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1.2 研究思路与方法
本文借鉴《中国上市公司多元化的动因和绩效研究》(林晓辉,2008)[7]、《我国民营上市公司多元化经营的绩效和动因研究》(侯博亚,2012)[8]等文,以及覃志刚的《企业多元化经营绩效:理论与实证》[9]一书,在此基础上构建出本文的研究框架。从财务能力视角切入,研究多元化战略的选择动因及实施绩效。研究思路,本文力求脉络清晰:第一步,阐明文章的写作背景和理论基础;第二步,针对浙江省民营上市公司进行实证分析,研究事先财务能力对多元化选择的影响以及多元化的实施对事后财务能力的影响;第三步,对雅戈尔集团和杉杉股份进行案例分析,通过回顾案例企业的多元化战略历程,分析多元化战略与财务能力之间的关系。第四步,总结财务能力与民营上市企业多元化的关系,并提出对中国民营企业发展的启示。最后指出文章存在的些许不足与改进的方向。本研究旨在达到以下目的:第一,在已有研究成果的基础上,对多元化战略的主要理论进行总结,并构建出综合评价指标以反映财务能力。第二,通过对浙江省上市民营企业数据的实证检验,分析事先财务能力对多元化选择的影响,验证多元化选择的契机是否和财务能力水平有关,以及具有什么样的财务能力会促使企业进行多元化选择。第三,通过 T 检验,分析多元化战略实施对事后财务能力的影响,剖析民营企业选择多元化战略是对是错。第四,通过对雅戈尔集团和杉杉股份的双案例对比分析,深入探究多元化战略与财务能力之间的关系。最后,希望通过本研究能够揭开财务能力与多元化战略之间的神秘面纱,为二者千丝万缕的关系理出一些头绪,以期能够推动学术界及企业家对于多元化战略的深入思考。
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2 概念界定与理论文献回顾
2.1 民营上市企业界定
民营企业是一种具有中国特色的本土企业,具有自身的特点。目前尚未对民营企业有一个公认、明确的界定。学者李亚(2003)[11]综合了已有的观点,将民营企业划分为四类,分别是宽派、次宽派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范围仅包括非国有控股民营企业、个体企业和私营企业。对于民营上市企业的界定,学者基本采用的是以第一大股东或控股股东的性质来进行判定。本文的界定原则为:在 A 股上市,且由自然人或国内民营企业控股的企业,消除了 B 股及境外上市的影响。鉴于控制权划分的复杂性,以第一大股东的性质来判定是否属于民营上市企业,具体筛选流程见图2.1 所示:
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2.2 多元化战略概述
国内外很多学者都对多元化的概念进行了定义。其中,美国学者高特(-Gont,1962)[12]的定义“一个企业所活动的行业数目的增加”清晰明确,很适合操作层面,尤其是实证分析研究。因此,本文遵循这一观点。
2.2.1 多元化程度的衡量
财务经济理论认为,企业多元化是以灵活调度企业的资源和能力为基础,以便把握那些能够带来财务收益的经营机会。它通过企业内外部投资改善财务资源的分配来实现。随着竞争的激烈化,仅涉及单一行业的企业所承担的经营风险与政策风险更大,不确定性更强。为了避免“把鸡蛋放在一个篮子里”,多元化可以有效分散风险。另外,业务的多元化可以保证收益的稳定性,用盈利能力较好的项目来抵消亏损项目带来的损失,现金流的波动性亦变小。多元化企业可以通过内部资本市场来实现资源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持这一观点,多元化会构造出一个内部资本市场,实现内部资源分配与资金调度,可以有效解决投资不足这一问题。同时,Stein(1997)[16]也赞成这一观点,即采用多元化战略的企业能够通过合理划分内部资源,即将资金更多地供给经营绩效好的部门,而关闭经营绩效差的机构,来实现整体效率的提升。总结起来,企业为了分散经营风险、减少收益波动性、利用内外部市场,会选择多元化经营。范围经济理论认为,企业选择相关多元化是为了寻求业务单元之间的范围经济,通过建立或延伸现存的资源、经营管理能力和竞争优势,追求企业综合竞争力。对于多元化企业而言,范围经济主要来自一个业务中的优势和竞争力转移到另一个新的业务中而节约的成本,
主要通过行为共享与竞争优势转移两个途径来实现。 .......
3 浙江省民营上市企业现状分析....... 20
3.1 浙江省民营企业基本情况 .... 20
3.2 浙江民营企业特点......... 20
3.3 浙江民营上市企业的财务状况.... 21
3.4 浙江省民营上市公司多元化情况........ 22
3.5 小结.......... 22
4 事先财务能力对多元化战略选择影响的实证研究 ..... 2 3
4.1 研究假设与理论基础..... 23
4.2 研究设计 ......... 24
4.3 实证分析 ......... 27
4.4 结果讨论 ......... 34
4.5 小结.......... 35
5 多元化战略实施对事后财务能力影响的实证研究 ..... 36
5.1 理论分析与研究假设..... 36
5.2 样本选取与数据来源..... 37
5.3 实证分析 ......... 38
5.4 结果讨论 ......... 40
5.5 小结.......... 41
6 多元化战略与财务能力关系的案例分析
案例研究是在对案例充分认识的基础上,根据定性的数据,对某一具体现象进行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面现象背后复杂的动态作用机制,尤其适合观察企业内部微观的纵向演化机理,所以本文采用双案例对比研究的方式探究财务能力与多元化战略之间的关系。多案例研究能够通过重复案例来支撑研究结论的正确性,使研究的效度得到提高。与此同时,多案例研究可以更加全面系统地识别案例企业的多个方面,进而总结出更准确完备的理论结论。通过分析典型案例企业,获得一定的初步感性认识,捕捉企业多元化战略的选择动因及实施的绩效,通过对不同案例分析的结果进行归纳,寻找出共同的规律,加之理论分析与探讨,得出多元化战略与财务能力的关系,进一步验证前几章实证结果的正确性
6.1 案例企业选择
案例分析首先要对研究对象进行清晰的界定与衡量,否则将很难对研究问题有准确地认识(毛基业、李晓燕,2010)[98]。基于本人对浙江民营上市公司的了解,选定宁波两家进行多元化发展的上市公司:雅戈尔集团和杉杉股份。两家公司最初均是由纺织服装起家,后来选择了不同的多元化战略,发展轨迹也因此出现了差异。选择这两家企业的原因有以下几点:第一,两家企业上市年份较早,上市时间不少于十年,财务数据较完整,前期资料及研究较为丰富,有利于案例企业的深入分析。第二,两家企业均进行过成功的多元化战略实践,并且长期致力于多元化发展,年限不少于 5 年。第三,案例企业多元化之前处于同一行业。跨行业研究会显得比较粗糙,不同行业之间的企业财务能力可能相差巨大,而处于同一行业中的企业才具有可比性。本文选取样本企业时限定了最基本“行业”这一因素,多元化的绩效受多方因素影响,而多元化的选择也是一个复杂的过程,因而,聚焦行业能够有效排除行业因素的影响。
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结论
传统战略管理流程
图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
图1：传统的战略管理流程
传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明：有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。
战略管理办公室的源起
然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。
下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。
战略管理办公室应当做些什么？
对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统
作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。
协调组织
只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。
尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。
制定战略
一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。
卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。
传达战略
假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（Canon U.S.A.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。
管理战略行动方案
许多战略行动方案，例如全面质量管理（TQM）计划或客户关系管理（CRM）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRM项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。
将战略重点与其他职能部门整合
为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。
规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。
人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。
知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。
图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。
图2：新的战略管理流程
战略管理办公室的定位与人员配备
战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。
因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。
中图分类号：G424 文献标识码：A
Revelation of "Financial Statement Analysis" Quality Courses
SHAO Zhengyan
（Business School， Beijing Institute of Fashion Technology， Beijing 100029）
Abstract "Financial Statement Analysis" course is Economics and Management core curriculum， teaching quality directly affects the basic quality of business students to take advantage of financial statements on the value of information mining management. Economic and Trade University， Professor Zhang Xinmin and their teaching team hosted and speaker of the "Financial Statement Analysis" course is a national quality courses， training in this article by Professor Zhang Xinmin exciting to watch lectures， teaching content design， case analysis framework， case study organizations three aspects to get a revelation to improve the quality of teaching.
Key words Financial Statement Analysis； quality courses； observe； sentiment
1 授课内容设计要有创新性
首先在授课内容的设计上，笔者翻遍了国内和国外的很多知名教材，发现这些教材在财务报表分析课程体系设计上差别很大，有的以4张财务报表为主线进行展开和分析，有的基于财务绩效考核的角度从盈利能力、周转能力、偿债能力、发展能力等方面进行分析，还有的引入哈佛分析框架，从战略分析、会计分析、财务分析、前景分析安排课程内容。笔者在最近几年的教学实践过程中，分别尝试了上述这几种主流的课程设计方案，我的感受是：以4张财务报表为主线的教学展开方式难以突出报表分析的系统性和综合性这一显著特点，不能很好地向学生呈现报表与报表之间的信息关联性。以财务绩效分析为主线的教学展开方式会使学生陷入片面的比率分析世界而看不到财务报表分析的真正价值。以哈佛分析框架为主线的教学展开方式会使学生的分析思路很散乱，战略分析、会计分析、财务分析、前景分析各自自成体系，而不能有效依托报表数据使四个方面的分析融会贯通。张新民老师的课令我耳目一新，张老师虽然主编了财务报表分析这套精品课程教材，但他的授课顺序却不是按部就班地按教材走，而是大胆创新，以格力电器的案例为主线，引领学生在阅读企业2008-2009年财务报表的过程中，运用财务思维挖掘企业的战略信息、经营信息、营运管理信息、风险信息，预测企业的前景状况。这种课堂组织方式能够让学生站在一个更高的层次通览企业的财务报表数据，并且能够让学生系统地了解4张报表数据之间的联动关系，以及这些数字变化背后所反映的管理状况，激发学生跳出会计核算的小天地，更好地挖掘会计信息的管理价值。张新民老师在他讲的第一堂课上，就告诫我们这些做老师的，教材和大纲是约束学生的一种手段，能够让学生清晰地知道这门课要掌握的知识点和要达到的目标，如果老师只是中规中矩地按照教材和大纲讲课，就很难脱离授课的初级阶段，成为一名受学生爱戴的优秀老师。总之，听了张老师的课，笔者深刻感悟到授课过程是精心设计的表演艺术，要融入自己的实践阅历，用高的理论素养和强的感悟能力创新课堂内容，理论联系实际，融会贯通，形成自己的讲课风格，实现教师授课的高级阶段，成为真正意义的好老师。
2 案例分析要形成清晰、实用的通用分析框架
其次在案例分析的过程中，通过对一个企业案例的深入分析，要帮助学生形成清晰的财务报表分析框架，这种分析框架要有一定的通用性，能指导其他企业的分析。张老师讲得最精彩的部分是利用财务报表看企业战略，这部分的分析具有很强的创新性和实用性。多年来笔者在讲战略分析的时候，是借鉴国外教材的分析思路展开的，以波特的“五力”钻石模式为基础分析行业特征和企业竞争战略，这种分析思路和财务报表数据联系很松散，学生交上来的作业像是搞市场营销或战略管理的报告，没有学生能够有效借鉴报表数据分析企业战略。张老师的分析另辟蹊径，用实实在在的财务数据向我们展示企业的行业选择与定位、企业扩张战略的手段、企业集团财务管理的分权和集权问题、基于不同股东视角下的战略一致性问题。波特的五力分析虽然全面，但有好多分析内容超出了财务报表所能提供的信息范围，需要向企业内部管理者或市场调研机构求证，我们站在外部报表使用人的角度，来挖掘财务报表信息价值时，这些方法显然没有用武之地。
现总结一下张老师关于企业扩张战略的分析思路。企业实现增长或扩张有两条路径：一是靠经营；二是靠控制性投资。在分析之前先把母公司和合并报表中关于企业扩张战略的项目摘录出来，如表1所示。
表1 格力电器财务报表数据摘要（亿元）
首先分析企业当前的增长方式，格力电器母公司固定资产投资额31.2亿元，占资产比重31.2/419.2=7.4%。控制性投资是母公司通过控股投资或债权融资方式实质控制子公司资产和经营的方式，控制性投资额并没有直接在报表中呈现，而是要通过深入分析母公司报表和合并报表的相关项目计算出来。格力电器的期末控制性投资的基本投资规模等于“长期股权投资”项目母公司金额与合并报表金额的差额（31.70.07=31.63亿元）。除此以外，还要分析母公司是否通过“其他应收款”或“预付款”项目为子公司融通资金实现控制性投资的目的，如果有，那么母公司这些项目的金额会高于合并报表对应项目的金额，通过上述分析思路，我们发现母公司并没有明显地为其旗下子公司融通资金的行为。格力电器母公司控制性投资额31.63亿元，占资产比重31.63/419.2=7.5%，显然在2009年格力电器母公司采取了以经营和控制性投资并重的增长方式。
其次分析企业增长方式的未来路径选择，这需要计算两种增长方式的增量投资额。新增固定资产投资额等于母公司期末数减去期初数的差额（31.231.1=0.1）。格力电器母公司期初控制性投资额=26.40.01=26.39亿元，新增控制性投资额等于母公司控制性投资额的期末数减去期初数的差额（31.6326.39=5.24亿元）。显然在2009年母公司加大了对控制性投资方式的投资力度，新增投资5.24亿元，远远高于通过固定资产投资0.1亿元追加在经营性增长方式的投资额。所以未来企业会更加注重控制性投资这种跨越式增长方式。
最后分析企业控制性投资撬动的资产规模效应。控制性投资和固定资产投资最大的不同是控制性投资具有杠杆效应，固定资产投资投入和资产的产出规模是1：1的对应关系，控制性投资投入和资产的产出规模可能会大于1，也可能会小于1，要通过母公司报表和合并报表的综合解读分析控制性投资的杠杆效应。格力电器母公司期末控制性投资31.63亿元，撬动的资产规模等于合并报表和母公司报表资产总额的差额（515.3419.2=96.1亿元）。显然，格力电器通过控制性投资撬动了3倍的资产产出规模，说明企业选择控制性投资扩张战略的投资效益良好。循着这个分析思路，我们还可以继续探究母公司通过控制性投资实现集团公司资产跨越式增长的原因。原因有三：一是吸纳其他股东对子公司的投资，2009年格力电器合并所有者权益变动表显示通过少数股东增加的所有者投资为4.4亿 元；二是通过子公司增强商业贷款能力和金融贷款能力，2009年格力电器合并报表与母公司报表有关“应付票据”、“应付账款”项目的差额为45亿元，说明格力母公司通过子公司向外吸纳了45亿元的商业性贷款；三是通过子公司的盈利来扩充资产规模，2009年格力电器合并利润表与母公司利润表有关“归属于母公司所有者净利润的差额”为4亿元，说明子公司通过自己独立的经营活动为集团公司新增了4个亿的资产。通过对上述3个原因的分析，我们能够清晰地看出格力电器母公司通过控制性投资活动以低成本的商业性融资提升了集团公司的短期贷款能力，节约了集团公司的营运资金储备，同时强化了对上游供应商的控制能力。张老师紧扣扩张战略路径这条主线，通过报表数据深入细致地分析了企业战略实施的方式、方向和效果。从财务数据的运行结果看战略定位及其实施效果，具有很强的实用性和创新性。
3 通过案例教学调动学生的参与热情
案例教学是财务报表分析课程必不可少的重要环节。能否充分调动学生的参与热情、增强师生的互动直接影响着案例教学的授课质量。多年来，案例教学环节一直令人头疼的一个环节，首先表现在财务报表分析报告的写作上，学生搭便车的现象严重，很难通过一份报告给予每个学生客观的评价；其次表现在案例教学的课堂组织上，如果是学生在讲台上做案例分析汇报，其他学生就会出现不认真听讲的现象，课堂纪律较差。张老师对如何上好案例讨论课给予了很多积极的建议。对我有三点启发，汇总如下：（1）教师应对各类案例的分析框架有充分的掌握。教师要对主要的财务报表分析方法非常熟悉，同时通过认真研读教材相关的配套案例，掌握每个案例的分析思路和分析要点。根据课程进度，有针对性地选择典型案例让学生分析，效果更好。（2）控制学生课堂汇报时间。案例教学过程中时间管理很重要，学生的汇报要控制在10分钟内。这样能让学生养成汇报前自己进行演练的习惯，达到一种在规定的时间讲清规定的内容的能力。（3）教师要掌握点评技巧。教师的点评，是对学生汇报和案例教学的总结和提炼。而绝不是要给出完整的答案。因此，教师的发挥空间是很大的。在学生讲的时间较少的情况下，教师就要多讲一些。因此，教师准备要充分。对于学生没有给出基本的分析框架，或者离教学目标相差较远时，教师应该着重完成分析的基本内容；在学生分析得较为充分、教师似乎很难补充的情况下，教师可以对其演讲的优劣进行评价。
对学生汇报中的谬误，一定要坚决地指出来。这样一来，学生的印象会非常深刻，也是树立教师形象的最好方式。对于学生的演讲，不论效果好坏，教师均要给出积极的评价。为避免陷入被动，教师应不在课堂上为学生汇报成绩。
总之，通过观摩学习张新民教授的财务报表分析课程，笔者对课程内容设计有了新的认识，也收获了不少案例教学方面的经验。
北京市教师队伍建设――青年英才项目（YETP1406）、北京服装学院教改项目（JG-1222）
参考文献
[1] 张新民，钱爱民.财务报表分析（第2版）[M].中国人民大学出版社，2011.1.1.
(一)多元化的融资模式
发达国家的MB0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,MBO融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。
(二)合格的战略机构投资者
战略投资者在MBO中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。
(三)棘轮机制
对于MBO的资金提供者来说,MBO能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。
二、我国管理层收购融资存在的问题
(一)融资方式有限且融资结构单一
一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。
我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。
(二)融资行为不规范
从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。
(三)过多的政府行政干预
由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业MBO,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。
(四)融资风险转移问题凸显
金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方MBO融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为MIBO融资杠杆的最终承担者。我国MBO案例多是目标公司管理层通过SPC(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国MBO后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。
三、我国管理层收购融资的对策建议
(一)引进多层次的战略投资者
我国MBO引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的MBO融资机制,为我国MBO提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和MBO后企业稳定、健康发展。
(二)开发并利用新型融资工具
我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。
(一)优先股融资方式
优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。
(二)可转换债券融资方式
可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。
(三)减少企业并购中的政府行为
在企业MBO中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。
(四)加强融资多元化的结构设计
[项目基金] 基金项目：宁夏哲学社会科学规划项目（项目编号：11NXXYJ08）；宁夏大学科学研究基金项目（项目编号：（E）NDSK09-37 ）
【中图分类号】 F832.48 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）05-008-2
创业是一项极具风险的活动。不过，尽管成功的机率很低， 很多人依然前仆后继地加入创业的大军。一份全球创业监测报告显示，中国的创业活动在过去的十年里翻了近一番。一方面对于企业来说，在企业推行可持续、长远发展目标的过程中投资策略是财务策略的重要一部分，财务投资战略是非常重要的环节，只有这样才能真正促进企业做强做大，从根本实现财务目标。另一方面，在创业市场很多投资方由于背景不同，对投资后的要求也会不同，因此企业一定要小心区别，以使投资方的需求与企业的实际需求最大限度的契合。
一、创业市场财务性投资与战略性投资比较
创业市场投资案例一般分为财务型投资案例和战略性投资案例。财务投资指的是为只为创业者注入资金，最终仅为实现作为VC（创业投资，Venture Capital）应得的利润，而不干预企业的发展方向和决策。也就是说财务投资者以获利为目的，通过投资行为取得经济上的回报，在适当的时候进行套现。财务投资者更注重短期的获利，对企业的长期发展则不怎么关心。与之相对应的就是战略投资，战略投资往往除了有资金注入之外，还占有企业的股权，同时也干预一定的企业的决策和发展方向。而战略投资者试图从企业的长远发展中获利，投资期限一般比较长，在投资的同时会带来一些先进的管理经验。可以看出财务性投资的优点是投资决策相对比较快，程序相对简单，有助于提升资本市场对于被投资企业的认可程度，对被投资企业短期财务表现及未来上市起到积极作用。
因此可以看出财务性投资的优点是投资决策相对比较快，程序相对简单有助于提升资本市场对于被投资企业的认可程度，对被投资企业短期财务表现及未来上市起到积极作用。缺点表现为对投资收益有硬性要求，例如会对其收益进行一定保证；会按照其短期退出计划推进被投资企业的发展，对企业的长期发展可能会有一定的限制；一般会对被投资企业的管理层稳定性提出要求
二、 我国创业市场投资行为发展变化
（一）财务性投资案例数量持续增加，增长幅度大，投资金额保持上升趋势。
据EZCapital统计数据显示，2011年中国创投市场财务投资规模比2010年有一定幅度增加，共披露投资案例1323起，已披露投资金额案例782起，已披露投资总金额达1467.47亿元人民币，已披露平均单笔投资金额达到1.88亿元人民币。
表1：我国创业市场财务投资事件与战略投资案例数据统计
与2010年相比，2011年中国创投市场投资案例数量增加了688起，已披露投资金额比去年增长37.30%。2011年中国创投市场财务投资平均单笔投资金额为1.88亿元人民币，比2010年减少了31.64%。其主要原因有两方面：在投资领域方面，2010年资源和能源产业大手笔投资较多，而2011年电子商务、IT产业、网络产业和通信产业受关注程度较高，这些行业单笔投资额均不高；在投资阶段方面， 2012年截至第三季度，财务投资案例金额达到531.19亿元，数量280件，战略投资案例金额达到134.83亿元，数量43件，财务投资案例从金额到数量都超过了战略性投资案例。
（二）电子商务投资案例数量继续领先，TMT行业公司比重增大
TMT是科技、媒体和通信三个英文单词的缩写的第一个字头，整合在一起，实际是未来（互联网）科技、媒体和通信，包括信息技术这样一个融合趋势所产生的大的背景。
2011年中国创投市场战略投资事件涉及的行业中，案例数量比较集中的是电子商务16起，已披露金额324.76亿元，占总金额22.13%，其次是网络产业15起，IT产业12起，以及金融行业10起。2012年三季度已披露投资总额最高的也是电子商务产业，达到131.59亿元人民币；已披露平均单笔投资金额最高的是电子商务行业，达到21.93亿元人民币。2011年中国创投市场非TMT行业投资案例数量和投资金额仍领先于TMT行业。TMT行业投资案例数量为636个；已披露投资金额为713.76亿元人民币；非TMT行业投资案例数量为687个；已披露投资金额为753.71亿元人民币。 TMT行业投资案例较之前年度有大幅增加，披露投资金额与非TMT行业相比，虽然还有些差距，但差距逐渐缩小。2012年第三季度， 101家获得344.10亿元财务投资的企业中，TMT企业共有38家，非TMT企业63家，占被投资企业数的62.38%，涉及金额191.55亿元人民币，占投资总额的55.67%，单笔平均投资额4.45亿元人民币，以南京润东投资有限公司和北京弘毅贰零壹零股权投资中心分别认购苏宁股份2.88亿股、0.99亿股非公开发行股票事件居首，涉及金额47亿元人民币。同样看到，虽然从数量上看TMT公司的财务投资案例数量只有非TMT公司的财务投资案例数量的60%，但是金额接近80%，我国创业投资市场TMT行业比重在逐渐增大。
三、我国创业投资市场募集资金来源各类基金
财务投资案例数量和投资金额包括了创业投资、含部分投资金额较大的天使投资案例、私募股权投资。在2011年度已披露的财务投资案例数量1323件中风险投资占80%，但是其在已披露的金额中仅占31%。私募投资占财务投资案例数量为18%，金额达到69%，天使投资虽然有一些数量的投资，但是金额极少。
表2：2011年我国创业市场财务投资案例 单位：人民币
天使基金往往在企业发展的初始阶段进行投资，对企业的投资收益、回报要求较高，往往要求40～50倍的利润；而以对冲基金为背景的风投，对产业的要求要更为开放，要能快进快出；私募的奋起直追表现出我国创业市场的活跃。一般来说，作为财务投资者更注重直接的、短期的利益，相对于公开增发，定向增发的小范围、大额度，激发了机构投资者天然的调研、开发能力。毫无疑问，这是一个公司价值发现的过程。往往参与认购的财务投资者深入公司一线调研，像投资银行一样进行数据分析，对公司治理、发展战略提出建议，挖掘上市公司价值；通过市场化的认购程序和规则，再把价值反映到发行价格中，即向凡是表达过申购意向的机构询价，最终形成的发行价格是由众多机构投资者根据公司的投资价值进行集合判断、参与竞购形成的。对于纯粹的财务投资者，这样的认购程序和规则更有利于保证价格的市场化。 虽然，战略投资由于规模大、投资者数目少，价格问题相对简单一些，但财务投资由于涉及更多的机构投资对象，发行价格更市场化，但操作的空间也更大。
参考文献：
[1]EZCapital.2011年中国创业投资年度报告[R].2011.
[2]EZCapital.2012年中国创业投资第三季度报告[R].2012.
[3]青科数据.中国创投暨私募股权投资市场2012年全年数据回顾[R].2013，（01）.
[4]陈逢文，徐纯琪，张宗益.我国创业投融资渠道拓展研究[J].山东社会科学学报，2012，（06）.
改制为何命途多舛，沱牌舍得何时能喝上混改喜酒？
光有舍得智慧不足
从沱牌舍得集团挂牌引进战略投资者的方案来看，还是具有“舍得”胸怀的。一方面是“舍”，其不惜出让沱牌舍得集团的控制权，这个可谓“大尺度”了，当然这源于竞争性行业的地方国有企业的优势，毕竟其功能定位不像中央企业；另一方面是“得”，混改后的新沱牌舍得集团，被要求将品牌、税收留在当地。
基于此，四川射洪县政府提出了对战略投资者的门槛：要求意向投资方或其实际控制人最近一年末经审计的总资产不低于人民币100亿元且净资产不低于人民币20亿元，近两年连续盈利且每年盈利不低于两亿元。同时，有关方面还对投资方开出了到2020年销售收入实现100亿元的目标，这算是对未来实际控制人的期望，希望让混改更加稳妥。
不过，经过了多方论证的沱牌舍得集团的混改方案，几经延期还是没能让各方“喝上喜酒”，问题出在哪里呢？
沱牌舍得集团混改遭到冷遇的背后，一方面是股权挂牌条件较高所致；另一方面是受白酒行业寒冬影响。但是，对外界认为的转让价格不低及对战略投资者的苛刻要求，官方回应称，转让价格“已经是底线，不能再低”。至于挂牌的议案，也是多方评估之后认定最优的――“这一方案是我们聘请专门的评估机构，作出评估之后再多方推敲最后商定的”。
市场人士只是看到了沱牌舍得集团混改折戟的表面现象，其深层次原因还在另外两方面，也是地方竞争性国有企业混改的痛点。
一是将引进战略投资者作为沱牌舍得集团混改的“王牌”。无论是股权多元化，还是控制权转移，都是实现国有企业经营机制市场化的手段，但是沱牌舍得集团的目标过于重视手段而忽略了混改的本质。评价混改成败，不是有没有引进知名战略投资者，而应是国有资本控制下的企业，其公司治理机制、经营机制是否实现市场化，企业核心竞争力能否提高，是否有利于国有资本保值增值。
二是没有充分发挥好资本市场的作用。沱牌舍得集团，作为沱牌舍得上市公司的实际控制人，其混改实际上也是一家国有控股上市公司混改，没有打好这张“牌”，也是本次混改操作无果而终的重要原因。
调整方略治理是本
如果四川射洪县政府重启沱牌舍得集团混改，在实现既定混改目标的前提下，应如何重新调整自己的策略呢？
首先，找准混改出红利的着力点，不能简单地把混改办成“靓女先嫁”，而应将公司治理作为根本来发力。四川射洪县政府期待找到一位信守承诺的“高富帅”来联姻，心情可以理解，但实际上是力气使错了地方。国有企业天然的效率低，无市场竞争力，一是不能市场化方式选人用人；二是经营者不考虑企业长期利益，决策行为不考虑“经济”而关注“政绩”，结果导致国有企业难以与市场经济相融合，经营效益低。经济学家们开出的药方就是产权改革，引入真正关心企业长期效益的所有者，如进行国有企业MBO等。诚然，这个药方对中小国有企业很有效，因为所有者与经营者是一体的，而所有者是市场主体，其行为必然是能够与市场经济相融合的。
沱牌舍得集团作为一家具有一定规模的竞争性国有企业，要寻找一家拥有经营能力的战略投资者，而且附带诸多条件，例如要求到2020年销售收入实现100亿元的目标，这个要求在当前酒业行情低迷的环境下，恐怕即使民企也难以实现。在过去，国有企业改制引入战略投资者看似交出不错业绩的，其实大多是一些垄断行业或者有着国家行政保护的领域，如金融行业的银行、保险等改制。因此，沱牌舍得集团要混改，要抓住公司治理这个核心，调动管理层和员工的积极性，实施管理层股权激励与员工持股，不要“天真”地用控制权换取战略投资者。事实证明，控制权也只是战略投资者是否参与混改考量的因素之一，不是其是否参与混改的决定性因素。
其次，应该创新混合所有制改革路径，改变过去改制经验形成的以引入战略投资者为核心的路径依赖，而应将资本市场作为首选。实证研究表明，引入战略投资者对改善治理结构效果明显，特别是对公司在境外资本市场IPO时能有很好的背书作用。但是，现在开展混改仍以引进战略投资者作为主要路径，那就是本末倒置了。因为现在很多国有企业大部分资产已在上市公司，其控股上市公司可以作为完善公司治理结构的平台。资本市场在资产定价、融资工具和支付手段等方面客观公允、灵活多样、公开透明，可以为行业整合提供高效的市场化平台。
原载《管理世界》2005年第1期刊登署名李骥， 孙健敏， 刘向阳， 巴曙松的文章《关于国有企业股份制改革的实证研究 》[1]（以下称为“《实证研究》”）对587家中国上市的股份制企业的大量数据，采用概率统计方法，从经验数据中发现了一些重要的企业活动规律，现象或问题。结论主要有三点：
“第一，建立现代企业制度，提高企业的市场竞争力，决不仅仅是企业非国有化的问题。”“企业的非国有化与企业管理水平，特别是战略管理水平的提高并没有必然的联系。企业完全非国有化以后，股份制企业的管理者们仍然可能，或至少在制定企业发展战略时多照顾自己的利益，而牺牲股东的长远利益。”
“第二，建立现代企业制度必须与整个国家企业经营的外部环境改善配套。如果没有完善的市场经济所要求的外部环境，企业如果不能在法制基础上公平竞争，那么企业管理层就可能采取业务多元化这一类的保守战略来应对企业经营环境中的风险。数据显示，在中国现行的体制下，完全非国有化后的企业似乎缺乏建立有竞争力的核心业务的积极性。”
“第三，建立现代企业制度还必须提高股份企业监督人员及管理人员的战略管理能力。研究结果显示，即使管理人员本身拥有相当大比例的企业股份，他们还是倾向于企业业务多元化。” 《实证研究》并得出结论“研究的数据显示，在当今中国的过渡体制下，企业的完全非国有化并没有促使企业努力发展具有竞争力的核心业务。一旦完全非国有化，企业往往倾向于业务多元化。”《实证研究》通过用科学的数理统计学方法，光企业的抽样就用了587家股份制改造的国有股份企业和民营股份公司。从大量的股份制企业数据中得出这样的结论，不得不让人深思。
按照厉以宁等人所设想的逻辑，国企改造后，通过发行股票引入了私人股东，各公司间也通过相互投资可以形成相互控股，从而通过股东大会可以形成新型的股份制约制度，从而建立起中国式的公司治理制度。股份制改革和产权论者的重点根据基础并且是，管理层更通过持有公司的相对较多的股票，是“自己的钱自己负责管理”，是管理更加负责任，是有了“最终委托人”，会使股份企业和进一步的民营股份公司充满生机，进入市场犹如鱼得水；在原有市场产品的巩固和进一步开发，原产品领域技术工艺创新得以一展宏图；借用股票市场的融资渠道，得以脱颖而出，使中国的国有企业改革得以成功。从此中国的股份企业就可以相信，在世界竞争的大潮中得以出现类似微软，索尼，东芝，丰田，三星等世界知名公司的雏形，在自己的所在的领域里具有独特的产品特性，价格竞争优势，更重要的是有自己的世界出名品牌。
美国著名的企业战略学者也是企业战略学的奠基人Michael E. Porter在其著作Competitive Strategy 一书中给出企业三种有效战略选择：一是集中资源在自己熟悉的少数精尖产品上，包括市场偏门产品Niche（Focus）；二是高端产品的多种经营(Diversification)；三是低成本基础上的多种经营(Low cost diversification)。我国民营股份公司这样一窝蜂地实行多种经营，无疑是在原低层次产品上进行低成本的残酷竞争，企业普遍都没有自己产品绝对的低成本优势，因此不构成符合上述的第三项战略，更不符合其他两项战略。也就是说我国股份民营公司普遍没有有效的企业经营战略。 这种状况并不是国有企业股份制改革和民营化改革所愿意看到的结果。在低层次产品上的竞争是没有出路的。揭示了这样的股份制改革的客观结果是失败的。这里需要特别纠正补充的是，《实证研究》上面所属结论的第二点“企业如果不能在法制基础上公平竞争，那么企业管理层就可能采取业务多元化这一类的保守战略来应对企业经营环境中的风险。”按照Michael E. Porter的企业战略学理论，低层次产品的“业务多元化”根本不是有效的企业经营战略，所以不是什么“保守战略”。那么民营股份公司的多元化战略的动机从理论上就特别值得怀疑。 股份企业和民营股份公司没有在原有行业，进行技术进步的巩固工作，反而在原企业产品的低水平基础上实行多元化策略。于是我们这些年来在市场上就看到了股份企业和民营股份制公司互相吞并，企业陷入巨额资产亏空危机，“企业家”锒铛入等令人狱眼花缭乱的大秀。
最近的两个民企毁灭性问题的报道是《连遭重挫科龙临时停牌 顾雏军遭遇资本危机》[2]和《4.2亿巨资秘密转移 酒鬼酒董事长“人间蒸发”》[3]。 这些触目惊心的画面，动则几千万，几亿，十几亿的跨行业收购案，流失案，结二连三。不仅仅使经营失败，也使大量资金在没有实质监督下严重流失。自去年以来，就有“德隆”、“伊利”、“创维”、“健力宝”、“TCL”、“开开实业”、“三毛派神”、“东方创业”、“浙江东方”、“东北高速”、“山东巨力”、“中航油”、“科龙”、“鸿仪投资”和深圳机场等数十家著名企业的百余名高级管理人员管先后落马的事件，这些高级管理人员或者锒铛入狱或者失踪。
在这些“大手笔”收购和资金运作的过程中资产的流失，几乎都牵扯到这些高管操纵股票，非法挪用资金的贪污等犯罪。 这些案例也说明股份企业和民营化股份公司并没有因为股份制改造和“民营化”而产生厉以宁所预计的公司治理机制的出现，没能能建立起有效的监督机制。这些高管们本来就拥有相对较多的公司股票和公司资产，也没能因为“我的钱我会负责任”而自动产生使他们产生兢兢业业脚踏实地的务实经营行为。这是产权论的严重破产。 众所周知股市存在着巨大的冒险和融资机会，刺激着这些高管们在没有监督机制下铤而走险，利用上市公司在股市的融资方便，和银行的贷款漏洞，大举收购吞并与本行业不相干的上市公司，进行其股票证券的大笔操作。这样大量的案例，无疑是高管们在国有和民营股份制企业没有监督机制下谋求个人私利最大化的疯狂“圈钱”行为。
接二连三的并购经营失败例子说明所产生的巨额资产流失和浪费，股市在多年高经济增长率下的徘徊不前，散户股民常年的投资损失，是我国股份制改革和民营化后出现的资产流失的无底“黑洞”。这已经不仅仅是国有资产的流失问题，上市公司流通股股民的资产也在严重流失。上市公司越多，这种流失漏洞就越大，股份制改革正在产生比国有资产流失更加严重的全社会资产流失的严重后果。可能正在制造新的经济危机。
我们知道美国九十年代末出现的网路泡沫，是1929年以来的70年一遇的第二次大泡沫。其中也仅出现安然公司和世界通讯公司欺骗投资者导致的两大公司倒闭案件，和阿尔德菲亚公司老总私用挪用公司钱财案件。其他公司存在的假账案件并没有达到CEO被判刑的程度。反观我国，在没有出现经济泡沫状态下有这么多的股份制公司和民企股份制公司老总锒铛入狱或失踪的众多重大经济案件。我们也知道美国有恶意兼并的制度，是公司合并案发生最多的国家，但公司收购都主要是在同行业进行的，且收购公司需要消化几年以后才可能再去收购。收购又是极具冒险的行为，美国许多大公司的合并都不成功，例如惠普收购康柏克的案例导致惠普CEO的辞职，至今惠普经营仍未恢复被动局面。这也可从侧面验证中国股份制企业的跨行业并购是多么的冒险。
导致中国民营股份制公司的这种大面积统计结果的多种化经营，其按Michael E. Porter企业战略学的民营股份公司没有经营战略行为，大面积股份公司的财务危机和其管理层的纷纷落马，大量国有资产和股东资产的流失，其原因就是股份制改革以来政府主管部门仍然沿用的是计划经济体制时期的上级政府部门对国企总经理（厂长）的提拔任命制。这一制度又进一步延伸到国有资产控股的股份企业，这是国企股份制改革不能成功的根本性根源。政府的提拔任命制，无法建立起现代企业治理机制。当然改造后的股份企业也不容易自动产生这种制度，私人股东参与股东大会的比例又极低也无从建立起股东大会式的制约机制。股份制改革延伸了和发展了原国有企业时的各种弊端后，更把这种弊端推向社会，产生并购和股票操纵所带来的社会性的资产严重流失。
厉以宁的股份制改革理论是中国经济改革的巨大“陷阱”，产生了全社会资产流失的巨大“黑洞”。
笔者在《国企问题根源是“提拔制”而非产权》[4]和《职工治理为主是我国国企改革和公司治理成功的唯一途径工治理》[5]两篇文章中已经对国企问题的根源作出明确阐述，并且指出唯有在国有企业，股份企业，甚至是在民营股份公司中引入职工治理为主的制度才能克服中国股份制改革所出现的这个资产流失的巨大“黑洞”，才是中国公司治理制度改革的唯一成功之路。否则后果堪忧。
参考文献
[1]李骥， 孙健敏， 刘向阳， 巴曙松《关于国有企业股份制改革的实证研究 》《管理世界》2005年第1期
[2] 《连遭重挫科龙临时停牌 顾雏军遭遇资本危机》人民网 2005-04-29
如何定位企业战略的核心；
如何处理企业发展与品牌发展的关系；
如何协调中长期目标与短期目标之间的关系；
如何管理与公司重构有关的品牌问题；
如何提高公司产品的清晰度，明确品牌提升的核心；
如何通过品牌裂变和延伸来拓展产品的市场范围，从而获得发展；
如何通过纵向的品牌延伸进入具有价值和额外收益的细分市场；
在一个动态的市场上，“人们购买什么”在不断发生变化，在这种情况下如何保持你的品牌与市场相适应；
如何利用品牌提升工具为你的品牌注入活力和品牌个性，并使其有别于其他品牌。
如何解决这些难题?基于对品牌管理趋势和事实的判断，我们梳理了品牌管理在组织管理中的价值和位置，建构了品牌价值提升系统方案(BrandUp)。
品牌管理的角色转变
随着经济环境的转变，品牌管理从品牌形象管理、品牌资产管理进入到现在的战略性管理阶段。
全球经济一体化给品牌进入战略管理提供了前提和竞争环境。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理和品牌管理体系。随着企业全球市场竞争使命的变化，该理念的不足之处也日益显现，因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，企业价值链中的不同环节。比如采购、生产、研发和品牌也在不断本土化。品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素是全球通行的?哪些必须适应当地市场?战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作，而且在全球范围内培养企业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。
产业专业化和多元化在全球的不同领域均取得重大突破。纵观全球500强的发展历史，我们可以看到，无论是专业化还是多元化，作为企业最为基本的战略选择，均有成功或者失败的案例。GE大体上是全球多元化最为成功的企业，其品牌管理模式也是将多元化战略视为经典；微软是有限多元化战略最为成功的企业，其品牌管理模式对于在特定行业内有限多元化的企业具有标杆作用，而宝洁公司的多元化战略和多元化品牌管理模式，为中国企业进入市场，进行多元化品牌管理，提供了极好的学习案例。宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争和品牌保护(如护发产品中的潘婷、海飞丝和沙宣等等)，因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同专业品牌取代独立品牌的组合。同时，产品的多元化还体现为管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了跨产品与跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。
品牌战略与企业战略、企业商业模式关系越来越紧密。从企业发展的角度而言，企业发展的终极目标是建构领袖品牌，即所谓的“百年老店”和“基业长青”，所以企业战略与品牌战略具有高度的同一性，品牌战略的实现需要不断经过企业战略的达成来推动；在企业战略中，营造企业独特的商业模式是关键，独特的商业模式不仅仅决定了企业持续的盈利模式，同时也决定了企业的战略管理模式和品牌管理模式，比如互联网B2B的商业模式下的品牌战略与实体经济的B2B品牌战略就有巨大的差异。
日益复杂的品牌架构。传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌(Sub―brand)的问题，而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。品牌架构的发展趋势已经突破了传统的单一品牌、主副品牌、背书品牌、多层品牌的架构，根据企业战略和发展阶段的需要，建构新型的品牌结构成为理论和实践的需要，比如混合品牌结构的产生，比如企业品牌－产品母品牌产：品品牌子品牌服务品牌的架构为越来越多的企业所接受，并且随着企业多元化战略的实施，品牌延伸和品牌核心价值的继承成为品牌管理中一个非常棘手的问题。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托管品牌、亚品牌(如Campbell公司的Chuncky)等新型的品牌模式，以应对日益复杂的产品格局。
从有限的聚焦到广阔的视野。品牌管理已经突破传播的理念和范畴，从传播的角度提升为企业运营管理的层面，把品牌与组织战略、营销管理、后营销管理连接起来，建立广阔的品牌管理视角。传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播任务也相应扩展了。
品牌管理核心的转变
伴随品牌管理战略地位的提升，品牌管理核心也发生相应改变，从品牌终端消费者的品牌研究入手，进行战略、策略和战术的系统思考。
品类管理是核心。在品牌战略架构中，品类管理成为基础和核心。基于产品品类的多元化，如何归类产品的核心价值，并把这种核心价值外化为品牌传播的策略和战术，体现组织品牌战略对于组织发展的价值。品牌的力量来源于与某个品类之间牢固的关系，当消费者想购买某个品类的时候会自然地想起这个品牌，因此，品牌与品类必须要锁定在一起，营销和打造品牌的本质，就是锁定品牌与品类的关系。在新的经济环境下，企业不断拓展品类的概念，跨界营销成为一个新的特点，这就为新的品牌管理提出了巨大的挑战。按照传统的品牌管理理论，品类是给予消费者细分基础上的归类管理，新的跨界品类从消费者细分的角度而言，使得传统的细分人口经济学标准不足以准确地描述，社会消费学的视角更为切合这种新的情形。
品牌识别与定位的双重挑战。品牌是识别体系不仅仅是CIS，更为主要的是体现组织品牌定位和品类管理的核心价值定位，在新的竞争局势下，品牌定位和品牌识别面临双重挑战，一方面尽可能追求独特的定位(UPS)；另一方面，品类的可复制性为这种独特的定位提出了技术上的挑战。品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌价值的最终力量是消费者，因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上，同时对消费者动机要有深入的了解。品牌识别
还要体现出与竞争对手之间显著的区别，所以分析竞争对手也很关键。最后，正如我们已经提到的，品牌识别要反映经营策略。品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿。
从战术管理到战略管理。在品牌管理过程中，过于注重战术和反应，缺乏战略、策略和远见卓识，往往只能给企业的品牌管理带来局部的收益，但是要达到对消费者的持之以恒的传播，达到品牌管理的终极目标――培育忠诚消费者，提升品牌核心价值，需要把品牌管理从战术层面提升到战略层面。为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥，它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。
品牌提升道、策、术
在这种情况下，一个匹配以上提出的新经济环境、系统的品牌价值提升方案就必须以企业战略思维为起点，以品牌价值提升为目标，以品牌管理价值链的全方位服务为特点，这三点可谓是一个方案的“道”、“策”、“术”三方面。
以“道”为例，“道”体现在企业战略上，则是我们常说的企业的使命、愿景、价值观。其实质是：用什么来让消费者信赖你。中国不少企业家摆脱不了“一夜暴富”的心态。靠花钱做广告来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力研究消费者心理，对消费者价值观和品牌理念进行分析的却凤毛麟角。在企业的品牌战略目标选择与制定上，世界级公司让顾客信仰自己的品牌价值，中国企业则习惯用广告吸引消费者。
品牌价值提升是一种“策”。“策”，我们可以理解为是处理问题的方式。品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像英特尔代表“微处理器”那样。这一点对于品牌价值的提升尤为重要。
“术”则是具体工作的原则和方法，是更为细化和实在的方法，以DBG为例，“教育培训、研究与咨询、事件营销”是DBG的商业之“术”。基于行业研究和品牌研究的坚实基础，DBG将三大核心业务教育培训、营销与品牌咨询、事件营销融会贯通，在汽车／制造／能源、银行／现代服务业、房地产／时尚／体育、电信／IT和高端消费品等领域全面帮助客户在品牌、产品和业务各方面获得成功。
BrandUp：新环境下的新方案
传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确见证了企业和品牌的日益完善，同时使品牌管理成长为企业管理的重要部分。但市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元化品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统显得力不从心。因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称之为“BrandUp”，它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。
在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?
一、全球环境中的中国企业
以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。
(一)中国企业是弱小者
从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。
这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。
资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。
(二)中国企业是后来者
强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。
对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。
中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。
后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。
先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。
中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。
除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。
首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。
其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化――市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特
殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。
二、以什么样市场为战略重点?
成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。
根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。
1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。
2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。
3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。
4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。
必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。
三、战略法则
中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：
1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。
2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。
3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。
四、全球化条件下中国企业的成长战略
根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。
一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。
二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。
三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。OEM／ODM是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lT产品市场，都是采取OEM／ODM方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。
与传统的、单纯降低企业税负的纳税筹划不同的是，战略纳税筹划以营造企业战略竞争优势和维持长期盈利能力为目标导向，把纳税筹划放在企业战略的高度来安排企业的经济活动。当然，固定资产纳税筹划只是企业纳税筹划中的冰山一角，然而，基于战略的考量，却是在融合各种纳税筹划技术基础上使得税后收益最大化的思维纽带。
一、固定资产纳税筹划下加速折旧法探讨
1.当企业处于减税免税时期或亏损时期，加速折旧法不一定适合
在免税时期，折旧不存在抵税效应；在减税时期，折旧的抵税效应没有正税期的效应大。因为累计折旧总额既定，减税或免税期折旧额越小，应纳税所得额越小，折旧抵税作用就越大(相当于征税期折旧额越大)；相反，折旧额越大，折旧抵税作用就越小。若企业处于亏损时期或者趋于亏损状态或者依税法规定前若干年亏损可资抵扣时，由于采用加速折旧法会加大每年亏损的数额。而亏损额只可以今后5个连续纳税年度的税前利润弥补，若亏损额在连续5个纳税年度中不能全部得到弥补，则加速折旧法不可取。
2.影响企业的报表利润，并带来一系列不可忽视的非税问题
财务报告是反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件，报告使用人据此可计算销售净利率、资产周转率、净资产收益率等财务指标，以判断企业的盈利能力、偿债能力、成长发展能力、资产运营状况等，作为决策的主要依据。如果仅仅从减轻税负的角度选择加速折旧，导致企业出现亏损，使投资者认为企业的盈利能力不强，则会造成企业筹资能力差，错失发展壮大的机遇，增大企业的机会成本。
二、固定资产纳税筹划的思维架构
之所以存在上述问题，是因为我们忽视了纳税筹划应服从并服务于企业的理财目标，最终目的是为了有助于企业战略目标的实现，它应该服务于战略目的。当与战略目标相冲突时，应服从战略目标，所以在进行固定资产纳税筹划时，筹划者需要在筹划减税与做大报表利润以及其他非税收因素之间达到均衡。因此笔者认为，固定资产纳税筹划应从企业的战略角度出发选择筹划方式，服从并服务于企业的战略，并构成企业战略的一部分，其目的是为了实现税后收益最大化。这就要求在具体进行固定资产筹划时以追求税后收益最大化为协调原则，考虑两个方面的均衡。即降低税收成本和降低非税收成本的均衡、税收成本中的隐性税收成本和显性税收成本的均衡。纳税人通过固定资产纳税筹划减轻的税收负担只有总税收成本的降低才是理想的。
三、案例分析
A公司总部在北京，目前生产的产品主要在北方地区销售，虽然市场稳定，但销售规模多年徘徊不前。为了扩大生产经营，寻求新的市场增长点，A公司准备重点开拓长三角市场，并在上海浦东新区设立分支机构，负责公司产品在长三角地区的销售工作，相关部门提出了三个分支机构设置方案供选择：甲方案为设立子公司；乙方案为设立分公司；丙方案为先设立分公司，一年后注销再设立子公司。A公司总部及上海浦东新区分支机构有关资料如下：
资料一：预计A公司总部2010～2015年各年应纳税所得额分别1000万元、1100万元、1200万元、1300万元、1400万元、1500万元。适用的企业所得税税率为25%。
资料二：预计上海浦东新区分支机构2010～2015年应纳税所得额分别为-1000万元、200万元、200万元、300万元、300万元、400万元。假设分公司所得税不实行就地预缴政策，由总公司统一汇总缴纳；假设上海浦东新区纳税主体各年适用的企业所得税税率均为15%。
下面我们分别计算不同分支机构设置方案下2010～2015年累计应缴纳的企业所得税税额，并从税收筹划角度分析确定分支机构的最佳设置方案。
甲方案：
2010～2015年公司总部缴纳所得税总额为（1000＋1100＋1200＋1300＋1400＋1500）×25％＝1875（万元）；
分支机构采取子公司形式，所以需要纳税。
根据公式“应交企业所得税＝应纳税所得额×所得税税率”以及“应纳税所得额为负数时不需要缴纳所得税”可知：
分支机构2010～2015年累计应缴纳的企业所得税税额＝（200＋200＋300＋300＋400）×15％＝210（万元）
甲方案下公司总部和分支机构共计纳税1875＋210＝2085（万元）
乙方案：分支机构采取分公司形式设立，不具备独立纳税人条件，需要汇总到企业总部集中纳税。
2010～2015年公司总部和分支机构合并后应纳税所得额分别为：（1000-1000）、（1100＋200）、（1200＋200）、（1300＋300）、（1400＋300）、（1500＋400）即：0万元、1300万元、1400万元、1600万元、1700万元、1900万元。
2010～2015年公司总部和分支机构纳税总额为：（1300＋1400＋1600＋1700＋1900）×25%＝1975（万元）
丙方案：
2010年公司总部及分支机构并合并纳税，所以两者应缴纳的所得税为：公司总部应缴所得税为（1000-1000）×25%=0(万元）。
2011～2015年公司总部和分支机构各自单独缴纳企业所得税：
2011～2015年公司总部应缴纳的企业所得税为：（1100＋1200＋1300＋1400＋1500）×25%＝1625（万元）
2011～2015年分支机构应缴纳的企业所得税为：（200＋200＋300＋300＋400）×15%=210（万元）
丙方案下应缴的企业所得税总额＝1625＋210＝1835（万元）
所以三个方案中，丙方案缴纳的所得税最少，为最佳设置方案。
