工程项目的协同管理篇（1）

关键词： 协同平台；合同界面管理；目标管理

Key words: collaboration platform；contract interface management；objective management

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）24-0053-02

0引言

随着现代化社会的发展，工程是越来越多，工程的参与单位和协作单位也越来越多；这样需要签订许多合同。这些合同在内容上、签订和实施的时间、空间上的衔接和协调便显得极为复杂和困难，各方面责任界限的划分、合同中权利义务的定义非常明确。合同界面问题是工程项目中不容忽视的问题，要想使工程比较好的进行，对合同界面的管理就显得尤为重要，应采取各种方法与手段，对之进行有效管理，提高合同管理水平，明确各方的责任，从而提高项目的效益。

加强合同管理来解决工程的界面问题，是一种事前预防的做法。无论是从投入成本还是取得的效果，这种做法已早被认可。在项目实施之前的合同设计过程中，合约人员通过不同的方法在编制合同的过程中考虑到各种项目实施中会出现的引起界面问题的条款。这样做不仅业主和承包商都能够清楚地认识到界面问题，而且通过事先在合同中明确各方的责任。可以有效地做到减少组织之间具体的相互推诿，利于不同职能组织的沟通。

1基于协同平台的合同界面管理方法比较

合同界面是指同一项目，相互依赖和制约的合同与合同之间，在空间位置和工作内容上的具体界定，在实施时间上的协调，在特性标准上的相互技术要求和匹配条件，要求跨越合同交流与整合[1]。其中，空间位置指规定合同界面工作处的工程相对位置；实施时间是指规定合同界面处的工程施工或移交合同界面的时间；特性标准是规定在合同界面处应完成工作的质量标准。

合同界面管理属于合同管理的范畴。合同界面管理是指为完成某一工程项目，所涉及的企业之间以合同为基准，在资料、信息、技术等要素方面互动，解决合同各方面在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，保证工程项目的顺利实施。

合同界面管理方法种类还比较多，目前主要是项目发包方式的不同来研究合同界面管理。主要有：DBB（设计-招标-建造）、DB（设计-建造）、EPC（设计-采购-建造）、BOT（建设-运营-移交）等合同界面管理方法。各种管理方法见表1[3]。从表1中可以知道，以项目发包方式下的合同界面都不是所有参与单价共同工作，只是一两单位间的协调。而合同界面管理是以使整个工程工期最短、成本最低为目标，要求是所有参与单位共同参与，具有协同性、动态性等管理特征。同时由于工程是动态的，这需要高度的思想整合，而表中的几种管理方法事前管理，不会随着工程的发展而有所改变。只有合同界面随工程的进展而管理，才能使工程工期最短、成本最少。然而合同界面管理的体系不健全，不能让所有参与单位共同管理。通过引入协同平台，在各参与单位的共同努力下可使工程在预计的范围内发展，能达到甚至更好的效果。因此对于业主而言，基于协同平台对工程的合同界面进行管理是行之有效的。

2基于协同平台的合同界面管理模式的建立

随着社会的发展、资源的紧缺和人类的要求越来越高，一个工程的造价要控制在一个合理的价格内；那么业主就要发挥各参与方的能力，不能因为合同的问题而引起工程不必要的浪费和破坏。合同是工程能否进行顺利的关键，所以对合同界面进行动态控制是一个好的选择。现利用协同平台，实现各单位共同参与，并明确各方的责任。各参与方把该工程各阶段的数据和资源共享到协同平台上共享，使如图1所示基于协同平台建立合同界面管理模式。即：主要分为设计和施工阶段，在这两个主要阶段通过协同平台数据和资源共享使工程达到最优状态。设计阶段主要以设计单位为核心，在业主的协调下，设计阶段通过施工单位、监理单位、材料、设备供应商等其他参与单位共同协商；减少由于界面的问题而带来的损失。施工阶段，以土建施工单位为核心各单位的共同努力、协商使施工阶段的种工作能顺利进行。并在在模式下建立体系系统结构，如图2所示：在设计阶段对合同界面界定，在各方的共同协商下，达到最优的界定。在施工阶段，进行界面的控制。控制各自的工作界面，与下个施工单位做好衔接。但所有这些都是那通过协同平台的共享数据和资料来共同完成，其协同平台工作体系如图3所示[4]。通过网络层、数据层、逻辑层三层的处理，使参与方能及时的了解该工程的进展。

3基于协同平台的合同界面管理的实施步骤

基于协同平台的合同界面管理有合同界面的制定、合同界面分解、合同界面的目标管理、考核与激励四个部分。

3.1 合同界面的制定

3.1.1 将整个合同体系的合同界面进行分解业主在整个工程中起主要协调作用，协调各参与方的工作。将工程的合同界面进一步细分，减少不必要的工作。现为了达到协同的目的，把质量目标层层分解,落实到每个人,并对他们分配相应的职责。这样能有效保证工作明确、责任分明,从而防止相互推卸责任的问题出现。进行质量目标分解，可以按照项目分解结构，将某单项工程的质量、功能要求逐级分解为具体的支持工作包，把质量目标展开为一系列便于操作的质量活动,并确定从事质量活动的各部门的职责和权限。如设计合同、施工合同、监理、材料供应商两之间的界面，进一步可把合同界面细分到了各个方向，如设计合同与设计合同之间的，这样同一类的界面关系相对而言更好管理。

3.1.2 将合同界面进行编码及设置名称，便于管理对合同界面分解后，可以根据项目的实际情况灵活设置；将合同界面进行编码及设置名称。要考虑简洁、明确、实用的原则，并利用表格对合同界面进行归档管理。

3.2 合同界面管理工作实施

3.2.1 制定合同界面实施计划在对合同界面进行识别、归类、描述之后,需要编制合同界面实施计划,以指导合同界面工作。业主编制总的合同界面实施计划，参与方负责编制分阶段主要负责的合同界面实施计划。在计划中，要明确每一个阶段界面工作的要求、内容及完成的时间等；以便所有参与方都了解工程的进展。

3.2.2 制定合同界面工作的流程合同界面工作包括合同界面管理计划的报批、合同界面的协调、合同界面信息的传递、界面问题的处理、界面控制与修改等，所有流程都是通过协同平台来完成，避免随意性,提高协同工作的效率和精度。

3.3 合同界面的目标管理建立合同界面责任矩阵。对合同界面工作内容进行描述,并确定合同界面各方责任,分清哪些合同界面由业主负责管理,哪些合同界面可以由监理工程师负责管理,确定项目参与方的责任与利益关系，建立合同界面责任矩阵。通过责任的划分，对工程参与方的时间、质量、进度、成本、风险等管理；如图4目标管理分解图所示。利用资源库中的数据并结合工程的特点，对各时间、质量、进度、成本、风险进行比较。如果与原计划有差异的，通过协同平台的协作，共同寻找解决方案。

3.4 考核与激励为了更好、有效的保障工程的顺利进行，必须建立有力的控制措施。对各参与方进行考核是最有的方法之一。根据各方的责任矩阵对各方进行考核，并对各参与方进行激励和惩罚以达到工程最优。将实际与原计划相比，经考核过对各参与方进行奖惩。对工程的工期有前、质量提高、成本降低等，给予参与方一定的奖励；对工程造成一定影响和破坏的给予惩罚。这样奖惩分明，才能使工程的各方面都一定程度的上升。

4结语

本文从理论方法上构建了一种有别于传统方式的合同界面管理模式。其优势表现在将协同平台应用到合同界面管理中，能使合同贯穿将整个工程中，使工程达到最好，降低工程成本。目前国内一些企业正在对这方面做出努力，但目前中国能很好使用协同平台的还寥寥无几。在我国建立基于协同平台的合同界面管理系统，实现良好的成本、质量、进度控制，是件任重道远的事情。一方面，它需要利用先进的网络技术，建立合同界面信息、文档管理系统，使各参与方共同参与；另一方面，还需要对合同非常懂的人才，这样才能很好的把握各界面间的关系，保证工程能良性运行，达到降低工程风险和提高效益的目的。随着信息化、集成化的全面提高，通过基于协同平台对合同界面进行管理，必将是工程的走向之一。

参考文献：

[1]程兰燕，丁烈云.大型建设工程项目合同界面管理[J].建筑经济，2004（1）：59-61.

工程项目的协同管理篇（2）

一、建设工程项目动态管理的内涵与特征

建设工程项目管理不是广义的项目管理，而是项目管理的一个重要分支，是一门研究建设工程项目从筹备到建成投产使用的全过程的管理理论和管理方法的科学，是在建设工程项目管理的生命周期内对建设工程项目进行决策、计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。

建设工程项目管理具有以下特点:

第一，建设工程项目管理的主体是多方面的。除了业主为项目的顺利实施实行必要的项目管理外，承包商、项目经理等根据合同对项目进行不同的管理。同时在项目生命周期进程中，还要受到各种因素的影响。

第二，建设工程项目管理目标责任的明确性。建设工程项目各主体所追求的目标，即在有限资源约束条件下，保证建设工程项目的质量、时间、进度和人员素质达到最优化。

第三，建设工程项目按时间顺序一般可分为投资决策、项目准备、项目实施和项目终结四个阶段和项目建议书、可行性研究、项目设计、项目招投标、采购施工安装、工程竣工、交付使用和项目后评价等八个过程，这些工作构成了建设工程项目的运动周期各阶段过程之间的衔接关系。

第四，建设工程项目管理的动态性。由于建设工程项目管理的内部和外部环境千变万化，甚至其功能也在随着时间的推移而改变，管理过程中势必会发生需要及时处理的各种问题，管理过程是一个动态的过程。

二、建设工程项目动态管理

本文将建设工程项目动态管理的概念界定为:在工程项目的建设过程中，项目管理者通过协调和冲突处理技术，对建设工程项目不断变化的内外部环境影响因素及其对项目的影响做出判断、决策和处置，生产出符合最终目标要求的建设工程项目产品的宏观管理。

建设工程项目动态管理的基本特征如下:

第一，建设工程项目动态管理是一种过程管理。

第二，建设工程项目的动态管理是一种宏观管理。

第三，建设工程项目的动态管理强调协调技术的应用。

第四，建设工程项目的动态管理强调冲突处理技术的应用。

三、建设工程项目动态管理的协调技术

项目协调是指项目管理者为实现项目的特定目标，协调可以促使参与工程项目建设的个人与组织目标趋于一致，从而促进组织目标的实现;可以促使人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及各种系统的交界面之间相互协作与配合，从而极大地提高组织的效率。

项目协调的关键在于建立一个运行良好的协作体系。从文化、行为、管理和技术的角来看，项目管理的协调机理，主要反映在于以下几个方面:

（一）协调主体

工程建设项目协调的主体包括工程项目各参与方的管理者。在项目实施过程中，项目负责人是协调的中心和沟通的桥梁。工程项目实施过程中，权威、具体化、规则和目标都包含在协作的各个方面，包括横向联系、任务组、矩阵结构等。同时，计划、时间表、专门化、等级关系和授权等都是复杂的工程项目组织普遍存在的特征，工程项目负责人要通过全面、扎实、有效的工作才能满足建设工程项目的协调要求。

（二）协调目的与原则

工程项目协调的目的在于形成合作、和谐的项目工作氛围，使协调体系产生“协同作用”，使工程项目管理达到整体大于部分之和的效果。建设工程项目协调的原则主要包括等级原则、指令单一原则、控制范围原则和特例原则。等级原则即强调等级观念，所有的参与者都被置于控制关系的金字塔结构内;指令单一原则即每个参与者只从自己的直接领导那里接受指令;控制范围原则强调每个领导不能拥有多于其有效领导范围内的下属;特例原则指所有规范化事务均由下属来完成，领导可以留出时间处理既有规章不适用的一些特殊情况。

（三）协调对象与内容

建设项目协调的对象主要包括了四个方面:目标方面;管理方面;行为方面;文化方面。

（四）协调网络

成功的协调需要精心设计一个以沟通为中心的和谐的协调网络。这种网络是一组相互关系，它以横向、纵向和斜向的方式伸向建设工程项目内外的所有相关人员。协调网络的力量依赖于各参与方建立和维护与所有项目参与者的同盟关系的能力。这种与所有干系人的关系网络是解决工程项目建设过程中出现的各类问题的尚方宝剑。

（五）协调技术

协调的手段在于综合应用各种协调技术。现代项目协调的对象包括了人、财、物、时间、空间和信息的组合。协调工作包括目标、管理、行为、文化四个层次，协调的对象包括项目各组织负责人和项目参与者。对于通报、沟通，协商、谈判四项协调技术，工程项目实施过程中可以单项使用，也可以多项同时使用。对于复杂的问题，特别是三大目标方面的问题，可以先通报、沟通，再协商、谈判，进行处理，若仍然不能处理，最后可以进行仲裁或诉讼。

（六）协调实施

项目协调系统的直接目的就是建立良好的协作体系。这种体系要构造起存在于有意识、有意图、有目的的参与者之间的一种协作网络。所谓协调，就是组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。良好的协调能促进建设工程项目管理的协同效应。如果协调不力，则会使项目组织和团队丧失凝聚力。协调作用的全面发挥体现在以下几个方面:(1)人际关系协调；(2)团队协作；(3)管理组织和谐相处；(4)参与者行为协调；(5)工作进程协调；(6)业务流程协调。

四、结束语

我国项目管理研究虽然起步较晚，但随着项目管理理论和实践水平的不断提高，工程建设项目管理的日益发展，建设工程项目管理作为项目管理学的一个重要分支，越来越受到理论界、学术界和业内人士的高度重视。

建设工程项目管理过程中冲突是不可避免的，协调是预防冲突的最有效手段。建设工程项目的协调技术应从目标、管理、行为和文化四个维度来考虑。良好的协调是建设工程项目目标成功实现的关键。建设工程项目管理的日新月异，实现真正的动态管理，必然带来建设工程项目发展的勃勃生机。

工程项目的协同管理篇（3）

 

实行工程总承包（EPC）项目管理是经济一体化发展的必然趋势，工程总承包（EPC）管理最大的特点是一体化管理。论文参考网。论文参考网。这里所说的一体化管理，即以设计为龙头的“设计—施工—采购”一体化，不再有中间干扰环节影响目标的实现，形成资源最有效的组合，减少管理环节，真正的体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一性。我国经过30多年的实践表明，工程项目总承包(EPC) 项目管理是可行的也是必然的。

EPC建设项目一般规模大、周期长、风险大、参与单位和人员多并存在错综复杂的相互联系。如何协调组织各方的工作和管理,是实现工期、质量、安全目标和降低成本的关键。在一个系统的、多子项、多专业的项目中，做好协调工作是完成其他一切工作的基础。

1.项目协调的特点

对于总承包商而言，工程管理集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调管理服务于其他各个环节。工程协调管理是项目管理的重要组成部分，它主题广泛，包含多方面的管理，在工程建设实施过程中无处不在、无时不在。协调管理是过程管理、动态管理，它需要在相互矛盾的项目目标的实现和选择中做出平衡，确保工程建设的顺利进行。

它的特点主要有以下几点：

（1）协调的范围广。项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，内部关系包括项目经理部内部关系、内部各职能部门、项目经理部与各职能部门的关系；近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系；远外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，项目部与政府、交通、财政等关系。通常情况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。论文参考网。

（2）协调的要素多，工作量大。一是人际关系的协调，通常协调的对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。二是组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门与总承包方之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。五是约束关系的协调，通常包括总承包方与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位的关系协调和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。

（3）具有阶段性。工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。

（4）难度更大。由于项目协调的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；各种管理职能方面的协调；项目参与者之间的协调等。因而项目协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。

2.目前项目协调工作要解决的问题

内部工作混乱。主要表现在：由于缺乏沟通，信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中出现各种混乱现象，参与者对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控等等。

与外部关系未理顺。主要表现在：项目部门的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持；项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层三个层次之间的信息沟通不畅，以至于信息得不到正确传递，影响了项目的正常运作；项目经理部得不到企业职能部门的支持，无法获得必须的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目经理部花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。

3.搞好项目协调工作的对策

（1）牢固树立协调工作是一切工作基础的思想。对于工程项目来说，由于EPC工程的特殊性，项目协调工作尤为重要，要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。

（2）加强沟通。项目协调最好的手段和方法就是沟通。沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法。通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。

（3）控制和管理争执。协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决。具体问题具体分析。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。

（4）注重动态管理。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程。但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调，这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确的把握各种关系的发展，及时有效的进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

（5）提高协调人员的素质。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。要想搞好项目协调工作一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧。另一方面，必须配备专职的项目协调工作人员负责此项工作，方可取得理想的效果。

（6）运用信息化。信息技术的发展为项目管理带来了新的手段和方法，在项目管理的所有要素中，项目协调工作最需要信息的支撑。因此，项目经理部必须充分利用现有的信息化技术，在项目部内部建立信息网络，确保所有需要协调的信息能够及时流通，使项目协调工作及时、高效，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。

工程项目的协同管理篇（4）

Abstract: the engineering project management each step of coordination and communication work content are many, the workload is big, need to solve the many contradictions, coordination and communication efficiency directly affect the project management of each key links work progress. Strengthen project project in engineering bidding, drawing design, contract signing, project supervision, project turn subcontract and project funds management of the special fund is special, coordinate and straighten out the project management of all kinds of relationships, strengthen communication, control and management of the dispute, the concrete analysis, and paying attention to the dynamic management, improve the quality of the coordinator, and to improve the whole of the project management efficiency and benefits.

Keywords: engineering project management; Coordination and communication; control

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号

1 项目协调的特点

1． 1 协调的范围广泛

项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中内部关系包括项目负责部门内部关系，项目单位与企业的关系，项目负责部门与作业层的关系; 近外层关系是指与项目部门有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系; 远外层关系是指与项目部门虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系。

1． 2 协调的要素多

一是人际关系的协调，通常包括项目负责部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调; 二是组织关系的协调，通常包括项目负责部门与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系; 三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目负责部门之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调; 四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目负责部门内部之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调;五是约束关系的协调，通常包括项目负责部门与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位( 政府、环保、卫生、绿化、交通等) 的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。

1． 3 协调工作具有阶段性

建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期。在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。例如: 近期开工的梅宝矿渣微粉二期工程，前期抓紧落实了勘探及设计工作、项目开工报建、专业评价、外部供电的落实、招标以及合同的签订等，在实施过程中更进一步加强质量与安全的监督工作。

1． 4 协调难度大

由于项目协调的性质多种多样，有项目与目标因素之间的协调，项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调，各专业技术方面的协调，各种管理方法、管理过程的协调，项目实施过程的协调，各种管理职能方面的协调，项目参与者之间的协调等。因而协调工作的难度比其它任何一种协调难度都大。例如: 在梅山宾馆修缮项目过程管理中，注重了各方的协调与沟通，根据预先制定的网络计划，缩短了主线1―2―5 的施工时间，最终提前完成了项目施工任务，宾馆修缮项目网络计划见图1。

图1 宾馆修缮项目网络计划图

2 如何协调解决项目中存在的问题

项目管理中应加强规范管理，注重工程项目的质量、安全管理。

2． 1 规范招标管理

某公司依据国家《招标投标法》制定并了公司《招标管理办法》，为规范某公司项目工程的招标创造了条件。近年来项目工程都按规定进行了公开招标或邀请招标，通过招标引入了公平竞争，节约了项目工程投资。

2． 2 提高图纸设计质量

因部分地质勘探资料提供不准确，致使图纸设计不能根据当地的实际地质情况而进行施工图设计，并在实际施工中引起设计变更及工程施工内容的增加，导致施工过程中出现以次充好、偷工减料等质量问题，该落实的安全施工措施没有落实到位，施工现场存在安全隐患。目前，通过在项目图纸设计后加强了图纸会审工作，根据工程量清单进行工程招标，图纸外及因甲方增加的内容另行结算，避免了发包方与承包方各自风险，确保了施工安全及工程质量。如近期完成招标的市政公司1 号、2 号楼宿舍楼结构加固等多个抗震加固项目工程明确了施工图内容实行包干，设计变更及新增的另行按投标单价进行结算的计价方式。

2． 3 加强合同的规范性管理

目前通过采用建设工程标准合同文本，合同内容确保了与招标文件的一致性，合同条款确保了合同双方各自的权利与义务，为保证合同的圆满执行提供了保证。

2． 4 提高工程监理水准

为进一步加强工程项目的规范管理，公司招标管理办法规定了监理工程单项估算价50 万以上的采用公开招标确定监理单位，公司一般项目邀请上海宝钢工程监理有限公司进行工程监理，承担着发包方对工程项目质量、工期、安全及投资控制的职责，负责施工材料的报验审核、分部分项验收、签证管理等。项目实行监理例会制度，部分重大项目实行“天天读”，沟通协调项目施工中的各类问题，尤其对工程质量及安全进行重点督查。

2． 5 严格禁止施工单位将工程进行转分包

有的施工企业靠企业的资质和各种途径揽到任务，提取一定的费用后就违规分包、非法转包，是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。因此，要在项目合同中明确规定，未经甲方许可，不得任意转包及分包，对发现有擅自转包分包的施工单位，将在公司对建设与检修协力供应商年度评审中列入清退对象。

2． 6 协调与监督建设资金的专款专用

要落实专款专用，由监理核准项目完成的工程实物量，按完成的实物量进行工程付款，对投标报价中报出的施工安全文明措施费由专业部门检查在项目实施中是否真正落实到位，沟通协调好项目工程费用的专款专用。

2． 7 各类关系中存在的问题

2． 7． 1 内部关系中存在的问题

项目管理部门内部工作由于项目总体目标不明确，有些甚至会相互抵触。由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，感到失去斗志。由于信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中管理会出现混乱，会对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控。

2． 7． 2 外部关系中存在的问题

项目管理部门的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的。项目负责部门不召开协调会议或者在协调会议上不讨论重要的协调事务，达不到应有的效果。项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层3 个层次之间的信息沟通不畅。项目负责部门得不到企业职能部门的支持，无法获得必需的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目负责部门花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。

3 各类关系协调的对策

协调工作对策包括: 牢固树立协调工作是一切工作基础的思想，加强协调沟通，控制和管理争执，做到具体问题具体分析，注重动态管理以及提高协调人员素质等。

3． 1 认识协调的重要性

要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性: 协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。

3． 2 加强协调沟通

项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。如，技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。

3． 3 控制和管理争执

对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细地协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决; 对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化; 对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执［2］。

3． 4 具体问题具体分析

在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则。对于每一个需要协调的问题都必须先分清其性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，提高人员素质等方法来实现; 对于项目负责部门与企业管理层之间的协调，应严格执行《项目管理目标责任书》;对于项目负责部门与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理实施规划》; 对于项目负责部门内部供求关系的协调，必须依靠编制和严格实施资源需求计划并充分发挥物资供应部门调度系统和调度人员的作用，加强调度工作; 对于项目负责部门与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。

3． 5 注重动态管理

项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程。但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点。如，在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调。这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

4 结语

搞好项目协调工作，就要牢固树立协调工作是一切工作基础的思想、加强沟通、控制和管理争执、具体问题具体分析、注重动态管理、提高协调人员的素质、运用信息化，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。

工程项目的协同管理篇（5）

（Sichuan Zhongcheng Coal Construction Group Co.，Ltd.，Chengdu 610072，China）

摘要： 在建筑市场中，任何项目均有风险，协作项目的风险尤为突出。完善协作项目风险管控体系，规范协作项目风险管控流程，提高风险管控制度执行力，加强对协作项目的有效管理和监督,有利于建筑施工企业多种项目管理模式协调发展，对企业经济规模的扩大和经济效益的提高及稳步健康、持续发展至关重要。

Abstract: In the construction market, any project has risks, especially the collaborative projects. To improve risk management and control system of collaborative projects, standardize risk management and control processes of collaborative project, improve risk management and control executive power and strengthen the effective management and oversight of the collaborative project can promote the coordinated development of a variety of project management models of construction enterprise, and is essential for the expansion of business economic scale, the economic benefits and the steady, health and sustainable development.

关键词 ： 建筑施工企业；协作项目；风险管控；方法

Key words: construction companies；collaborative projects；risk management and control；methods

中图分类号：F426 文献标识码：A

文章编号：1006-4311（2015）06-0151-03

0 引言

在现代建筑市场中，协作项目已成为建筑施工企业的重要内容，在企业市场经营和经济发展中扮演着重要的角色。

协作项目为企业发展作出贡献的同时，如何规范风险管控程序，加强协作项目风险管控能力，防范和规避协作项目经济、法律等风险，确保企业经济效益和维护企业社会声誉已是当务之急。

1 协作项目风险管控中存在的问题

在建筑行业的发展过程中，协作项目的存在是一种市场需要，协作项目实施过程的管理重点是对项目风险进行管控。然而，受自身管理实力、项目分布等因素的影响，协作项目在风险管理和控制的过程中存在较多问题。

1.1 协作准入制度不健全，项目投标风险较大 在企业长远发展、科学发展方面，大多数建筑施工企业缺乏足够的思考和规划。基于眼前暂得利益的考虑，在协作项目准入方面，大多数建筑施工企业没有一套系统的评估制度，对项目合作人的经济实力、技术实力、综合管理能力等因素缺乏严谨的、完整的、具体的考核标准，项目协作准入的随意性较大。协作项目在经营方面有着或多或少的资源关系，对项目的获取起到了一定积极作用。然而，在项目投标过程中，协作合作人单纯依靠所谓的“关系”，并未认真研究招标投标市场政策和招标文件规定，或者恶意要求使用资质围标，恶意使用投标所需专业技术人员注册证书，对建筑施工企业的社会形象、资质和注册人力资源声誉造成了较大风险，影响了企业在建筑市场上的良性发展。

1.2 项目分布点多面广，实施过程风险偏大 目前，稍具规模的建筑施工企业都具有多个资质，专业涉及房屋建筑、市政公用、公路、桥梁、地基与基础，甚至矿山、隧道等领域，这就决定了协作项目类型多样、地域广等特点，对建筑施工企业的管理造成了一定难度。协作项目的分布点多面广，各个专业工程的跨度较大，部分项目处在偏远山区或人烟稀少的地区，而建筑施工企业在各个专业工程领域的人力资源有限，对项目实施过程的监督管理难以真正落到实处，协作项目的安全、技术、质量、进度、工期、资金坐支等风险必然给建筑施工企业的健康持续发展带来经济、法律乃至政治风险，造成经济效益得不偿失的现象。

1.3 风险制度执行力不够，风险管控效果欠佳 当前，大多数建筑施工企业都比较重视承包项目的风险管控，建立了较为完善的承包风险抵押、安全风险抵押、民工风险抵押制度，积极防范协作项目实施带来的各种风险。然而，绝大部分协作项目合作人还没有完全认同这些管理制度，总认为建筑施工企业管得太紧、办事程序复杂，办事效率较低，对企业的风险管控持消极不配合态度，不及时完善业主合同、内部承包协议的签订手续。同时，建筑施工企业针对“管松了要出问题，管严了合作人不配合”的现象暂时未找到有效的解决办法，导致现有风险管控制度的执行力不够，执行效果未能达到预期的现象。

1.4 合作人综合实力不强，企业面临后期风险 由于建筑施工企业对协作项目合作人缺乏有效的评估，往往会出现协作项目基于特殊原因通过了项目评审，或者协作项目没有进入评审程序就得到默许进行施工，企业并不能真正掌握项目合作人的真实综合实力，面临着后期项目实施过程的各种风险。在项目实施过程中，面对施工条件变化、人工材料涨价、管理不到位等因素造成可能损失时，协作项目合作人优先考虑自身利益，而不会考虑项目整体的运行，工程项目往往会因此陷入困境，合作人也会甩手走人或者与企业解约。作为合同主体，建筑施工企业面临着业主、建设行政部门的责任追究风险，乃至不可估量的经济损失。

2 完善协作项目风险管控的方法

针对协作项目风险管控存在的问题，建筑施工企业可以从规范项目协作风险控制和实施过程风险管控方面着手，完善协作项目风险管控及决策机制，加大风险管控力度，提高企业防范、控制、规避风险的能力。同时，对协作项目合作人要提高服务质量，做好耐心解释、换位思考工作，强化多层次、多元化的合作，吸引真正具有综合实力的社会资源进入企业，促进企业经济良性发展。

2.1 提高协作准入门槛，防范项目合作风险 根据市场行情，建筑施工企业应针对协作项目预先制定项目合作的资金实力、技术实力、人力资源实力以及管理费标准，对潜在风险较大的专业工程设置协作禁区，提高准入门槛，积极防范合作风险。协作项目向建筑施工企业提交协作申请之时，由经营部门牵头，财务、合同管理、工程管理、安全管理、质量管理、投标等部门配合，对协作项目合作人的资格、资信度、技术实力、经济实力、工程管理能力等进行严格的全面审查，达不到规定标准的项目拒绝合作。此外，在协作项目投标、施工过程中，建筑施工企业要逐步完善《协作项目合作人综合实力评估表》，职能部门配合据实填报，由企业相关领导签字审批后由合同管理部门、经营部门、工程管理部门、投标部门存档备案，作为合作人后续项目考察的重要参考因素之一。

2.2 规范项目投标程序，有效控制投标风险 近年来，各级建设行政主管部门相继出台了加强和规范施工招投标活动的政策，对招标准备、扩大市场竞争、招标文件编制、投标资格审查、串标行为查处、项目监管实施等十二个方面作了更严格的规定，明确规定将加大建筑施工企业投标资格的审查力度，进一步规范评标工作程序及行为，对恶意低价中标、围标、串标等行为加重处罚力度，建筑施工企业投标违规行为将计入建筑企业信用管理系统，企业的信用度将受到降级，1～2年内禁止参与政府投资项目施工投标等处罚。在协作项目投标过程中，建筑施工企业的投标、经营、合同管理等部门认真研究各类协作项目管理的文件规范，深刻理解并灵活掌握文件规定，吃透文件精神，严把协作项目报价关，严格控制恶意低价中标、串标、围标痕迹过于明显，提出有针对性的解决办法，合理规避投标过程的相关风险，避免不必要的损失。此外，建筑施工企业还要进一步加大建设工程专业人员执业（职业）资格证件管理力度，努力降低专业人员证件因协作项目投标文件使用带来的风险。

2.3 完善合同评审制度，积极组织合同谈判 针对协作项目，建筑施工企业要建立合同评审制度、合同追踪制度和信息反馈渠道，建立由造价、技术、安全、财务方面专家组成合同评审小组。协作项目中标后，合同管理部门合同评审小组及协作项目合作人，深入研究合同条款、业主特殊要求与规定，对业主合同进行评审，充分预测合同风险，采取积极措施降低风险发生概率，有效减小合同风险量。合同评审通过后，造价、财务、安全、质量等部门要高度重视合同谈判工作，一般项目以协作合作人为主，企业派员参与谈判进行把关。重点、重大项目企业派专员负责，和协作项合作人共同与业主进行合同谈判，在挖掘合同潜力的基础上，力争扩大合同预期效益。

2.4 及时签订业主合同，完善内部承包协议 实际工作中，协作项目合作人主观上认为只要上缴管理费，其他的事情建筑施工企业就不能也不必多管，这种认识上的差异导致合作人不积极开展业主合同签订工作，工程项目已施工较长时间却未签订施工合同的现象也大量存在。在协作项目合同管理工作中，建筑施工企业合同管理部门应根据协作项目备案情况，积极与项目合作人沟通，必要时可以通过电话、书面等方式与项目业主涵接，按照《建筑法》、《合同法》有关规定，在合同可控的前提条件下及时签订施工合同。在签订业主合同的基础上，建筑施工企业的合同管理、安全管理、工程管理、法律、人力资源等部门应从服务和监管的角度，按照企业项目内部承包管理制度，与合作人及时签订项目内部承包协议、安全目标责任书、质量目标责任书，以及廉政合同和人事劳动合同，防范和规避协作项目在安全、质量、行政监管、社会监督等方面的风险。

2.5 职能部门协作配合，全面实施动态管理 协作项目的过程管理是一个重要的环节，项目管控措施到位对于防范风险和提高效益有着积极作用，在过程动态管理中宜做到松紧有度、全面监控。建筑施工企业的安全、质量、财务、审计等职能部门应积极协调配合，建立健全协作项目监管细则，对项目安全、技术、质量、经济运行等方面实施动态监督管理职能，加强施工现场各种管理要素的控制，对项目的材料供应、安全管理、质量控制等方面实施全过程监督控制，确保项目风险处于受控状态。建筑施工企业还要强化服务意识，设置专业技术人员组成的专业工程综合服务团队，分专业分行业加强对项目安全、技术、质量、造价等方面的服务指导，及时解决项目承包人在施工过程中遇到的难题，提高协作项目整体经济效益。

2.6 增强资金风险意识，严格资金支付程序 协作项目在资金使用上面临的风险较大，部分项目承包人素质不高，潜意识里希望尽快尽多领取工程款，会通过与业主、监理勾兑套取或透支工程款，这对建筑施工企业的经济运行构成了严重威胁。针对这种现象，企业要增强资金风险意识，主动与协作项目业主、监理保持经常、必要的沟通交流，对项目实施过程进行内部监督控制的同时，防范和杜绝项目承包人透支工程款而不用于项目本身施工而带来的经济和法律风险。在资金支付方面，进一步完善工程款支付程序，在确认工程款到账情况下，由协作项目合作人填写付款申请表，通过专业公司/办事处初步审核，安全管理、工程管理部门签署付款意见，审计、财务部门根据协作项目内部承包协议和承包人履约情况进行审定及合理支付。

2.7 协作项目总体评价，建立协作资源数据库 通过对协作项目实施风险管理，建筑施工企业对合作人的实际施工能力、经济实力、管理能力、资信度等情况进行有效的综合评估，按“优秀、合格、不合格”三个等级确定协作项目合作人的综合能力水平。对综合能力不合格的合作人，在再次合作时可采取不合作或提高风险保证金缴纳比例等措施，以避免企业不必要的损失。在对协作项目总体评价的基础上，进一步完善协作资源数据库，在企业各职能部门之间实现数据共享，充分利用和发挥协作资源的积极作用，为企业开拓新领域做好铺垫工作。通过协作项目的实施，建筑施工企业在每个专业资质方向发掘2～5名优秀的合作人，并通过对协作项目的事前、事中、事后管理，完善协作项目承包管理制度和办法。同时逐步建立属于企业自己的核心施工管理团队和项目内部承包团队。在后续的协作项目合作中，选择信誉良好、资金实力较强、技术力量雄厚、管理能力较强的协作项目合作人。

3 结束语

在协作项目的风险管控中，建筑施工企业只要进一步完善风险管控体系，健全风险管理制度，提高风险管控制度的执行力，严格执行风险管控流程，建立协作资源数据库，强化协作准入和项目过程管理；进一步强化服务意识，提高服务效果，加强对协作项目的指导，就能提高项目经济效益，为企业经济的健康持续发展提供积极保障，有效推动企业各项目标任务的顺利实现。

参考文献：

工程项目的协同管理篇（6）

关键词：

建筑管理；协同管理；应用

协同管理无论是对于建筑行业的管理还是任何其他行业的管理工作都有重要的实用价值，协同管理在建筑工程项目管理过程中有着重要的作用和意义。现在在建筑工程的管理工作中，协同管理的方法也体现在各个方面，包括建筑项目咨询服务的协同管理，建筑工程招投标方面的协同管理，以及项目管理者与其他各方的协同合作。

1建筑管理中协同管理的意义

作为一个建筑工程的高级管理人员，能够巧妙科学的运用好协同管理的方法协调各部门的各项工作，从而促使整个建筑项目工程的顺利进行和完成，这对于一个企业或公司来说具有关键的影响。而现在很多建筑工程管理当中协同管理的方式并为发挥充分的作用，有些地方还未有协同管理方法的涉及，所以很多公司在建筑工程项目中便存在工人消极怠工，相关部门工作上不配合，合作方毁约等现象，从而致使整个项目工程竣工的时间一拖再拖，质量上也难以达标。在建筑施工管理中协同管理的应用具有十分重要的现实意义，协同管理通过沟通、协商、交互、约定以及协议等各种有力手段，促进工程间各方以及各项目之间的协作和配合，进一步保证了建筑施工质量和施工进程。协同管理促进了资源的共享，信息的交流，对于规模宏大的建筑工程的有关信息，通过协同管理可以大大的节省时间，减轻个人的巨大的工作量。有利于各方工作人员相互学习，促进管理人员对施工的有效信息和数据的实时了解，从而为建筑施工芙蓉决策提供科学有利的参考。积极发挥协同管理的管理优势有利于项目工程进行过程中工人们能够得到好那好的关照，从而提高他们的工作积极性。有利于建筑公司内部员工和内部相关部门积极配合，做到互帮互助，从而完成共同的目标。有利于建筑公司与相关合作方顺利合作，互利共赢。

2建筑管理中协同管理的应用

建筑项目咨询服务的协同管理，建筑项目招投标的协同管理以及企业内部的项目管理者与其他合作方的协同管理，都应用了协同管理的管理方式在建筑管理过程中。

2.1建筑项目咨询服务协同管理

随着各种建筑公司的崛起，越来越多的矛盾日渐突出，业主与建筑公司之间的矛盾作为建筑行业常见的矛盾之一，急需良好的管理办法进行解决，适应现在的形势发展，现在很多建筑公司开展建筑项目咨询服务，在建筑项目咨询服务工作当中，利用协同管理的管理方式以业主为主要的服务对象，工作人员代表建筑公司通过与业主保持实时沟通和交流，在项目建设开始前吸取业主的建议和要求，以便为接下来的项目实施工程中为施工方案提供参考和帮助。在建筑施工期间，建筑企业为了避免管理当事人由于缺乏项目管理意识而导致的考虑业主方利益不周到的问题，他们便会协助业主方制定适合自身需求的工作流程，从而促进工程项目的顺利展开，将协作管理运用到建筑项目咨询服务当中，不仅充实了建筑管理的内容，也为协同管理的应用开辟了新的方向。

2.2建筑项目占投标的协同管理

招标和投标是建筑工程当中重要的项目内容，所以，在针对招投标过程中可能出现的问题，需要进行全方位的考虑，在遇到问题是及时做好应对方案，要真正地做好这一切，需要在招投标阶段运用合理的管理方法帮助该项目的顺利进行。招标或投标，其实就是寻找一个能够与自己共赢的合作伙伴，而在这个过程中，协同管理的管理方式可以有效的发挥招投标这一项目的优势和功能，帮助招投标确定目标，若是运用得好，还可以大大增加招投标成功的可能性。协同管理在招投标方面的应用，主要是通过有效科学的管理方法，遵循系统的整体性的原则，合理的使得施工招标的各个因素结合起来，构建一个可以充分发挥建筑公司优势的可控体系。在建筑工程的招标阶段，将施工招投标的信息协同管理，可以将信息分为内部信息、共享信息、限制性信息以及完全公开的信息，从而有利于信息得到有效的协调，促使招投标目标的顺利实现。

3结语

一个建筑工程的顺利完成，离不开一个高效的管理团队，一个高校的管理团队，必然离不开一套科学合理的管理方案，而协同管理在建筑管理工作当中能够有效的帮助建筑工程管理者的工作顺利进行。本文通过对协同管理在建筑工程管理过程中应用的意义分析，说明了协同管理在建筑管理工作当中的重要性，并探讨了协同管理在实际的建筑工程管理当中的具体应用。希望对于协同管理在将来的建筑工程管理中的更多应用具有实际参考价值。

参考文献

[1]朱东升.探析建筑管理中的协同管理[J].建材与装饰，2016（49）.

工程项目的协同管理篇（7）

中图分类号C939 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）35-0025-02

在工程项目施工过程中，所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。在项目施工运行过程中积极主动地做好各种协调工作，才能从而有效地加强项目管理，保证项目顺利实施，达到项目建设的预期目的。由此可见，协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、业主及监理部门全力配合项目的实施，以形成高效的施工团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。可以说，协调是控制的剂，协调是控制的推进器，协调是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。现就从项目部的角度，探讨如何做好工程项目建设的协调工作，从而实现工程建设的进度安全、技术质量、成本控制三大目标。

按照贯标程序文件的要求每季度项目部都要填报本项目的顾客满意度。顾客满意度是施工项目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程质量前提下，降低工程成本，实现最优效益是施工项目管理的目标。为了提高顾客满意度水平，我们在施工项目上组织和安排计划过程中。首先要对顾客的需求进行分析，从而明确市场对本工程项目的需求和业主对本工程的要求，工程项目的需求是多种多样的，通常可分为两类：即必须满足的基本要求和附加要求。基本需求包括工程的范围、进度、质量、成本以及必须满足的法律、法规要求等；附加需求常常是要求施工单位给予支持方面的要求，例如建设和生产是否有利于环境保护等。在基本需求的要素中，质量、成本、进度三者是互相制约的；当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。这里还应单独提到建筑施工的安全生产工作，安全生产和工程项目管理的主要要素息息相关，出了安全事故不仅影响员工的工作情绪，同时也必然影响工程进度，影响工程质量，加大工程的成本，所以安全施工是确保完成工程项目目标的必要条件。因此工程施工项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，或者在任务一定的情况下，好中求快，好中求省，这就要求我们在组织施工中要搞好协调，统筹兼顾，尽可能使顾客和我们自己都得到满意。

1项目协调工作的原则

1）协调工作的第一原则是守法。必须在国家和上海市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。只有这样，才能做好协调工作;

2）协调工作的第二原则是要维护公正。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好公司的利益;

3）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

2项目工程建设中，主要的项目协调工作的内容

2.1与业主方有关部门的协调

根据业主方施工管理办法及相关规定，其各主管部门均可对项目的实施行使不同的管理及处罚权，如何能与业主主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。重点应注意以下几点：

1）应充分了解、掌握业主主管部门的各项管理办法及规定，并熟悉各项要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数”;

2）充分尊重业务主管部门的办事程序、要求，必须先进行沟通，决不能“顶撞”和敷衍;

3）发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

2.2 与监理单位的协调

对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、法规及业主赋予监理的合法权益。要及时地与监理进行沟通协调，落实监理单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，双方要力争能协商一致。

2.3 与参建单位的协调

对于参建单位，我们要掌握其所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个参建单位的合同及分工，对其可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工的关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。此外要重视开好每周工程例会、专题会议等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通、各相关部门自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。

3 项目协调工作的方法

1）搞好项目协调是做好一切工作的基础。众所周知，构建和谐社会是我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，项目协调工作尤为重要。要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成;

2） 加强管理部门之间的沟通。项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何组织争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作;

3）科学地控制管理中的争执。协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商、少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决;通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方做适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时交由上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明和方法难以确定的问题，有时需要有意识地引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致从而得到最佳方案;

4）具体问题具体分析。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，通过做好思想政治工作、加强教育培训、提高人员素质等方法来实现;对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行《项目管理目标责任书》;对于项目经理部与作业层之间关系的协调，应严格履行《分包合同》和执行《分工文》；对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的目的是搞好协作;

5）注重项目动态管理。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调，这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率;

工程项目的协同管理篇（8）

中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：

项目建设管理是实现固定资产投资的系统管理工程，是在一定时间内实现设计、采办、施工任务目标；在相互制约的过程中完成项目计划及投资目标。项目建设进程中的协调管理就是针对诸多专业之间、单位之间、部门之间、地方之间相互影响问题的协调解决。与此同时建筑工程的后期施工管理也应跟上时代的步伐，改进工作和管理方式，为建筑工程以及国家经济的发展添砖加瓦。

1在项目建设过程中协调管理的重要性——良好的协调管理，推进项目建设进程

在项目建设管理过程中，良好的协调管理是推动项目建设进程，是完成计划目标的必要条件。协调管理人员具有一定的专业水准。具有高度责任感、紧迫感、主动性。

1.1协调设计进度管理

设计是项目建设的龙头，是直接关系到项目建设进度目标的实现。因此，协调管理设计进度是项目设计技术管理的一个重要任务。首先，根据合同约定设计计划是协调设计计划执行的基础。其次，要求设计协调不但了解施工、采办进度需求，还需掌握设计计划执行情况。重点协调专业设计人员投入本项目工时，以及专业之间的进展情况。

1.2协调采办进度管理

采办进度计划目标的实现主要依靠设计询价文件、技术支持。采办招标技术与商务协调无处不在，所采办标的物应满足技术要求，符合技术标准，因此，技术与商务不但要充分沟通，而且要相互支持。主要协调技术与报价是否对应、是否按技术要求报价。采办协调管理更多的需要跟踪督促落实。

1.3协调施工进度管理

施工进度协调管理涉及范围广、专业性强、成本意识强，协调难度大特点。对于协调施工进度管理，需要充分掌握施工计划、现场进展情况、设备材料到场情况、外部条件落实等各方面，以及施工单位人力机具配置情况。对于项目建设进行进程中施工现场出现的各类问题，作为业主应积极主动为承包商排忧解难。因此，协调承包商尽早提交材料计划、采办尽早进入采办程序是解决承包商现场待料的关键环节。

2项目建设后期协调管理的重要性

2.1项目建筑后期管理的特点

2.1.1后期施工时间紧张

一般的工程施工期限都非常的紧张。普遍说来，从建筑施工开始算起，整个施工时间的百分之四十能分配给后期施工，如果前期施工因为一些因素导致延误完成那个时间，就会抢占后期施工建设的时间，是后期施工时间在原来的基础上大为缩短，整个建筑工程想按时竣工是很难做到的。

2.1.2后期施工各部门需要保持良好的协调性

由于在建筑施工过程中会涉及到不同角色的公司，一般可分为工程项目总承包公司，分承包公司和承建项目的建筑施工公司。并且一个公司是由许多大小不同性质各异的小公司组成，这就要求在具体的项目施工过程中个部门要保持非常好的工作协调性，要不然想要顺利完成工程项目是非常困难的。这也给建筑工程的后期施工管理提出了更高的要求

2.1.3建筑项目中各工作单位的关系是共进共退的

在建筑施工过程中所用到的工作类型重叠部分较多，各工种间的关系是互利共生，共退共进的。在施工过程中如果某些工种一旦出现了问题，整个工程就会想多米诺骨牌一样对其他环节产生影响，进而影响整个工程项目的顺利完成。施工过程有时会出现建筑材料不能保证正常的建筑需求，建筑装置的安装延误了时间，重要阶段的施工质量出现问题，这些问题都会对以后的工程建设产生不同程度的影响。

2.2建筑工程后期施工的重要性

相对而言，前期阶段从技术到施工有一定难度，但施工内容简单，单项工程之间交叉作业少。后期施工则不然，它的大体内容有粉饰、楼地面、门窗、油漆、室内外装饰等；安装方面有给排水、采暖、电力、电照、空调、消防、煤气、电梯安装等；室外工程有锅炉房、化粪池、热网、道路、电信、输电工程等。施工内容繁琐复杂，各专业交叉施工之多，即相互联系又相互制约。。施工后期协调管理的好坏将直接影响工程总工期。若不能按期交付工程，势必给施工企业带来经济损失。因此，加强工程后期施工管理是极为重要的。

3加强项目建设管理需建立必要的协调管理机制

3.1制定科学合理的计划目标

项目建设执行计划是规划项目实施程序，统一项目管理团队行为，向着既定目标方向推进。目标包括：项目建设实现机械竣工、产出合格产品时间目标；设计、采办、施工质量目标；项目建设安全、环保目标；项目建设投资控制目标。要求项目建设团队为实现项目建设目标而全力以赴，攻坚克难，坚如磐石。

3.2变相互制约为相互配合

项目建设管理团队组织架构的设置是根据企业管理模式及程序要求所设定。因此，按部门职责划分，每一个部门都具有一定的执行权力，但同时在程序上还受其他部门的制约；例如，工程部签发的“工程签证单”所决定的内容与费用控制产生矛盾时，在审批流程过程中，一要分析是否在重要部位，二是否是必须发生，通过协调沟通其利用改变实施方案节约投资。例如，临时道路、临时场地、垃圾处理等。例如，采办流程按采办限价实施，通过协调沟通分析需求计划其范围、规格型号、数量进行差异分析。

3.3及时解决影响建设进程主要问题

正是有了相互配合同时又相互制约，所以，对于项目建设进程中会产生诸多的问题及疑问，如何在矛盾之中完成协调管理，是项目建设管理团队的需要重视的。

3.3.1计划执行过程中与费用控制出现的矛盾；对于计划执行过程中与费用出现矛盾时应分析其实质是什么，影响的部位、费用额度、以及辐射影响范围等因素。根据因素分析，确定解决问题的方法。通过与专业负责人或承包商协调实施方案。

3.3.2为了实现计划目标与工程质量出现的矛盾；例如，在施工过程中为了实现计划目标，一味的加快施工速度，减少砼振捣时间或不均匀振捣，造成混凝土构件蜂窝麻面。因此，对于这样的追赶进度方式，应严肃项目管理制度，协调各方共同实施，应严格管控及监督施工过程质量。

3.3.3为了节约项目建设成本与安全标识产生的矛盾；例如，对于项目建设期施工现场设置安全通道标识需求，如果使用不锈钢材料设置，费用高达几十万；经协调需求部门，讲明建设期间使用的必要性同时应考虑费用控制。最终改变成镀锌材料，节约投资三分之一。

4结束语

通过项目后期协调管理在项目建设实施过程的重要性分析，认识到在项目建设过程中、项目建设后期协调管理方式、方法以及需要协调的范围、条件都与人的主观能动性有直接关系。希望在项目建设过程中，每一个项目团队的成员都能够承载协调管理的责任，积极推进实现项目建设目标。

工程项目的协同管理篇（9）

中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：

建筑工程项目的施工，施工单位按施工规范、规程和设计要求进行施工，工程的施工质量、安全文明和工程进度、成本管理等都能得到有效地控制。但工程施工中各施工工序和各相关专业的交叉配合与协调管理，经常处理得不好。到了工程施工的后期，由于协调管理不到位，往往出现相关专业接合部位的返工，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程中各专业施工的协调管理不仅重要，而且很有必要。

一、协调管理的主要特点

1、协调的范围广

协调管理的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系；近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系；外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，包括项目部与政府、交通、环保、卫生、绿化等部门的关系。

2、协调的要素多

一是人际关系的协调，通常包括项目经理部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调，协调对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。二是组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目经理部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。五是约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位（如政府、环保、卫生、绿化、交通等）的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。

3、协调的阶段性强

建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，协调管理工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。

4、协调的难度大

由于协调管理的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目实施过程的协调；各种管理职能方面的协调；项目参与者之间的协调等，因而协调管理工作的难度比其他任何一种协调难度都大。

二、协调管理中容易出现的问题

1、项目部内部混乱

主要表现在：由于总体目标不明，各职能部门之间的兴趣和目标不同，有各自的打算和做法，有些甚至是对立的；由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，容易失去斗志；由于信息不畅、指挥不灵，项目实施过程中出现各种混乱现象，人们对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控；项目部内部没有和谐的工作氛围，对工作没有应有的争执和讨论，人们不敢和不习惯将问题提出来讨论和研究，从而酿成隐患。

2、与外部关系不理顺

主要表现在：项目经理部的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的；项目经理部不召开协调会议或者在协调会议上不讨论重要的协调事务，而是偏离议题，或者是正常的协调会议经常被打断和干扰，达不到应有的效果；项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层三个层次之间的信息沟通不畅，以至于信息得不到正确传递，影响了项目的正常运作，甚至是相互之间产生一些抱怨；项目经理部得不到企业职能部门的支持，无法获得必需的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目经理部花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。

三、做好协调管理工作

1、把协调管理工作作为项目管理的基础

对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，协调管理工作尤为重要。要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。

2、加强管理部门之间的沟通

协调管理最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何组织争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。

3、科学地控制管理中的争执

协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商、少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决；通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方做适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化；对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执；对于利益冲突性大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时交由上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明和方法难以确定的问题，有时需要有意识地引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致从而得到最佳方案。

4、具体问题具体分析

在协调管理过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，通过做好思想政治工作、加强教育培训、提高人员素质等方法来实现；对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行《项目管理目标责任书》；对于项目经理部与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理实施规划》；对于项目经理部内部供求关系的协调，必须依靠编制和严格实施资源需求计划，并充分发挥物资供应部门调度系统和调度人员的作用，加强调度工作；对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的目的是搞好协作，协调的依据是执行合同，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。考试大论坛

5、注重项目的动态管理

项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在协调管理过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调，这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

6、提高项目管理人员素质

任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，协调管理工作也不例外。一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解协调管理工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧；另一方面应在项目经理部配备专职的协调管理工作人员，并指定一名项目副经理专门负责此项工作，才能取得理想的效果。

工程项目的协同管理篇（10）

工程项目全寿命周期管理是指项目决策阶段开发管理、项目实施阶段的项目管理和项目使用阶段的设施管理三者的而结合，即DM+PM+FM的全面管理。该管理理念的核心任务是为工程建设增值和工程使用增值两方面的任务。

一、公共建筑项目施工招标目标的特性及控制

(一)公共建筑项目施工招标目标的特性

公共建筑项目施工招标目标具有多元性与层次性、平衡性、动态性、优先性和关联方大性的特性。公共建筑项目施工招标的目标管理具有多元性的特性，其主要包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、风险管理和协同管理等多元化的管理模式;目标的层次化主要是由最高层次的项目施工总目标，其明确施工招标的目的和意义，也是施工全过程的主线;其次是施工招标的策略性目标和执行性目标，其明确施工招标的具体目标和实施计划;目标的平衡性是指公共建筑施工招标的各个目标并不是完全独立的个体，它们彼此之间存在一定的关联性、制约性、对立性和统一性，彼此之间应该形成一个有机的整体，即彼此之间存在一个平衡点;目标的动态性是指项目施工招标的系统结构存在一定的稳定性，但是其系统结构也存在一定的可变性，当其系统无法维护其稳定性的时候，其招标结构就会发生质变，因此去目标具有一定的动态性;目标的优先性是指目标管理人员根据目标对其项目施工招标影响程度的不同决定其目标的先后顺序;目标的关联方大性是指公共建筑施工涉及多方利益，几个目标共同实现的效果并不是简单的各个目标实现效果的叠加，而是呈现1+1＞2的效果。

(二)公共建筑项目施工招标项目标的控制方法

公共建筑项目施工招标目的控制方法主要包括主动控制、被动控制和主动控制与被动控制相结合的三种方法。主动控制是指针对施工项目进行风险评估和目标偏离的可能性，提前做好预防措施，即事前控制;被动控制是指在项目施工招标的过程中出现的问题进行及时的反馈和处理，即反馈控制;主动控制与被动控制相结合的目标管理方法是指以预防为主，即加大主动控制的成分，但是对于项目施工全过程的定期、连续的监管也不能忽视，即实施实时信息反馈的被动控制，两者有机的结合在一起，形成全面的动态控制系统，从而确保公共建筑项目施工招标目标顺利完成。

二、施工招标全寿命周期的要素

公共建筑项目施工具有明显的周期性，其主要是由开始阶段、计划阶段、执行和控制阶段组成。公共建筑项目施工招标是以招标的一种方式选择具有最佳资质的工程施工承包企业，双方根据合同的特定要求进行施工和验收工程公共建筑项目施工招标的最终目的是考察施工单位的真正实力和相对精力，即施工承包企业的工作饱和度和施工综合水平，因此工作饱和度与施工综合水平是其招标考察的要素。施工企业的施工饱和度是对施工企业在人力、物力和财力等三方面资源的使用程度以及其可承受程度的方面进行考察;施工企业的施工综合水平主要考察施工企业的事实标准，即该施工企业的技术水平和施工经验所形成的施工工艺。

三、施工招标全寿命周期协同管理的应用

(一)项目施工招标协同管理的应用

公共建筑项目施工招标的全寿命周期协同管理的应用主要体现在工作流程、组织、信息等方面。1．协同管理在工作流程图中应用项目施工招标具有明显的周期性，即具有开始阶段、计划阶段、执行控制阶段和结束阶段的周期性(如图1所示)。传统的施工指标流程图仅仅明确各个阶段的工作内容，程序、时间、执行控制和档案录入(如图2所示)，由于各个部门缺乏协同管理的制度，该工作流程不具备协同性、关联性，具有格式化的特性，缺乏管控能力，无法落实工程招标要求。协同管理在招标工作流程的设计应用是指在协同论的基础上，独立+合作+协同的协同管理机制，将项目施工招标流程中的各个要素组成一个有机的整体，该整体中各个要素存在利益最大化的紧密关系，其共同努力实现统一的目标。例如关键路径法的应用，该方法是利用网络图表达项目施工招标各个要素之间的相互关系和进度，根据各个要素参与的时间确定关键活动和关键路线，结合时差调整不断优化网络，缩短工期，除此之外还要考虑成本与资源等问题，优化项目方案，从而真正落实施工招标的工期、工程量清单、工程质量等问题。协同管理由于在各个部门和施工环节中建立利益的共同体，彼此之间必然相互扶持，相互监督，相互关联，该流程图不断优化，有效落实公共建筑项目工程招标要求.2．协同管理在组织管理中的应用施工招标的组织协同管理是指项目施工招标过程中的各个组织拥有一个统一的目标，各个组织为了实现同一目标协调工作的管理。招标项目组织主要是由招标人组织、投标单位、招标机构、造价咨询机构、评价专家组、投标担保的金融机构和政府相关监管的部门等，其主要分为项目招投标操作与实施类组织和监督管理与担保类组织两大类，各个组织之间各司其职，协同合作，共同实现项目招标的目标。3．协同管理在信息管理中的应用施工招标信息协同管理是指针对项目施工招标过程中的信息获取、传递、储存和处理过程中结合各组织和工作流程之间的协同共同。项目施工招标根据授权的不同将其分为招标完全公开信息、招标参与组织的共享信息、招标限制性信息和招标内部信息四大类。施工招标信息分类的现状，其信息系统存在一定纵向沟通障碍，我们应该充分利用信息化网络的共享优势建立施工招标信息网络平台，从而建立信息协同管理模式。

四、结束语

综上所述，公共建筑项目施工招标是一个复杂的系统，其具有明显的周期性，全寿命周期协同管理模式的实施，有利于实现该系统各个组织、工作流程和信息、之间的协同管理，共同实现项目施工招标的管理目标，即以最少的成本实现利益最大化的目标。

参考文献