多元化经营战略的分类篇（1）

随着企业的成长发展，多元化战略是许多企业共同面临的一个重要战略选择，企业采取多元化战略的动机是什么？企业多元化战略的类型又有哪些？在企业运营中实施不同的多元化战略有何差异？本文通过对比雨润和双汇两家企业，对多元化战略类型的选择及执行方面展开分析，论述两企业实现的不同战略成果。

一、企业多元化战略

多元化战略是企业的一种发展战略，与单一经营模式相比，多元化经营可以使企业在核心产业范围以外的领域进行生产经营活动，拓展企业规模。企业实施多元化战略表明企业将进入陌生的或与核心产业关联度不大的领域，即企业将从核心产业抽调资金和精力，投入到不太熟悉的产品或完全陌生的市场上。

多元化战略是企业开拓新的经营空间，建立更高的利润增长点的一种有效方法。然而许多实施多元化战略的企业都以失败而告终，多元化战略作为公司的一种发展战略本身没有正误之分，多元化战略的成败关键在于对市场环境的分析以及自身资源和能力的合理运用之上。企业自身的发展以及核心竞争力的提高为企业多元化战略的开展提供了充足有利的条件，企业在充分发掘核心产业的潜力后，应当寻找新的经济增长点从而提高企业竞争优势。

通过对市场环境的分析，企业利用闲置资金进行非相关产业的投资，可以降低经营风险。企业采用多元化战略的好处可归结为几个方面：分散风险，公司若是一部分产业陷入困境，其他产业可以转移风险降低企业压力；协同功能，公司通过两个或更多的活动相互补充，从而使其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加；规模经济，公司通过发展多个不同的产业，扩大规模形成规模经济。

企业进入新的经营领域也会存在一系列的问题，最普遍的是由于进入新产业而带来的未知风险和成本。由于规模的扩大，企业对每个经营领域并不都是十分熟悉，在短期内也难于取得顾客的信任，因此取得的收益很可能低于行业平均水平。企业把过多的资源和精力投资在新的产业上而忽视了其行业风险，随着公司经营规模的扩大，缺乏“经验知识”所造成的内部成本也将变得更高。

二、雨润与双汇集团多元化战略的对比分析

随着经济的发展以及跨国公司多元化发展模式的盛行，国内企业也纷纷开始实施多元化战略。通过多元化战略可以扩大企业规模，提高企业的竞争优势。企业只有重视自身具有的资源优势及市场环境，选择符合自身的多元化战略，才能发挥多元化战略的协同作用并取得行业优势。

雨润集团是一家集食品、地产、商业、物流、旅游、金融等七大产业于一体的中国500强企业。雨润集团成立初期以经营低温肉和高温深加工肉制品为主，经过三年多的苦心经营在华东地区建立了较高的声誉；随后开始介入房地产领域，开发五星级酒店与现代旅游产业，在国内打造具有规模和品牌效应的旅游产业基地；紧接着雨润集团进军电商行业，并建设自主电商品牌“雨润庄园”。

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，围绕肉类加工上项目，不断进行改革创新，坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、化工包装等为辅的主业突出、行业配套的产业集群。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，开创了中国肉类品牌。

雨润和双汇都是从食品行业起家的企业，相互之间形成了竞争关系。雨润和双汇都是实力雄厚、人才充足、品牌良好的优秀企业，然而自从两企业采取了不同的多元化战略之后，二者之间的实力差距愈来愈大。

1.多元化战略的动机

雨润和双汇集团都是从食品行业发展壮大的，其主导产品在行业中都取得了领先地位，这为其多元化战略的实施提供了基础。企业在其生命周期强盛的阶段，为了开拓经营空间倾向于选择多元化战略，但雨润和双汇集团选择多元化战略的动机却有所不同。

雨润集团的多元化经营理念注重选择高收益的产业，多元化战略首先考虑利润因素，该理念是以产品的生命周期有限理论为基础的。每种产品的生命周期并不是没有限度的，企业发展扩建到一定规模的时候，自身产业的盈利能力将会达到顶点并趋于饱和，这时企业应考虑发展新的产业开拓新的市场，保持企业的生命力并规避行业风险。雨润集团就是基于这种理论在食品产业占据优势的情形下，不断地进入新的获利高的产业，如房地产业、旅游业等。

企业在发展过程中会积累本行业的一些资源，双汇集团则更多的关注对企业富裕资源的合理利用。在进行相关产业的投资时，利用其已有的品牌效应创造在新I域的优势，节约内在成本；企业富裕的人力资源和优秀的技术开发能力也为企业的多元化战略发展提供了资源优势。双汇集团在发展熟食业的同时，相继开拓了养殖业、冷藏业、屠宰业等。

2.多元化战略的类型

雨润集团在其核心产业的基础上向房地产业、旅游业和文化业发展，采取了非相关多元化战略。非相关多元化战略是指脱离现有行业的范围进入与现有产业无关的领域与市场。雨润集团从食品行业直接跨入房地产业，这两种行业在技术上、市场上的关联程度非常低。这种战略突出表现为一种利润追求驱动，未充分考虑战略的协同作用。雨润集团虽然通过主导产业的发展积累了大量资金，但由于新产业占用了大量资金最终导致资金链断裂，使集团陷入财务困境。

双汇集团的多元化经营选择进入的市场大都是与食品有关的行业，生产的产品与企业原主导产品相关程度很高，采用的是相关多元化战略。双汇从生产火腿肠开始，逐渐发展为生产冷鲜肉和肉类产品等，并在市场上占据了一定的优势。产品在技术、工艺层面相近，市场关联度较高，因而可以共享广告销售和售后服务等资源，企业原有商标和顾客信赖度可以很快地转移到新产品上，最终使新兴产业与现有产业在技术和市场上达到统一。相关多元化战略使企业多个业务的成本链有效地结合从而发挥了战略协同作用，取得了比单个战略更大的功效，使多元化战略产生1+1>2的效果。

3.多元化战略的结果

雨润集团发展非相关多元化战略涉及多个产业，其战略风险较大。新的领域和业务带来的风险和挑战导致企业的短期债券及中期票据无法按期偿还，致使企业陷入债务危机之中。此外企业从原产业进入到一个陌生的产业，由于管理者缺乏相应的经验导致房产业经济效益不高无法回流资金，愈发加剧了集团财务紧张的局面。

双汇集团坚持相关多元化战略，沿着食品行业方向发展，确保核心产业的稳定，发挥其在专业领域的优势。实践证明双汇的多元化战略取得了成功，市场占有率大为提高，其经济效益也取得喜人的成绩。2014年到2016年双汇集团的营业额分别是人民币456.96亿元、446.97亿元、518.22亿元，净利润也逐年飙升，分别为42.15亿元、44.16亿元、45.62亿元。

三、结论

通过比较雨润和双汇集团的多元化战略，我们对企业实施多元化战略经营得出如下认识。

1.提高企业核心竞争力是前提。以核心产业为基础进行多元化战略可以明确企业的发展目标，准确定位自己的竞争优势，集中资源与技术提高自身的核心竞争力，避免盲目拓展造成资源浪费。企业只有确保核心产业的地位，才能在多元化发展中保持公司经营的良性循环。一方面保持自身的竞争优势，增强核心业务的运营实力及主导优势；另一方面新业务由于核心产业的保驾护航也能得到良好发展，形成新的核心竞争力。行业间形成的良性发展有利于多元化战略发挥协同作用，促进各领域共同进步。

2.依据自身资源与能力选择多元化战略类型是关键。企业应按照核心产业-相关多元化-非相关多元化的模式实施发展战略。企业多元化战略与自身产业的生命周期有密切联系，每个阶段的多元化鹇圆⒉皇且怀刹槐涞摹V苯硬捎梅窍喙囟嘣化战略会加大企业经营风险，不利于发挥核心优势和战略协同作用。企业应根据市场环境以及自身资源和能力选择多元化战略类型，发挥战略协同作用摊销成本规避风险。

3.提高企业内部管理水平是保障。企业进入陌生行业的形式经常以兼并收购的方式进行，兼并收购的过程不仅仅是资源的整合更是组织结构、企业文化的完美结合。企业战略的认同是企业健康稳定发展的根基，另外企业在进入不熟悉领域的同时，管理者也面临着严峻的挑战。企业管理者应当加强对新业务的学习把握新产业的运营规律，才能降低内在成本促使企业朝着良性的方向发展。

参考文献：

多元化经营战略的分类篇（2）

1.引言

经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。

一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。

2.企业多元化战略经营类型综述

2.1 安索夫的企业经营战略分类

安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。

2.2 赖利、鲁迈特的分类

1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。

2.3 符合本国国情的新分类

本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。

企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型

3.1 直线职能制组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。

3.2 控股公司制结构类型

严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。

控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。

3.3 事业部制结构类型

事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：

（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。

（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。

4.基于多元化经营视角的组织结构比较

4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较

直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。

4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化

蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。

因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。

5.结论与展望

本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：

（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。

（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。

参考文献：

[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.

[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.

多元化经营战略的分类篇（3）

企业结构的调整通常表现为多元化水平的变化。理论界和实务界一直认为多元化战略可以带来种种好处，比如分散投资风险、降低内部融资成本、范围经济和协同效应等等。然而，以往关于多元化的研究集中关注的是多元化程度对企业绩效的影响，得到的研究结论也未收敛，加之实务中很难把握企业的多元化程度，这些研究结论并不能为企业实施多元化战略提供统一性的指导意见。根据业务相关程度，多元化战略可以分为专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略，这一分类简单清晰，能够直接运用于企业的战略决策中，但其运行机制存在很大不同，更重要的是，它们对企业绩效的影响机理不同。对上述问题的研究有助于为企业的多元化战略决策提供操作参考。

根据战略管理理论，不同的多元化战略类型要求不同的内部控制制度，专业化战略强调战略控制，非相关多元化战略强调财务控制，相关多元化战略则介于两者之间。本文提出企业内部战略环境（以下简称为战略环境）的概念来解释多元化类型变更的影响，本文认为，多元化类型的变更会造成战略环境的变化，R&D作为一项战略活动，与不同的战略环境会形成不同的“匹配”度，进而产生对企业绩效的不同影响。在此概念框架内，本文基于战略环境变化对R&D投资的影响，运用国家标准产业分类（SIC）代码、《上市公司行业分类指引》（2001）以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，手工分类上市公司的多元化战略类型，研究其对企业绩效的影响结果和影响机理。

本文做了以下几点拓展：第一，克服以往文献直接研究多元化程度与企业绩效关系的局限性，本文基于战略环境的不同，从静态和动态两个层面上来探究多元化战略类型与R&D投资的匹配如何影响企业绩效，打开了多元化战略影响企业绩效这个“黑匣子”，得到了新的研究结果。第二，本文不再采用多元化程度这个连续变量，而是基于《上市公司行业分类指引》（2001）和CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，通过手工分类把多元化战略分为专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略，弥补了以前研究文献（邓新明，2011；周茜、胡玉明和陈晓敏，2012）对多元化战略类型划分的不足。第三，本文首次提出内部战略环境与具体战略活动（R&D投资）的“匹配”观点，为实务中企业针对自身发展规划（如R&D投资水平、持续性）选择不同多元化类型提供了可操作的理论指导。

二、文献回顾与评述

（一）多元化战略与企业绩效的相关研究

1.多元化程度与企业绩效

多元化程度对企业绩效的影响存在四种观点：一是多元化能促进企业绩效，比如，苏冬蔚（2005）从企业经营的业务所涉及的行业数量、销售收入的Herfindahl指数、熵指数（Entroy index）等三个方面来衡量企业的多元化水平，实证检验发现我国上市公司存在显著的多元化溢价（Diversification premium）现象，产生多元化溢价的原因是价值高的企业更倾向于采取多元化经营战略。Li和Kami（2010）发现多元化能形成内部资本市场，降低运营成本，从而提高企业绩效。二是多元化折价，Lang和Stulz（1994）对上市公司的多元化水平和企业绩效之间的关系进行了实证检验，结果显示，多元化经营使得企业存在折价现象。支持这一观点的还有Berger和Ofek（1995）、Chakrabarti et al.（2007）、Hund和Monk（2010）、金天和余鹏翼（2005）。三是多元化与企业绩效存在倒“U”型关系。Markides（1995）统计分析指出，任何企业都存在一个最优的多元化经营水平（Optimal diversification level），企业绩效和多元化水平呈倒U型关系。Palich、Cardinal和Miller（2000）的研究结论与Markides（1995）大体一致。四是多元化与企业绩效不存在显著相关关系（马洪伟和蓝海林，2001）。

2.多元化战略类型与企业绩效

相对而言，关于多元化战略类型与企业绩效的研究较少。Markides和Williamson（1994）认为如果多元化企业战略资产（Strategic assets）的相关性可以在市场中充分体现，相关多元化企业的绩效会高于非相关多元化企业的绩效。李敬（2002）参照Rumelt（1974）的分类方法，研究发现一体化相关业务型、一体化主导业务型多元化的企业和单一业务型的企业绩效最好，非相关主导业务型和非相关业务型的多元化企业的绩效最差。

（二）多元化战略类型与R&D投资

关于多元化与R&D投资关系的实证研究一直较为缺乏，Hoskisson和Johnson（1992）的研究结果表明，多元化和R&D投资强度之间存在部分的替代效应。Davis和Thomas（1993）发现多元化经营对R&D投资有显著的促进作用。Hittet al.（1997）则发现多元化与R&D投资呈显著的负相关关系。

囿于国内企业R&D投资数据的可获得性，以中国企业为研究对象的关于多元化和R&D投资的文献非常匮乏，并且对多元化类型的分类还存在不足。皮永华和宝贡敏（2005）采用调查问卷数据，用企业业务的专业化比例表示企业多角化程度的高低，将企业划分为4类：单一型、主导型、相关型和非相关型，实证结果表明，我国民营企业研发强度与企业多元化之间不存在显著的相关性。张子峰、周杰和薛有志（2010）根据分行业个数是否大于1来判断公司是否实施了多元化经营，实证结果发现：非相关多元化战略对公司的技术创新活动有显著的抑制作用，而相关多元化战略显著地促进公司的技术创新活动。

当企业从不相关的行业退出并回归至相关乃至核心业务时，企业能够更有效地在相似业务之间分享和转移R&D创新带来的成果，提高行业进入门槛，“阻止”、“限制”其它企业进入该行业，使得企业核心业务的销售得到增长。类似的，胡钢和曹兴（2015）认为基于创新的多元化更可能取得良好效果。

基于以上分析，本文提出第三个假说：

H3：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资比非相关多元化战略下企业的R&D投资有更高的匹配效应，即专业化战略、以及相关多元战略与R&D投资的交乘项与企业绩效正相关。

四、研究设计

（一）指标测量

1.多元化战略类型

国内仅少数文献涉及了多元化类型的划分，金晓斌等（2002）分别通过行业间的熵和行业内的熵来反应公司的非相关多元化程度和相关多元化程度，邓新明（2011）将熵指数分解为相关熵指数和非相关熵指数来度量相关和非相关多元化的程度。周茜、胡玉明和陈晓敏（2012）通过垂直相关度和互补相关度来衡量行业间的关联，只是多元化程度的衡量，并未明确定义多元化的类型。以上文献对多元化战略类型的划分标准都存在一定的主观性。本文对多元化战略类型的划分进行了新的尝试，以国家标准产业分类（SIC）代码为依据，根据《上市公司行业分类指引》（2001），以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，剔除占企业所有业务总收入10%以下的业务，对1 472个观察值（firm-year）的多元化战略类型进行了手工分类：

（1）专业化战略：在该年度，只有一个业务。

（2）相关多元化战略：在该年度，有两个以上业务，所有的业务具有相同的四位数行业代码；或者不同的四位数行业代码，但是同属一个两位数行业代码。

（3）非相关多元化战略：在该年度，有两个以上业务，每个业务分属不同的两位数行业代码。

2.多元化水平

沿用苏冬蔚（2005）、张敏和黄继承（2009），本文采用收入熵（EI）和企业主营业务收入所涉及的业务个数（M）来衡量多元化水平①。具体地，本文以公司年报财务报表附注披露的“按业务收入”的相关信息，以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库为依据，剔除占总收入10%以下的业务，分别计算如下表征多元化水平的指标②：

（1）业务个数M：占企业主营业务收入10%以上的业务个数。

（2）收入熵EI：EI=∑Pi*ln（1/ Pi），其中Pi为业务收入占企业所有业务总收入的比重。多元化程度越高，收入熵就越高。

3.企业绩效

本文采用的会计指标为销售毛利率Mll，市场指标为托宾Q（Q）。

（二）数据来源与样本选择

本文翻阅所有的上市公司年度报告（2002～2012年），手工收集上市公司的R&D数据，年度报告来自中国证监会指定信息披露网站――巨潮资讯网，数据收集之所以从2002年开始，是因为我国的上市公司在2002年之后才有R&D数据自愿性披露。2002～2006年之间的企业R&D数据在年报中的披露形式主要有三种：研发支出的现金流、预提费用和待摊费用等。

《企业会计准则第6号――无形资产》（2006）要求企业明确披露R&D投资信息，并且取消了旧准则中关于企业R&D投资在发生时全部费用化的规定。2007年后，R&D投资数据在财务报表附注中披露，主要以“开发支出”、“开发项目支出”和“研究开发支出”等三种形式进行披露。

其他财务数据来自CSMAR，所有数据统计由stata11.0完成。

（三）模型设计与变量定义

1.回归方程设计

本文参考李捷瑜（2012），张子峰、周杰和薛有志（2010）有关多元化和R&D投资的研究，回归方程设计如下：

Performance=β0+β1DIV+β2ControlVariables+？孜（1）

方程（1）用来检验不同的多元化战略类型下，企业绩效的差异。

R&D=β0+β1DIV+β2ControlVariables+？孜 （2）

方程（2）用来检验不同的多元化战略类型下，R&D投资的差异。其中，DIV为虚拟变量，表示多元化战略类型，分别用专业化战略、相关多元化战略、以及非相关多元化战略来表征。

Performance=β0+β1R&D+β2DIV+β3R&D×DIV+β4ControlVariables+？孜 （3）

方程（3）用来检验在不同的多元化战略类型企业中，R&D投资与多元化战略的匹配效应。

2.变量定义（见表2）

五、实证结果与分析

（一）描述性统计分析

表3是主要变量的描述性统计。本文的样本局限于披露了R&D投资数据的企业，R&D投资强度均值为0.034，说明我国企业R&D投资还不高。在此类企业中，专业化战略占少数，更多的企业选择了相关多元化战略或是非相关多元化战略，尤其是后者，占据了最高的比例（0.397），这与我国企业盲目扩张、追求资产规模的现实背景是相符的。

（二）回归结果分析

1.多元化战略类型与企业绩效

表4是多元化战略类型与企业绩效的检验结果。方程（1）以非相关多元化战略为基底，考察多元化战略类型的企业绩效差异，专业化战略和相关多元化战略的估计参数显著为正（分别在5%和1%水平上显著），并且相关多元化战略的参数最大（0.026>0.015），这表明实行相关多元化战略的企业能够得到范围经济和规模经济带来的好处，实施这种公司战略的企业绩效可能是最好的。方程（2）采用托宾Q（Q）作为绩效指标，重复方程（1）检验，结果基本一致。以上结果支持了本文的H1：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的绩效优于非相关多元化战略下企业的绩效。

假说H1得到的经验证据是非相关多元化战略的企业绩效可能最差，既然这种多元化战略的企业绩效最差，市场上为何还有这种企业存在，并且比重最大（表3中非相关多元化企业的比例为0.397）。本文认为可能基于以下原因：首先，问题，经理源于自身利益的考虑而非股东利益最大化，追求过度多元化，进行非相关多元化业务扩张。其次，经理的有限理性和认知的局限性，不能预知非相关多元化扩张导致的“业绩恶化”。

2.多元化战略类型、R&D投资与企业绩效

（1）多元化战略类型与R&D投资。表5是多元化战略类型与R&D投资强度的检验结果。方程（1）以非相关多元化战略为基底，结果发现，专业化战略、相关多元化战略这两个变量的参数显著为正，并且专业化战略的R&D投资强度要大于相关多元化战略的R&D投资强度（0.0031>0.0025）。支持了本文的第二个假说：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资强度显著高于非相关多元化战略下企业的R&D投资强度。

方程（2）是专业化战略和多元化战略（相关多元化战略和非相关多元化战略）样本的回归结果。专业化战略的估计参数显著为正，这表明专业化战略的R&D投资比多元化战略的R&D投资强度要大，这和本文的第二个假说也是一致的。

（2）战略环境观点下的R&D投资与多元化战略类型的匹配。表6是多元化战略类型和R&D投资的匹配对企业绩效影响的检验结果。Model（1）考察的是三种多元化战略与R&D投资的匹配效应，即R&D投资与多元化战略类型的交乘项与企业绩效的关系。检验结果显示，专业化战略、以及相关多元化战略与R&D投资的交乘项的参数显著为正，并且R&D投资在专业化战略中的匹配效应最强（1.262>0.607），结果支持了本文的第三个假说：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资比非相关多元化战略下企业的R&D投资有更高的匹配效应，即专业化战略、以及相关多元战略与R&D投资的交乘项与企业绩效正相关。这可能因为，在专业化企业中，由于纵向一体化，实行的是战略控制制度，科层组织严密，行政权威执行力度高，公司总部经理和业务部经理能够高度统一，共同分摊R&D投资的风险，技术创新的效益可能就更高。

方程（2）采用托宾Q（Q）作为绩效指标，重复方程（1）的检验，结果不变。

（三）进一步分析

由于存在新的投资机会，企业可能发生扩张投资行为，进入到新的行业，或者在原有的行业进行新增投资，扩充产品种类，在这两种情况下，企业的多元化水平就可能增加。本文在动态的视角下，进一步检验企业多元化调整后，三种多元化战略类型的绩效差异、以及R&D投资与多元化战略之间的匹配效应。表7是扩张投资（在相邻年度内，多元化水平增加）样本的回归结果。由于多元化水平增加，不存在专业化的样本，因此以非相关多元化为基准，将相关多元化（Related）放入方程中。

方程（1）是以业务个数M增加为标准的回归结果，方程（2）则是以收入熵EI增加为标准的回归结果。在这两个方程的回归结果中，Related的系数均显著为正（0.031和0.029，均在1%水平上显著）。这说明多元化扩张中，非相关多元化战略获得的经济回报仍然最小。把绩效变量（Mll）替换为托宾Q（Q）后，方程（3）和方程（4）的回归结论与方程（1）和方程（2）相同。

当企业进行扩张投资，多元化水平增加后，多元化战略类型和R&D投资两个因素的匹配效应见表8。类似的，也不存在专业化的样本，以非相关多元化为基准，将相关多元化（Related）放入方程中。

表8的结果显示，不论因变量是Mll还是Q，交乘项的系数为正，但均不显著。本文认为R&D投资与多元化战略类型的匹配效应受到削弱，可能的原因在于：一是多元化扩张后，企业的结构发生变化，企业管理层最为关注的可能是如何平稳地过度，保证企业战略调整后的绩效不出现大的波动；为了控制成本，很可能进行真实盈余管理活动削减R&D投资，从而削弱了企业内部的技术创新在各个业务之间的共享和转移。二是企业结构变化后，总部经理与新的业务部经理对待企业的内部控制制度的态度还不能高度统一，比如相关多元化战略，新的业务部经理在战略控制上没有与总部经理保持高度统一，对诸如R&D投资这类风险承担的态度不一，使得R&D投资与企业的战略不能形成高效匹配。

六、结论与启示

本文基于战略环境观点，从静态和动态两个层面上研究了多元化战略类型、R&D投资与企业绩效三者之间的关系，以2002～2012年我国A股上市公司为样本，得到的主要检验结果包括，第一，在专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中，非相关多元化战略下企业的企业绩效最低，多元化扩张（多元化水平增加）后，结果不变。第二，在专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中，非相关多元化战略下企业的R&D投资强度最低。第三，专业化战略、相关多元化战略与R&D投资的匹配效应高于非相关多元化战略，多元化扩张（多元化水平增加）后，未发现支持此结论的经验证据。

多元化经营战略的分类篇（4）

通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

一、市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。

在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。前向一体化战略适用准则：

企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。分析认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。

多元化经营战略的分类篇（5）

通过企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

一、市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。

在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。

上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发现，中外企业竞争案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。

前向一体化战略适用准则：

现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

企业所处行业正在迅速，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。

认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。

多元化经营战略的分类篇（6）

关键词 上市公司 多元化战略 经济绩效

所谓多元化经营，也称多样化、多种经营，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品或劳务，并面向多个目标市场的一种经营战略。其实是以大企业为依托，充分发挥其资本雄厚优势、市场开放能力强、风险分散力强的优势，通过纵向上的经营品种的扩充、或横向上经营领域的扩展，从而在更大范围内满足消费者多样化的需求。多元化经营通常与产品组合策略有密切关系，但不是指产品的系列化。多元化程度是指产品组合的广度，即企业生产经营产品大类的多少。它强调的是：企业生产经营异质产品进入异质市场，或拓展新业务到新产业。

一、指标的选取

（一）衡量多元化经营指标的选取

一般来说，我们可以将多元化分成产业间多元化及产业多元化程度两个部分，用来解释企业多元化程度与企业多元化方向，因此衡量多元化经营的指标包括以下三个具体指标：企业总体多元化程度（DT）、企业相关多元化程度（DR）、企业非相关多元化程度（DU）。

（二）衡量公司绩效的指标

公司绩效通常指公司的盈利能力，国内学者大多采用传统的财务指标，如每股收益（EPS），净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）等指标来衡量公司的绩效，这些指标的优点是比较容易计算且应用广泛。有鉴于此，本文选择了ROS、ROE、ROA以及资产负债率四个指标来衡量公司的经营绩效。

二、模型设定及分析

（一）模型设定

i=1,2,3

其中：Y为企业经济绩效指标;为企业的多元化程度指标;为对应于 的系数,> 0,表明多元化程度与企业经济绩效正相关,< 0, 表明多元化程度与企业经济绩效负相关。

（二）实证分析

下面将从DT与经济绩效这个角度进行回归以及方差分析。结果如表1。

从表1 可以看出, 总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的相关系数为负值; 与资产负债率的相关系数为正值X。经过回归系数的显著性检验, 发现企业总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的t检验值通过了0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与各经济绩效指标在0.01的显著性水平上存在负相关关系; 总体多元化程度与资产负债率的t 检验值未通过0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与资产负债率之间不存在相关关系。总体多元化程度越高企业经济绩效越差; 而总体多元化程度与企业的借贷能力无关。

同理我们可以用类似的方法，从DR及DU分别与经济绩效这两个角度进行回归以及方差分析，这里就不再累述了。

三、政策建议

基于多元化战略的程度和类型会影响到企业的经济绩效，即多元化程度越高的企业经济绩效越差，而实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业，因此，企业在开始采用多元化发展战略时, 需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障，然后利用其原有的资源、技术、销售渠道以及管理优势进入相关领域，并进一步提高公司的绩效。中国市场经济的发展已经开始进入了一个新阶段, 在许多领域买方市场已经形成, 企业需要依靠核心能力维持其竞争优势。对我国企业而言, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略。并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献：

[1]刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题.管理世界.1999(2).

多元化经营战略的分类篇（7）

中图分类号：F724.6 文献标志码：A 文章编号：1008-5831(2011)05-0061-06

一、引言

随着互联网用户的增加和网络消费环境的改善，中国网上零售业得到了快速增长。2009年中国网购市场交易规模达到了2 630亿元，比2008年增长了105.2%［1］。即使是最保守的估计，到2012年，中国网络购物市场也会突破1万亿大关。随着网络购物环境的不断完善，需求方也不断增加，需求面也同时扩大。为了扩大销售规模和更好满足在线消费者的需要，不少知名垂直电子商务企业如京东商城、红孩子、卓越亚马逊、当当等都不约而同地开始进入新的领域，实施多元化经营。国内市场占有率第一的C2C电子商务交易平台淘宝网上的许多明星网店如两皇冠网店“哆啦韩梦”、三皇冠网店“韩都衣舍”、双金冠网店“柠檬绿茶”都实施了多元化战略。举个例子，淘宝唯一的双金冠网店“柠檬绿茶”，在进化升级阶段的战略运营是网商发展研究中的经典案例，其超速度发展的关键，就是不失时机地开展了多元化经营，使网店的客流量价值最大化，从而进入良性循环。在具体措施上，它通过横向扩张自己的商品线，在保持化妆品经营优势的同时，大胆深入服装领域，并进入鞋包、配饰等领域。通过多元经营，通过各种资源的互动、互助、互补，在以实现做网络市场化妆品专柜为首要目标的经营中，逐步成为了网络市场中女性白领的“超级超市”。这并不仅仅是一个个案，淘宝网上的皇冠级卖家们通过多元化经营促进营收快速增长的案例比比皆是。甚至很多皇冠卖家在良好信用和用户的基础上，完全放弃原有的产品而进入陌生的领域，只要客户有交集，也很容易成功。

企业经营中，多元化与专业化是一个著名的悖论，网店经营也是如此。那么，在线零售商是否应该实施多元化、何时实施多元化以及多元化产品怎么选择成为了不少网上零售企业急需解决的问题［2］。 虽然国内外在传统企业多元化经营方面积累了丰富的研究文献，但对于网上零售企业多元化的研究尤其是实证研究还没有发现。因此，本研究在借鉴传统企业多元化文献的基础上，以淘宝网初始行业为化妆品业的网店抽样数据为基础，对网店实施多元化程度、多元化类型、多元化时机、产品选择等问题进行了研究，以便为在线零售商的多元化经营提供理论依据。

二、理论基础

（一）多元化概念

Ansoff［3］认为多元化是企业对目前己有产品线和市场的同时偏离，因而多元化通常需要新技术和新设备，几乎不可避免地导致目前业务结构物质的和组织的变革。Gort［4］把多元化理解为企业所经营的产业数目和产品异质性。Rumlet［5］认为不存在一种普遍接受的多元化定义和度量，他给出的定义只是指导性的，企业本身具有多元化的性质，通过结合有限的多元化实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式所表现出的战略。潘瑞娇［6］认为多元化是指企业从只生产一种产品转化为生产同一系列的多种产品，到最后生产不同系列的多种产品。

（二）多元化维度

多元化经营包含业务、空间(地域)与功能三项内容，因而要结合三个维度进行分析。笔者研究的是业务多元化，不考虑地区多元化(通常是国际多元化)和职能多元化。业务多元化研究常关注多元化的三个维度:多元化的程度、类型和模式。本研究主要关注多元化的程度和多元化类型两个维度。

Gort［4］以《美国标准行业分类和代码》中的四位数标准行业分类为依据，来度量企业是否多元化以及多元化程度。Shin［7］根据产品数量，也就是企业目前经营的业务数量来衡量多元化程度。以企业同时经营的具有不同ISIC代码的业务数量或同时生产的属于不同产业分类的产品数量来表示多元化程度。

按照多元化经营产品之间及其使用的相关要素密切程度来划分，可以将多元化战略分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化指新业务在技术、市场、顾客、管理等成功要素上与企业现有的业务有较紧密的联系，而不相关多元化的联系则较少或根本无联系。Rumelt［5］把多元化战略类型分解成为九种，后来的研究者主要依据基于SIC的连续测量方法从概念上区分了两种多元化战略：相关多元化和无关多元化［8］。依据ISIC代码对多元化战略进行客观分类，具有相同2位或3位ISIC代码的业务属于相关多元化业务，具有不同2位ISIC代码的业务属于无关多元化业务。由于ISIC代码对零售业的分类比较粗糙，按4位代码分类的商品具有本质的不同，因此，我们把ISIC表进一步细化(表1)，依据4位ISIC代码对多元化战略类型进行客观分类，具有相同4位ISIC代码的业务属于相关多元化业务，具有不同4位ISIC代码的业务属于无关多元化业务。

本研究中，具有相同4位ISIC代码5231的商品G52311，G52312，G52313，G52319为相关多元化，此时涉及到的4位ISIC代码数目N=1。具有不同4位ISIC代码的商品G5220，G5231，G5232，G5233，G5234，G5235，G5236，G5237，G5238，G5239为无关多元化，此时涉及到的4位ISIC代码数目N>1。

（三）范围经济理论

多元化战略要想经济可行，企业所经营的各项业务之间必须有范围经济潜力。当多项业务合作的价值大于各自独立经营时的价值之和时，就存在范围经济，或者协同效应。如果没有范围经济的存在，多元化业务和共同基金没有什么区别，也就没有经济上的理由去同时经营多种业务。若业务间存在相关性，多元化业务便可以共享活动、资源和能力，可以用价值链分析来描述多元化企业的不同业务所共同参与的活动，以及支持这些活动的资源和能力，这些活动的共享就是多元化企业范围经济的源泉［9］。

在多元化战略研究中，相关性成了范围经济、协同效应的代名词。相关性是指多元化企业不同业务单元的活动互相支持、互相补充的程度［10］。多元化企业利用不同业务间的相关性可以获得成本优势。如果多元化企业多种业务都依赖于同样的生产要素，如生产资料、雇员、管理人才和技术，也就是在这些生产要素方面具有相关性，那么共享要素就可以降低这些生产要素的供给成本。如果多元化企业的不同业务在低成本生产技术上具有相关性，那么，共享生产技术可以使企业直接降低生产成本，并节省每项业务的技术开发成本。如果多元化企业的多种业务都生产相似的产品和服务，并且这种生产过程具有重大的规模经济，那么，多元化企业就可以通过共享几种业务共同的生产活动来抓住规模经济的成本优势［9］。

（四）企业资源理论

在战略管理研究领域中，基于资源的理论得到了研究者的广泛接受，已经成为战略理论的主流［11］。Penrose ［12］是率先认识到资源对企业竞争地位有重要作用的学者之一，她把企业看作是生产性资源的集合，只有当资源潜在的服务价值被充分利用时，才能对企业的竟争地位起作用。Rubin ［13］也认为资源本身并没有太多的作用，企业应该对原始资源进行加工，以使其有用，而不是简单地拥有资源。

资源理论对多元化战略研究的贡献主要在四个方面［14］：第一，资源理论考虑了多元化成长的限制因素；第二，资源理论考虑了多元化战略的动机；第三，资源理论为预测多元化战略的方向提供了理论基础；第四，资源理论与预测相关多元化的良好业绩提供了理论原理。

多元化业务的方向不是随机的，而在于企业可用资源的特性和环境中的市场机遇的匹配［15］。 Montgomery 和 Hariharan［16］的实证研究表明，企业的技术研发能力和营销引导了多元化的方向，企业倾向于进入那些能共享已有技术资源和营销能力的业务领域。MacDonald［17］发现，企业通常会进入那些与其基本活动相关的产业，多元化的类型依赖于企业活动间是否具有可共享的特殊组织资产和无形资产。综合Penrose ［12］的观点和企业资源观，可以解释多元化战略绩效的性质：不同业务资源共享所产生的协同效应。在某种程度上，多元化战略所产生的经济效益源于在多业务领域内对剩余资源的充分利用。资源相关性是目前最受关注的多元化业务协同优势的来源。资源相关性是指多元化企业不同业务间相似活动或资源共享的存在。资源观学者认为，多元化业务单元共享战略资源可以创造基于资源的协同效应，从而提高企业的总体价值。

三、研究设计

（一）样本选择

本研究样本来源于淘宝网，主要基于以下两点：（1）淘宝网具有代表性。截至2009年12月31日止，淘宝网注册用户已超过1.45亿，淘宝网所占C2C市场份额已达到83.9%，是目前国内市场占有率第一的C2C电子商务交易平台。（2）淘宝网具有信用评价系统。通过信用评价系统可以判断网店发展所处的阶段，以利于分析网店发展到何种程度开始实施多元化战略。

（二）调查对象选择

样本选择淘宝网上的化妆品类。主要考虑两大因素：一是化妆品类商品成为网购交易量最大的商品品类之一。二是此类网店发展成熟，皇冠类店铺也相对较多，有较好的代表性，信息较全，也便于收集样本。

为了增强样本的代表性，提高研究结果的准确性、有效性和可靠性，笔者的样本调查采用分层随机抽样。分层次有利于了解网店各发展阶段实施多元化的情况，随机抽样能够保证每个层次的样本比较均衡，从而更好地反映总体特征。我们分层依据淘宝网信用评价系统。网店信用度共分4大级别，分别为心级店铺、钻石店铺、皇冠店铺、金冠店铺，每个大级别又分别分为5个小级别，因为信用度低的网店基本未实施多元化战略，我们从三钻店铺开始收集样本，共得到503个有效样本。样本分布情况如表2所示。

按照网店规模（经营的总宝贝数）分类，宝贝总数在1 001~1 500的87家，占17.30%，比例最高。大部分网店经营的宝贝数量都在1 000以内。

按照网店所在省市分类，上海144家，占28.63%，北京67家，占13.32%，浙江49家，占9.74%，江苏45家，占8.95%，位于前四名。总体来看，沿海省市占绝大多数，网店样本数量较多，这或许能在一定程度上反映淘宝网网店的分布状况。

四、数据分析

（一）多元化现状

不同发展阶段的网店多元化状况如表3所示。

由表3可见，实施多元化的网店有454家，占样本总数的90.26%。而且发展到5钻以后90%以上的网店都选择了多元化战略，金冠级网店全部实施了多元化。当网店发展到一定阶段，在获得足够的客流量之后，网店的风险实际上已经比较小了，就形成了规模效应。在具备较强运营能力的前提下，网店多元化往往可以获得明显的增量营收。

（二）多元化程度

网店多元化程度如表4所示。由表4可见，实施多元化战略的店铺有454家，其中实施相关多元化战略的网店（N=1）为98家，实施无关多元化战略（N>1）网店为356家。化妆品业进入的其他领域最多为5个，即产业4位ISIC代码最大组合为（G5231，G5232，G5233，G5234，G5220，G5237），此时N=6。经计算实际N=（98*1+155*2+102*3+69*4+24*5+6*6）/ 454 =2.524，网店经营项目数N值偏小，由此可以做出推断，网店实施多元化战略程度偏低。即虽然不少网店实施多元化战略，但是经营的项目数比较少，经营的其他业务范围比较小。多元化经营的范围不宜太多，即企业不要进入太多的行业或领域。如果进入的行业过多，网店的管理能力很难跟得上扩张的速度。企业在利用多元化发展战略时，要在充分考虑主业发展的基础上，根据相关性与市场特征慎重选择多元化业务，依据内部能力把握多元化的规模，才能最大限度地降低风险，提高收益。

（三）多元化类型

网店实施多元化战略类型如表5所示。由表5可见，实施多元化的454家网店中实施相关多元化的网店为98家，非相关多元化的为34家，同时实施相关和非相关多元化的为322家，比重最大。由此可以做出推断，大部分网店实施混合多元化战略。

由表6可见，实施混合多元化战略的网店，其主营宝贝以G5231类（即化妆品、个人清洁用品、洗发用品、保健品零售）为主，偏重于实施相关多元化战略。网店在其主营业务的长期经营中，积累了相当多有形资产和无形资产，如人力资源、营销渠道、管理、品牌和信用等，大多数网店选择同时实施相关和无关多元化战略，但是更偏重于相关多元化业务的经营。发展关联产业可以充分发挥现有的竞争优势，实现关联产业内的资源转移和资源分享，从而有利于企业在新行业中立足和壮大。

（四）非相关多元化业务领域

对多元化产品组合的分析（表7）发现，实施非相关多元化的网店多元化产品主要是G5232、G5233和G5234，即服装及鞋帽类、金银珠宝类和日用品类。化妆品类客户一般为女性，而服装及鞋帽类、金银珠宝首饰类和家庭日用品的购买者也以女性为主。由此我们得出结论，化妆品业进入的其他领域主要是基于客户的需求，以女性为主的客户对相关产品的需求特征进行扩展。

五、结论及建议

（一）研究结论

通过数据分析可以发现，初始行业为化妆品业的网店在信用度达到5钻后大多数会实施多元化战略。大多数网店是同时实施相关和无关多元化且更偏重于其中的相关多元化战略。实施无关多元化战略的网店进入的其他领域是基于原有用户需求进行扩展。

（二）管理启示

第一，专业化是开展多元化的基础。开展多元化需要一定的条件，其中之一就是经验和客户的积累。在经营初期，开展专业化单一类别的经营相对容易。通过专业化服务不断提升客户体验，积累运营经验，然后扩大经营范围。

第二，相关多元化经营是趋势。开展相关多元化可以很好借鉴相关的经营经验，相关产品在产品的属性和进货渠道方面有一定的重合性，比较容易很快地熟悉，所以容易成功。

第三，以客户价值最大化开展非相关多元化。科学的多元化战略要求企业在确保主营业务和积累了相关多元化经验及客户数量的前提下，以客户需求为核心进入非相关多元化领域。

参考文献：

［1］ 艾瑞咨询. 2009-2010年中国网络购物行业发展报告［R］. 北京：艾瑞咨询，2010.

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Empirical Study on Diversification Features of Online Retailers

SHAO Bing-jia, MA Rong, CHI Shi-long

(College of Economics and Business Administration, Chongqing University, Chongqing 400044, P.R.省略. The study finds that more than 90% online shops with over 5 diamond credibility have implemented a diversification. The level of online retailer’s diversification strategy degree is low, and the diversification is mainly related-diversification. Unrelated diversified product selection is based on customer demands.省略

多元化经营战略的分类篇（8）

旅游业是依靠自然和人文景观建立发展起来的，其本身具有敏感脆弱的特性，为了分散风险、提高绩效，公司多元化经营战略已成为旅游行业的发展首选，如上海锦江涉入物流管理、俱乐部、车辆服务等业务，青旅控股进军电子产品及通讯等高新技术行业。但是，旅游公司实施的多元化经营战略未能使所有的公司都实现预期的多元化效果。因此本文将通过实证分析探究三类不同的旅游上市公司采用多元化经营战略分别会对其绩效产生怎样的影响，为旅游公司经营路线的选择提供一定的理论依据。

一、文献综述

（一）国外文献 通过查阅相关文献发现，国内外对多元化经营和公司绩效关系领域的研究已经非常广泛。国外对该领域的研究较国内更早，对其关系有不同的主张：Berger、Ofek（1995）和Raghuram Rajan、Henri Servaes、Luigi Zingales（2000）等学者认为多元化经营使企业因受机会多样性的影响而资源投入转向无效，进而导致公司价值较少；Grant、Thomas和Jammine（1998）等学者认为存在一个边界值，多元化程度未超过该边界时其与企业绩效正相关，而超过该边界后，企业绩效和多元化呈负相关趋势；Villalonga（2004）等学者在对比美国商业信息跟踪序列和Compustat数据后得出：同一行业内多元化企业比非多元化企业产生更显著的溢价效应。

（二）国内文献 国内现有研究对多元化经营与公司绩效的关系也存在较大的分歧：张翼、刘巍、龚六堂(2005）和艾健明、柯大钢(2007)等学者得出多元化程度与托宾Q值呈正相关、和ROA等会计绩效指标呈显著负相关的结论，认为中国的多元化战略并不能分散企业风险，反而会使得企业绩效减少；姜付秀、刘志彪、陆正飞(2006)和朱晓霞（2012）等学者认为多元化经营可以提高企业的绩效，且多元化经营可以降低企业受益的波动程度；祁黄雄、陆建广（2009）通过系统聚类分析得出不同类型的旅游上市公司应采取不同程度的多元化战略；黄海玉、黄文涛（2011）在多元化和绩效关系中引入效率过渡进行实证分析，结果表明饭店类和资源类旅游上市公司相关多元化和绩效呈显著正相关，但后者不是通过效率联结；综合类旅游上市公司在相关多元化和效率效果叠加后与绩效显著负相关。从上述分析中可以看出，很多实证研究没有从不同视角区分绩效的内涵，也没有考虑不同绩效指标反映的是绩效的不同方面，而简单选择几个绩效指标（如托宾Q值、ROE等）笼统地判断多元化的效果，从而导致研究结果差异较大。考虑到上市公司绩效一般通过公司内部财务和外部市场价值反映，猜测不同种类的旅游上市企业的多元化战略对其公司内部财务和外部市场价值可能分别会产生不同的效应。基于此，本文将从公司内部财务和外部市场价值角度选择合适的绩效指标，以期系统、综合地反映旅游上市公司多元化经营和绩效的关系。

二、研究设计

（一）研究假设 由于景区类旅游上市公司拥有资源垄断优势，凭借自然、人文景观就足够吸引旅游者观光消费，其多元化发展偏向于景区相关联的酒店服务业，但酒店服务业竞争激烈，承受该行业的行业风险还会产生企业内部资金利用的低效率；同时，考虑到该类公司有稳定的现金收入，企业采取多元化战略可能会被资本市场看好；饭店类旅游上市公司竞争激烈，扩张自身规模能够为公司带来一体化和专业化的效果，利用规模经济效应所带来的成本优势有助于其与同类企业竞争，而多元化势必会分散资金，难以使酒店类公司获得规模经济效益；综合类旅游上市公司因其业务拓展范围广，所受的行业风险最大，公司的整体绩效将会受各类业务的影响，如若没有一个核心产业作为现金牛业务，采取多元化对企业经营绩效的影响弊大于利。同时，结合上述文献，本文提出如下假设：

假设1：从公司内部财务看，景区类、酒店类和综合类旅游上市公司多元化战略和绩效呈负相关；

假设2：从外部市场价值看，景区类旅游上市公司多元化战略与绩效呈正相关，酒店类和综合楼呈负相关

（二）样本选取和数据来源 本文的研究样本为深沪两市上市的A股公司中的旅游上市公司，为了对景点类、酒店类、综合类三类旅游上市公司多元化经营和绩效的关系分别进行实证研究，本文在33家旅游上市企业中剔除掉ST、PT公司以及财务数据异常的公司，最终选择了22家2007年至2012年的数据作为分析依据，其中景点类8家、酒店类6家、综合类8家，并将不同年份的横截面数据混合起来，获得138个有效样本。样本数据来源于国泰安金融数据库和各旅游上市公司网站等。

（三）变量选取和模型建立 本文选取如下变量，如表（1）所示。（1）因变量。纵观相关研究，旅游上市公司经营绩效的指标一般包括三类，即来自公司财务报表的数据、经济附加值EVA、资本市场公司市场价值等，考虑到数据的可得系和有效性，本文选取经营毛利率（ROS）、总资产收益率（ROA）、每股收益（EPS）以反映公司内部财务利润，选取托宾Q值、市净率（MBR）以从市场价值角度反映公司绩效。 （2）自变量。学者一般将以下几个指标用于衡量公司经营多元化，即行业个数（N）、总多元化指数（DT）、相关多元化指数（DR）、非相关多元化指数（DU）、赫芬达尔指数（HI）等。以上几个指标均可衡量多元化程度，但各有利弊：以行业个数衡量多元化水平的方法没有考虑到公司的战略选择；以熵指数衡量多元化水平能够测度公司各营业部门间的相关性，但是区分度不高；而用赫芬达尔指数衡量多元化水平能够发挥其指示性强的优点，即多元化程度越低，HI指越高，归核化程度越高。本文利用SPSS19.0对22家旅游公司的行业个数N和HI指数进行了正态性P-P图检验，结果显示HI拟合值紧贴正态分布基准直线，表明HI拟合程度较好，因此选取HI值作为自变量。（3）控制变量。在模型中加入控制变量可以有效界定多元化对绩效的影响，同时拒绝实证结果的其他解释，进而增强回归模型的正确性。本文在考虑共线性的条件下选择了企业成长性（GROWTH）和企业规模（ASSET）作为控制变量，以提高模型的解释程度。为了整体分析出多元化战略和企业经营绩效的关系，本文建立了以下多元回归模型：Y=b0+b1*X1+b2*X2+b3*X3+?着。其中Y表示企业经济绩效，可以从公司内部财务和外部市场价值两个角度分别表示：用托宾Q值和市净率MBR、每股收益EPS衡量表示通过外部市场价值反映的公司绩效水平；用营业毛利率ROS和总资产收益率ROA表示通过内部财务反映的公司绩效水平。X1为赫芬达尔指数HI，HI值越小，多元化程度越高；X2、X3分别为企业成长性（GROWTH）和公司年末资产总额的自然对数Ln（ASSET），二者均为控制变量；b1为X1的系数，当b1>0时，表明多元化程度与公司绩效呈负相关，当b10表明企业成长能力与其经济绩效正相关，反之呈负相关；同理，b3为X3的系数，b3>0 表示企业规模和绩效水平呈正相关，反之呈负相关。?着为误差项，对计算结果无影响。

三、实证检验分析

（一）描述性统计 如图（1）和图（2）所示，可以得出以下描述性统计分析的检验结果：（1）从样本总体的角度看，托宾Q值从2007―2012年基本呈现上升的趋势最小值1.34，最大值4.74，说明旅游上市公司的市场价值还是取得了投资者的认可；从分类角度看，景区类和酒店类旅游上市公司托宾Q值分别为2.06和2.07，而综合类公司托宾Q值达4.36，可见投资者对综合类旅游上市公司更为看好；（2）从样本总体看，自2007―2012旅游公司ROS基本保持在43%，可见旅游行业利润率具有较好的稳定性，而从分类角度看，酒店类旅游上市公司销售毛利率超过行业均值达48%，其余两类分别为43%和37%，综合类盈利能力最差；（3）旅游上市公司主营业务较为集中，报表报告分部门收入占总收入10%以上的经营部门数平均值在6年间内保持在2.3左右，其中大部分年限经营部门数为1的有4家，其余公司经营部门数在2和4之间，表明旅游上市公司多元化程度比较适中；从分类角度看，旅游上市公司经营部门数均值排名为：景区类（2.1）

（二）相关性分析 根据Pearson相关系数的检验结果，DBTR和托宾Q值、ROA、MBR、EPS、LIQU及HI在0.1水平（双侧）上显著相关，和ROS在0.05水平（双侧）上显著相关；N和HI在0.1水平（双侧）上相关系数为0.86，显著相关。因此为避免多重共线性给模型造成影响，将部分指标剔除后指标体系如表（2）所示。

（三）回归分析 回归分析结果如表（3）所示。（1）托宾Q值和MBR、EPS的回归分析。从表中模型回归系数来看，综合类旅游上市公司HI指数与托宾Q值在0.05的水平上显著相关，标准化系数为0.419，t值为2.968，相关性为正，因此综合类上市公司多元化程度越高，HI指数越低，从市场价值角度反映的公司经营绩效也越低，与描述性统计分析结论一致。三类旅游上市公司成长性和公司规模与其市净率MBR均不存在显著的相关性，综合类上市公司HI指数和市净率在0.05的水平上显著相关，标准化系数为-0.425，相关性为负，即综合类旅游上市公司多元化程度越高，HI指数越低，市净率越高，投资价值越低，从市场价值角度反映的公司经营绩效也越低，与上述结论一致。从模型回归系数来看，景区类旅游上市公司HI指数与每股收益EPS存在显著相关性，其显著水平为0，标准化系数为-0.49，相关性为负，即景区类旅游上市公司多元化程度越低，HI指数越高，企业EPS则越低，从外部市场价值角度反映的公司经营绩效越差，这与描述性统计分析一致。（2）ROS和ROA的回归分析。根据回归结果，酒店类和综合类旅游上市企业HI指数与营业毛利率ROS不存在显著的相关性，景区类旅游上市公司HI指数和ROS在0.01的水平上显著相关，标准化系数为0.389，相关性为正，即景区类旅游上市公司多元化程度越高，HI指数越低，企业ROS值越低，从企业内部财务角度反映的公司经营绩效也越低，与描述性统计分析结论一致。从表中模型回归系数来看，景区类和酒店类旅游上市公司成长性与总资产收益率ROA分别在0.01的水平上和0.05的水平上存在显著相关性，相关性为正，即景区类旅游上市公司成长性越强，则投资者对该公司的投资需求会增加，而综合类上市公司的成长性和ROA没有显著性关系；景区类和综合类旅游上市公司的HI指数和ROA均通过t检验，存在负的相关性，即两类旅游上市公司多元化程度越高对应着较高的总资产收益率，从公司内部财务角度反映的公司经营绩效越好，这与描述性统计分析一致。

四、结论与建议

根据上述实证分析，本文的研究结论有：从公司内部财务角度看，景区类和综合类旅游上市公司多元化经营与公司绩效呈负相关，而酒店类旅游上市公司与经营绩效不存在显著的相关性；从外部市场价值角度看，酒店类旅游上市公司与公司绩效不存在显著相关性，而景区类旅游上市公司与公司绩效呈正相关关系，综合类旅游上市公司与公司经营绩效存在负相关关系。总而言之，旅游上市公司采取的多元化战略不一定能够产生预期的分散风险、提高绩效的效果，甚至对于综合类旅游上市公司而言，多元化反而会降低公司绩效。因此，本文认为应该根据旅游上市公司的类型以及公司对内部财务和外部市场的重视偏向来选择多元化战略：（1）景区类。由于景区类旅游上市公司对自然和人文景观的依赖性最强，其面临的行业风险水平较高，因此选取适中多元化战略可以从一定程度上规避行业风险，同时提高公司绩效水平。如涉足前景看好且风险相对较低的行业不仅可以通过提高公司外部市场价值进而增强经营绩效，而且可以减少由于多元化带来的内部财务利润的波动。（2）酒店类。酒店类旅游上市公司的经营绩效受多元化战略的影响较小，结合酒店市场激烈的竞争格局，该类上市企业应以提高市场占有率和营收增长率为目标，以符合自身优势特征的主营业务为主线，同时充分发挥多元化经营活动中要素配置的作用，利用多元化战略最终提高公司经营业绩。（3）综合类。综合类旅游上市企业的多元化经营战略和公司绩效存在负的相关性，因此应该避免盲目多元化，适度采用归核化战略，以期减弱综合类旅游上市公司多元化经营对绩效的负效应；同时，旅游上市公司应立足于自身实际选择核心领域重点发展，清晰的主营业务归核化路线不仅有效避免同行业的冲突，而且能在外部资本市场展现公司强有力的资金实力，获取更多资金流。

*本文系河南省社科规划项目“河南省旅游产业竞争力与旅游发展研究”（项目编号:2013BJJ066）阶段性成果

参考文献：

［1］靳明、邓广华：《旅游行业上市公司多元化经营绩效的实证检验》，《西安邮电学院学报》2008年第6期。

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［3］朱双魁：《我国旅游上市公司的多元化战略研究》，《安徽大学硕士学位论文》2004年。

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［7］Berger P,E Ofek.Diversification's Effect on Firm Value.Journal of Financial Economics,1995.

多元化经营战略的分类篇（9）

论文关键词:银行专业化多元化竞争

一引言

专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。

二银行专业化经营战略分析

银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。

1、银行专业化经营的正效应

(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。

(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。

2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。

(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。

2、银行专业化经营的负效应

(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。

(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。

(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。

从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。

三银行多元化经营战略分析

银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。

目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。

1、银行多元化经营战略正效应

(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。

(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。

(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。

2、银行多元化经营战略的负效应

(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。

多元化经营战略的分类篇（10）

【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化

药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。

1分析药品零售企业的现状

1．1从外部环境分析

从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：

1．1．1相关的政策

国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。

1．1．2行业内的竞争

药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。

1．1．3从顾客需求来看

药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。

1．2从企业内部分析

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

1．2．1人员素质不高

药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

2药品零售的企业多元化经营

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

2．1国外企业的多元化经营情况

全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析

我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。

从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：

2．2．1按形式分为

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。

2．2．2按经营的主观性分为

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明确分为

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。

2．3我国药店多元化存在问题

通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

2．3．1成本问题过高

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

2．3．2定位不明

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

2．3．3卖场空间管理问题

药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。

2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导

药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

2．3．5缺乏营销策划与传播手段

长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。

药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

3对药品零售企业的多元经营的认识

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

3．2多元化战略应定位准确

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

3．2．1特色经营

国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

3．2．2更新观念

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

3．2-3卖场的设计合理

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。