到加工再到生产的最终产品最后到产品到达消费者手中这一过程中涉及到的信息流、产品流、资金流进行控制。所以，一条完整的供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、零售商和顾客。

一、供应链库存管理模式

1．供应商库存管理。供应商库存管理（Vendor Managed Inventory,简称VMI）是一种合作性战略。该战略是以供应商和顾客的合作为前提，以能使双方都能达到最低的成本为目标，在双方统一目标框架的前提下由供应商管理库存，并且该目标框架随着生产过程和环境的不断变化而不断改变。VMI的核心思想是在用户允许的情况下，供应商确定库存水平和补给策略，供应商拥有库存的控制权。供应商通过VMI整合供应链上的库存管理职能，可以减少因为决策失误导致的库存积压或短缺，提高供应链对市场的应变能力，从而降低供应链的整体运作成本，提高综合竞争力对于VMI策略的具体实施，首先改变处理订单的方式，建立起标准的订单处理模式。由供应商和客户共同确定库存信息，根据该库存信息建立标准的订单处理模式，由供应商处理订货、交货及票据业务的处理。实施VMI需要注意的就是供应商的库存信息需保持透明性，供应商能及时获得销售商的库存情况，从而对市场的需求变化了如指掌，进一步对企业的生产做出相应的调整。

2．联合库存管理。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理主要是解决单个结点企业独自对需求的预测导致的放大效应，使供应链各节点企业获得相同的需求预测信息。联合库存管理强调的是供应链各节点企业不再独立运作，而是各企业共同参与，建立联合库存的协调控制方法，共同制定库存计划，使整条供应链上的所有企业获得相同的需求预测信息，进而消除对需求的放大效果。建立联合库存管理系统首先要建立供需协调管理机制。建立供需协调管理机制应主要从以下几个方面着手：首先是供需双方本建立共同的合作目标、保证供应链各方及时获得透明的需求信息、建立联合库存的协调控制方法；其次是发挥MRPII和DRP资源计划系统的作用。MRPII（制造资源计划系统）用于原材料库存协调管理中心，DRP（物资资源配送计划）用于在产品联合库存协调管理中心；最后是建立快速响应系统，促进企业间的合作，从而使各节点企业间不再存在障碍，使供应链的整体效率提高。

3．多级库存管理。供应链管理的目的是综合考虑整条供应链，使整条供应链的库存成本最小，也就是使供应链上各个结点的成本最小，但现行的库存管理模式都是从单个企业的层面考虑。所以，不能使整条供应链达到最优化。多级库存管理是在单级库存管理的基础上形成的。多级库存管理的方法主要有两种，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各个节点企业不用考虑供应链上其他企业的库存，只需考虑企业自身的库存成本，因此这种管理策略相对而言比较简单，但其最主要的缺点就是不能使整条供应链最优化。而中心化策略，正好与非中心化策略相反，它是对供应链上所有节点的库存水平共同决定的，通过各个节点的协调达到整条供应链库存的最优化，但相比非中心策略，中心策略在管理上协调管理难度较大。采用多级库存管理必须要明确：库存优化的目标、供应链的范围、多级库存优化的效率以及采用的库存控制策略。

二、结论

供应链管理为企业提供了持续保持成本竞争优势的可能性，因此供应链上的成本竞争优势成为现代企业所追求的目标之一。供应链成本管理是个动态过程，随着整个供应链的财务指标、经营策略的变化而变化，供应链成本管理必须随之而改变和调整以适应新的环境。而控制库存成本是降低供应链成本的一个具体层面，对于供应链库存管理的方法的选择，必须先明确整个供应链的发展战略和竞争战略，以及供应链所处的具体环境，再利用一定的理论知识设计出适合自己的方法。

参考文献

供应商管理的策略与方法篇（3）

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)09-0051-02

在金融危机下,我国企业特别是中小企业面临的危机越来越多,有调查显示,从2008年到现在,我国中小企业的倒闭了接近5万余家,同时有20%的中小企业停产进入炒房行列。同时在市场经济下,中小企业面临的竞争不再仅仅局限于企业与企业之间,企业之间的竞争正逐步演变为战略之间的竞争。我们知道,中小企业传统成本管理关注的是如何通过扩大生产规模和提高生产效率来降低生产成本,只注重生产过程中的成本控制,没有将与供应链上各中小企业之间的联系包括在内。这种传统模式在我国特色社会主义经济下下,己显得越来越不适用。战略成本管理打破了传统成本管理的思维范式,其不仅是对中小企业自身的内部成本进行战略角度的管理,更重要的是它还包括了整个企业管理的成本分析,从而为中小企业决策提供信息支持,为提升整个中小企业的竞争优势创造了条件。

1 战略成本管理的内涵

1.1 战略成本管理的含义

战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。融入了战略管理思想的成本管理为企业总体战略的制定提供相关的成本信息,并根据不同的经营战略选择不同的成本管理方式,从而使企业可以灵活地适应外部环境的变化,保持较为长久的竞争优势。

1.2 战略成本管理的特征

战略成本管理的特点概括起来有以下几点:

(1)战略成本管理的目的不仅在于减低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势,增强企业战略地位;

(2)战略成本管理是以企业长期发展战略为基础,它所追求的不只是短期利润,而是以企业的可持续发展为最终目的,并随着长期发展战略的改变而改变;

(3)战略成本管理是根据企业所采取的战略,深入到企业的研发、销及售后服务部门,是对经营战略进行的全面成本管理。

2 企业成本决策中引入战略成本管理的必要性

在金融危机与全球危机下,面对新经济时代的竞争,中小企业的成本管理开始从追求企业本身最优化变成追求整个供应链成本最优化与整体获利的长期观点,通过供应链上所有企业之间的合作降低成本越来越被重视,其中如何正确的进行成本决策将决定整个供应链的竞争力以及企业未来的发展。我们知道,成本决策的目标是在整个企业成本管理范围内获取信息,从企业内部的各个职能到企业间的各种关系,然后以此为基础进行决策提高整个企业成本管理的效率和成本效益,使得企业竞争力得到提升,对整个企业进行的全局优化。然而传统成本管理关注的是如何通过扩大生产规模和提高生产效率来降低生产成本,只注重生产过程中的成本控制,没有将与其偶尔上供应商和客户的联系包括在内。成本管理的引入成本决策中可以将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,将成本因素同企业的竞争地位联系起来,其不仅是对企业自身的内部成本进行战略角度的管理,更重要的是它还包括了整个企业的成本分析,并通过分析为成本决策提供信息支持,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径,从而解决传统成本管理面临的对整个企业上成本及其动因缺乏全面了解、企业伙伴关系不能充分利用、只关注企业自身成本降低等问题,为供应链中的成本管理指明方向。

3 战略成本管理在中小企业成本决策中的应用分析

通过上述分析,我们知道,战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。它是使企业竞争地位改善和成本降低同步发生的理论和方法。本文分析的主要针对的是在中小企业成本管理中如何进行成本决策管理。

3.1 加强与供应商的合作

企业与供应商的联系集中于供应商的产品设计、服务、质量保证程序、包装交货程序和订单处理等方面,这些联系通常采取由供应商实施的方式。上游供应商成本管理上的价值活动主要有以下几点。

3.1.1 供应商的选择决策

对战略性供应商的选择步骤如下:

(1)分析竞争环境、顾客需求。分析市场竞争环境,确认企业是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作关系己经存在,应根据顾客需求的变化确认成本管理合作关系变化的必要性,从而确认是否需要对供应商进行重新选择。

(2)确定备选供应商。首先,企业根据发展战略、长期销售预测及产品的物料清单等文件,确定购进的关键物资、预测计划合作期内的购进数量;然后收集该关键物资的市场情报,确定各备选的供应商;最后确定各供应商提供的单位净价。

(3)制定量化的供应商选择评价体系。

(4)成立评价小组,邀请供应商参与。评价小组主要职能是控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与成本管理合作密切相关的部门的人员为主。一旦企业决定实施供应商筛选,评价小组必须与初步选定的供应商取得联系,以确认这些供应商是否愿意与企业建立成本管理合作伙伴关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。

(5)评价供应商并建立合作伙伴关系。在评价过程结束后,就应进行供应商选择的决策。如果做出了选择,则可以开始建立成本管理合作关系,如果没有合适的供应商可供选择,则必须重新开始进行筛选评价。

3.1.2 战略伙伴关系的构建决策

从成本管理的观点看,企业与供应商是处于同一条成本管理上,是战略上的伙伴。只有双方通力合作,才能实现成本管理整体的价值最大,达到双赢的结果。可以通过以下几个步骤来实现与供应商建立长期合作伙伴关系。

(1)建立为供应商服务的部门。在核心企业内部的组织结构上进行调整,成立专门的部门为供应商提供服务。

(2)产品开发与生产过程中实施供应商及早参与制。产品成本中有70%到80%是在设计中确定的,因而在产品开发过程中寻求成本降低的机会是非常重要的。在产品开发过程中采取供应商参与合作方式,优点在于让供应商及早了解本企业开发新产品所需要的材料,实施并行开发,缩短开发周期。

(3)先期定源和目标成本的制定。先期定源是指在产品的设计阶段就选定供应商,让这些供应商负责设计零部件或工程系统,可能并不是全部让供应商负责,但是一定要权责明确。在过去旧的体制下,企业通过市场竞价的方式来选择供应商,同时也就确定了零部件的进价。而在新的运做模式下,企业要在产品设计出来之前就确定供应商,这就很难进行定价。

3.1.3 战略采购控制决策

(1)保证原材料的质量。质量很过硬的原材料可以减少在入库时对原材料质量的抽检成本,减少生产成本。国内的企业可以借鉴这种做法,从严要求零部件的质量,建立一套行之有效的评价体系。

(2)采购优化。JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系之下,选定的供应商可按时、按量及按质将材料运到,保证材料、零部件等到达某一生产工序时正是该工序准备开始生产之时。由此使存货降到了最低限度,极大地削减了存货成本。在JIT管理体系中,需要企业与存货供应商之间建立长期的订购关系,采购业务由电话或传真的方式进行。在核心企业大量缩减采购费用的同时,简化了的订货方式也使供应商减少了销售费用,增加了利润,实现“双赢”。

3.2 加强与销售商的联系

在战略成本觉得中,通过分析购买商成本管理及其与企业成本管理之间的联系,有助于做出相应决策同购买商建立战略合作伙伴关系,形成稳定的销售渠道,达到完善双方关系促进销售降低销售成本的目的。

3.2.1 完善对销售商的评价

在成本管理组建期,销售商的绩效评价目的在于对销售商的选择。因此,在对销售商进行绩效评价时,应以顾客为导向,考察销售商的财务状况和柔性状况,并从外部服务来考察销售商的商业信誉、企业形象和服务水平。首先,交货可靠性可以用交货准确率、交货及时率、交货有效率三个指标评价。交货准确率反映了销售商把品种和数量都正确的货物送到顾客的手中,交货及时率反映了销售商能够在正确的时间把产品送到顾客手中,交货有效率反映了销售商能够保证产品在交货过程中的质量完好。其次,销售商能直接接触到目标市场需求,是成本管理的信息中心。销售商能否准确、及时把市场信息传递给核心企业,将对核心企业的效益产生重要影响。因此,必须把销售商的信息共享和信息处理能力纳入到绩效评价体系中来。第三是服务质量。可以从顾客满意度,顾客投诉率来衡量。

3.2.2 优化与销售商的联系决策

企业与销售渠道的联系同企业与供应商的联系有很大的相似之处。对销售渠道的联系进行协调和优化不但能够削减相应的成本或增强产品或服务的差别性,而且可以及时获得产品使用情况的信息反馈。在具体实施上,企业可以建立销售信息数据系统来协调和优化与销售商的联系。数据系统应该包括销售情况的模块,售后服务所需零部件的存货情况以及双方技术交流等模块。核心企业通过这个系统,可以随时了解各个销售机构的销售价格、销售数量、存货情况,根据销售情况决定何时发货以及发货的数量等。这对于销售商来说可以避免脱销、增加销售额、降低存货,而对于核心企业可以根据实际需求以销定产、降低存货成本、降低资金占用量、增加销售额。通过了解维修产品所需零部件的情况,可以为销售商及时提供零部件,使顾客的等待时间降到最低。销售商也可以通过这个系统向核心企业的技术人员请教售后服务过程中的技术难题,尽最大可能为消费者提供最完善的服务。总之,在中国特色市场经济下,战略成本管理理论的诞生与发展拓宽了成本管理的目标,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为成本管理中的成本管理指明方向,最终达到降低企业成本,提升整个中小企业的竞争力的目的。

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社,2004.

供应商管理的策略与方法篇（4）

2业务运营政府监管的稳定策略:理论分析

2．1外包业务运营监管模型建立进化博弈的均衡策略称为进化稳定策略(Evolution-aryStableStrategy，ESS)，由梅纳德•史密斯(MaynardSmith)和普莱斯(Price)于1973年提出，ESS求解时［12］，假定两类行为主体均采用纯策略，令S和R(S和R均为有限集)分别表示两类行为主体的所有纯策略的集合，φt(s)代表所有在t阶段采用纯策略s∈S的行为主体集合，定义状态变量θt(s)表示在t阶段采用纯策略s的行为主体的群体比例向量。在现实操作中，供应商违规的原因和种类较多，政府监管供应商业务运营的内容是多方面的，不可能在一个博弈模型中对各种情形都加以分析，但最严重和普遍的违规现象是由于供应商的财务状况不佳导致自身倒闭，以及经营质量不好导致其难以为发包方提供等值的服务。因此，综合外包业务运营过程中的风险因素和金融监管的经验，以供应商的财务状况和经营质量作为监控变量，建立博弈模型分析供应商(用A表示)与政府监管机构(用B表示)在业务运营过程中的策略选择，支付矩阵见表1。其中，支付矩阵中前一个函数表示供应商的效用，后一个函数表示金融机构的效用，全部字母都代表大于零的正数。根据前述分析，B对A在业务运营过程中的财务状况(用x1表示)和经营质量(用x2表示)两方面进行监管。R表示A的收益，A在不违规和违规两种情况下的运营成本C1G(x1，x2)和C1B(x1，x2)，以及违规行为被发现时的罚金M(x1，x2)，都是关于两项监管内容x1和x2的函数。供应商违规行为的主要特征是损害金融机构和消费者的利益获得超额利益，A违规时运营成本较小，即C1G(x1，x2)＞C1B(x1，x2)，进一步有R－C1G(x1，x2)＜R－C1B(x1，x2)。B进行监管的成本为C2，C2由直接成本和间接成本两项组成。A不违规时，能够给社会带来正的效用S;如果B选择不监管，A违规会给社会带来负的效用－D。为了反映政府监管强度对供应商的影响，模型中引入了供应商中试图违规的数量比例x，由于政府监管机构在人力、物力以及技术等方面的有限性，对供应商实施监管的概率为y。

2．2业务运营监管的进化博弈分析根据表1所示的支付矩阵和进化博弈的理论分析，可以得到供应商在业务营运过程中选择“违规”和“不违规”策略时的期望效用u1B、u1G和群体的平均效用u1分别。即选择“违规”策略的供应商的期望效用小于整个供应商群体的平均期望效用。那么，选择“违规”策略的供应商由于期望效用较小，会通过试错和学习改为采用“不违规”策略，这样x*=0就能在动态的博弈过程中保持稳定，并且在动态策略调整中能够达到，所以它是一个ESS点。而在x*=1这种稳定点时，只要有一个“违规”的供应商改为采取“不违规”策略，就可以获得高于整个群体的平均期望效用。其他供应商就会通过试错学习，相继采取“不违规”策略。

3监管策略稳定性提升:违规罚金设置

上述分析表明，为了从根本上减少供应商违规的利益驱动，需要减少其违规所得的超额利益，可以结合供应商的财务状况(x1)和经营质量(x2)来研究供应商的成本函数C1(x1，x2)，同时设计出与之相适应的罚金函数M(x1，x2)，在供应商的运营成本和违规罚金之间建立监管制度，从根本上减少其违规的动力;另一方面，政府收取的罚金也可以作为政府监管成本的有效补偿。假设政府根据综合资本充足率、资金使用情况等多项指标设立了供应商外包业务运营过程中财务状况合格的标准为P1，综合各项因素设立业务运营中经营质量的标准为P2。供应商达到设立的标准(xi≥Pi，i=1，2)即为合格，如果未达到(xi＜Pi，i=1，2)且被政府监管机构发现，就会被处以相应的罚金。

3．1供应商的成本函数C1(x1，x2)分析供应商为了满足政府监管机构设立的合格标准P1和P2，会支付相应的运营成本。理想状态下，假设xi＜Pi(i=1，2)时，供应商的成本为0;超过设立的合格标准，即xi＜Pi(i=1，2)后，成本线性单调递增。供应商在财务状况(x1)和经营质量(x2)这两方面超过标准越多，其短期成本必然越大，但是其长期收益更好;另一方面，不达标的成本较低，其短期利益会成为供应商发生风险行为的激励。为减少这样的利益驱动，政府监管机构可以从以下两方面进行控制:第一，设立市场准入制度、供应商信用评级、市场退出等一系列监管手段，形成内容完整、协同作用的监管体系，增加供应商风险行为的成本，改变其期望收益函数，从而影响其策略选择。第二，通过奖励优良供应商，促进供应商群体守法合规、诚信经营;对违规供应商进行重罚，形成警示作用。

3．2供应商的罚金函数M(x1，x2)分析以上分析表明，政府监管机构改变供应商违规的期望收益，应通过罚金来约束供应商的策略选择。为此，在实际监管中可以采用这样的惩罚规则:如果发现供应商在财务状况(x1)和经营质量(x2)中某一方面未达标，就对其进行处罚，并根据其程度增加罚金。对于各监管因素xi(i=1，2)，罚金都是随着不达标的程度大小而加速递增;同时，交叉项f(x1)•g(x2)的存在，使得当不达标的监管内容从一项增加为两项时，罚金会加速增加，使供应商再次违规的激励大大降低。据此可以画出罚金M关于监管内容x1和x2的函数图像(图4)。比较供应商的成本函数和罚金函数可见，当供应商达到甚至优于政府设立的合格标准时，会付出越来越大的经营成本;当其运营状况未达标时，一旦被政府监管机构发现就会被处以罚金。针对财务状况、经营质量两项监管内容，可以分别通过图6、图7表示罚金和成本的关系。比较供应商合规经营的成本与违规的罚金可见，对于超过或不足标准的程度都是同样的Δx的情况，罚金会比成本更高。并且随着Δx的增大，两者的差距会进一步加大(如图5所示)。另外，由于罚金函数里交叉项f(x1)•g(x2)的存在，当供应商违规行为增加时，其罚金比成本增大得更多，将供应商的成本函数C1(x1，x2)和罚金函数M(x1，x2)画在三维图中，该趋势特征表现得非常明显(图6)。综上所述，罚金函数的设立可以显著降低供应商违规的激励与动力。同时，罚金也可以作为政府监管成本补偿的重要来源，让违规供应商承担部分监管成本，降低政府监管的成本，增大政府监管的概率与动力，形成通过监管降低监管成本、“以监管养监管”的经济有效监管方式。

供应商管理的策略与方法篇（5）

中图分类号：F275 文献标识码：A

在经济一体化的全球统一采购的模式下，采购与供应部门决定实施供应链决策，包括他们将从哪采购资源，将开发哪些供应商及整个决策都要符合企业的全球策略。在传统的采购中分为与原材料相关的直接物料采购和与原材料无关的间接物料采购（或称为非生产性原材料采购）。对于电气制造类企业而言，由于制造商将收入 1 美元中的 50%以上用于货物和服务，因此，采购是一个潜在的节约成本的主要领域，在通货快速膨胀的今天，要单靠压榨直接原材料供应商的供货价格来为企业节约成本，困难是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企业通过运用战略采购策略，建立有效的外部供应市场，为企业竞争力的维持和创造带来重要的战略意义。

一、跨国企业战略采购的定义与内涵

跨国战略采购的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，其目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开，以实现公司远景计划。学术上严格的战略采购定义由著名咨询企业科尔尼（AT. Kearney）于20世纪80年代首次提出。他们总结出战略采购其实就是“计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，其最主要的目的就是促使采购部门的所有活动都必须达到提高公司能力的要求，只有这样才能够实现公司的远景计划”。大卫・波特经过研究认为，战略采购是为了帮助公司持续地改善与供应商之间的流程这样一个过程，简而言之就是，在理解了采购的内部与外部市场的基础上，多多地向双方组织学习，以成为双方之间的媒介，最终的目的是为了捕捉信息并用于改进关系，这就是战略采购。战略采购的关键是与供应商之间保持密切的合作关系，其合作关系必须坚持双赢原则。

二、目前企业战略采购存在的问题

当前我国的大多数企业， 在采购管理上还没有形成成熟的管理模式，管理方法还比较粗放， 具体表现为没有明确的采购策略和计划， 不注重长期供应商关系管理， 没有把采购管理上升到战略性高度考虑， 集团公司的采购权力过于分散，缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、 评估、分析和智能化决策等等，这很不利于国内企业竞争力的提高。部分实证研究也发现：企业自身管理能力不足、对采购人员授权有限、与供应商的关系风险、员工的抵触心理、 信任因素和信息技术的利用等因素构成了国内企业实施战略采购的主要问题。

因此，概括来说，目前企业实施战略采购的主要问题有：公司对采购管理的战略性认识不够。采购管理没有上升到战略高度，关注部分成本，忽视总成本；忽视战略伙伴关系合作机制的建立以及供应商的能力培育；采购组织分工不合理，跨部门的采购决策团队的组织形式没有组建起来，采购流程不通畅；采购方式单一，采购手段落后，采购效率低；没有建立采购价格标杆来评估采购部门成本指标，没有一致的采购技术和标准，采购成本高。

三、跨国企业战略采购的实施策略

基于上文对实施战略采购的意义及存在问题分析，本文从战略采购计划、供应商的选择和管理、采购组织与业务流程再造及战略采购目标管理体系四个角度提出战略采购的实施策略。战略采购实施的方法，不同企业之间根据自身特点而有不同的认识，一般包括集中采购、夸大供应商基础、优化采购流程、产品与服务的统一等实施办法。

其中，集中采购是指通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和采购管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。

制定明确的购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开-招标中供应商间的博弃机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商。

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

战略采购是集成企业内部和外部供应商的战略性活动，它涉及的采购业务数据量庞大，管理程序复杂，借助信息技术是提高战略采购效率的重要手段，有利于采购职能的集成和采购流程的贯通，并且信息技术能优化采购决策及其采购绩效有积极的影响。采购部门不仅可以利用互联网方便快捷地搜寻合适的供应商以及相关采购信息，而且可以利用采购管理数据库系统和软件分析工具有效地管理和处理数据。因此，企业要有效实施战略采购，应该建立统一的采购管理平台，该平台包括供应商管理信息系统，采购流程管理信息系统和供应商战略关系管理系统等。信息化的采购管理平台能使得采购人员利用信息技术参与企业不同的采购活动，甚至采用电子采购等电子商务手段来优化采购方式，提高采购效率，节约采购成本。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，战略采购方向）

参考文献：

[1]何韦.C公司战略采购策略优化的研究[D].吉林大学硕士学位论文，2010，10.

供应商管理的策略与方法篇（6）

中图分类号：F252 文献标识码： A

库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。

库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。

一、供应链管理下的库存问题

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。

1. 没有供应链的整体观念。

2. 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。

3. 不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。

4. 低效率的信息传递系统。

5. 忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

6. 库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。

7. 缺乏合作与协调。

8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。

二、供应链管理环境下的库存管理方法

1. VMI管理系统

（1）VMI的管理思想

传统的讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

（2）VMI的实施方法

实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

库存状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：

第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此必须：①保证自己产品条码的可读性和唯一性；②解决产品分类、编码的标准化问题；③解决商品存储运输过程中的识别问题。

第三、建立供应商与分销商合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。

第四、组织结构的变革。这点很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由客户经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

第五、完善VMI的支持技术。VMI的支持技术主要包括:EDI /Internet、 ID代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。沟通所采用的技术和语言的标准化是畅通沟通的基本条件。在技术设备和交流术语的使用上必须具有统一标准。

2. 基于成本优化的多级库存优化与控制

供应链管理的目的是使整个供应链的库存最小，多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化策略，另一种是中心化策略。非中心化策略是各个库存点独立采取各自的库存策略，管理简单但不能保证整体供应链优化。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化，但管理协调难度大。

（1）中心化库存控制策略

中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心，担负着数据的集成、协调功能。

关于订货策略采用连续检查或周期性检查均可以，但要体现供应链集成控制思想则可以采用级库存取代点库存。因为点库存控制没有考虑多级供应链中相邻的节点的库存信息，容易造成需求放大现象。采用级库存控制策略后，每个库存点不再是仅检查本库存点的库存数据，而是检查处于供应链整体环境下的某一级库存状态。

供应链的级库存=某一库存节点现有库存+转移到或正在转移给其后续节点的库存

这样检查库存状态时不但要检查本库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的数据。级库存策略的库存决策是基于完全对其下游企业的库存状态掌握的基础上，因此避免了信息扭曲现象。建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业之间的快速信息传递提供了保证，因此实现供应链的多级库存控制是有技术保证的。

(2)非中心化的控制策略

非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。

非中心化库存订货点的确定，可完全按照单点库存的订货策略进行，即每个库存点根据库存的变化，独立地决定库存控制策略。非中心化的多级库存优化策略，需要企业之间的协调性比较好。

作者单位：广西财经学院工商管理系

参考文献：

供应商管理的策略与方法篇（7）

二、汽车零部件采购新趋势

汽车生产全球化进程的不断加快，使得众多汽车生产厂家为了提高生产质量和降低生产成本，开始在全球范围内，寻找质量最高、服务最优、交货最快、技术最好的零部件供应商。由于全球化信息网络和国际竞争市场的形成，全球采购已经成为汽车生产厂家提高企业核心竞争能力，获取更大利润的重要手段。因此，企业如何通过实施全球化采购，获得更好的产品质量和达到最佳经济效益，已经成为汽车生产企业所共同关注的话题！在传统的采购管理模式和供应商管理模式改变的同时，也促使我国汽车生产厂家不得不优化并提高供应商管理水平和商务谈判水准，以适应日益加剧的市场竞争要求。

三、供应商管理策略

（一）建立专业化的供应商管理组织机构

在汽车零部件全球化采购过程中，尤其是在全球经济交往越来越密切，合作越来越频繁的时候，传统的供应商管理模式已经完全不能满足企业发展的需要，不能满足企业提高产品质量和经济效益的需要。但汽车零部件的供应链较为复杂，也呈现出动态变化的状态，供应商管理中任何一个环节出现问题都将直接影响到整个供应链的正常运作。在汽车零部件全球采购的模式下，供应商管理首先应当以优秀的供应商管理人才作为基础建立起专业化较强的供应商管理机构，并赋予供应商管理机构以足够的供应商管理权限，供应商管理机构应当包括两个部分，分别是决策机构和职能机构，决策机构直接与新供应商的资质审核、零部件供应商选择、定点，新产品策划、开发、认可等工作。职能机构则主要负责相应产品总体质量管理、供应商质量评价、产品质量推进与验证等工作。

（二）与供应商建立战略合作关系

除了以优秀人才为基础建立专业化的全球采购供应商管理机构，专门负责国际采购供应商管理过程外，还应当改变传统供应商管理理念，建立新型供应商关系，尤其是还停留在传统的买与卖关系上的供应商管理理念，更需要进行全面革新，树立起与供互利的新型供应商管理理念，充分以法律作为依据并坚守法律原则，以共同发展和共同提高作为目的，并围绕质量共同促进互相帮教，与供应商建立起战略合作关系。

（三）强化供应商质量评价能力

供应商质量评价直接决定了供应商的选择和供应商关系的确定，只有不断的优化并筛选供应商群，建立强劲优秀的供应商合作模式，才能真正提高供应商供货质量，真正提高企业生产效益。比如上海通用汽车就参考了美国通用汽车的零部件供应商管理思想，同零部件供应商建立起战略伙伴关系，与供应商相互学习、相互帮扶，实现双方的共同发展。在供应商质量评价上，上海通用全面推行了较高的质量体系标准来选择供应商，并建立相应的管理体系，全力扶持和帮助供应商，在提高供应商技术水平和竞争能力的同时，来促使供应商满足长期、持久的高质量的供货！

四、商务谈判策略

（一）商务谈判前的准备工作

在国际竞争不断加剧的情况下，商务谈判是汽车制造业实现利润最大化的重要手段。在汽车零部件的全球化采购商务谈判活动中尤其明显，因此所有的思想和策略都应当紧密围绕互惠互利、平等合法、迅速有效、质量最佳的原则。在谈判前，必须围绕这几项原则，全面分析谈判双方的背景，采购战略与谈判供应商的合作关系定位，以及双方在商务谈判中的优势和劣势，即SWOT分析，做到知已知彼。同时，充分明晰自己在谈判活动中所需要达到的目标，围绕预定的目标根据双方优势和劣势进行各项准备活动，确定谈判策略，并就谈判中可能会遇到的问题进行预测，事先制定相应的解决方案，以确保在整个商务谈判活动中能取得先机。为了应对各种不同的情况，最好在谈判前制订多套预案，以免在你推我拉的谈判过程中被对方引入误区。

谈判前还应充分做好价格及成本分析，并把它作为商务谈判的基础，运用成本模型的分析方法，来确定谈判的主体，有的放矢。

（二）商务谈判中应注意的问题

在汽车零部件国际采购商务谈判中，虽然谈判本身就是双方的对抗，但对供应商的态度，必须公平互惠，不可趾高气扬、傲慢无礼。但应当建立起融洽的气氛来增强彼此的信心，而不是剑拔驽张的对抗局面激发冲突拉开距离，引起对方的对抗意识和反感意识。由于商务谈判是极为敏感的经济交流活动，所以谈判过程中语言一定要简练，尤其是随着谈判的进行信息量不断增加后，极容易分散话题，一定要注意语言的针对性，全力忽略无关信息的干扰。对于重要谈判目标，一定要迂回前进引导对方的思想，而不能直接对抗暴露自己的意图。与供应商谈判或议价的过程，可谓相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。

此外，还应当把握好谈判的节奏，使整个谈判活动掌控在自己手中，但并不是说要语言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析对方的弱点，制定引诱对方的策略，做到运筹帷幄，直击要害。

参考文献

[1]卓铁流.论对外贸易的谈判技巧——商务谈判的语言技巧[J].现代商贸工业,2009（03）.

[2]刘小强.也谈商务谈判技巧[J].中国市场,2009(06）.

供应商管理的策略与方法篇（8）

一、传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端

传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。图1为传统库存控制模式下供应链的运作状态，包括原材料供应商、制造商、仓库、分销商、零售商、顾客六个节点，共五个层次。

而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。

因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。

二、VMI策略的提出

供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理模式下的库存策略也应随不确定性的来源而发生变化。

供应链管理的目标是通过成员之间的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各节点企业的活动同步进行，对库存管理职能进行必要的整合，以集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本。在此背景下，一些新型的库存管理模式便应运而生，供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)便是其中一种。

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。在VMI策略下，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。

三、VMI策略的两个典型应用层面

以制造型企业为核心的供应链有两个典型的 VMI 应用层面：一个应用于供应链上游层面，即制造商与其供应商之间，被称为前端 VMI，与制造商的采购物流体系有关；另一个应用于供应链下游层面，即制造商（供应商）与分销商之间，被称为后端VMI，与制造商的销售物流体系有关(如图2所示)。

供应商管理的策略与方法篇（9）

1引言

供应链金融的概念最早发端于20世纪80年代。近年来，随着供应链管理与金融学的融合以及实践的发展，供应链金融作为商业银行信贷业务的一个专业领域和解决中小企业融资问题的一种方式，聚焦了理论界越来越多的目光。商业银行的风险评估是银行贷款的核心内容，这也预示着供应链金融中风险管理研究将成为一个重要的、活跃的理论研究前沿。Sunil（2004）从社会环境和市场环境的角度，提出供应链金融的风险多元性和复杂性。Diercks（2004）具体分析了资产支持类融资业务风险识别和管理的策略，认为第三方物流企业在供应链金融风险控制方面有不可替代的作用，其参与风险控制很有必要。Barsky（2005）指出供应链金融的风险管理理念应该由传统的考查单个借款者主体的信用状况和还款能力向控制整个供应链交易过程转变，并构建了包含业务流程、宏观环境、信息控制、人力以及基本结构这5类因素在内的风险评价模型。杨晏忠（2007）较为全面地描述了商业银行供应链金融面临的自然环境风险、政策风险、市场风险、信用风险、法律风险、信息传递风险和行为风险等表现形式，对如何防范供应链金融风险提出了诸如建立社会协调机制、业务外包等具体的方法及应对措施。周纯敏（2009）按照风险管理流程对供应链融资中存在的信用风险进行了分析。李毅学（2011）将供应链金融的风险分为宏观与行业系统风险和供应链系统风险，将供应链金融的非系统风险分为信用风险、存货变现风险和操作风险，展示了供应链金融风险的评估过程。牛晓健（2012）运用CreditMetrics模型，计算供应链融资的风险转移矩阵，量化测度了商业银行供应链融资风险，揭示了供应链融资的风险程度。顾振伟（2012）从信用风险、法律风险、操作风险3个角度出发，对商业银行供应链金融业务风险识别、评价和控制进行了分析，针对不同风险提出了相应的控制方法。白世贞（2013）建立了具有较好一致性和稳定性的风险指标体系，运用matlab的BP神经网络工具构建了供应链金融风险评估模型。从已有的研究来看，供应链金融风险管理的文献大多从风险识别的角度讨论，且多集中在信用风险评价方面，较少涉及市场风险、操作风险、法律风险等其他风险。关于风险评估、风险控制和对策方面的讨论也较少，缺乏系统的风险管理研究。本文按照风险管理流程，对商业银行在供应链金融业务中存在的企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险等供应链层次的风险，以及信用风险、操作风险和法律风险进行评估，制定相应的风险管理策略，确保将风险控制在与商业银行总体目标相适应并可承受的范围内。

2供应链金融风险评估

根据广泛、持续不断地收集商业银行与供应链金融业务风险相关的内部和外部信息，按照供应链金融业务流程全面进行风险评估。

2.1供应链金融风险辨识

供应链金融业务是商业银行重要的一项增值业务。供应链条的稳固与顺畅直接关系到商业银行和供应链企业互利共存、持续发展的产业生态。了解并识别可能存在的内部和外部风险因素，对商业银行来说是至关重要的。

2.1.1企业文化差异风险。具有潜伏性和持续性的员工队伍多元化及企业文化变革使得供应链中企业文化存在差异。这种差异导致供应链中各节点企业的价值观念、经营思想与决策方式不断面临冲击、更新与交替，进而引发多种文化的碰撞与交流，可能造成供应链的混乱。2.1.2自然环境风险。自然环境风险近几年赢得了广泛关注。供应链中的某一企业遭受火灾、污染或其他不可抗因素影响，都可能影响到整个供应链的流畅，使供应链中资金流阻断，生产经营过程无以为继，继而影响商业银行业务目标的实现，将银行暴露在风险中。

2.1.3市场风险。市场风险主要是由市场的变化引起的。比如抵质押资产是否缺失、价格是否波动较大、是否存在活跃市场容易变现；或抵质押资产是否因价格或替代品因素发生退货；或抵质押资产因能源、材料充足性和稳定性变化发生虚假交易等。这些市场因素都会给商业银行带来还款风险。

2.1.4产业风险。产业风险主要是特定产业中与经营相关的风险。不同产业的供应链具有不同的特征，比如建筑业、软件业波动性较大。处在不同的产业生命周期具有不同的产业风险。商业银行在选择提供供应链金融业务时会因不同的产业而面临不同程度的还款风险。

2.1.5信用风险。中小企业融资难的最大问题就是信用缺失，而供应链金融的本质就是信用———引致型金融创新。商业银行基于核心企业信用对上下游中小企业开展授信业务，因此，核心企业一旦出现信用问题，必然会迅速扩散，影响到整个供应链金融的安全。同时，中小企业自身原因固有的信用风险和供应链背景下的综合风险，都可能导致商业银行不能按期收回账款。

2.1.6法律风险。供应链金融涉及供应链上各成员企业、第三方物流企业和商业银行。各企业之间关系、产品契约方式存在一定的法律隐患与漏洞，可能对供应链运转产生负面效应，诱发经营风险，危及商业银行权益。

2.1.7操作风险。操作风险是指由于员工、过程、技术、舞弊、外包带来的风险。供应链金融业务操作流程的严密性、规范性和完善性直接关系到还款效力，并可能造成信用风险的位移。并且，银行与第三方物流监管方的信息系统技术也会影响到银行对抵质押物信息的动态了解。总之，从本质上来说，商业银行供应链金融业务中已经识别出的大多风险都是操作方面的。

2.2供应链金融风险分析

从已识别出的风险来看，企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险都属于供应链层次的风险，这和供应链本身的风险密切相关。商业银行在选择供应链提供金融业务时就应采取风险承担、风险规避或风险补偿策略。法律风险、信用风险和操作风险密切相关。一定程度上，操作风险可能导致法律风险和信用风险，同时，法律风险和信用风险也可能转化为操作风险。商业银行可适时采取风险对冲、风险补偿或风险控制等策略。

2.3供应链金融风险评价

商业银行需要对潜在的已识别出的风险进行评价，评估风险的价值和风险对银行的影响。在这个过程中，银行可组织有关职能部门或聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。将定性与定量方法相结合，统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，对供应链、供应链交易状态以及银行操作方面的风险进行度量。分析风险与收益的匹配度，分析各项不同风险，初步确定银行对各项风险的管理优先顺序和策略。

3供应链金融风险管理策略

根据风险评估结果，银行要对不同的风险选择适宜的风险管理策略。对于供应链层次的企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险，银行可采用风险承担、风险规避或风险补偿策略。对供应链金融业务中产业链上相关授信主体综合准入和交易质量进行整体性评审，选择优质供应链或在银行风险承受度内的供应链提供服务；建立重大风险发生后的危机处理计划，对风险可能造成的损失采取适当的措施进行财务或人力补偿。对于信用风险，银行可采用风险对冲和风险规避策略。对供应链金融中各金融产品进行组合和捆绑销售；对供应链金融业务中不属于银行核心业务的实物流、信息流管理工作外包给第三方物流公司；建立包括信用额度稽核制度、财务管理制度在内的内部控制制度，将风险屏蔽在银行之外。对于操作风险，银行可采用风险控制和风险补偿策略。对供应链金融业务操作流程进行重新设计，明确操作规范要求，细化操作环节要点，加强商业银行内部控制制度；确保员工有恰当能力并愿意执行供应链金融业务；确保银行与第三方物流公司之间关于抵质押物的信息技术系统有效。对于法律风险，银行可采用风险控制策略，明确供应链金融业务各参与主体的权利和义务，尽可能完善各种契约合同文本。

4供应链金融风险管理解决方案

商业银行应根据已制定好的风险管理策略，在风险事件发生的前、中、后组织人员依据风险解决的具体目标对相关业务流程采取应对措施。

4.1风险管理的组织

建立上下协调、机动灵活的风险管理组织体系是风险 管理工作的首要步骤。制定再好的风险管理解决方案，缺乏有效的风险管理组织去实施，也是徒劳的。商业银行在全员参与风险管理的基础上，针对风险值较大的单项业务，比如供应链金融业务，应建立一个包括风险管理负责人、一般专业管理人、非专业风险管理人和具体业务操作人等规范化的风险管理组织体系，明确各自的权利和义务，兼顾成本效益原则，具体业务具体分析。在大多数商业银行都建有风险管理部门，同时，结合内部审计部门、法律事务部门和具体业务执行部门，协调运作，共同做好供应链金融这一新兴业务。

4.2关键风险管理指标

关键风险管理指标可以管理单项风险的多个关键成因，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。商业银行对传统业务建有一系列的包括风险水平、风险迁徙和风险抵补在内的风险监管核心指标。对于供应链金融业务来说，商业银行应建立一套完整的风险评价指标。首先，分析并找出关键风险成因，如前所述，影响商业银行盈利的关键风险，信用风险代表性的风险原因是到期不能还款；操作风险代表性的风险原因是员工操作失误。其次，将关键成因定量化，确定该成因导致风险发生的具体数值，得出信用风险的不良资产率、坏账损失率以及操作风险损失率等，以表现风险信息为目的，得出预警值。然后，建立风险预警系统，对关键成因指标确定不同风险状态的界限值和预测分析系统。最后，当出现风险预警信息时，由专门风险管理组织采取风险控制措施。

4.3全面风险管理框架

4.3.1建立风险管理文化。全面风险管理最重要的一个方面是将风险融合到企业文化和价值观。一个企业的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理，努力营造风险管理文化，将风险和风险管理看做是商业银行日常业务的重要组成部分。在商业银行内部，从下到上各个层面营造风险管理文化氛围，树立风险管理理念，增强风险管理意识，加强法律素质教育，培育风险管理氛围。

4.3.2建立风险考评制度。全面风险管理建设将商业银行薪酬制度建设和人事制度建设归纳进来，建立风险薪酬制度，不单纯以业绩为考核指标，兼顾风险，奖励风险意识强的员工。以风险管理成本与效益为原则，防止片面追求业绩、忽视风险行为的发生。聘任有风险意识的员工，尤其是各级管理人员任用制度，要充分考虑风险意识这一指标。

4.3.3建立风险管理与内部控制相结合的制度。将风险管理与内部控制相结合，对商业银行开展供应链金融业务流程设计相应的政策、制度和程序，控制影响流程目标的各种风险。建立内控报告和批准制度，明确相关当事人主体以及报告和批准程序；建立内控考核制度，将风险管理执行情况与绩效薪酬、奖励挂钩；建立内控审计制度，按照内控原则和风险管理流程，采用压力测试、穿行测试等对风险管理的有效性进行检验，及时发现缺陷并改进；建立法律顾问制度，大力加强商业银行法律风险防范制度建设。

5供应链金融风险管理监督与改进

商业银行风险管理职能部门或者审计部门定期对风险管理工作及其有效性进行监督评价。根据供应链金融业务对银行利润的贡献率将供应链金融业务单独进行风险管理或与其他业务综合进行风险管理。

6总结

供应链金融最大的创新点就是商业银行围绕供应链中资质良好的上下游企业进行产品设计，对供应链整体进行评级准入管理，既解决了中小企业融资难的问题，又能切实保证供应链整体资金顺畅。商业银行在开展供应链金融业务时，应对面临的各种风险进行评估，制定相应的风险控制策略，将风险控制在可承受范围内，提高经营效率。

参考文献：

1鲁其辉，曾利飞.供应链金融的研究现状与评述[J].软科学，2014，4.

2DiercksL.A.IdentifyingandManagingTroubledBorrowersinAsset-BasedLendingScenarios[J].CommercialLendingReview，2004，3.

3BarskyN.P.，CatanachA.H.，Evaluationbusinessrisksinthecommerciallendingdecision[J].CommercialLendingReview，2005，3.

4杨晏忠.论商业银行供应链金融的风险防范[J].金融论坛，2007，10.

5周纯敏.商业银行对供应链融资的风险管理[J].山西财经大学学报，2009，2.

6李毅学.供应链金融风险评估[J].中央财经大学学报，2011，10.

7牛晓健，郭东博，裘翔，张延.供应链融资的风险测度与管理———基于中国银行交易数据的实证研究[J].金融研究，2012，11.

8顾振伟.基于银行视角的供应链金融风险分析[J].商业时代，2012，25.

9白世贞，黎双.基于BP神经网络的供应链金融风险评估研究[J].商业研究，2013，1.

10杨林.商业银行供应链金融风险管理[J].中国金融，2012，19.

11代湘荣.供应链金融企业的风险控制策略[J].经济导刊，2011，8.

12刘士宁.供应链金融的发展现状与风险防范[J].中国物流与采购，2007，7.

供应商管理的策略与方法篇（10）

一、供应商分类管理概述

分类管理是常用供应商管理方法，其具体的工作原理是将企业所需要的服务或者产品有效分类，也被称之为战略定位，通过这种方法就能根据产品或者服务的性质将其有效区分，并根据其自身的特点采取相应的管理策略。分类管理要贯彻实施在整个产品生产过程之中。分类管理的主要优点体现在以下两个方面，第一，可以降低采购工作的工作量，促进工作效率的提升；第二，对成本进行了有效控制，缩减了成本支出。

二、供应商分类管理的方法

在实际工作中对于所有的供应商都采取一样的选择和管理方法，必然会给企业带来不同程度的问题。所以，要根据供应商类别的不同对其进行分类管理。这样做的优点有以下几个方面：降低大大减轻了采购部门的工作量；将管理工作制度化，提高工作的效率降低了管理的成本投入。

现阶段常用的划分依据是产品的采购金额和购买风险。根据两种划分标准把供应商分为以下四类：第一，战略物品供应商是指企业，通常指企业生产中需要大宗采购而且采购风险大的产品供应商；第二，重要物品供应商，指的是投入成本较大，但产生的风险较小的物品供应商；第三，瓶颈物品供应商，其特点是成本投入少，风险大；第三，常规物品供应商，其特点是成本投入少并且风险相对低的物品供应方。通过其性质将供应商有效划分后，就要开展与其相对应的管理策略制定：

（一）战略物品供应商管理策略

在进行战略物品供应商的挑选时，要对供应市场进行细致的调查，不要局限于本土供应商，要大范围筛选优质供应商，从而为企业的关键产品的生产提供有力保障。

（二）重要物品的供应商

重要物品在企业的日常生产中的消耗量非常大，并且占据成本支出的比例也比加大，但是其在供货市场中可供选择的范围也比较广泛。如果制造商能够选取此类供应商，必然可以提高自身的市场竞争力，促进企业的发展和进步，但是制造商必须重视价格的变动趋势和控制成本投入，选择最佳的供应商并建立长期而且稳定的合作关系。

（三）瓶颈物品供应商

瓶颈物品的采购比较困难，因为供方市场比较紧缺，可供选择的余地较小，并且在现阶段无法用其它物品代替。所以，要注重与此类供应商构建稳定而且长远的合作关系，提高对其的重视，及时与其进行交流和沟通。根据实际生产情况，制定合理的风险计划，进一步确保生产的进度，避免意外状况的发生。

（四）常规物品供应商

常规物品在供方市场中有很多可供选择的余地，并且可以使用其他物品代替。因此对于此类供应商，一般合作关系即可。其选择的最关键原则就是降低物品的成本，并且便于运输和使用。在与其保持正常合作关系的同时，可根据实际的产品市场情况开发竞争制度，从而为产品成本的降低和企业利润的提高做出贡献。

三、不同类型供应商分类管理对策

不同类型供应商应采用不同管理对策，可以减少采购成本和管理成本的费用，实现绩效评价、管理模式和采购支持等量优整合对策。作者建议对于供应商采取分类管理整合对策效果更佳；而对于保持长期合作的比较重要的供应商，可以采用双赢对策；对于保持一般合作关系的普通供应商，要采用低成本对策；而有些需要长期合作的瓶颈型供应商，可以采用积极灵活对策；对于一般交易性关系的供应商，可以考虑要管理成本降到最低。根据企业性质不同和供应商的不同特征，对供应商进行类别划分，可以对供应商进行有效的管理，加强管理成本的控制，从而提高企业管理中的工作效率。通常情况下，企业可以根据产品以及供应商对自身的紧密度和重要性，分为四种类型：盘剥型、核心型、边缘型和发展型。发展型的供应商和企业是长期合作关系，为企业可以带来更多的价值，打比方减少单一供应商带来的风险所发展具备同样供应能力供应商，为了增强行业资质和企业信誉需要选取国际化供应商等。在与企业互利合作方面，核心型供应商和企业的战略发展有着重要作用，而这些都是其它类型供应商不可比拟的，所以企业要确保双方积极合作下，始终保持真诚合作的关系，从而将资源能够对接成功，实现双赢的局面。相比较之下，企业在盘剥型供应商方面，占据着十分明显的主导优势，掌握着更多价格、交期、服务等话语权。在企业的日常运营中，供应商提供了所需要的产品及服务，此类型供应商的数量就会逐日增多，但是企业和他们之间交易额度还不是很大，所以，企业对于此类供应商要做到严格把关，真正实现有效管制管理费用的效果。对于和企业合作业务相对减少的供应商，企业应该科学进行评估，考虑其是否在将来能为自身带来更多的效益和外部资源，然后进行有效的管理。

四、结束语

综上所述，为供应商的管理制定出一套合理科学的管理制度，既可以进一步提升管理工作的工作质量与技术水平，又能够为企业节约成本，同时又可以提高企业的在供方市场中影响力和信誉度，从而为企业与优秀供应商之间的合作奠定良好基础，进一步促进企业的顺利生产和行业发展。