施工总承包合同管理篇（1）

中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：

在建筑领域中，合同管理是经营管理的核心内容，也是工程项目管理的核心，合同的内容成为开展建筑活动的主要依据，如何有效的预防和消除各种风险，在企业决策和市场环境相结合的同时，经营风险要降到最低，合同管理是关键。

一、工程总承包

工程总承包以及他的衍生管理总承包经营模式已经完全占据现今建筑市场，以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势，逐渐成为工程发包的主流模式。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、成本等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使争取企业经济效益的最佳途径。在市场竞争日趋激烈的当今，以及投资结构的多元化，使得即使是施工工艺复杂的高层建筑工程，建设合同利润也微乎其微，而合同风险却增大了，合同条件日趋苛刻。不正确认识这些客观条件的变化，放松工程建设施工过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。

二、目前建筑施工合同管理中存在的问题小结

1、合同公正性欠缺，权益过多的倾向于发包单位

从目前实施的建设施工合同文本看，施工合同中绝大多数条款和发包控制价是对发包方制定的，其中大多强调了承包方的义务，对业主的制约条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，给索赔工作造成了许多干扰因素。承包控制价缺乏市场评估和论证。承包商以争取中标为目标，降低了自我保护意识和索赔意识，导致合同履约过程中承包商多发违约和亏损。另，签订合同的同时在工程价款和工程量等细节方面的约定比较模糊，也造成工程结算中这两方面的争议大，结算价款迟迟不能定论。

2、合同管理制度不健全

建筑总承包企业，在进行项目管理的过程中，组建和总结一些实际的管理方案和队伍建设，但是真正的管理中还是有些方面比较薄弱或者是管理中的力度不强，着重注意和业主以及关系的发展，牺牲了企业的部分利益和职工利益。而且一些建筑施工企业始终未能形成一整套严谨的合同管理制度，缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程，对合同的审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同管理的监督考核全过程未能实现系统化、规范化和科学化，分包管理经验相当薄弱。

3、缺乏专业性的合同管理人才

合同管理是一项系统性的工作，涉及内容面广、专业性强，对合同管理人员的综合素质要求很高。目前建筑施工企业项目部合同管理人员往往身兼数职，而且合同法等相关法律意识淡薄和学习能力差，导致合同管理仅是一个管理职责行为，很难提高到一个较高的综合水平。

施工企业在项目建设过程中，缺乏专业技术人员管理合同，或在岗合同管理人员缺少培训，将合同管理简单地视为一种事务性工作。一旦发生合同纠纷，处理过程又缺少必要的法律支援，对施工企业的信誉打击很大。人才建设和培养，对企业合同管理水平的提高起着重要作用。

三、高层建筑项目总承包施工合同管理

1、加强合同谈判技巧和能力

合同谈判的过程就是具体内容达成一致的过程。作为施工企业目的在争取中标和合理价格的同时，也争取改善合同条款有利于我们实现合同履约的成功。通过仔细分析招标文件，资料收集，分析高层建筑施工具体人材机状况以及发包方是否具备诚信等。谈判中，因为各方的利益不同，在相关条款的较量时，会产生较大分歧，施工单位作为利益集中的一方，掌握会议进程和引导会谈多方进入具有共识的议题。这个需要施工谈判代表能有效的控制会议形成一个缓和气氛，又能缩小多方差距，推进谈判进程。同时，会议谈判人还要注意懂得分配谈判时间，不用过多拘泥于细节性问题。这样可以缩短谈判时间，降低交易的成本，有时为了缓解压力，采取像自助式饭桌谈判的方式，也不失为一个事半功倍的选择。

2、建立和健全完善的总、分包合同管理体系

工程自中标到竣工完成，这个阶段是施工单位合同管理工作内容集中的时间段，能否有效的建立一个好的合同管理制度，选定好的负责的管理人员，对项目能顺利履约影响深远，还可以实现企业的价值目标。

总承包合同管理包括内容繁多，主要在于选定合适的分包施工单位和业主方主合同的控制和索赔两方面的工作，分包合同管理主控措施包含合同评审和合同交底两个大的程序。

分包合同管理从项目管理角度来讲，合同管理是典型的两个层级需要分工清楚的一项工作，因主合同的订立是施工企业层次面签订的，前期风险和成本盈亏测算基本确定。而到了合同的履行阶段，具体的施工现场负责合同管理的是项目经理部，经理部的主要权限是负责对分包管理的合同成本控制和风险分担，以及在施工过程中充分利用设计变更、工艺改变并结合市场成本变化，为项目部争取适当的经济利益。所以企业和项目部两者的权限、界面一定要有清楚的界定。合同管理体系要进行动态控制，及时调整，不断完善。

3、提高合同管理人员素质

合同管理人员综合素质要求比较高，在高层、超高层房屋建筑工程这样工艺复杂、管理层面多变的项目体系中，合同管理者不但要有比较扎实的施工经验，更要有较强的协调管理能力。 根据企业与市场的实际，组织合同管理人员进行学习和交流，结合法律专业或经济管理专业的学习，同时必须进行职业道德教育，建立岗位责任制，明确其责、权、利，建立相应的竞争机制，对有贡献的人员给予奖励。通过以上途径，全面提升总承包项目合同管理人员的综合素质，包括思想水平、法制水平、协调管理和业务能力。

四、不同阶段合同管理工作的重点

对于建筑施工企业来说，过程合同管理应遵循下列程序: 合同评审、合同订立、合同实施计划、合同实施控制、合同综合评价、有关知识产权的合法使用。

1、合同评审

合同评审是合同决策的重要基础，合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价。包括下列内容:

1)招标内容和合同的合法性审查，尤其是房地产开发企业的项目，一定要清楚该项目的手续是否齐全。

2)招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。区别不同情况分别对待，可以通过现场考查、对发包人提出咨询、要求发包人对招标文件和合同条款加以澄清等。

3)合同双方责任、权益和项目范围认定。

4)与产品或过程有关要求的评审。

5)合同风险评估。综合以上内容，最终要做出一个决定: 是否参加投标。

2、合同订立

签订合同须特别注意的几点:

1) 工程名称，有时甲方会变更工程名称，但是合同中的工程名称一定要与招标文件及中标通知书上工程名称保持一致;

2) 承包范围，如为清单招标工程，承包范围应为“招标文件及工程量清单中包括的全部工程施工总承包”，而不是“施工图纸范围内包括的全部工程”;

3) 开工日期，由于合同签订时，施工现场往往不具备开工条件，因此要注明合同中约定的开工日期为“计划开工日期，准确开工日期以开工报告为准”;

4) 保修金的支付时间，一般建设单位都要扣留3%的保修金，待一定期限后再支付。但我们要特别注意，有保修期有保修责任，并不意味着一定要有保修金，尤其是 2008 年国务院的建设工程质量管理条例，规定地基基础和主体结构工程的保修期为设计文件规定的该工程的合理使用年限，因此更不能把保修期与保修金完全对等起来，等保修期满后再支付保修金;

5) 分包配合费，在合同中一定要明确，如发包人有分包项目，总承包人计取配合费的费率，以免合同履约过程中发生分包时，总承包人应有的权益得不到保障。

3、合同实施计划

合同实施计划包括合同实施总体安排、分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式、编码系统和文档系统。承包人应对其同时承接的合同做总体协调安排。承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。

4、合同实施控制

计划与实际执行总是会有一些偏差的，而控制的任务就是要不断的纠正这种偏差、减少偏差。包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理工作。在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。根据建筑法的有关规定，总包单位与分包单位对分包工程承担连带责任，不管是质量方面还是安全方面，所以项目经理部要加强对分包合同的管理。

总结

总之，工程总承包企业的合同管理从工程投标、发标开始直至质保期满收到最后的质量保证金为止，贯穿于整个工程。它既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，作为工程总承包企业必须认真抓好这项工作。

参考文献

[1] 宋春岩，付向庆．建设工程招投标与合同管理［M］．北京: 北京大学出版社，2008

施工总承包合同管理篇（2）

中图分类号： TU7文献标识码： A

引言

现代企业数量众多，与国际间的交流与合作也不断增多，在管理中不断开始探索尝试使用国际先进模式。在建筑行业中同样如此，要想保持不败，就要在管理中多下功夫。现代化改革已经成为大势所趋。在目前的企业项目管理中，合同管理是一项重要的组成部分，要提高合同管理水平，形成管理体系，才能真正适应社会的发展，不断完善企业的管理架构与职能，充值维护建设工程相关责任人的权益不受损害。总承包企业是工程发包人对取得国家规定具有相关资质的建设单位的全过程委托，受委托建设单位对工程项目的施工、采购与维护等所有的环节都进行负责。在国外的承包概念中，建设总承包是指项目的前期策划、设计和施工都进行联合承包，从国际发展形式来看，我国实行项目总承包趋势明显，在未来的工程项目发展中起着重要的作用。

施工总承包合同时态管理简述

施工总承包合同时态管理是指施工企业在相关的法规条件下，利用现代化管理系统对工程项目进行全面跟踪的管理模式，对项目涉及到的资源需求进行合理配置，同时根据合同管理对工程的管理与效益进行评价分析，通过反馈，提高企业的管理水平与控制方法，极大地提高了企业的管理效率。[1]

传统意义上，合同管理只是对合同进行的一项单独管理，对于与其他模块的联系并不涉及。但随着在实际操作中的问题不断出现，在管理模式中进行了不断地完善，因为合同管理是与成本、质量与工程进度都有着紧密联系的一个模块，通过合同管理能够有效加强项目的综合管理，从而提升执行能力。所以在编制合同管理体系时，要把其他的模块共同考虑进去，避免在管理过程中出现漏洞，造成效益受到影响。在合同时态体系中，建设单位能够通过对各个节点的把握，实现对整个系统的管理，明确整体目标，循序渐进。任何一个节点的偏差都有可能会导致企业受到重大经济损失，所以需要对关键点进行充分控制。施工总承包企业内容复杂，往往同时管理着多个项目，这时资源的配置与综合管理水平就体现地非常重要。在管理过程中通过合同时态管理实现资源优化，不断调整组织架构，发挥资源优势。另外通过合同时态管理可以对管理的控制过程进行科学合理的评价，便于企业能够及时认识到不足，做到持续改进。

施工总承包企业合同时态管理内容

施工总承包合同属于典型的经济合同，它的主要目的是为了实现预期目标，在施工过程与验收过程中，充分保证各方权益，明确义务。施工总承包合同时态管理的架构组织不但可以实现管理层能够对基层的施工问题进度进行掌握，提高管理效率，同时也能够实现在各个环节过程中需要的资源进行合理配置，以降低不必要的成本。[2]

3.1合同管理流程

工程总承包合同包括合同归口管理、纠纷处理以及其他多个方面的内容进行科学系统管理的过程。国内某公司的合同管理流程主要有以下几个方面的内容。

首先获得项目的招标信息。一般由项目的市场部负责，对投标的信息进行关注，把相关信息提交到工程管理部；第二是筛选昌否参标，这一般由项目管理部报公司管理层决策，如果参标，市场部首先要准备相关的文件，对于招标方的资质情况进行研究，查看是否有不良记录，在没有问题的情况下，市场部与合同部、工程管理部共同确定完成文件的整理；第三是提交预审文件；第四参加招标会。在资格审定之后，市场部完成申请表的编制，工程管理部会在之前对工程的现场进行查看，与成本管理人员共同询价并参加答疑会；第五市场部编制投标的文件，一般工程管理部会负责技术标；第六为定标，合同部把把风标文件报送公司管理层确定；第七，由市场部送达投标书后，合同相关人员确定参标人员，工程管理部领导与成本管理部的经理共同参加开标会；第八中标后，市场部把信息传递到各个相关部门；第九，由市场部领导合同的编制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部审核，修改之后由分管领导批准；第十，进行合同风险评审；这后进行合同洽谈与合同风险评审审核，最后进行签订合同。通过时态管理的模式，增加了对纠纷的约定，以及对合同绩效的评价，与之前相比，更加完善与进步。

3.2施工单位生产要素合同管理

在施工总承包合同管理中，劳务管理十分重要，其对于整个项目的实施起着决定性的作用。劳务合同管理主要包括劳务分包计划订立、招标书草拟、组织招标、资格审查、确定中标单位、现场查看、合同草拟、合同评审签定与存档等过程。[3]

施工单位专业分包合同管理的签定主要有制定招标计划、合同签定、履行以及评审、反馈等。另外施工单位的采购合同也与以上合同的签定流程相差无几。

3.3信息化系统实现

在现代化的建筑施工项目管理过程中，要充分利用现代信息化管理系统，才能不断提高管理效率，实现与社会的共同进步。某建筑企业采用P3管理软件对施工的进度、资源与费用进行控制，对合同执行与变更情况进行协调。为了实现软件的效率与效果，企业专门制定了P3管理模式。通过对WBS编码的设置与费用科目的编码设计形成完善的管理制度，在执行过程中，指定班组的专门人来对此负责，通过层层管理实现软件的应用化。在软件系统的应用中，主要设置上合同目标模块、合同录入模块、合同审批模块、合同存储模块、合同跟踪模块、合同变更模块、合同索赔模块、合同终止模块、合同评价模块、合同整合以及查询统计模块等。

施工总承包企业合同时态管理体系的绩效评价

绩效理论在国外的企业中已经发展的相当成熟，它主要是为了体现组织与个人的工作贡献值大小，其最终目的是为了实现较小的付出，获得较高的回报。工程合同管理的绩效管理是工程整体绩效管理的一部分，主要研究合同管理的效率与效果。评价指标具有多元性，每一个工程项目管理都有众多个元素，无论是从成本控制上，还是从工期保证上，都需要进行合理的控制。合同管理流程的规范化运行，让所涉及到的众多部门与人员都能够以目标为导向，准确对贡献率进行测评。[4]

合同时态管理未来发展趋势

合同时态管理是在企业管理理论的基础上建立起来的体系，通过对岗位的设置、组织的协调以及合同管理的流程、制度建立来实现的，具有现实意义。在施工总承包企业的项目管理过程中，合同管理起着决定性的作用。在当前不断发展的项目管理模式与施工技术，企业需要不断发现新的管理体系模式，来适应社会的发展。[5]

在未来的合同时态管理中，信息化管理将会成为一大趋势。信息化平台能够为合同时态的管理提供更加广阔的发展空间。随着计算机与信息技术的不断发展，项目的各级管理人员通过信息化设备能够在第一时间掌握最新的情报，无论是工程正常施工进行，还是出现的任何故障问题点，都能够在第一时间进行汇报并反馈，极大地提高了工作效率。

另外在施工总承包企业的合同时态管理过程中肯定还会存在着一些问题，需要针对问题出现的原因进行针对性的改善。企业要积极引进行业优秀管理人才，通过建立高素质队伍，实现高效率运营。[6]

结语

本文从施工总承包企业合同时态管理的意义出发，把合同的控制模块与相关的模块进行结合，形成系统化的管理体系，并就评价问题对系统的反馈进行阐述。通过对时态管理的研究，工程项目管理的思路更加广阔，对社会的发展更有适应性。不断提高管理水平，实现经济效益最大化是目前现代企业需要追求的第一任务与目标。在未来的项目管理中肯定还会有新的合同管理模式不断推陈出新，以解决目前在管理过程中出现的问题与困难，把所有的问题进行根源性解决，才能真正体现出现代化企业管理的水平与作用，促进着我国项目管理领域的不断前进。

参考文献：

[1]董碧淳.施工总承包企业合同时态管理研究[D].武汉理工大学,2011.

[2]张广韬.施工总承包企业合同风险管理研究[D].大连理工大学,2013.

[3]孟向惠.施工总承包企业面临的风险分析及对策研究[D].东南大学,2010.

施工总承包合同管理篇（3）

1)尽量采用示范文本。

为了避免合同缺项、漏项及不平等条款，减少合同争议，所以，与工程管理相关的各类合同应尽量采用示范文本。同时，发生合同纠纷时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督、仲裁、裁判等。笔者所参与的工程项目，总承包合同的签订历时半年，双方将当时所能考虑到的问题均写入了合同，示范文本上未包含的特殊情况，也均在“补充条款”中注明，不能明示的条款，也有框架式的约定，后续施工管理遇到问题，就有了指导性的方向。另外，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员最好从工程招投标阶段就参与进来，工程中标后，对前期投标报价和后期工程现状进行深入调研，使拟定合同更全面、切实，具有预见性。

2)基本条件不具备的分析与应对。

长期跟踪的工程项目，因施工单位投入了太多的精力，所以即使业主在基本条件不具备的情况下仓促招标，施工单位一般也不会就此放弃。这就需要在招投标、合同签订、后续管理等阶段制订出完备的应对措施和风险防范措施。首先，工程报价的调整因素要充分考虑，对各种因素都需给出相应“宗旨”，并写入合同，这样施工过程中出现的“千变万化”都“不离其宗”。其次，合同中对施工基本条件的约定，一定要明示出原则底限，在正常施工受到这些条件影响时，可以立即明确责任人，并要求其在最短的时间内进行处理。对边设计边施工的工程图纸问题，必须在接收图纸过程中，做好图纸收发文签收记录，对因反复更改、未提前预留预埋、功能应急变化等非正常情况导致的各种返工、维修等，均做好过程资料并要求当事人签认，或以报告的形式发文至对方。从总承包单位到各专业承包人，过程资料一定要详细，如:接到变更或维修指令时，原设计图纸情况如何，原设计图纸功能布局如何，什么原因导致情况改变，原设计图纸发放日期、已按原设计图纸施工至什么程度而又修改了设计等等。否则最后结算时，没有较详细的资料，审计单位会认为有些情况是施工单位组织安排不合理，或者施工中漏掉了预埋预留等而产生的，从而引起不必要的结算纠纷，影响结算工作的顺利进行。

1．2建立健全合同管理制度并善加利用

施工总承包合同管理是综合性很强的工作，合同管理人员除了熟悉合同洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等程序，还应了解不同专业的施工、材料、设备、劳务等知识，这样才能规范、细化合同管理的各个环节，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理过程中善加利用。

1)合同交底。

合同签订后，总承包单位及各专业承包单位的合同管理人员应组织合同交底，把合同的主要内容对各级项目管理人员和各职能部门负责人做出解释和说明，形成合同交底制度。

2)责任分解。

合同管理人员将各种合同目标，明确其工作范围、责任和完成时间，分解落实到各职能部门。职能部门再将合同任务层层分解落实到人，整体配合、协调，共同实施合同。

3)阶段工作沟通。

各职能部门工作情况、未来一周工作计划、生产及技术协调会事宜应及时与合同管理部门沟通，以便合同管理人员筛选、分析、应对合同履约情况，做出正确决策。因为预结算人员对现场合同不熟悉，导致费用索赔项目未能纳入当月付款申请的实例，建议合同与预结算划归同一部门，便于及时沟通。

4)工程进度款审查批准。

同时建立工程进度款审查批准制度，除工程、技术、质量、安全部门对相关完成情况把关外，也有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核与计划。

5)辅助管理办法。

施工总承包单位还需根据工程实际情况制订出详细的总承包管理办法，以载明在合同中不便明示的现场安全文明、卫生、临时设施使用、开会制度、竞赛规则以及奖罚细则等等。同时通过质量、环境、职业安全健康三大体系认证，进一步规范总承包单位的各项管理制度以及工作流程。制度越细，执行和管理的操作性就越强。

1．3商定重要事务工作流程并专人负责

针对业主职能安排不实际，办事效率低的情况，如在合同中无法提前确定具体流程，可在工程施工过程中，根据各单位管理机构设置情况及人员安排，在例会、报告会上及时提出具体工作流程，形成相应纪要或文件，然后及时发放至各单位，用具体的工作流程对其形成约束。如果程序复杂实在难以精减，总承包单位与各专业承包单位就进行人员优化分工，选出擅长处理各类重要事务的专人负责施工方案审批、现场签证办理、工程款报审与跟踪、索赔等重要事务。采用专人积极主动加“橡皮糖”的工作方式，既能促进各类事务的办理效率，又能通过这种主动的方式对业主、设计、监理等单位产生积极的影响，有利于建立长效沟通交流，便于合同目标顺利实现。

1．4增强项目管理机构人员的团队协作能力

一个施工总承包的管理模式，各参与方的利益关系既有对立，又有统一。做好总承包模式下的管理必须增强项目管理机构人员的团队协作能力。笔者所参与的工程，工程造价以2005定额为计价依据，2005定额与以往定额的主要区别是技术措施费的计算必须依据审批后的施工方案，施工方案除了要指导施工外，还需为技术措施费的计算提供完备的技术基础资料。2006年施工时，因为工程部门疏忽，未及时报送安全防护方案，造成2006年的安全防护费用结算无据，出现不必要的结算争议。2007年施工过程中，因为技术方案简化，地沟土方在施工方案中没有体现，最终因为没有书面依据，只能按定额中规定的放坡与工作面结算地沟土方，因结算依据与实际有差距而造成了部分费用损失。这样的结果，工程、技术、合同管理部门均有责任。项目管理中合同管理是龙头，贯穿项目始终，只有做好与工程、技术、质量、安全、采购、后勤保障等职能部门的分工、合作及监督，和谐地进行团队协作，才能使项目管理机构有机地链接在一起，保证三大管理目标不会脱节，从而实现项目管理的最大效益化。

1．5提高合同管理人员综合素质

合同管理人员从工程招投标到工程全部结束，肩负的职责包括:参与市场调查、预测与决策;起草合同文本，指导和审查合同的订立、变更、履行和解除;直接参与各类合同的谈判签约;督促检查合同的履行;对合同文件进行管理;建立合同档案;收集合同谈判或履行后的信息反馈，为下轮参加竞争提供决策依据。特别是总承包管理涉及专业更多，人际关系处理更繁杂，各种知识涉及面更广，所以，总承包单位选用的合同管理人员应具有较高的综合素质。

1)要有一定的文化水平作基础;

2)要有市场意识和较高的业务能力;

3)要掌握较深的法律知识;

4)要有一定的经营管理工作能力;

5)要有强烈的事业心和高尚的职业道德。

合同管理人员只有具备较高的综合素质，才能应对合同管理中的各项事务，及时处理变更、索赔、停工损失等细致繁杂的工作，在约定的时间内，按照合法程序，有理、有据、有节地签认各种经济资料。如:笔者参与的工程中，橡胶地板供货商在合同签订时，对其所供的进口商品未考虑汇率对价格的影响，从而与业主签订了固定单价合同。而2008年，各种建筑材料价格异常波动，其他供货商相继依据合同进行了价格调整，而橡胶地板供货商在2008年供货数量最大，但至今追加货款无望。在此案例中，合同管理人员如果具备一定的金融、关税知识，这笔损失可以避免。

1．6项目经理参与合同全过程的动态管理

1)参与工程变更与索赔。

工程项目实践中工程变更比较频繁，尤其是边设计边施工的工程，而工程变更是导致索赔纠纷的主要因素，当前建设领域还未完全依靠合同来规范当事人的交易行为，行政手段还占据着一定的市场，施工过程中的许多正当索赔往往是业主领导说了算，有些业主领导在不了解详情的情况下看到索赔文件会推诿，许多正当的索赔就会经历很长时间，甚至不予解决。所以，这就要求施工单位的项目经理也参与到合同管理中来，以其行政级别的方便，与业主单位的领导进行及时沟通。同时，项目管理层日常工作中，对业主的要求要做出积极地反应，以加强双方的诚信与信任。上下通力，相信许多棘手问题都会容易解决。项目经理是项目合同完全履行的第一责任人，也是施工单位的领头人，有了项目经理的参与，项目合同管理就能按照分级管理制度，层层突破，取得更好的管理效果和经济效益。

2)开展合同履行情况评价。

项目经理还要组织项目管理人员认真开展合同履行情况评价工作。总承包合同管理内容丰富，认真开展合同履行情况评价能够总结和归纳建设过程中的经验和教训，以便随时调整各种问题和风险的应对策略，分析原因，总结经验和教训，指导今后的合同管理工作。

施工总承包合同管理篇（4）

1、前言

总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。

2、总承包合同与合同管理体系

2.1 总承包施工合同的主要构成

总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。

2.2 施工总承包合同管理体系

施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。

3、总承包项目合同管理存在的问题

3.1 承包范围约定的问题

通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”

本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。

3.2 工期及分包管理等问题

（1）关于工期期限约定的问题

施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。

项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。

（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题

在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。

（3）专业分包商的约束问题

我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。

而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。

3.3 工程经济

（1）工程造价与结算

合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。

通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。

（2）变更与签证

通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。

由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。

（3）工程款

工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。

常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。

4、解决措施

4.1 对承包范围约定的建议

为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：

（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；

（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；

（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。

4.2 工期、质量及安全文明问题的建议

（1）对工期延迟的处理

当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。

（2）工程中使用新技术、新工艺的建议

在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。

（3）对专业分包商的合同约束

总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。

1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；

2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；

3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；

4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；

5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；

6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。

7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。

4.3 工程经济问题的解决措施

（1）工程造价与结算

在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。

此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。

（2）工程变更

在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。

（3）工程款

在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：

1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；

2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；

3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。

5、结束语

总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。

施工总承包合同管理篇（5）

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

总承包管理作为建筑工程发包的一种模式，可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量，已经成为工程发包的主流。

二、建筑工程总承包介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。

从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才，才能满足总承包管理需要。

2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业，数千员工素质参差不一，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

施工总承包合同管理篇（6）

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0205-01

前言：

合同管理是建设工程项目的重要内容之一。施工合同管理是对工程施工合同的签订、履行、变更和解除等进行筹划和控制的过程。其主要内容有：根据项目特点和要求确定施工承发包模式和合同结构、选择合同文本、确定合同计价和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔与反索赔等。

1、施工承发包模式的选择

1.1平行承发包

①含义。平行承发包又称分别承发包，是指发包方根据建设建设工程项目的特点、项目的进展情况和控制目标和要求等因素，将建设工程项目按一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。

②平行承发包的一般工作程序。施工图设计完成――施工招投标――施工――完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行总价合同。

③平行承发包的合同管理。业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利；业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，工作量较大。

1.2施工总承包

①含义。施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。

②合同管理。业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大大减少，对业主有利。在很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开工合同，对业主方的合同管理和投资管制不利。

1.3施工总承包合同管理

①含义。业主与某个具有丰富经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包。

②合同关系。施工总承包的合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位分包单位签订合同。

③合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定建安工程总造价，这是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一；分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此采用实价，即单价或总价合同。

④合同管理。一般情况下，所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包单位工程款的支付又可以分为总价承包管理单位支付和业主直接支付两种形式。前者对于加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利。

2、合同类型

2.1施工承包合同。具体包括：

①施工承包合同中承发包的责任与义务。

②进度控制的主要条款与内容。有合同工期的约定；进度计划；工程师对进度计划的检查和监督；暂停施工：工程师要求暂停施工；因发包人违约导致承包人主动暂停施工；意外事件导致的暂停施工；竣工验收。

③质量控制。施工过程中，承包人要随时接受工程师对材料、设备、中间部件、隐蔽工程和竣工工程等质量检查，验收和监督。

④费用控制。包括工程预付款、工程进度款、变更价款的确定、竣工结算，质量保修金等的方面控制。

2.2物资采购合同。其主要内容包括：

①建材采购。标的；数量；包装；交付及运输方式；验收；交货期限；价格；结算；违约责任。

②设备采购：设备价格与支付；设备数量；技术标准；现场服务；验收和保修。

2.3施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同。单价合同特点：单价优先，可分为固定单价和变动单价合同两种；总价合同特点：总价优先，最终按总价结算。可分为固定总价和变动总价合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定费用合同；②成本加固定比例费用合同；③成本加奖金合同；④最大成本加费用合同。

3、目前合同管理在工程建设中的薄弱环节

3.1 不少项目签订的合同十分简单，不符合标准合同的要求，更不符合国际上通行的合同文本要求。有的干脆不签订合同，仍是用口头委托和政府命令的方式下达任务。

3.2 签约双方都不认真执行合同，随意修改合同。

3.3 合同产生纠纷时，不是采用法治形式解决，而大多数采用行政手段。

4、施工合同执行过程的管理

合同的的履行是合同当事人双方都有应尽的义务。任何一方违反合同，不履行合同义务，或者未完全履行合同义务，给对方造成损失时，都应当承担赔偿责任。合同签订以后，当事人必须认真分析合同条款，向参与项目实施的有关责任人做好合同交底工作，在合同履行过程中进行跟踪和控制，并加强合同的变更管理，保证合同的顺利履行。

5、施工合同的索赔工程

合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程施工承包合同执行过程中，业主可以向承包商提出索赔，承包商也可以向业主提出索赔，即合同双方都可以向对方提出索赔要求。当一方向另一方提出索赔要求时，被索赔方应采取适当的反驳应对和防范措施，这称为反索赔。

5.1 索赔过程中必须要注意：①索赔成立的依据；②证据；③条件。

5.2 反索赔包括两个方面内容：①防止对方提出索赔；②反击或反驳对方的索赔要求。

6、优化合同管理的对策建议

6.1 转变观念，树立市场经济思想，认真贯彻国家制定的招投标法和合同法，把工程造价管理纳入法治管理和合同化管理的轨道。

6.2 在工程建设全过程中实施合同管理和监控，从编制项目建议书阶段就要进行招标，通过竞争选择优秀工程施工单位、设计单位、监理单位，在可研阶段就把基础工作做扎实，使投资估算、设计概算和合同标价建立在科学合理的基础上。

施工总承包合同管理篇（7）

一、总承包管理模式下分包管理现状

施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。

目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。

二、施工总承包中的分包管理

总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。

（一）分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

（二）分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

（三）分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

三、分包管理中的总包要素

分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。

（一）前瞻性的总包管理

（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。

（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。

（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。

（二）总承包管理单位的服务意识

一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。

（三）总承包单位的队伍建设

在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。

（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。

（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。

（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。

（四）总承包单位的制度管理

总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。

四、本项目在总承包管理模式下的分包管理

本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。

本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。

项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。

各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。

项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。

项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。

施工总承包合同管理篇（8）

中图分类号：U455 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）6-0149-02

1 EPC工程总承包的概念及特点

在工程建设中所谓EPC工程总承包是指工程的承包商按照工程业主的委托，然后对工程承包合同中关于工程的设计。所需材料采购以及施工全过程的承包。它是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。与传统的工程承包方式相比，它有利于克服工程设计、设备采购、项目施工和开车等环节的相互脱节现象，能有效的控制工程的质量、工期、投资。

在工程总承包项目中，参与方涉及到业主、总承包商和分包商等，它们均以合同关系为纽带相互协作，使得工程总承包合同的合同管理具有如下特点：

1.1 合同管理任务的双重性

总承包商一方面需要以承包人的身份加强与项目业主之间的总承包合同的管理。另一方面需要以发包人的身份，加强对分包项目的分包合同管理。这使得工程总承人的合同管理具有双重性。

1.2 合同参与方多，管理的风险大

在项目实施过程中，由于受资质与能力的限制，总承商需将自身资质与能力以外的项目分包给其它单位来实施，这就增加了项目的参与方，过多的参与方增加了项目实施过程中不可控性，使项目的管理风险也明显提高。

1.3 合同的管理过程复杂

从总包项目合同的谈判签约到合同的履行结束，要经历许多过程。除需加强对总包合同的管理外，还需要进行设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。

2 EPC总承包合同管理的重点

总承包合同签订后，总承包商为保证总承包项目目标的顺利实现，并获得相应的经济效益，必加强总承包项目的合同管理。EPC总承包商的合同管理工作应重点做好以下几方面的工作：一是关于合同的签约管理工作，二是关于合同的履行工作。三是，关于合同的收尾管理工作。

2.1 关于合同的签约管理工作

在EPC总承包合同的管理中，关于合同的签约管理首先要做到签订合同时文字要严谨，这主要是因为，在合同签订时如果文字不严谨很容易造成合同出现误解，进面影响了合同该履行的义务，引起不必要的争议。所以，这就要求在签订合同时，文字一定要严谨，要依照法律规定来订立有效的合同，以此来体现合同双方的真实意图。其次，对于合同中列到的条款一定要清晰完整，以此避免签订合同后出现合同不全面、不完整的现象，特别应注意各分包合同的接口关系，如设计、采购和施工合同的接口。在设备采购合同中应明确设备基础图提交设计的时间和设备交货的时间。这样设计不但能根据安排及时出具施工图，而且施工合同条件也能与之对应，避免提前或延期交货对工程的费用与进度产生影响。另外，供货商是否提供设备的备品备件，以及提供的数量及规格类别，都应在合同中加以约定。

最后应合理选择合同的计价模式。合同的计价模式分为单价合同、总价合同及成本加酬金合同，其中单价与总合同又可分为固定价与可调价合同。不同的计价模式有不同的特点，合同中所面临的风险也不尽相同。固定总价合同把变更的风险从发包方转移到了承包方，承包方在合同报价时应合理的考虑图纸变更等风险因素，合同中应含有相应的风险费。固定单价合同中承包方承担了价格的风险，而发包方则承担了工程量的风险。在成本加酬金合同中，发包方则承担合部的风险。对于可调价格合同，承包方承担的风险相对较少。

2.2 合同的履约管理

在合同签订后，安排合同的执行人把关于合同中提到的要求进行阅读，然后，把整理好的合同让项目部的所有人员都作一个了解，熟悉合同中的内容和要求，并根据合同要求明确自己的工作职责。另外，项目部还应根据合同要求制作工程管理流程，将合同中提到了共同目标进一步细化，分阶段进行落实。重点做好如下工作：

2.2.1 合同的工作范围与责任划分管理

在合同执行过程中为了避免发生对工程工作范围的误解，在工程建设前，合同双方一定要将合同在进行明确，将合同中的要求进一步明确，然后将之贯穿在整个合同中，这一过程对于工程完工后的结算及工程的顺利进行有着很大的作用，所以，在合同建立时一定要进行科学。合理的规范管理，保证合同的真实与完整。

①关于工程总承包合同。是指合同的总承包范围，其总承包合同一般是指总价合同，对于合同中的额度一般是对应工作中的每项内容，这就要求在总承包合同中关于工作的范围标准一定要明确，然后，将每项的价格表都要做好。另外，在工程项目施工前，工程合同的管理人员要与业主做好交流与沟通工作，以此来明确合同中的范围，以此让双方在工程建设中能够有效的履行合同中的要求及相关约定，以免因合同不完善造成不必要的损失，在工程施工过程中，对于业主提出的要求，要及时与业主做好沟通工作，然后对于要求做成书面形式的文字记录，在规定的时间内请业主签字确认要。对于合同范围外的大额工作，可以与业主签定协议后以书面的形式对合同进行变更。

②关于工程分包合同。工程分包合同一般出现在大型的总承包项目中，其在项目建设前，往往要进行多个的分包过程，在分包完成后，然后在进行合同的签订，比如，工程的设计、施工、咨询等方面，由于这些分包在合同签订时，在时间和空间上都是相互联系的，这也进一步形成了分包合同管理的问题，加大了其管理的难点，比如，在土建工程中对于安装中基础建设的移交。保管等工作.范围和责任的划分应与预算定额相对应，这样有利于工程费用的核算.合同在执行过程中经常会发生交叉施工的现象，交叉施工的现象造成了合同在分包方责任发生分歧的重要因素，这就要求在合同签订以后，工程项目部的合同管理人员要同分包方一起进行合同的交底工作，然后明确合同中的范围及工程责任的划分，比如，在施工过程中，由主要单位来负责工程中处理垃圾的问题。然后，对于合同中存在遗漏问题要及时做好变更工作。

③关于采购合同。关于采购合同，它是工程项目建设中最重要的合同项目，其主要特点是合同数目多。合同类型多，管理工作量大等。在采购合同范围管理中设备配件及设备间的接口是管理中存在的主要问题。如果在合同签订中没有对项目的价格表进行计列，造成了在工程施工中供应商拒绝提供配件的现象，造成了在施工中紧急采购的现象，同时也直接影响了工程工期的质量和期限。因此，在工程施工中，对于这种问题一定要注意在合同签订时的范围制定，由其要做好设备的接口问题。

2.2.2 关于合同的工期管理工作

在总承包合同中，一般要对施工过程进行节点的控制，然后对完成的状况再进行申请支付，，在支付完成后，相赶紧向业主申报相关证书。并作为总包进度款支付申请的直接依据。对于分包合同，应及时记录工程各节点的完成时间。当影响工程进度的因素出现时，承包方应组织相关方面的专家对其进行书面形式的确认，对于那些在工程施工中的材料记录要加以保存，对于施工中发生的一些问题要做好详细的记录，并作好保存工作，以免影响工程费用的结算管理。

2.2.3 关于合同费用管理工作

项目部要做好施工中费用的控制问题，这就要求项目部在工程施工中，一定要按期去结算总包款，形成进度款支付要以周期为节点，对于施工中的工作量要进行定期的核算，在核算的过程中一要注意不能让进度款发生超付款现象，对于施工中的材料要进行定期的整理和归档，方便以后结算。

2.2.4 关于合同变更管理工作

在总承包施工过程中，关于合同会经常出现变更问题，这主要是因为合同签订的设计深度和管理水平所造成另外，在合同变更的过程中，一定要在一定的条件之下进行变更，这样才能有法律效力，关于合同的变更问题一般包括两个方面的内容一是约定变更，二是法定变更两种。其主要容易发生变更内容是工程的范围。工程质量的要求以及工程性能的要求等，而对分包合同而言其变更的主要内容有工程范围。工程质量的标准以及工程项目中的单价；此外，在合同进行变更时，一定要按照相关程序和规定进行更改，以保证合同的有效性。

2.2.5 关于合同违约索赔管理的工作

在工程建设往往建设时间比较长、施工过程比较复杂，这就造成了在工程施工中容易发生违约现象，所以，这就要求我们在合同签订时一定要做好关于违约索赔及争议处理的问题。总包单位在发生违约事件时，应立即收集相关证据，证据要以书面或图片等形式为主，并尽量留有业主或在于监理签审的关于合同违约事实的相关意见。然后对其违约证据包括违约的时间、数量、费用等进行详细的记录，以此来承担相应的责任，违约索赔应在合同规定的时间内处理，要其时效性。

3 合同的收尾管理

合同收尾管理包含两个方面，即合同文档资料的管理和合同管理工作的后评价。

合同文档资料的管理包括文档的收集、分类、整理、储存、使用和移交等环节。合同文档资料的管理，要符合公司内部的管理制度要求，符合档案管理和项目验收备案的要求，符合工程管理规范和文档管理规范的要求。在总承包项目结束时，要按有关规定向有关单位移交。

合同管理工作的后评价是指合同执行完毕后对合同执行情况的评价，以总结合同管理的经验，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后评价是项目部全员参与的活动，应重点对合同的分包方式、签订、相关方的责任划分及执行过程中出现的问题进行原因分析，对合同的管理工作进行全面的评审，并将评审中总结出的改进经验运用到下一个项目的管理工作中。

4 结 语

工程总承包是工程发承包的一种管理模式，其合同管理的实践与探索对提升总承商的项目管理水平和实现总承包商的管理目标具有重要的意义。总承包商只有做好合同的管理工作，在合同签订前制定好相应的管理措施，只有这样才能管理好总承包项目中的众多合同，顺利的实现项目的目标。

参考文献：

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施工总承包合同管理篇（9）

【中图分类号】 TU723 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）06-045-02

自上世纪80年代开始，国家主管部门逐渐在许多文件及建设法律法规中提倡、推广工程建设总承包项目管理，至今过去了20多年，采用工程总承包方式建设的民用建筑项目相对并不多，究其原因是多方面的：工程总承包项目管理方面的法律法规还不够健全，没有工程总承包招标投标管理办法，缺少符合国际惯例的工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，存在市场准入障碍，缺少对业主采用工程总承包行为的有利约束，工程总承包企业自身存在行为及管理的不足等，这些问题限制了建设工程总承包项目管理的推广和有力的发展步伐。

1 法律法规方面问题

目前我国实行建设工程总承包项目管理方面的法律和法规不健全，缺少配套的支持政策和相应的实施和操作细则。法律法规方面缺少工程总承包的实施条款，没有工程总承包招标投标管理办法，没有工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，缺少配套的工程管理文件和工程检查备案规定，工程技术资料也无相关的填写格式。

推行建设工程总承包，必须要有法律及政策的保障。政府应完善和建立工程总承包相关的法律法规体系，从法律角度对建设项目实行工程总承包做出硬性规定要求，尽快制定适合工程总承包项目管理方式的配套政策和管理办法，相应的标准和实施细则，颁布工程项目风险管理的法规，规范工程总承包的管理，规避工程总承包可能与到的风险，使更多建筑设计企业能在国家政策范围内积极开展工程总承包项目实施。

2 市场需求方面

2.1 总承包市场需求存在问题： ①由于我国建筑业长期以来采用勘察、设计、施工、监理分别发包、分别管理的建设体制，建设工程总承包的招标投标市场还没有完全培育形成，更没有大的需求市场。②相关建设管理部门对工程总承包的理解认识程度不一，缺少相关的许可手续、规定和标准等，工程总承包存在市场准入障碍。③国内较多业主对工程总承包项目管理方式陌生，认可程度很低，不信任工程总承包企业，以及考虑相关利益等原因，不愿采用工程总承包管理模式，组织实行工程建设项目，仍习惯于传统的自行管理，分阶段分开招标活动。④部分业主管理缺乏质量意识和市场行为程序、一再压低造价、行为极其不规范、拖欠工程款等行为目前仍极其普遍，给从事工程总承包的设计企业带来了较大风险，有些项目业主甚至还设定了带资承包、垫资承包的先决不合理条件。

2.2 市场需要法律法规支持：只有在国家健全工程项目总承包相关法律法规的基础上，制定相关政策、标准、建立制度，加上社会对工程总承包成功工程优点的宣传，使业主接受和认可工程总承包管理方式，工程总承包才能不断地推进和发展，同时要做到：①政府应完善和培育发展工程总承包市场，规范业主的建设行为并建立到位的市场监督机制。提高业主对工程总承包方式的认可，是发展工程总承包的关键所在。②支持业主采用工程总承包方式发包。强调凡符合工程总承包条件和标准的建设项目，业主应优先采取工程总承包的管理方式进行建设，否则视为违规。③针对我国设计企业融资能力不足的实际，协调建立和完善融资、保险、担保服务体系，为设计企业推进和发展工程总承包市场提供经济支撑，创造良好环境。

3 规范合同及管理方面

3.1 合同规范管理的重要性。目前大多从事工程总承包的民用建筑设计企业，除设计工作自行承担外，其他设备、材料、施工等均通过采购、分包方式将所承包工程中的部分项目，分发包给具有相应资质的分包企业和供应商。工程总承包项目管理目标的实现，必须依靠合同规范及加大管理手段，所以合同管理对工程总承包设计企业来说极其重要。

3.1.1 建设主管部门应尽快完成制定《工程总承包合同示范文本》。工程总承包企业对签订符合质量要求内容的合同进行规范，利用合同进行经营和管理，同时进行风险控制和风险转移的能力不足、工程索赔意识不强、索赔知识欠缺等是导致合同管理问题产生的重要原因。

3.1.2 在EPC工程总承包项目管理方式下，设计企业承担工程项目的设计、采购、施工和试运行等工作，对项目建设的安全、质量、工期、造价全面负责。其风险与传统单一的设计或施工承包相比复杂很多，风险也大得多。如果合同管理做不好，不但会影响项目的顺利进行，甚至还会给工程总承包的设计企业带来很大的信誉和经济负担。

3.1.3 建设工程总承包合同订立的依据，一般情况是业主对项目功能、使用标准的要求而没有设计施工图纸。合同双方之间对项目仅有文字而无图纸约定，这样会导致承包内容和合同变更难以确定。工程总承包合同一般约定强调要满足业主的各项最终使用功能，支付规定合同总价，工期大多不可逾越。这种承包方式对工程量的估计，设计参数的确定，工程费用的估算等不可预见因素很多。业主对设计文件的一些修改意见，都被认为是满足工程使用功能要求的设计优化和完善，而不是业主提出的工程变更，由此增加的费用会得不到调整。由于当前建设领域相互拖欠工程款的现象比较普遍。业主常以各种理由不按合同约定支付工程款，工程总承包企业担心分包工程达不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，这种现象有时会影响到工程总承包项目合同的正常履行。

3.2 工程总承包重视合同管。①工程总承包设计企业必须完善项目合同管理组织和程序，设置有经验的合约专人负责合同管理工作。规范合同对象选择、谈判、履行、变更、收尾等工作。对合同管理中容易出现的风险问题要提前采取预防措施，加强有效的防范意识。②合同签订前要全面了解业主的意图，澄清和明确业主的要求，避免潜在未满足业主要求的风险。合同中要明确业主和工程总承包双方的权利、义务与责任。为防范工程总承包企业的风险，应要求业主提供支付担保，分包企业提供履约担保。③要将分包合同纳入整体合同管理范围，并保持总包与分包合同的协调一致。在分包合同中列明总承包合同中的重要条款，利用合同条款约束分包企业严格按照总承包合同的要求履约，严格遵循总承包合同约定的各项规定要求。评审合同文本，研究合同内容、避免发生分包范围分界不清、项目缺漏、工程量偏差、理解歧义等易造成扯皮纠纷的问题。④对合同文件范围内的信息、记录、证据、函件、资料、报告、相关政策等要及时进行收集整理，对合同的履行、变更、索赔、争议、收尾等活动实施控制，避免合同管理由于某些不当给工程总承包企业造成损失。

4 提高设计人员的理念

长期以来，广大工程设计人员已经习惯了工程设计与施工分别承包、分别管理的模式；再加上目前国内民用建筑工程总承包项目相对不多，设计人员仍然以单一的设计任务为主。所以设计人员观念没有完全转变，对设计企业从事工程总承包的态度、目的不一致，对工程总承包的采购与施工配合支持不够，不能充分发挥工程总承包项目管理方式的优势。

4.1 现在一般情况下设计人员普遍存在对经济合理性意识的淡薄，设计过分保守。认为设计在功能上满足，技术上可行，质量上安全就行。对具体设计方案优化、精确细算，仔细推敲、经济上更加合理、投资更加节省等则相对考虑较少。

4.2 设计深化不够考虑不周，随意性大；套图设计，图纸粗糙，图纸中存在原则性错误和漏项时有出现；优化深度不够，满足不了工程总承包的招标、采购和施工要求；各专业间设计图纸及设计变更会签审核把关不严，彼此间经常出现错、漏、碰、缺的设计矛盾；尤其当因施工中某个专业图纸有问题而签发设计变更时，专业间相互配合、沟通、协调不够，又常导致其他专业出现新的问题。

4.3 工程总承包项目管理与传统的单一设计承包的区别在于，由设计问题而造成工程投资增加和工期拖延的损失在实际工程中还是比较多的，如果要由工程总承包企业自身来全部负责承担是不现实的（在过去这种损失一般是由业主承担），目前都采用固定总价包死合同。所以，工程总承包企业项目要实现好的经济效应，设计是先导。设计人员要改变传统的单一设计观念，更加尽力减少设计中的问题，对设计方案进一步优化细化是必不可少的环节。

5 设计企业的管理运行体制

5.1 建筑设计企业与国际工程公司的差距。

5.1.1 现在设计企业的体制尚未彻底转变。多数民用建筑设计企业尚未按照功能性改革的总体要求，结合体制性改革和机制性改革进行结构调整，没有参照国际工程公司的模式，改造成为具有设计、采购、施工、试运行等全过程服务资质和能力的综合型工程公司，只是设立了一个院属二级机构来承担工程总承包业务。同时由于对工程总承包项目管理技术和管理观念相对落后。部分设计企业还没有真正采用先进的项目管理技术和项目管理方法，工程项目管理还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。没有甚至不懂采用赢得值技术方法对工程项目费用和进度进行控制，分析费用和进度偏差。

5.1.2 部分民用设计企业尚未建立与工程总承包相对应的组织机构，虽然已经开展了工程总承包业务，但组织和项目管理体系尚不健全、机构设置尚不合理。采取的组织管理模式不能完全满足工程总承包项目管理的需要，内部各部门对设计、采购、施工、试运行过程中协调配合，尤其是长期以来形成的分离的现状，造成设计部门和施工部门对项目理解、态度、目的和行动上不一致，相互配合、相互支持、相互弥补不够，需要项目的进展和项目目标的实现。

5.1.3 部分民用设计企业缺乏工程总承包所需要的高素质的懂业务、具有工程组织能力和管理经验的项目管理人才，人才结构配备也不能满足工程总承包的要求。工程总承包项目部缺少有职业资格的高层次管理人员。有的仅由边缘人员或设计企业的剩余人员临时拼凑组成项目管理班子。项目部人员配备不齐，有的仅挂名兼职，实际并不从事具体工作。大多数人员为从事设计专业，对项目组织管理不很清楚，经验少，组织管理协调水平不高，解决实际问题的能力低。这些都会导致投资增加、项目不能按期交付业主使用、工程总承包利益受损的风险。

5.1.4 目前许多从事工程总承包的建筑设计企业，在过去仅从事单一的设计承包，对建设项目的采购和施工组织管理比较陌生，项目采购和施工管理的涉及的问题比较多。自身并不具备施工实力，即使与施工企业强强联合组成工程总承包联合体，也往往由于各种原因难以实现。大多数工程总承包建筑设计企业都将所承包工作中的部分工作发包给具有相应资质的分包施工企业，由于企业间体制、管理模式、利益目的等的差异，对项目建设的态度、理解、目的不同，所以工程总承包的施工组织管理协调比施工总承包复杂，难度也较大。

5.2 建筑设计企业要加强自身建设。①建筑设计企业要抓住历史发展机遇，参照国际工程公司的模式，尽快深化体制改革。通过企业改造和重组，建立适合设计、采购、施工、试运行全过程工程建设能力的综合型工程公司。合理设计项目的管理模式，理顺内部关系和管理机制，建立与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系。②设计企业工程总承包管理依靠的资源主要是自然人。项目的主要管理人应具备的基本素质和条件：首先是有较强的业务知识和工作经验，并具有有组织管理协调能力；其次是要有较强的文字表达能力，敬业精神和职业道德。工程总承包的发展需要有靠得住、层次较高、有综合素质的管理骨干。对于普通员工，也应要求其具备一定的素质、基本的业务知识和工作经验，这是运作必备的最低要求。

设计企业必须坚持人才竞争战略。选用人的范围要尽可能宽松，也要引入竞争机制。大力培养和引进工程总承包所需要的项目经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合约、商务等方面的高素质项目管理人才，以适应国内外工程建设市场的需要。特别要强调项目施工部的施工经理、质量技术工程师等的配备素质、层次、数量要满足施工组织管理的要求，保证项目施工组织、协调、安排的科学合理。避免由于施工考虑不周、组织安排不当，工作失误等造成工程大面积返工、窝工的损失，给项目造成工期拖延、费用增加的风险。推广应用先进的项目管理技术和项目管理方法，加快技术进步，依靠技术占领市场。

上述工程总承包设计企业除了要有合格的设计能力外，还应具有采购能力和施工承包的资质能力。当前要鼓励企业间联合兼并，使之具有设计、采购、施工、试运行等项目建设全过程的管理能力，实现真正意义上的工程总承包，避免发生因设计、供应、施工等不协调造成的工期拖延、投资增加、合同纠纷等问题，这是发展的需要，也是走向世界市场的必然需要。

参考文献

施工总承包合同管理篇（10）

中图分类号：TU72 文章编号：1009-2374（2016）26-0177-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.26.086

1 概述

EPC总承包模式集设计、采购、施工于一体，是目前国际上一种较先进的工程建设组织方式，广泛运用于能源、建筑、化工、电力等大型建设项目。1982年，我国开始试行工程总承包，经历30多年的发展后已取得较大进步，但对于投资密集、技术要求复杂、地质条件难于准确勘测、工期长的水电建设项目仍存在着诸多问题。因工程的实施过程是不可逆性的，所以很多工程质量问题一旦出现了，无论采取什么样的补救措施都无法彻底解决，而业主作为工程的建设方，统领整个工程的质量管理工作，其管控措施到位与否决定了整个项目能否达到合同要求的质量目标。目前，在EPC总承包模式下业主对工程质量管理的深度和方式还缺乏完善的保证体系，在实践中存在业主对工程质量及其管理定位不准确的倾向，这将加大业主的风险，影响合同目的和业主利益的实现，制约EPC总承包模式的发展。

笔者拟参照FIDIC总承包合同条件，从勘察设计、物资采购和工程施工三个方面对中国目前EPC总承包建设模式的应用情况进行分析和解读，提出业主方对工程质量的管理方法与控制措施，希望为我国EPC总承包体制向规范化、国际化方向发展提供参考，为我国电力建设企业走向国际市场添砖加瓦。

2 FIDIC合同条件下EPC承包模式相对于其他总承包模式的特点

EPC总承包模式的组织形式如图1所示，其主要特点如下：

2.1 EPC中的“设计（Engineering）”不同于一般承包方式上的设计（Design）

一般承包方式上的设计（Design）在选择设计方案时，业主提供明确的设计要求及方案，设计方对方案进行细化和优化，主要进行某单一专业方面的结构设计、外观设计及功能设计，以满足施工要求；而EPC中的“设计（Engineering）”在选择设计方案时，业主只提出功能性的要求，承包商需提供多种设计方案并分析其优劣以供业主选择。设计过程中除了专业设计，还要进行整个工程的设计规划，各阶段设计管理，各专业间的联动设计、组合设计。

2.2 EPC总承包合同的承包范围较其他总承包合同广

项目投资人与总承包商签订EPC总承包合同后，总承包商负责项目的设计、采购和施工的全部过程，包括各项计划、日常工作安排、分包商的选择和管理等。业主的工作重点在竣工验收和成品交付使用上。在工期和投资固定的前提下，总承包商承担了项目建设的大部分风险。为保证工程质量，业主须事先对承包商完成项目的综合能力进行考察和确认，在招标时须分成两步走：首先进行技术评标；其次，通过技术标后的才进入商务标。承包商必须证明其技术方案和实施方案所必需的手段的可靠性。

2.3 EPC总承包合同的工程进度款支付方式较其他总承包合同简约

EPC的付款方式是“里程碑”式的，即按照合同中约定的付款时间和工程形象面貌等支付，而其他的总承包合同一般是验工计价，由业主审定工程量、签发支付证书后支付。

2.4 EPC总承包合同中业主的投资额较其他总承包合同固定

因其特定的进度款支付方式，决定了EPC总承包合同中业主的投资额基本不受实际工程量与设计工程量之间的差别、设计变更、人工及材料价格变化等因素的影响。但因在这种模式下，总承包方承担了较大的风险，故在投标报价时总承包方不得不考虑这些因素对工程投资的影响，致使其投标报价较其他总承包方式高。

3 我国EPC总承包水电工程中业主方质量管理现存的问题

EPC总承包工程的最大特点就是业主的管理模式不同于其他承包模式的管理，故业主在工程质量管理中如何定位是非常重要的，但目前我国的水电工程建设过程中，一些业主单位由于缺乏工程管理团队、EPC承包模式的管理经验及能力等，在工程实施过程中，对EPC总承包工程质量及其管理方面的定位往往有失偏颇。

3.1 业主对“工程质量”本身的定位不准确

虽然“质量是生命线”是工程建设者的共识，但在实践中业主却往往为了追求眼前利益而把投资或者工期凌驾于质量之上。首先受现行的评标办法中的“低价中标”原则及企业的信誉度、业绩、综合实力与招标项目的匹配度等的权重比例很小等因素的影响，往往决定了所评出的中标单位相对“低质”。EPC总承包商在开拓市场时常采用低价或超低价投标的竞标策略，但中标之后，为赢得一定的利润空间，EPC总承包商又会采取所谓“优化”设计的手段压缩工程投资，导致使用空间偏小、设备质量标准及结构的各项性能指标偏低、缺陷多等问题。此外，施工过程中，业主往往不顾客观条件和施工技术要求限制，过分强调工期导致混凝土养护时间不足、机组性能指标检测不全面以及夜间施工监督不到位等隐患，使工程各项质量指标得不到保证，完工投运后工程质量问题不断，最终缩短了构筑物及设备的使用寿命，降低了业主预期达到的经济效益。

3.2 业主对“质量管理深度”的定位不准确

在国内工程建设过程中，业主对工程质量的管理容易出现两种极端的行为：一种情况是一些业主单位因自身缺乏工程管理方面的专业人才及管理经验，容易过分依赖总承包商，尤其对一些大型设计院承揽的EPC总承包工程，业主易被其知名度误导，过分信任承包商，致使对工程质量缺少必要的管控措施；另一种情况是过分管控。业主在将工程总包后仍然过分干涉总承包商对工程质量的管理及评定，这样不仅会导致业主自身的管理成本及技术服务费用增加，也会阻碍总承包商发挥总承包模式下的资源配置优势，最后可能将本应由总承包商处理的工程质量问题转到业主身上，引发工程质量责任纠纷。

4 FIDIC合同条件下EPC总承包模式下业主的质量管控措施

业主管理EPC总承包工程常采用以下两种方式：业主本单位的人管理或委派业主代表管理。工程实施过程中有四大要素：安全、质量、投资、工期，各要素之间相互影响和制约，业主须站在整个工程的高度来权衡利弊，妥善处理各个要素之间的关系，努力实现最优化，才能确保工程顺利实施，获得无安全质量事故、投资不超概、工期在合同约定范围内的“创优”工程。根据国际通用的EPC合同条件，业主或业主代表对设计、采购、施工三个阶段的工程质量管控措施如下：

4.1 设计阶段

设计方案的选用类型、施工图纸的精准度等设计质量直接影响到工程投资、施工难度及工程质量。设计阶段业主的工程质量管理措施如下：首先应监督EPC总承包商对各个设计相关专业部门之间进行对接管理，确保不同设计专业部门间的沟通及交流顺畅。当EPC总承包商对外部（尤其是国外）引进的专利技术或工艺包的理解和转化上存在困难时，业主要充分发挥组织协调的作用，召集EPC总承包商和专利商进行研讨和交流，使总承包商在设计前充分理解所需采用的专利技术或工艺包；其次，要求总承包商聘用有相应职业资格及设计经验丰富的设计人员采用先进的设计软件进行设计是保证设计质量的软实力。此外，业主应依据图纸设计的时间节点要求对设计质量及进度进行检查，及时组织工艺包设计、总体设计、初步（基础）设计和详细设计的相关审查工作，在提高设计效率的同时保证必要的设计时间从而保证图纸质量；最后，在颁发开工令之前，应监督总承包商组织相关单位及人员召开设计交底会，做好开工前的设计交底工作。

4.2 采购阶段

首先，供货商的选择。为确保采购到性价比高的产品，一般要求有三家及以上合格供货商参加的投标才生效，对于关键设备及有特殊技术要求的设备供货商选择，应先实地考察潜在供货商。评标办法应由业主与EPC总承包商依据国家相关法律法规共同制定，开评标应严格遵守“公开、公平、公正”的原则，由EPC总承包商组织，业主和总承包商的相关技术及商务人员、外邀的技术评标专家、监督小组参加；其次，对于关键设备的制造应实行驻厂监造管理。驻厂监造单位必须具备相应的资质、能力和经验，能确保制造商的原材料进货渠道满足合同要求，能对产品的制造过程进行实时监控。EPC总承包商和业主应根据监造单位提交的监造过程资料和制造进度不定期到厂检查，发现问题及时提出和解决；最后，关键设备出厂时，业主、监理等单位的质检人员均应参与由EPC总承包商组织的设备出厂前联合验收。

4.3 施工阶段

施工阶段的工程质量管理是EPC总承包工程质量管理的重中之重，也是对设计和采购阶段的工作成功与否的检验，施工阶段有效的工程质量管理在保证工程质量的同时也有利于节约成本。该阶段业主的管理措施如下：首先，总承包商应根据具体的工程特点和现场施工条件编制切实可行的施工组织方案、工程质量管理办法及施工技术方案审批制度等；其次，在施工过程中，业主应监督总承包商规范施工工序，严格遵守“先地下后地上”的施工原则，并要求在土建完工之后再进行安装施工，尽量避免交叉作业，确保安全、文明施工；最后，根据合同约定的进度目标及工程实际进展情况，业主应适时地对工程质量进行阶段性检查验收，对总承包商的工程质量管控到位与否进行跟踪检查。

5 展望

EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向、综合效益集成等多方面的优势，是未来工程承包的主流模式，而水电项目的地质情况复杂多样、地下隐蔽工程多、施工流程复杂、施工周期长，因而质量控制难度高，要求各参建方的工程管理人员工程管理经验丰富、专业度高、知识面广。在EPC总承包工程的工程质量管理过程中，业主应定位好工程质量及其管理的核心地位，全面贯彻质量管理的思想，选择信誉好、综合实力强的总承包商，制定并落实设计、采购、施工等环节的主要质量管控措施，为合同工程质量目标的顺利实现提供保障，最终实现业主和总承包商两合作方之间的双赢。此外，针对EPC总承包模式，我国还应强化工程建设方面的法律政策，建立健全总承包责任强制保险机制，培养综合实力强、专业度高的总承包企业，为参与国际竞争并占有更大市场份额创造条件。

参考文献

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