合同能源管理的优势篇（1）

何谓核心竞争优势?笔者认为核心竞争优势即企业能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源(含竞争策略)和核心能力。所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。

二、企业核心竞争优势构建的原因分析

(一)企业核心竞争优势是企业实现利润最大化目标的基础

企业经营的目标是实现利润最大化,企业利润的最大化要求企业必须在同行业竞争中获取超额利润,那么超额利润来自哪里呢?经济学的理论告诉我们,一般企业的管理运营只能靠同质化的产品获取行业平均利润,而平均利润只能维持企业正常的生存;相应的,正是那些拥有核心竞争优势的企业才能通过差异化的产品获取行业超额利润,这就保证了企业利润最大化的实现,为企业发展提供了物质基础保障。

(二)企业核心竞争优势是企业价值的体现

如前所述,企业的核心竞争优势是其实现利润最大化的基石,这不仅保证了企业的发展,而且也为企业实现其社会责任提供了物质保障,为企业愿景的实现和企业使命的完成奠定了基础。

三、企业核心竞争优势构建的路径选择

(一)资源整合力是企业构建核心竞争优势的核心能力

经济学的基本假定就是所有资源都是稀缺的,而在实践中,任何企业都不可能拥有其发展所需的一切资源,这就需要企业不断寻求其生存和发展所需的资源。正因为资源是稀缺的,那些拥有优势资源和较高议价能力的企业又为什么要把资源共享给你呢?从法律制度和行业准入的角度看,资源整合需要突破诸多的障碍和跨越较高的门槛;资源整合从商业逻辑的角度看,可以通过资源共享实现利益的提升和合作双赢;从游说和谈判的角度看,资源整合给整合者实现资源整合提出了严峻的挑战。凡此种种。从这个意义上讲,我们说资源整合力是一种核心竞争能力。

(二)人力资源整合是提升企业核心竞争优势的关键选择

人力资源整合(Human Resource Integration,简称为HRI),是人力资源管理的发展。人力资源整合是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者,日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。

企业的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉人力资源的管理较少可能被人模仿。因此,通过人力资源管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。

第一,竞争者们很少接触一个公司的人力资源管理实践,就是说,这些实践对外人不是非常清楚可见,因此不可能轻易被模仿。

第二,即使在这些实践清楚可见时,如果竞争者们使用它,其影响也未必同样有利。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源管理实践使用时才可以成功。

四、适度规模是构筑企业核心竞争优势的组织保证

(一)适度规模

企业发展战略的基本内涵就是培育企业的核心竞争优势,而适度规模是企业核心竞争优势的一个关键因素。适度规模是指与企业资本实力、技术能力、生产特点与水平、市场组织方式与企业管理水平等系统整体相适应、相协调的生产(销售)批量与能力。当企业达到适度规模时,也意味着企业的各种资源配置达到了最优状态,正是在这个意义上,企业的适度规模是构建企业核心竞争优势的保证。

(二)组织弹性和组织张力

德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中指出,“我们应很清楚,没有所谓的‘唯一正确的组织形态’这回事。各种不同组织,各有其长处、局限性和应用方式。我们应该已经很清楚,组织结构不是绝对的,它是让人们有效的一起工作的工具。以这样的作用而言,不同时期、不同情况、不同任务,就必须配合不同的组织形态。”

五、企业创新是构建企业核心竞争优势的不竭动力

创新,需要企业不断调整其商业模式的同时不断的完善其运营流程,实现无缝对接。唯有创新才是企业保持其竞争优势的源泉,唯有创新才是企业构建其核心竞争优势的不竭动力。

(一)技术创新

企业经营环境的变化要求其不断重新塑造新的竞争优势,而技术创新是企业核心竞争优势的来源。技术创新对提高企业核心竞争优势有三方面的作用:一是自我催化。二是低成本扩张与创新收益。三是增强企业整体实力。

(二)制度安排创新

由于资源的有限甚至是稀缺,一个企业不可能在每个环节都能建立强有力的竞争优势。企业必须集中有限的资金与资源,来不断聚焦、强化自身的竞争优势,从而实现竞争优势所产生的经济效益的最大化。

(三)管理创新

合同能源管理的优势篇（2）

二、企业资源管理的构成

战略管理领域中最基本的问题是：“为什么有的企业经营的比别的企业好?”对于企业的竞争优势，企业资源理论的倡导人Barney认为，“当企业执行某价值创造战略，而该战略没有被任何当前或潜在竞争对手同时执行时，该企业就可谓拥有了竞争优势。当该价值创造战略所带来的利益不能被当前和潜在竞争者复制时，即具备持续竞争优势”。显然Barney认为，企业竞争优势来源于企业战略的独特性，而企业战略的独特性又只能建立于企业资源的独特性之上，如果一个产业内的企业在资源上几乎没有差别，那么其所能执行的战略则是相同的，而获得的效果也几乎是相同的。因此，正是企业资源的异质性决定了其战略的不同，从而使得某些企业能够获得竞争优势。

企业主要是由以下六种基本资源组成的，即：

第一，人力资源。人力资源被称为人力资本，是一个企业最基本的资源。企业如果没有人，很显然是不能运转的。所以人又是企业变量中唯一一个根本的自变量，其他变量最终由人来控制，可看做是人的因变量。人力资源有以下固有特性：自有性，即人力资源只能属于个人；不可分割性，即人力资源必须通过人的主观能动性的发挥来实现其价值；不可衡量性，人力资源的数量和质量难以直接观察和计量；时效性，人力资源的价值依赖于其拥有的知识、技能的时效性；再生性，人力资源可以通过劳动经验的积累或知识的更新，不断创造和发展；层次性，人力资源的层次来源于人的能力的不同。人在企业中的作用是非常重要的，也是决定性的。所以企业管理的关键是如何调动员工的积极性，充分发挥人的潜能。

第二，物力资源。物力资源是指企业以实物形式存在的东西，包括厂房、设备、工具、原材料、产品等，同时也包括物流能力。传统企业中，尤其是在生产型企业中，物力是非常重要的，它代表着一个企业的硬实力。在现代企业也一样，物力资源的数量、质量、物流能力（物流能力是现代企业才具有的概念）的强弱代表一个企业的表观实力。对物力资源的优化管理是产生企业效益的直接途径。

第三，财力资源。财力资源包括企业的长期资产、短期资产、金融资产。长期资产有厂房、设备等各种设施；短期资产有存货、现金以及应收账款；金融资产包括了股票、企业债券、金融机构借贷等。资金是有时间价值的，是时间的函数，即企业管理对财力的要求是如何使资金效用最大化。

第四，时间资源。时间在企业资源管理中是一个非常重要的因素，但其往往又常又是被管理者所忽视的因素。时间作为公共资源来说，对每个人、每个单位都是一样的。但在竞争条件下，对每个人、每个单位在具体运用同一段时间所产生的价值是不一样的，即时间具有时间价值。企业管理者对时间这一资源的管理就必须要考虑如何充分、合理的加以利用，提高时间的价值或附加值。

第五，空间资源。在企业资源中空间资源包括了两层含义：一是指物理上的空间，包括企业生产、经营、活动场所；二是指企业所处的内部、外部环境。企业的空间是物理空间和内外环境的组合，空间是有价值的，而且空间的价值是随时间而变化的。

第六，信息资源信息是经过加工后的数据，它对接收者的行为能产生影响，对接收者的决策具有价值。在计划经济体制下，信息不属企业资源。但信息对企业非常重要，几乎成为企业的一个不可或缺的资源要素。采购时，信息可以降低成本，销售中，信息可以获得市场，产品研发时，信息可以带动一个企业甚至一个产业。尤其是在如今市场经济竞争如此激烈的环境下，谁更早、更多地拥有信息，谁就占主动优势，谁就更具有竞争优势。

上述的六种资源是企业资源的基本要素，除此之外还有企业的服务资源、客户关系、品牌、知识产权、知识资源、科技资源、技术资源等等都属于企业资源的管理范围内。

三、企业资源管理的框架

基于资源的观点认为企业是资源的集合，企业的竞争优势源于资源的差异，创造和维持这种差异是企业成功的关键。根据假设:不同企业拥有的资源是不同的，基于资源的观点认为当企业的资源是有价而且稀缺的时候，企业可以通过自身资源获取竞争优势；而如果要获得长期的竞争优势，企业的资源还应当有难于模仿和不可替代的特征。根据基于资源的观点，企业的竞争优势源于独特的资源构成，企业可以通过比竞争对手更加有效的资源识取来创造经济租。在资源识取机制下，管理人员收集信息并通过比市场更好的分析信息获取资源。当企业通过资源识取获得有价、稀缺且难以模仿和不可替代的资源时，企业就可以获得持久的竞争优势。如果企业获取资源的成本小于把该资源与已有的资源结合所产生的边际产品时，资源识取就可以为企业创造价值。通过资源的识取，企业可以创造资源的稀缺性带来的租金。

本文结合基于资源的观点提出了企业资源管理的框架，如图1所示。可以从图1理解企业如何有效的选择、积累、配置和利用资源，如何通过资源配置更加有效的进行资源管理的问题，并分析了环境变化对企业资源管理的影响。对企业如何通过资源管理实现其竞争优势的全过程加以解释。

资源评估：是企业资源管理的首要环节，是整个资源管理活动的基础，并为以后活动的开展提供指导意见。进行资源的评估，一是可以重新认识企业已有资源的价值，对现有资源加以合理的利用，同时减少价值下降的资源对企业的不利影响；二是可以发现企业为实现其竞争优势时所缺少的资源，为企业竞争优势的实现提供帮助。

资源的剥离：由于企业所拥有的资源是有限的，所以必须通过剥离价值较小的资源来换取获得价值更大的资源，即无法帮助企业实现竞争优势的资源应该加以剥离。但由于组织惯性，企业经常不能资源进行很好地剥离，同时也经常无法准确地评估资源潜在的价值。所以在资源剥离过程中要采取谨慎的态度，防止由于剥离了有用的资源而对企业的竞争优势产生伤害。

资源的获取：企业资源的获取可以有三个途径：外部购买、内部积累和建立联盟。外部购买主要是从外部的要素市场获取资源。企业通过购买来的资源发挥其潜在能力，也可以实现资源间的协同效应。 内部积累是企业通过自身的努力获取资源。但是积累具有速度慢、时间长， 有时风险大等不足，所以对企业的资源获取应当多种方式相结合。 战略联盟不仅可以获得以前无法获得的资源、信息、技术和市场， 而且可以联合开发新的资源。所以企业间的联盟也成为了企业获取资源、实现竞争优势、创造价值的一种重要途径。

资源的配置：资源配置能够有效地保证企业能力的发挥。在企业的资源配置中要保证资源的合理组合，特别要注意“短板效应”，防止资源配置的不合理造成的损失，保证企业能力的发挥。同时，在资源配置的过程中，也要注意各种资源强弱的搭配，即实现强弱的合理搭配，防止较弱的资源影响到较强资源作用的发挥。

资源的应用：是通过利用企业的资源来发挥企业能力而创造价值的过程。该过程非常重要，因为即使企业拥有或可以控制某种资源并对其加以合理的配置，但如果资源没有得到有效的应用，企业也难以有效的发挥其能力创造价值。企业通过应用资源发挥自身独特的能力为一个或更多的市场上消费者创造价值。企业可以选择最能发挥其能力的市场来应用资源，因此资源的应用需要企业内部能力与外部环境的匹配。

从以上分析可以看出，企业的资源管理是一个连续的，不断重复的过程，资源管理到了应用阶段并不是一个结束，而是另一个循环的开端。在对企业进行资源管理的同时，企业管理人员要不间断的根据情形对其进行调整，这样才能保证企业竞争优势的实现。

四、企业资源管理创新的必要性

其一，企业资源创新管理是企业适应市场竞争环境变化的必然选择。随着市场经济全球化进程的不断加快，国际竞争和贸易环境也在发生着巨大变化。从当前的发展趋势看，主要体现在：竞争速度的改变、竞争能力的改变竞争平台的改变以及竞争资源的改变。竞争速度的改变指的是企业借助自身和外界的优势以及技术的不断革新，对客户的需求变化和市场动向做出快速反应，根据客户需要不断调整生产、销售和服务的环节，组合新的产品与服务；竞争能力的改变指的是企业面对市场和技术环境的快速变化，越来越重视培养自己的核心能力，这些能力主要体现在企业综合利用各种新的技术，将技术优势不断附加到产品和服务中去创造市场价值；竞争平台的改变是指以网络为平台的电子商务运作模式正在以低成本、高效率和大范围营销的优势逐渐侵蚀实物经济运作模式；竞争资源的改变意味着企业根据外部环境和自身需求的变化，不断调整企业投资的重点，而企业所拥有的资源决定了企业的核心竞争优势和边界的扩张能力。市场竞争环境的变化要求企业不断整合自己的知识资源，从控制市场和原材料转向掌握新思想、新知识和创新成果，通过对资源的创新管理来培养自己的核心能力和竞争优势，在市场竞争中赢得生存和发展。

其二，资源管理的创新能力决定着企业的可持续发展优势。 企业的可持续发展优势主要是由两个方面的因素决定：一方面是企业现有资源的损耗速度，另一方面是竞争对手模仿的速度。从发展的角度讲，以自然资源为核心的企业竞争优势会逐渐递减，而企业软资源的再生性很强，当企业的专业人员有了第一次研发项目的经验和技能，便会使后续的项目受益，知识和技能积累的越多，再生产的成本就越低，那么企业可持续发展优势就会递增。从市场竞争的角度来讲，有形资源和产品一旦进入公共环境，就很容易被其他企业模仿，但企业软资源的隐性部分，如与企业相关的知识、技能、品牌、服务等等，这些竞争对手是难以捕捉，更难以模仿的。

其三，资源创新管理给企业带来的制度差异会深刻影响着企业的竞争优势。由企业产品和规模的差异所带来的竞争优势是短暂的，但由制度的差异化给企业的竞争优势带来的影响却是长远的。在企业的组织结构的治理过程中，企业信息及技术的应用对企业的运作流程、规则、透明度与有效性有着直接影响。企业业务流程是否优化，价值链是否合理，信息是否达到最大限度的共享，运作过程是否需要重组等，都构成了企业制度基础的重要组成部分。而良好的制度基础是企业应对外界环境变化，实现竞争优势的重要保证。资源管理的六个组成部分所反映的企业基础体系和能力基础是企业治理中的深层要素，同时也是决定企业兴衰和能否长治久安的根本。

其四，资源的创新管理会大大提升企业产品和服务的附加值。在工业时代，企业所获得的利润是由所拥有的物质资源的数量和质量决定的，而在科技时代，企业的利润主要由企业资源管理的合理配置和创新能力决定，因为资源管理的创新可以极大地提升企业产品和服务的附加值。资源的创新合理管理提升产品的价值不仅可以发生在高科技企业，同样也可以发生在传统行业中，冶金、服装等“夕阳产业”也可以通过提高产品的科技含量获得高额利润而发展成为“朝阳产业”。企业资源和合理化与经济效益之间的“马太效应”会使企业贫富两极分化的趋势更加严重。

五、企业资源管理创新的路径选择

首先，人才是企业发展的关键企业要运作最主要的就是人才，只有人才能够掌握先进的技术和管理方法，人才能对于企业的生存发展关系极大。如果一个企业拥有一大批一流人才，这其中就会产生出一些出类拔萃的一流领导，从而生产出独具竞争力的一流产品，最后获得第一流的经营业绩。企业一定要把人才开发放在突出的地位，制订合理的人才开发管理策略。具体地主要包括以下方面：

（1）激发人的工作动机。动机代表了个人对欲望的追求，一个有强烈动机的人会有良好的工作态度，并且抱有积极的工作精神。根据心理学家的实验证明，工作动机与工作效率之间虽无绝对的关系，但大致的结论是：持积极工作动机的员工多为高效率者，而持消极工作动机的员工多为低效率的工作者。因此，企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性，激发工作动机。

（2）提高员工薪酬待遇。虽然企业管理要创新，但也得在原有的基础上创新，一般来说，薪酬的多寡，时常代表着一个人地位的高低或工作成绩的优劣，所以管理者要在尽可能的范围内，定出较高的薪酬、奖金标准，以激励员工。因为薪酬的高低直接回影响到员工的工作情绪，所以，主管要考虑各方面的资料，以作科学化、公平化的考核，达到同工同酬的原则，并在公平合理的基础上，拉近上下的差距。

（3）健全升迁制度。合理的人力资源管理制度，除了甄试合格人员以吸收有才能的新进人员外，还应设置一定的升迁标准及优先次序，建立由下而上的升迁制度，给予员工充分升迁的机会。这不但可以为企业的发展寻找出更多优秀的人才，而且能使员工在工作的同时又积极的动力，非常有利于企业的发展。同时要做到人事公开、公正而合理，使员工对工作有较正确的认识，且有助基层员工工作精神的改善，也有助于改善整个企业的精神面貌。

（4）运作绩效考核。员工的薪酬和升迁都要接企业的考核，因为考核是升迁的依据，也是薪酬订定的标准，所以合理的考核方法在企业管理运行中显得尤为重要。因此考核时需并聘请专家担任考核设计以及进行考核后与员工会谈的工作，以消除员工对考核的疑虑，使考核产生积极的激励作用。

第二，大力整合物力资源虽然已是进入知识经济时代，但是物力资源对于企业的重要度还是未减，它直接关系到企业的整个生产和销售以及资金来源。所以在整合物力资源时，企业可以考虑以企业产品和技术研究开发中心为载体，建立企业技术平台，全面整合物力资源，建立以资源共享为核心的仪器设备管理新机制。在物力资源配置上，企业的大型机器和生产设备的配置必须符合学科建设和新技术开发的整体要求并尽量做到覆盖面广、通用性强和辐射面宽，需符合学科发展的方向和新技术发展趋势，支持新兴学科、交叉学科、前沿学科的发展，需和现有生产设备之间具有相关性和配套性，以便取得最佳使用效益。要把科技经费的每一分钱都用到刀刃上，避免生产设备的低水平重复购置。在物力资源的使用中，要在企业原有生产设备的基础上不断增加企业的科技含量，以提高企业产品的竞争力，最大限度地发挥科技资源的使用效益。

第三，加强财务管理，实现财务统筹。资金是一个企业系统的重要组成要素之一，是每个企业不可缺少的资源。因此，企业的财务是企业重要的经营战略内容。企业财务管理包括投资和筹资。

企业投资主要表现在企业的投资总方向、各种投资的总规模、各种资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准以及实现投资战略目标的主要途径。企业投资是资金的有效配置。而资产配置就是将所要投资的资金在各大类资产中进行分配。

企业筹资是企业为满足财务个体的资金需求，从特定渠道，运用特定的方式获取资金的经济行为。企业的筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式都是企业统筹所要考虑到得，以此可以来指导整个筹资管理活动目标的实现。制定企业财务筹资的原则：以满足企业最低必要资金需求作为资金筹集的数量目标。为企业投资而筹资，所以投资项目应确实必要、有利，投资方案应真正技术先进、经济可行；为企业创造良好的投资环境作为争取资金来源的基础；贷款利率的高低是筹资的主要标准，所以必须选择利率低的筹资对象；在运行过程中认真考虑资金的用途和资金提供者的权利。

第四，提升信息资源管理的力度。现代企业如何围绕用户信息需求和现有市场信息资源来分布企业结构，采用什么样的手段来实现企业信息资源的合理配置和应用，使信息资源在时间、空间上分布合理，已成为企业在声场管理中逐渐关注的重要内容。随着我国社会信息化程度的不断提高，非信息企业内部纷纷开始出现自立的信息服务部门，其主要目的是挖掘内部信息资源，服务于生产、管理、销售等各个环节。企业要搞好信息资源管理，首先要认识信息是一种企业不可或缺的重要资源，善于应用信息技术形成竞争优势，其次要尽可能降低信息资源配置的成本。

虽然经济学是研究资源配置的科学，但是其对于企业内部资源配置问题仍局限于生产函数的研究。但我们发现企业经营者在人、财、物和信息等资源的配置上具有很大的弹性操作空间。所以企业资源管理的有效实施有助于企业总体战略的推进和实现，也是企业在经营中取得竞争优势的有力保障。

参考文献：

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合同能源管理的优势篇（3）

企业可由本身资源与能力的累积培养，形成长期且持续的竞争优势。Peteraf（1993）建立了持续竞争优势分析模型。提出了获得持续竞争优势的资源应具备异质性、竞争的事后限制、不完全移动性、竞争的事前限制等四项标准。Barney（1995）提出关键资源（将能够带来企业竞争优势的资源）有三个评判标准：第一是有价值。占有和使用有价值的资源，企业就能够获得某种潜在的竞争优势；第二是稀缺性，只有有价值且稀缺的资源才能给企业带来真正的竞争优势。笫三是不可模仿和替代性，拥有有价值和稀缺的资源删企业就获得了某种竞争优势。这种竞争优势将持续到其竞争对手成功地模仿或替代了这种资源。关键资源是企业获得竞争优势的途径。关键资源三个属性的累进叠加可以确立不同程度的竞争优势。有价值只能形成潜在竞争优势，有价值且稀缺可以获得短暂的竞争优势，只有资源具备有价值、稀缺并且难以模仿和替代才能构筑持续的竞争优势。

（二）基于能力的企业竞争优势研究田顾

（三）基于网络的企业竞争优势的研究回顾

二、基于资源、能力和网络协同提升的企业竞争优势的机理分析

（一）基于资源的企业竞争优势分析

事实上，基于资源的企业竞争优势的相关研究中对资源的定义进一步深化，其研究对象不是资源的类型，而是资源的特点，尤其是强调资源的异质性和独占性，在市场交易中可以获取的自然资源并不重要，市场交易中不可获取的资源更重要，因为在自由的市场交易中，每个企业都可以轻易获取这些资源，也就意味着每个企业具有这些资源的难度的相同的，所以，同质性的资源不可能构成竞争优势，所以，独特的技术知识、管理知识、乃至于这些知识的载体人力资源都成为企业竞争优势的源泉。所以。从企业竞争优势的角度来讲，拥有更多的异质资源，并且在市场的条件下独占这些异质的资源的x,J-~持企业竞争优势的意义是巨大的。

（二）基于能力的企业竞争优势分析

从静态的资源到动态的能力。学者们对企业竞争优势的认识进一步深化，能力在某种意义是对企业资源的运用能力。在无数企业实践过程中，资源类似的企业的发展结果大相径庭，主要原因是能力的差异，相对于资源，能力是无形的。无形的能力更不易获取，在市场中通过交易方式几乎没有办法获取。企业（核心）能力的培育和成长是一个漫长过程。但是能力一旦形成，其对企业竞争优势的作用的持续不断。但是，企业的核心能力是柔性的，而不是刚性的，能力是基于市场和环境的不断变化而演化。

相对于静态的资源。能力是动态的，在企业成长演化过程中能力不断形成与提升，能力贯穿于企业经济活动的所有环节，从研发、生产到市场营销，能力分布差异性决定企业在产业链分工中选择和被选择，决定了在价值链中地位。研发能力强企业专注于研发。成为技术型或知识型企业，成为产业发展的引导者，例如苹果公司。生产能力强企业专注于生产，成为产品的代工者，例如富士康。市场能力强企业专注于市场拓展与品牌建设。事实上。研发能力强和市场能力强的企业往往合二为一。而生产能力强企业是单独存在的。能力和所需要的资源是相互匹配的。特定能力建立在特有资源基础上。特有资源需要特定能力来实现有效产出。从而获得企业竞争优势。资源观的企业竞争优势理论偏重资源。能力观的企业竞争优势理论偏重方法与手段。但是资源和能力是不可分离的，没有资源和能力协同作用不能获取单个企业竞争优势。无论是资源观还是能力观都是从企业内部分析竞争优势，没有从外部分析企业竞争优势。

（三）基于网络的企业竞争优势分析

在市场经济中。企业与企业、企业与消费者、消费者与消费者构成了无处不在的网络。在网络中，单个企业是网络一个节点，网络内部是异质化的，每个节点地位是不对称的。高地位的节点企业具有高的竞争优势，有利节点强化了企业竞争优势，而企业竞争优势决定企业在网络节点中地位。所以在网络中，企业的竞争优势是动态变化，具有内在涨落机制。在网络中企业竞争优势的内在基础资源和能力决定企业在网络中节点地位，而网络节点地位决定了企业获取资源和提升能力的水平。

（四）基于资源、能力和网络协同提升的企业竞争优势的分析

框架资源观、能力观从企业内部来分析企业竞争优势的来源与决定因素，而网络观从企业外部来分析企业竞争优势的来源与决定因素，对企业竞争优势本质的不断深化和学者们不同学科背景导~txcJ-企业竞争优势分析视角不同。企业竞争优势绝不是资源、能力和网络其中一个能够解释的。以上理论只是从一个方面来解释企业竞争优势，具有一定片面性，不能全面分析企业竞争优势，所以构建基于资源、能力和网络协同框架来分析企业竞争优势是理论发展的需要。

资源尤其是关键资源是构成企业异质性的基础。企业异质性正是企业独特竞争优势的表象。通常认为关键资源具有稀缺性、有用性、难以模仿性和难以替代性。关键资源难以通过市场交易获取，类似隐性知识，具有企业植根性。企业单单拥有核心资源是不够。核心资源与互补资源匹配优化才能实现资源价值。在核心资源基础上。通过市场交易有效获取互补资源取决于企业的能力和企业所在网络节点地位。整合企业所有资源实现有效产出也取决于企业的能力和企业所在网络节点地位。

能力是企业动态形成的。能力本质上是企业获取资源、整合资源的手段，能力是隐性的，但是能力产生是干中学的结果，具有典型的学习曲线效应，能力随着时间、随着企业获取资源数量积累、整合资源方式不断优化而不断提升。能力决定企业在网络中节点地位，企业间能力异质性和互补性是形成网络的前提条件，网络是企业间相互竞争合作共存的载体。网络是企业获取资源的路径。能力是整合资源的手段。资源、能力和网络协同决定了企业竞争优势。基于以上认识。资源优化管理、能力提升和网络优化是获取企业竞争优势的根本路径，是实现资源、能力和网络更大协同价值的前提条件。

三、基于信息化的企业竞争优势协同提升的路径设计

（一）基于信息化的企业资源管理

精益生产LP （ Production）、敏捷制造（AgileManufacturlng）~11同步工程（SE）在企业运作中广泛采用，使传统企业资源管理模式难以满足其需求。而计算机技术广泛应用使企业资源管理模式的实现优化和升级，MRP 1I和ERP被提出并且被广泛应用。GartnerGroup?1990年初提出ERP（Enterprise Resourse Planning），ERP是对MfuPⅡ的全面超越。是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面：超越MRP II范围的集成功能；支持混合方式的制造环境；支持能动的监控能力，提高业务绩效；支持开放的客户机，服务器计算环境。

基于信息化的企业资源管理分为企业内部资源管理和企业获取资源管理。在企业内部传统资源管理- 物资管理基础上引入信息技术形成企业资源规划即ERP,借助于计算机技术广泛应用，ERP超越传统物资管理范围，把资源管理扩展到采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源等企业运作的各个环节中，实现对企业内部所有资源整合管理，从而实现资源最优配置，达到帕累托最优，全面提升企业运作效率。在优化资源配置的同时，ERP使管理变得更加可视化，实时管理成为可能，企业对外部市场需求变化的反应更快速，柔性管理使企业更适应外部环境的动态变化。

（二）基于信息化的企业能力提升

在基于信息化的企业资源管理基础上。企业能力是企业转换资源实现有效产出的综合能力。基于企业业务流程分类，抽象的企业能力可以简单分为企业研发能力、企业制造能力和企业市场运作能力。

企业研发能力是企业对内外部知识资源的管理能力。企业研发能力核心在于根据市场需求变化或对市场前瞻需求预测，基于自唷知识尤其是隐性知识的接近度有效获取外部匹配知识，实现知识共享和增值，从而高效快速满足企业对产品研发的需求，并最大化储备企业未来战略发展所需要的知识资源。基于信息技术的知识库和知识挖掘工具使企业筛选和获取显性知识更加快捷。信息技术实现远距离的面对面的交流，使企业突破隐性知识的组织植根性和区域植根性，更多获取隐性知识。总而言之。信息技术全面提升企业研发能力。

企业制造能力是企业运用资源和技术生产产品的能力。制造业生产过程信息化是指制造企业在生产过程各环节实施和应用MES（制造执行系统）等信息化支持系统和平台，从而提升企业生产管理水平和生产制造能力的一个系统工程。最新研究表明在制造过程中引入信息化使企业的生产能力增长了大约70%至6OO%.并且能够更大幅度地减少成本。信息化实现流水线的柔性制造、敏捷生产和JIT生产，使满足客户多样化需求的大规模定制得以低成本实现。信息化使企业制造更加精确、准时和实时可控。实现数字化的虚拟制造，使不同企业间协同制造成为现实。

企业市场运作能力是企业了解顾客需求变化、引导需求和创造需求的能力。顾客需求是动态变化的。传统市场需求调查分析工具耗费大量人力、物力和时间，但是结果准确性不高。运用信息技术非常简单获取分布全国乃至全球销售终端的产品销售即时数据并自动进行分析变化趋势，时刻掌控消费者产品和产品结构需求变化。及时根据消费者需求变化来调整产品结构和数量，更好实现供给和需求的市场均衡。通过信息技术来有目的引导需求变化的变化。使需求变化有利于企业的自身产品，使需求集中于企业的自身产品。通过信息技术来创造原来不存在的需求。企业提供产品来满足创造出来的新需求。基于信息化的企业市场运作能力使企业更准确把握消费者需求，通过多种方式引导消费者需求，充分利用注意力经济和产品的网络外部性使产品成为市场中主导产品。

（三）基于信息化的企业网络优化

专业化分工合作的日益深化使单个企业活动越来越集中在具有比较优势的价值链的特定节点上，虽然基于所有权的企业边界仍然明确，但是企业的经济活动边界日益模糊。虚拟企业、战略联盟使企业间关系超越简单市场交易即时交易关系，形成具有人格化交易关系的企业网络。企业网络使企业获取资源和能力提升延伸到整个网络。而企业获取资源和能力提升取决于所在网络规模和节点流动速度。正如Sun公司理念：将网络效应发挥到极致。更准确的是，把网络正外部性发挥到极致，实现协同效应最大化。

基于信息化的企业网络分为两类：企业内部局域网（Intranet）和企业外部网。企业内部网是企业内部所有的经济活动环节运用信息技术进行全面管理。Intranet指采用Intemet技术建立的企业内部专用网络。它以TCP/IP协议作为基础，以Web为核心应用，构成统一各便利的信息交换平台。Intranet可实现的功能极为广泛和强大。企业内部局域网是企业信息化的内部载体。构建全业务的企业内部局域网是企业信息化的前提条件。科学合理的企业内部局域网使企业所有经济活动虚拟化、协同化和可视可控化。信息流和物流完美融合。作为网络节点的企业。仅有内部局域网只能是信息孤岛，所以通过Intemet建立企业外部网。实现企业与企业间的数据交换、信息交流是企业信息化时代融入网络的必然选择。总而言之。信息化不仅仅是计算机网络构建，而是企业的知识网络、生产网络和生产网络全面构建，企业所有业务流程再造更好适应信息化要求。而计算机网络仅仅是企业网络的物理载体，信息化的终极目的使企业更好融入网络，获取网络协同价值，提升企业网络节点的地位，进而全面增强企业的竞争优势。

合同能源管理的优势篇（4）

20世纪90年代以来，人力资源是企业竞争优势重要资源的观点不断得到广泛的认同。企业参与全球竞争的能力越来越取决于员工能力的提高。波特认为，人力资源可以帮助组织获取竞争优势，或通过降低成本，或通过使产品或服务歧异化，或两者兼而有之。必须从战略的角度管理人力资源，才能够使人力资源产生竞争优势。

21世纪是知识经济时代，知识是经济的基础，是竞争优势所在，作为知识载体的人是获取竞争优势的最有利资源。对企业来说，知识管理、创新知识成为推动企业提高生产率、提升并创造持续竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性知识和垄断性技术优势的基础。战略人力资源管理是在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下。为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。

所谓战略人力资源管理是指“使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。”这个定义突出了四个要义:首先是人力资源的重要性，企业的人力资源是企业获取竞争优势的主要资源;其次是系统性，为了获取竞争优势而部署的人力资源管理的政策、实践以及手段等管理行为是系统的;再次是战略性，也即契合性，包括纵向的契合即人力资源管理要与企业的战略相契合，也包括水平的契合即整个人力资源管理系统之间的契合;最后是目标性，人、行为等都是具有目标指向的，其目标为企业绩效最大化。

在市场竞争的舞台上，所谓竞争优势。是指参与竞争者在某些方面能够显示高人一筹的能力。有那些独特的、别人在短期内难以模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势，导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。

竞争优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中“天时”(出其不意的卓越竞争机遇)、“地利”(得天独厚的优越竞争环境)和“人和”(雄厚扎实的要素竞争能力)的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。获取竞争优势是战略研究的核心。如果企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力为企业带来具有价值的战略，就能创造持久的竞争优势。

在以资源为基础的企业战略人力资源管理中，能够理论性地解释为什么人力资源能成为企业竞争优势的源泉。巴内指出，某种资源之所以能成为竞争优势的源泉，必须满足以下几个方面的条件:

一是必须是稀有资源。也就是资源不是容易获得的，是专用的，企业拥有的该资源不太可能被其他企业同时占有。只有资源是稀缺的，才能转化成企业的竞争优势，如果资源是普遍存在的，则很难构成优势。比如日本丰田汽车制造商应用全面质量管理在七、八十年代形成了竞争优势，而到了九十年代全面质量管理得以广泛应用时，这种优势就消失了。

二是不可模仿性。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，从而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。

三是不可替代性。如果具有可替代性，就不能成为特异性。

四是附加价值性。也就是说，该资源可以给企业带来实际的利益，而不是单纯理论意义上的资源。

下面根据巴内的观点对人力资源做一个深入的分析:

1.关于人力资源的稀缺性。人力资源与其他经济资源的不同之处在于。人力资源是一种异质性的资源，也就是说，它在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性，而其他的资源在一定程度上都具有边际报酬递减的性质。既然人力资源是一种异质性的资源，那么反映在不同的个人身上，存在着数量和质量的差异，这种差异表现为个人知识和认识能力的有高有低。因此，在某一特定的历史时期，一个社会的高能力的人力资源总是少数，他们是各个企业争取的对象。不可能为不同的企业同时占有。

2.关于不可模仿性。模仿性是指企业拥有的资源是否容易被别人很快学会和建立起来。不能完全模仿的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序或文化，表面上看起来很简单的事物，如Macdonald仅仅是生产经营汉堡包，但却蕴涵着多年的企业文化和经营经验。其实质是企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日常行为准则。同时，作为组织资源的人力资源，它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。这些经验、知识与做法是企业员工经过多年的摸索，最终逐步积累而成，对于其他的企业来讲，要真正理解与掌握，需要投入大量的时间和成本，有时甚至是不可能的。

合同能源管理的优势篇（5）

一、引言

1939年，张伯伦在其著作《垄断优势理论》中第一次提出竞争优势，此后，竞争优势便成为经济和管理领域重点研究的对象。最近几十年来，学术界主要从什么是竞争优势、哪些可以给企业带来竞争优势、怎样测度竞争优势、如何持续企业的竞争优势四个维度对竞争优势进行了深入的研究，提出了古典综合论、产业组织理论、资源理论、动态综合论。

二、古典综合论

20世纪60年代初期，古典综合论已逐步形成，其代表人物有钱德勒、安索夫和安德鲁斯。钱德勒认为：组织结构必须紧随战略，即应该根据企业战略的变化合理地调整组织结构，以适应战略的需要。安索夫认为：战略规划是一个有意识的、受控制的正式规划过程。安德鲁斯认为：战略管理由制定战略和实施战略两部分组成。古典综合论提出了著名的SWOT模型，该模型提出了一个完整的战略管理分析框架。SWOT模型基于两个方面的分析：企业内部的优势（S）劣势（W），企业外部的机会（O）和威胁（T）。SWOT模型强调用企业内部的优势去抓住外部环境中的机会，规避企业外部环境中的威胁。

古典综合理论假定环境是静态的、可以预测的，决策者可以决策过程中所需要的全部信息。而通常情况下，环境是变化的，决策者得不到决策过程所需要的全部信息，因而，企业很难做出准确的预测。虽然古典综合论自身存在一些缺陷，但该理论为战略管理提供了一个完整的分析框架，对战略管理的发展做出了积极的贡献。

三、产业组织理论

20世纪80年代，波特 将贝恩的“结构—行为—业绩”范式引入了战略管理领域，并做出了新的解释：业绩是产业结构的函数，这是因为市场结构决定企业行为，企业行为又影响业绩，所以企业行为可以忽略，即市场结构直接决定业绩。波特把竞争优势的来源归结为产业吸引力和相对市场地位两个方面，产业吸引力主要指产业的长期盈利能力，它的功能在于保持竞争优势的持续性。“钻石”模型指出了决定产业盈利能力的五种竞争力量，即现有竞争对手的竞争、新进入这的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力和客户讨价还价的能力。相对市场地位的功能在于解释竞争优势的强弱(Porter，1985)。企业可以通过采取成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略来获取高于产业平均利润水平的利润，从而获得竞争优势。

产业组织理论描述了企业如何准确地定位，进而获取竞争优势，它拓展了战略管理的研究领域，开创了战略管理崭新的研究领域。产业组织理论假定每一个企业都拥有类似的资源和能力，对企业来说，市场机会和市场结构都是同质的，然而，实际情况并非如此。与此同时，产业组织理论没有考虑企业内部环境的作用，随着竞争优势理论的发展，它的缺陷逐渐显现出来，这样，促使一些学者从资源的角度探索竞争优势的来源于形成机制。

四、资源理论

1984年，沃纳菲尔特在其“企业资源论”中第一次用资源概念论述了企业的竞争优势和劣势，标志着资源学派的兴起。沃纳菲特认为：企业的资源是企业获取竞争优势的决定性因素。资源理论的代表人物有：Barney，Rumelt，Peteraf等。资源理论认为：一个企业要想获得竞争优势，必须同时满足四个条件，即资源异质性、竞争的事后限制、资源不可完全流动和对竞争的事前限制。在四个条件中，资源异质性是最基础的条件，但它只是竞争优势的必要条件，而非充分条件，只有四个条件的组合才是获得持续竞争优势的充分必要条件(Peteraf，1993)。

资源理论解释了企业持续竞争优势的来源，强调企业应从内部寻找持续竞争优势的来源，为战略管理开创了新的研究领域。然而，资源理论强调分析现有的资源，忽视了适应竞争环境变化的新的资源的创造；强调企业如何在均衡的状态下获取竞争优势，忽视了环境动态变化的影响；强调资源异质性这一特点，忽视了资源的财产权的特性，削弱了资源的流动性。资源理论没有明确地给出资源在竞争优势方面的具体的作用机制，使资源理论表现出模糊性甚至同意反复，而且缺乏实证基础(Williamson，1999)。为此，动态综合论便应运而生。

合同能源管理的优势篇（6）

本文为校级科研项目，批准号为：2011XZYJS197

西南政法大学研究生科研创新计划

一、西方学者对企业竞争优势形成原因的研究

西方战略管理理论家对企业竞争优势的形成原因及努力方向做了开创性的研究， 逐步形成了结构学派、资源学派和能力学派三大学派。

（一）结构学派

结构学派以迈克尔·波特为代表， 其企业竞争优势理论建立在产业组织经济学的“结构-行为-绩效”（即S-C-P）这一范式上， 认为企业竞争优势是由产业结构和环境中的五种基本竞争力量决定的， 企业竞争优势归根到底产生于其为客户所能创造的价值和企业在行业中的位置。所以企业竞争优势的获得主要是通过选定一个前景良好的行业和在一个具体行业中谋求一个相对有利的位置。因此，结构学派主要关注的是企业外部环境即产业结构， 而没有对企业竞争优势的内在因素做深入研究。

（二）资源学派

资源学派以沃纳菲尔特、科利斯和蒙哥马利等人为代表， 其核心观点是企业持续竞争优势来源于其拥有或支配的各种资源。资源学派在一定程度上弥补了结构学派的不足， 但是并非所有的资源都可以成为企业竞争优势的来源， 只有那些为企业所独有的和不易被模仿的资源才有可能为企业创造持续竞争优势，而对于这样的资源的辨识和界定又是比较困难的。最关键的是，资源本身并不能成为竞争优势，只有将资源充分的利用，让其发挥其应有的作用才能形成企业的竞争优势。因此，资源学派也有其研究的不足。

（三）能力学派

能力学派以哈默和普拉哈拉德为代表， 他们的核心观点是企业的持续竞争优势来源于其自身所拥有的核心能力， 这种能力隐藏在资源的背后， 是对资源的开发、利用、组合和保护的能力， 企业竞争优势的根源由具体的资源变成了抽象的核心能力。能力学派在弥补结构学派和资源学派的缺陷时， 也带来了自身的不足， 一是极少关注企业外部环境， 二是忽视了资源是形成核心能力的基础，三是使其陷入了“无限后退” [1]（infinite Regress）的陷阱。

综合上述研究学派的观点，本文认为人力资源才是企业持续竞争优势的最根本的来源，这一观点可以看做是综合了资源学派和能力学派的观点，因为人力资源本身是一种资源，同时人力资源的储备更新又是一种能力。

二、基于人力资源的企业持续竞争优势的几个核心要点

基于人力资源的企业持续竞争优势的动态模型构建牵涉到一些非常重要的相关概念和理论要点，这些概念和要点组成了动态模型的主要框架。因此在动态模型构建前有必要将这些核心要点进行解释与界定。

（一）学习型组织

学习型组织是一个已经被广泛接受和使用的一个概念。其基本定义为：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。在本文的动态模型构建中它在内部持续竞争优势中起着关键性的作用。这一方面是由其自身特点决定的，超强的学习能力使得它具有很强的生命力。另一方面是由本文动态模型的特点决定的，基于人力资源的一个重要特点便是对人的信任和开发，而学习型组织这很好地符合了这一要求。

（二）持续变革管理中心

这可以看做是上一要点的延续。正如哈默和钱皮所说，变革成为未来决定组织发展的最重要方面。现代管理中要更正的一个看法是变革不是被动和无序的，企业应该主动地用制度和行为来管理和规范变革。换而言之，变革是管理的目标而不是被动的任务。因此，变革管理也是动态模型构建中不可或缺的一环。

（三）风险/机会控制/识别中心

风险/机会控制/识别中心主要是针对企业外部，在当今白热化的市场竞争中，机会稍纵即逝，风险随时而来。因此，如何识别机会和控制风险便成为了企业成功的重要条件。而企业的持续竞争优势要保持和更新则更加离不开这一控制识别中心，因为竞争优势归根到底就是相对于竞争对手来说自己的强项。一方面，对企业外部风险与机会的识别能力本来就是企业持续竞争优势的一个重要部分；另一方面，对“风险控制和机会识别”的管理是增强企业持续竞争优势的一个非常重要的手段。因此，它在本文的动态模型构建有着举足轻重的地位。

（四）人力资源的储备、培训与更新

这一要点是本文最根本的立足点。因为本文的持续竞争优势的构建遵循这样一个思路：企业持续竞争优势有外部持续竞争优势和内部持续竞争优势构成，而内外部持续竞争优势的源泉则都是人力资源。因此，持续竞争优势的根本来源便是人力资源。人力资源的质量从根本上决定了以上提到的三个要点的质量从而最终影响到了持续竞争优势的动态模型构建。所以人力资源的储备、培训、更新每一个环节都至关重要，每一个环节都是企业管理者需要集中精力研究的问题。

（五）企业文化

这是最容易被忽视但却非常重要的一个环节。容易被忽视的原因是它对于持续竞争优势的影响是无形的和潜移默化的；重要是因为它可以影响人的思想从而左右人的行为。行为可以用制度来规范而思维不可以，因此企业文化这一环的控制与管理更加的任重道远。在动态模型构建中企业文化起着一个外在的影响作用，或者说是一个调节变量。

三、基于人力资源的企业持续竞争优势的动态模型构建

在明了上文提到的几个核心要点后，本文在总结国内外相关学者研究的基础上，提出了一个基于人力资源的企业持续竞争优势动态模型。具体如下图：

图一 企业持续竞争优势动态模型

由以上的动态模型可以看出，人力资源是企业持续竞争优势的源泉，但人力资源本身并不会产生持续竞争优势，企业需要对人力资源持续不断的进行培训和更新。另外，本动态模型的几对关键的逻辑关系需要明确：

（一）企业持续竞争优势由内部和外部构成

本动态模型认为企业持续竞争优势由内部和外部构成。首先，竞争优势本身就是内外部的集合。竞争优势的本质是企业相对于竞争者的优势，这些优势的外在表现就是企业外部人员和竞争对手看到的企业高质量产品或服务，而对于企业本身来说外在优势其实是内在实力的体现。其次，企业持续竞争优势中外部与内部既统一也相对独立。外部持续竞争优势可以具体归结到企业对外部风险的控制和机会的识别。这两种能力的强弱直接影响到企业的持续竞争优势的强弱。内部持续竞争优势则体现为学习能力和变革能力，这两种能力分别通过学习型组织和持续变革中心来体现。学习能力和变革能力决定了企业的掌控能力，最终影响企业的持续竞争优势。因此，企业内部和外部的持续竞争优势相辅相成地构成了企业的持续竞争优势。

（二）人力资源的水平决定了企业内外部持续竞争优势的强弱

对于企业外部持续竞争优势来说，机会识别和风险控制的管理首要的一点就是相关人员要具备非常敏锐的观察能力，由外部市场或者其它大环境的细微变化快速反应并作出预警或者预测。而这种素质和能力就是人力资源水平的一个重要体现；对于企业内部持续竞争优势来说，学习能力和变革能力这是企业员工和管理者必须具备的素质之一，并且这些素质在人力资源筛选过程中应该被重视，同时在培训的过程中注重培养，在具备这种素质后走上相应岗位完成相应的工作任务最终提高企业内部的持续竞争优势。这整个过程中比较完整地展现了人力资源水平对于企业内部持续竞争优势的作用过程。

（三）人力资源的储备、培训、更新从根本上影响企业的持续竞争优势

由动态模型不难看出，企业持续竞争优势的原始出发点就是人力资源。它的作用就像发动机之于汽车，只有人力资源这一环做好了其它环节才有可能做好，反言之如果人力资源不满足构建持续竞争优势的要求，则动态模型中所有的其它部分都成了空中楼阁。整个企业的持续竞争优势也就更加无从谈起。因此，管理开发好人力资源是构建企业持续竞争优势的根本策略。而开发管理人力资源具体表现为储备、培训和更新三个方面。做好这三个方面的工作一方面能够强大企业本身的人力资源能量，另一方面能够使得企业获得相对于其它竞争对手的比较优势。最终为企业赢得持续竞争优势。

（四）企业文化在无形中影响企业持续竞争优势构建的各个环节

价值观和意识对人行为的影响是深刻的，但又很难对它进行有效的管理。在企业中企业文化便是这些价值观和意识的集中体现。虽然不能对企业文化进行完全的管理，但企业管理者还是可以通过引导和控制来塑造有利于企业持续竞争优势构建的企业文化类型。在这之中，领导者的身体力行起着至关重要的作用。因此，在构建企业持续竞争优势的过程中各级管理者应该明了各自在塑造企业文化中的职责，通过团队协作的方式来提高企业文化与持续竞争优势构建之间的契合度。进而促进整个持续竞争优势构建的效率。

四、结语

由上文的研究论述可以看出，人力资源是企业持续竞争优势的源泉，也是整个动态模型构建的关键。因此，企业管理者和决策者在构建企业持续竞争优势的过程中应该首肯人力资源的作用并采取相应的管理措施。这些措施主要包括：首先，企业应该加大对人力资源的储备力度和范围。人力资源的储备不仅仅表现在招聘上，更重要的应该表现在提前预测和评估上，储备的过程应该是一个未雨绸缪的过程而不是出现人力资源缺口才开始的过程。所以，在这一措施中人力资源规划显得尤为重要。其次，企业应该对现有人力资源进行大力的培训，这种培训同样不是被动的，而是结合企业持续竞争优势的构建状况进行的有组织有计划的活动。人力资源相对于其它资源的一个最大的不同点在于5它的不可储存性，长时间的不使用会使得人力资源贬值甚至已经不符合新的工作和环境需要。因此，主动性的人力资源培训既是企业长期发展的需要，同时也是企业持续竞争优势构建的必要条件。再次，企业应该对所拥有的人力资源进行及时的更新。中国的企业管理中很突出的一个弊端是论资排辈，员工的晋升很多时候不是因为业绩而是资历，以至于经常性出现人力资源“滞留”的现象，即质量很好的人力资源无法往上层流动，最终导致企业优质人力资源的流失。而这些资源的流失会直接影响企业长期的持续竞争优势，因此，及时更新人力资源也是企业管理者在构建企业持续竞争优势中不可忽视的一个环节。

在做好人力资源工作的基础上企业管理者还应该做好两个方面的工作，以更好地构建企业的持续竞争优势；一方面，企业应该重视企业文化在持续竞争优势构建中的潜移默化的影响作用。将企业文化的引导与管理纳入到企业的战略管理中来。另一方面，企业应该重视学习型组织、持续变革中心等企业持续竞争优势构建中具体的推动力的建设。这些推动力就像企业大树的枝干，做好了企业持续竞争优势才能够枝繁叶茂、生生不息。

另外，本文的研究只是沧海一粟，同时也有着诸多的不足之处。将来学者们的研究可以从人力资源影响企业持续竞争优势的路径或者具体量化实证研究两者之间的关系等方面来推动相关的研究，从而使得企业持续竞争优势的研究更加的成熟和科学有效。

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合同能源管理的优势篇（7）

人力资源，是一个外来词(HUMANRESOURCE)。是指在一个国家或地区中，一定时期内处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力即包括体力与智力。体力是体外的可控制因素，智力是体内的不可控制因素，这两种力量形成混合力量，也就是人的综合力量。这种力量通过具体的运作和实施，形成人力。人力资源分析，是根据企业运作需求，对任何可利用的、创造和再创造的资源，进行有针对的分析和监控。根据企业和单位的发展和追求的目标效益性质不同，为保障资源的节约和有效运用，避免企业资源的无端浪费，就需要企业拥有丰富的人力资本。因此可以看出对当前的人力资源竞争形势的分析对企业和单位的重要性，它决定了企业和单位能否在激烈的市场竞争中稳定发展。

一、我国企业人力资源发展状况

在二十一世纪这个经济全球化、信息化、知识化的知识经济时代，发展成为了各个国家的重头戏。要想发展，离不开智力、知识、信息等重要因素，而能完整的汇集这些因素于一身的，便是———人才。由此可以预见，人力资源对一个国家经济的增长，综合国力的提高具有不可估量的作用。相关调查已显示出，世界主要发达国家以及部分发展中国家国内生产总值一半以上都是以知识经济为基础而发展。随着中国近些年来的外贸经济交流与发展，使中国企业在享受海外市场的广阔天地的同时，在国内的发展也受到一定程度上的竞争压力。我国大部分企业资源管理尚未规范化，许多问题有待解决，需要企业调整企业结构、增强创新能力、拓展海内外市场、调整人力资源体系、建设完善的企业人力资源的管理体制。

（一）人力资源管理不适合知识经济形势下的企业发展

首要表现是企业对人力资源定位不科学、不准确。长期以来我国企业更多地将人力看作是企业发展的某种成本，然而，在新型的知识经济市场下，人力资源作为企业的第一资源，是企业长盛不衰的秘密武器。况且，由于外国企业的不断冲击，以往的劳动力为主要人力资源的企业模式，已经不能通过廉价劳动力、低技能、低素质的人力，机械重复运作生产来确保利益。虽然我国拥有非常丰富的劳动力资源，但由于缺乏专业的经济知识素养，缺乏创新能力，劳动力素质低下，降低了生产产品的技术含量。加之企业缺乏长期培训计划，往往局限于当前的岗位需要，培训周期短、目标单一、缺乏长远的、符合未来潜在发展需求的企业规划，所谓的一些应急培训，解决不了在知识经济形势下企业人力资源的整体素质。

（二）人才管理体制不健全、模式单一、缺乏灵活性

由于当前非人性化的管理模式以及对旧的传统管理模式的承袭，使得企业在人力资源管理方面存在很大的不足和缺陷。企业人力资源的调配，单凭“以人设岗”，缺乏市场实际根据，极其容易导致人力资源的不合理利用，企业人事管理结构的单一、不协调，造成人力资源结构不合理，造成人力资源严重浪费。虽然许多企业已经认识到人才在资源中的重要性，开始提倡“以人为本”的人力资源管理理念，但在实施上，却无法规避知识经济形势下，人事管理的先进技术与科学方法的有效应用。缺乏对人力个性、优势、兴趣的科学分析，一味强调人力去适应企业，个人服从安排，无法调动企业员工的积极性和创造性。这种传统的管理模式，使得与当前知识经济下的企业发展相违背，滞后的人力资源管理仍然普遍存在。

（三）企业人力资源竞争加剧，信息技术高度融合

人力资源是企业的首要资源，是关系企业发展状态的决定因素，也是在企业竞争中获得优势的关键。我国正处于企业人力资源变革的关键时期，由传统的企业管理转向新型的企业人力资源管理。随着中国加入世贸组织，市场的瞬息万变，国内的企业进入高速发展时期，市场广阔，购买能力强，发展潜力大。但同时，企业人力资源的科技素质要求有所提高，在开拓国内外市场的同时，也加剧了企业资源竞争的激烈程度。

二、人力资源竞争中的优劣势战略分析

在当前的经济形势下，中国企业在人力资源竞争中，存在着“短板”和弊端，落后的人力资源模式与先进的知识经济管理模式相冲突，应急的人力资源发展方向与长远的人力资源发展战略相冲突，激烈的人力资源竞争和人力资源素质相冲突。但在经济高速发展阶段，人力资源竞争也存在一定的市场优势，尤其在近年来，中国企业越来越多走出国外，人力资源竞争平台广泛，竞争管理体制趋于完善。

（一）我国企业人力资源在竞争方面存在劣势和不足

1.过于重视学历轻视实践与实力

在人力资源竞争中，处于劣势地位的企业，大多是因为在招聘之初，只设定学历的门槛，而忽视其实践能力。许多人因多种原因并未获得较高的学历文凭，但由于涉世较早，注重在社会实践中积累宝贵经验和培养解决问题的能力，但仍然无法在岗位中发挥自身的优势、发掘独特的优势，使得企业或因大材小用、或因学非所用，导致某些企业在实际的人力资源竞争中，处于实力不足阶段。

2.人力资源组织模式落后

我国企业人力资源管理模式是基于权力驱动的管理模式，单方面的强调和命令，缺乏对人力资源的科学、有效分析，在人力资源竞争过程中，因无法调动员工的主动性和积极性而处于被动地位。同时，在与国外的人力资源相比较，我国的人力资源管理体系不完善，没有一套完善的体制管理。人才短缺、缺乏专业性和创新性。

3.人力资源缺乏创新精神和竞争意识

当前正处于知识经济形势下，未来的经济必将以科技创新为主，发展集约型科技创新产业，由于受到传统教育影响和落后的企业资源管理，使企业人力资源创新能力低，竞争意识不强，企业文化氛围不浓厚，无法组织强有力的人力资源，发挥团队创新和竞争精神。

（二）我国企业人力资源竞争的优势和有利条件

首先，企业人力资源便是企业竞争得到持续发展的优势。尤其是一些高技能、高科技的人力资源优势，是无法被他人复制的，在竞争中占有绝对的优势。在信息和技术高速发展交流时期，优先利用先进国家和地区的人力资源，在学习西方资源管理的同时，结合国内当时当地的消费特色和人力资源优势和潜力。其次，高等院校对人才的专业培养和塑造，扩大市场各类技术和管理人才，更新人才结构，为企业提供丰富的人力资源，充分发挥人力资源优势，与其他企业在竞争中建立人才资源优势。再次，这是一个信息快速传播的时代，我国企业逐步走向国外，在与外资谈判和交流过程中，学习外国科学的企业管理和先进的技术生产，优化人力资源管理系统，从而在竞争中始终拥有广阔的市场和独特的优势。

三、知识经济形势下企业人力资源策略

在知识经济时代，人力资源管理是促进经济发展的重要因素，是企业发展源泉、是企业兴盛根基、是企业鲜活的生命力。要加大人力资源开发的力度，提高企业人力资源竞争力，促进企业的可持续发展。人力资源管理对企业的发展需要有着重要的支撑作用，因而需要从战略分析人力资源管理现状，解决企业如何增强人力资源竞争问题。

（一）建立先进的管理理念，注重人力资源综合素质

社会的进步离不开经济的发展。经济的发展在于人才。我国企业知识经济发展的今天，要想在人力资源竞争中取得优势，就必须首先建立“以人为本”的管理理念，培养以高素质员工为人力资源竞争的核心目标，企业通过实行民主管理，真正从员工发展需求出发，以发掘潜能、发挥价值为目标，通过激发丰富的创造力，提高产业高新技术发展，才能促进个人的发展和企业战略目标的实现，也只有对人力资源战略管理进行自主创新、充分发挥人力资本的作用，更好发挥人力资源的能动性，才能使企业在竞争中谋求发展。同时，应坚持科学发展观，合理有效地进行人力资源管理，加强人力资源的有效开发和利用，继而促使各种资源的高效利用和深度使用，提高资源的利用率，达到节能、环保、绿色、高效的目的。由此带动的人力资源能力的提高，能促使人力资源管理的加强，继而优化能源配置和资源结构，提高资源利用率，节能环保，达到可持续发展。从而促进社会的发展，经济的进步，文化的繁荣，为国家的发展，民族的振兴注入生机和活力。

（二）重组人力资源流程，强化公司核心竞争力

企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工理论，使人力资源管理都能获得价值增值，实现人力资管价值的最优化。通过完善考察人力资源规划、加强对人力资源的培训与评估、完善激励制度和企业员工的酬薪体系、强化安全与健康保障等环节，使企业管理更加适应知识经济时代的发展要求，实现对人力资源管理的价值最大化。企业人力资源管理必须积极的对职能进行改革和转变，企业的真正主人由管理者转向企业职工，调动工作的主动性和积极性。

（三）制定明确的发展战略，构建学习型企业

从业人员只有对企业现状、企业的发展方向、企业核心动力有清楚的认识，才会为企业实现目标而朝着正确方向奋斗。人力资源的发展战略的制定，应以企业的终极发展目标为指导，以企业现状和实情为基础，积极发挥人力资源的作用。同时，强化企业向创建学习型转变，培养员工树立终身学习精神，开拓知识视野，更新知识结构，使企业的技能紧跟时代潮，提升企业的技术能力、创新能力，强化企业竞争优势。知识经济形势下，人力资源不再是单纯的机械劳动，而是需要掌握科学知识，富有创新的知识人员。人力资源竞争成为推动企业未来持续发展、管理创新的不竭动力。因此面对新的开放的知识经济环境，结合当前的经济状况及企业的自身特点和发展前景，我国企业必须对企业的人力资源做出正确的分析，对人力资源做出新的要求，积极进行企业人力资源管理创新，开创企业发展竞争的持续优势。

作者:曹梅 单位:项城市人力资源和社会保障局

参考文献：

[1]周凝，韦劲.论新时期图书馆现代化建设中的人本管理[J].河北科技图苑，2002(1).

[2]李光红.企业人力资源战略管理的再思考[J].山东社会科学，2007(7).

[3]罗倩.人力资源管理与企业战略的适配性评价研究[J].企业，2007(7).

[4]彭彩虹.当前国有企业人力资源管理面临的问题与对策[J].现代企业教育，2007(14).

合同能源管理的优势篇（8）

【关 键 词】资源/服务/系统化人力源实践/竞争优势

一、人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗

人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的（Barney，1991），而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。

另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，因而也是难以被竞争对手模仿的。针对Wright等人提出一些单个人力资源实践很容易被竞争对手复制的问题，Lado和Wilson指出人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。Pfeffer也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由：其一，竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践，也就是说，这些人力资源实践对竞争对手来说不是非常清楚可见的，因此不可能轻易被模仿。其二，即使这些人力资源实践是清楚可见的，而且竞争对手进行模仿，也未必能够获得同样有利的效果。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源实践使用时，才可能获得成功。因此，当某种单个的人力资源管理实践被模仿时，它不可能产生相同的效果，因为它只是一个不同的人力资源管理系统的一部分。

对人力资源作进一步的考察，我们发现人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Penrose曾经提出“企业是生产性资源的集合”（Penrose，1995），并在《企业成长理论》一书中还对资源和服务进行了区分。她指出作为“生产过程输入的不是‘资源’，而是资源提供的‘服务’”，而且“相同的资源当被用来实现不同的目的，或以不同方式，或与不同类型或不同数量的其它资源组合提供不同服务或服务组合（Penrose，1995）”。我们认为，Penrose对资源和资源提供的“服务”进行区分这非常重要。在现实生活中，我们常常可以看到同样的资源可以因为组合方式的差异可能产生不同的“服务”，进而导致不同的经济产出。可见，资源只是企业建立竞争优势的基础，并不必然导致竞争优势的提升（Priem，2001），真正提升企业竞争优势的是资源提供的“服务”。这种服务“其实就是一种功能，一种活动”（Penrose，1995）。独特的人力资源是企业竞争优势的基础，对企业建立和保持竞争优势非常重要。特别是在某些情况下，“一个组织成员的记忆可能是知识的唯一储存点，而这种知识，对于组织来说，既是特有的，又是非常重要的”（纳尔逊，1997）。“失去一位具有这样重要特殊知识的雇员，对（组织）惯例的连续性构成重大威胁”（纳尔逊，1997）。可见，人力资源是企业拥有的有价值的资源，人力资源本身不会提升企业竞争优势，但是人力资源提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势。

以我国为例，从建国后至20世纪80年代初，高等院校的人才大部分是统分统配到国有企业，国有企业可以说拥有30多年培养的各类技术和管理人才，应当说拥有丰富的人力资源。然而，这些丰富的人力资源并没有给国有企业赢得多少竞争优势，国有企业常常竞争不过人力资源相对贫乏的乡镇企业。在市场竞争中，乡镇企业在拥有较少人力资源的情况下，充分开发和利用人力资源，通过系统化人力资源实践，在与国有企业的竞争中建立了竞争优势。

理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。

但是，需要注意的是并不是所有的人力资源实践都是企业的核心竞争力。只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势。只有在“采取相对的低价格提供同等效益，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”的人力资源活动，才能增强企业的竞争优势。我们把这类人力资源活动定义为“系统化人力资源实践”。

二、系统化人力资源实践

系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。

（一）系统化人力资源实践的概念内涵

1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务，人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着，相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列，因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列，这些服务是决定企业竞争优势的关键。

2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统，不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的，为同一企业竞争目标服务的。

3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的（伊丹敬之，1987），对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样，系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则，就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰，并且不能为企业建立竞争优势。

4.系统化人力资源实践是有机结合的。首先，不仅因为外界环境在不断变化，需要企业不断调整竞争战略，需要系统化人力资源实践是动态的，是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次，系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。许多人力资源实践长期以来形成了组织惯例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企业中“每个成员完成惯例就产生给其他成员的一连串信息。这些信息又被解释为要求信息接受者完成某些事，这些事又产生其他要完成的事、信息、解释，等等”（温特，1997）。而且企业员工长期在一起，也就是说，当人力资源实践建立在人们长期协作的基础上时，人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。“一个组织内部的通讯语言决不是明白易懂的语言：它是一种方言，充满了当地理解的、代表特定的产品、零件、顾客、工厂所在地和个人的名词，还涉及很多地方化的意思，如“赶快”、“慢点”、“太热”等（温特，1997）。而人们之间这些独特的信息交流方式是系统化人力资源实践不可分割的部分，它能促进企业更有效率地完成任务，实现企业目标，赢得竞争优势。

（一）系统化人力资源实践的特点

1.系统性。当许许多多单个人力资源实践有机结合成一个系统时，系统化人力资源实践组成部分相互依赖、相互补充和相互作用，此时它们对组织产生影响最大。

2.一致性。一致性是指在两个层次上的一致性：第一层次是所有单个人力资源实践都为同一企业竞争战略目标服务；第二层次是所有单个人力资源实践之间应当是相互协调、相互补充的。

合同能源管理的优势篇（9）

一、人力资派管理与竞争优势

（一）人力资源管理的涵义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现企业目标。因此，人力资源管理包含两方面的内容：

一是指对人力资源外在要素——量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

二是指对人力资源内在要素——质的管理，就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。

（二）竞争优势的涵义

为了成功，一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个企业必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。根据波特的竞争理论企业可以通过实施成本领先或产品差异策略实现这个目标。从长期来看，为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须获得和维持相对与其他竞争者的某种优势，这也是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业的每一项具体的人力资源管理实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。

（三）竞争优势与传统人力资源管理的关系分析

一个企业的人力资源管理是竞争优势获取的一个重要源泉，即有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个企业的竞争优势。人力资源管理通过直接和间接两个方面对企业竞争优势产生影响。直接方面，贯彻某种人力资源管理的方法本身能够对竞争优势产生可以观测的效果。间接方面，某种人力资源管理能够

通过某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造竞争优势。

二、人力资源管理是企业竞争优势的源泉

企业拥有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中制胜使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势，要形成竞争优势，必须使拥有的资源与其他企业相比存在异质性的特质，人力资源恰好满足这一要求。

（一）人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手人是企业的根本，而高效的人力资源管理在很大程度上提高了企业的效率。人力资源管理是人力资源与企业战略匹配的动态过程，目的在于保证企业的人力资源始终与企业战略相一致，通过人力资源形成和加强企业竞争力，进而获得竞争优势。通过组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划、人力资源培训、激励机制设计和企业文化建设等人力资源管理核心要素的控制，企业不仅可以降低成本，更可以创造出新的价值。

（二）人力资源是稀有资源，不能被竞争对手同时占有和轻易模仿

人力资源与其他的经济资源的不同关键在于其不可能是一种分布广泛的资源，它的稀有性和差异反映在不同的个人身上，存在着数量和质量的差异。企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日常行为准则，这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验，阅历的增加，其价值就越大，这一特性决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现了其不可替代的性质。

三、加强人力资本管理，构建企业竞争优势

（一）形成科学合理的激励机制

对企业员工的激励应当划分类别与层次，区分激励的侧重点，采取不同的激励方式。

企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上，侧重于长期激励和精神激励。特殊人才激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。通用人才与辅助人才，激励的重点应当是在满足物质生活的基础上，尽量避免他们的工作厌恶感。

（二）加大对人力资本的投资力度

在知识经济时代，企业要想保持并提升企业的竞争优势，离不开对企业人力资本的投资。企业对人力资源的培训，可以采用多种途径，根据对象的不同运用适合的培训方法。

核心人才可以采用脱产培训的形式。独特人才主要安排与项目有关的培训。通用人才与辅助人才企业应自行组织培训。

（三）注重人力资本的再开发

合同能源管理的优势篇（10）

一、企业人力资源管理在互联网时代下面临的新发展趋势

（一）大数据成为了企业人力资源管理的主要工具

我国企业的人力资源管理，在互联网新时代，面临着重大的发展趋势转变。大数据，是互联网时代下的重要技术型产物，有着较为强大的数据采集与检索等功能。因而，在互联网时代引领下，大数据成为了企业人力资源管理的主要工具。它不仅能够有效的贯穿于企业人力资源管理的人才选拔与任用机制中。还能够对企业的人力资源管理，建立起强大的人才储备信息数据库，并能够对人才数据信息实现实时的系统追踪。有效的协助企业的人力资源管理部门，更为全面性的掌控企业所有的人力资源内部数据信息，以及人才规划信息。同时，进一步优化企业人力资源管理的内部管理结构，实现合理的资源优化配置，形成新型的企业人力资源管理模式。充分的发挥大数据技术的功能优势，实现强大的人才发展共享体系，进一步推动企业人力资源管理的高效性，促进企业人力资源管理的现代化发展。

（二）思维的跨界促使人力资源管理更具专业性

思维的跨界融合，是互联网时代下最主要的特征。基于这种新的发展形式，对我国企业的人力资源管理提出了更高的要求。单一化的企业人力资源管理结构，已经无法适应现实的的发展趋势。因而，在互联网时代下，企业的人力资源管理逐渐实现管理结构上的转变，有效的实现思维的跨界融合。对于人才技能的评价实现了多层次化的转变，给予人才足够的能力施展空间，充分的激发人才的潜能，实现企业人才资源的优化配置。除此之外，在互联网时代下，对企业人力资源管理者的要求也进一步提高。除了要提升掌握娴熟的技能之外，还需要掌握新时代的企业管理与发展的战略，有效的将互联网思维的优势性融入到企业人力资源管理当中，充分的提升企业人力资源管理者的综合素质与能力。从而实现企业人力资源管理在忽略网络时代下的现代化发展。

二、企业人力资源管理在互联网时代应对新发展趋势的策略

（一）善于运用大数据的功能优势

企业的人力资源管理，应当善于把握互联网时代下的大数据功能优势，将大数据技术充分的应用到人力资源管理中。除了要在薪酬统计管理与绩效考核上应用，还应当在具体的人才招聘、综合培训上应用，从而构建起以大数据技术为支撑的现代化企业人力资源管理系统。同时，企业的人力资源管理，应当加强对员工之间的沟通交流，并以大数据为辅助性工具，对整体的沟通过程进行大数据分析。进而发挥大数据的功能优势，为企业人力资源管理者提供最具科学性的、完整性的数据分析资料，辅助企业人力资源管理者做出最佳的决策。

（二）构建多渠道的人才沟通平台