企业团队管理论文汇总十篇
企业团队管理论文篇（1）
0引言
项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。
那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。
1团队管理的意义
项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。
项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。
2项目经理应具备的素质
每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。
作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。
总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。
最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。
3团队成员应具备的素质
项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：
3.1项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。
3.2项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。
3.3项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。
3.4每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。
3.5以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。
4结束语
在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。
参考文献：
骆珣等编着.《项目管理教程》，机械工程出版社.2003年8月.
赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处710038西安).
郑红梅，佟仁城.《IT项目的团队管理》.
企业团队管理论文篇（2）
关键词：制造业上市公司 高管团队 异质性 企业绩效
一、引言
1984年，美国哥伦比亚大学Hambrick和Mason首次提出“高层梯队理论”，它标志着高管团队理论研究的开始。该理论基本观点是高管团队成员之间不同的价值取向、认知基础等心理特征以及整个高管团队的运作过程都会影响企业战略选择与企业绩效。从理论上来讲，高层梯队理论在高管团队研究领域具有里程碑意义。但高层梯队理论也有一定的局限性：首先，它是以高管团队人口特征为切入点，其研究的重点也是高管团队人口特征，它忽略了团队成员之间人口特征的差异性的影响。其次，它只是单纯地研究高管团队人口特征与企业战略选择和绩效之间的关系，但在两者关系中可能存在一些中间变量，这点该理论没有考虑到。
根据高层梯队理论的局限性，近年来国内外越来越多的学者对高管团队异质性与企业绩效的关系进行了比较多的理论研究和实证研究，但还未得出一致结论。基于制造业在我国国民经济中地位、高管团队建设的重要性以及制造业上市公司高管团队研究的缺乏性，本文将研究内容定为中国制造业高管团队异质性对企业绩效的影响。
二、文献综述与研究假设
（一）高管团队年龄异质性
年轻的高管成员精力充沛，更喜富有挑战心理，倾向于变革和创新，但缺乏管理经验；而年长的成员则在管理经验和社会关系方面具有优势。年龄相近的高管成员，通常拥有类似的价值观与风险观，他们在决策讨论时看法比较一致，容易达成共识。相反，在年龄方面具有较高异质性的高管团队中，如果能发挥各成员不同年龄段的优势，则会对企业产生正面影响（谢凤华、姚先国和古家军，2008）。所以，本文提出假设1：
H1：高管团队年龄异质性与企业绩效正相关。
（二）高管团队任期异质性
一般而言，团队任期的同质性促进团队内部的整合，提高团队凝聚力。而不同任期的团队成员由于合作的时间长短不一，团队内不能形成默契的互动合作，并且对企业的发展历程、现状与战略理解不一，不利于团队达成一致决策。所以，本文提出假设2：
H2：高管团队任期异质性与企业绩效正相关。
（三）教育水平异质性
Knight（1999）认为，高管团队成员的教育水平相差越大，高管团队中存在的文化与认知差异就会越大，对于企业战略决策的分歧就越大。我国学者魏立群和王智慧（2002）也提出团队教育水平异质性与企业绩效存在负相关关系的假设。所以，本文提出假设3：
H3：高管团队教育水平异质性与企业绩效负相关。
（四）教育专业异质性
教育专业代表个人专业技能，直接影响企业战略选择与企业绩效。高管团队成员教育专业背景的差异越大，团队内部的信息、技能和观念更具多样化，团队能够对企业决策提出更多有效可行的方案与设想（Wiersema和Bird，1992）。Carpenter等（2002）纳入企业国际化程度调节变量，实证研究结果表明，国际化程度对两者关系存在显著正向调节作用。所以，本文提出假设4：
H4：高管团队教育专业异质性与企业绩效正相关。
（五）职业背景异质性
在职业背景异质性高的团队中，高管成员在做决策时通常会凭借以往的职业经验对其作出不同的判断与选择，并且他们会比较坚持自己所谓有经验证明的看法，这阻碍了团队内部有效的交流，对企业外部环境中存在的机会与威胁的识别力也越差（Sutcliffe，1994）。我国学者张平（2005）实证研究表明高管团队职业经验异质性与企业绩效存在负相关关系。所以，本文提出假设5：
H5：高管团队职业经验异质性与企业绩效负相关。
三、研究设计
（一）样本选择和数据来源
本文选取在深、沪证交所A股上市的制造业公司为研究样本，自变量、控制变量如高管团队异质性、平均年龄、平均教育水平、平均团队任期、团队规模、公司规模、资产负债率、国有股所占比例等指标选取的是2011年的数据，考虑到高管团队异质性对企业绩效的影响存在潜在的滞后效应，因变量――企业绩效指标选取的是2012年度末的数据。所以本文的研究期间限定在2011―2012年度，为保证实证结果的准确性，本文所选样本公司是2010年12月31日以前上市的公司。本文在样本的选择上也做了一些剔除，剔除的条件包括：（1）金融行业和公共事业行业的公司；（2）ST等财务困境公司；（3）在研究期间内（2010.1.1―2012.12.31），更换了CEO或总经理，或高管团队的成员更换在1/3以上的公司；（4）高管团队成员的个人资料不全的公司。最后，得到符合本文研究样本要求的制造业上市公司共有356家。所有数据均来自国泰安数据库、巨潮资讯网中上市公司年报等，并通过手工收集整理得到。
（二）变量指标的选择和衡量
本文选取企业绩效为因变量，采用滞后一年的Tobin's Q作为衡量企业绩效的指标。选取高管团队异质性特征为自变量，对于异质性特征的测量，年龄和团队任期属于连续型数据，因此这两者的异质性采用标准差系数（即标准差除以均值）来衡量；而教育水平、专业背景和职业经验属于分类型数据，因此，这三者的异质性采用 Herfindal-Hirschman系数（公式是：H=1-■Pi，其中Pi是团队中第i类成员所占的百分比，H值介于0―1之间，H值越大，说明高管团队异质性程度越高）来衡量。具体见表1，其中教育水平、教育专业和职业背景的划分标准见表2。
（三）模型的构建
基于以上假设和变量定义，根据研究需要本文建立如下回归模型：
Tobin's Q=β0+β1HAGE+β2HTEN+β3HEDU+β4HMAJ+β5HBACK+β6AAGE+β7ATEN+β8AEDU+β9TSIZE+β10FSIZE +β11LEV+β12OS+ε （1）
四、实证检验与结果
（一）变量描述性统计
本文运用SPSS统计软件对所估计的线性回归模型中的各变量进行描述性统计，具体如表3。
从表3的样本总体描述性统计表中，可以看出以下特点：（1）高管团队的平均年龄是45.861，平均任期为1.690，都低于国外研究，这可能与变量测量不准确有关。（2）高管团队的平均教育水平为3.275，表示高管团队成员的平均学历在本科以上。（3）高管团队规模平均值为6.030，标准差为2.135，变化幅度为2―17，这说明在研究样本中高管团队的规模变化幅度比较大。（4）高管团队的年龄异质性与团队任期异质性均值分别为0.125与0.210，而教育水平异质性均值为0.497，教育专业异质性与职业背景异质性分别均值为0.408与0.640。总的来说，本文所选样本企业的高管团队异质性比较低（职业背景异质性除外），这说明高管团队整体趋同化，这可能与我国的“集体主义”文化有关。
（二）回归结果
根据本文研究需要，对模型（1）进行多元回归，其统计结果见表4。
从表4的回归结果可知，模型（1）的R2为0.1887，F值为6.647，对应P值都小于0.0001，说明模型（1）得到较好的拟合。高管团队任期异质性、职业背景异质性与企业绩效显著负相关（都通过10%的显著性检验），则H2与H5都得到证实；团队教育专业异质性与企业绩效显著正相关（通过10%的显著性检验），则H4也得证。团队年龄异质性、教育水平异质性与企业绩效都正相关，但都不显著，因此H1与H3都难以确定。另在控制变量中，团队平均教育水平与企业绩效十分显著正相关（通过1%的显著性检验），团队规模与企业绩效在10%显著性水平上显著正相关，公司规模、资产负债率与企业绩效都显著负相关。
五、研究结论及其对实践的启示
（一）研究结论
本文选取我国2010年12月31日以前上市的沪、深A股制造业上市公司且经筛选后符合研究需要的356家公司为样本，通过国泰安数据库、巨潮资讯网等收集公司高管特征及企业绩效相关资料，并手工整理得到数据，运用多元回归模型对高管团队异质性与企业绩效之间的关系进行了检验。实证结果表明高管团队任期异质性、职业背景异质性与企业绩效显著负相关；团队教育专业异质性与企业绩效显著正相关；团队年龄异质性、教育水平异质性都与企业绩效正相关但不显著。另高管团队平均教育水平、团队规模与企业绩效显著正相关，公司规模、资产负债率与企业绩效都显著负相关。
（二）对实践的启示
本文研究结果对现代公司治理方面有极其重要的实践启示，对构建合理高效且能提高企业绩效的高管团队有现实的指导意义。首先，对于我国制造业上市公司而言，企业在选聘高管团队成员时，应选择具有高学历的人员，并通过激励措施尽可能留住人才，使高管成员在其职位上的任期时间更长。第二，制造业企业在组建高管团队时，应该考虑较大的高管团队规模，团队成员人数越多，越能为企业提供多样化的信息来源与决策方案。第三，制造业企业的高管团队成员之间的任期异质性应保持低水平，尽可能使团队成员任期趋同。团队成员的任期趋同意味着成员的入职时间是接近的或者相同的，同时入职的新成员往往能够更好地交流与合作。企业可以通过内部竞聘制度选择高管团队成员，这样可以降低团队成员任期的差异性。第四，制造业企业在选拔和招聘高管成员时，还应考虑高管团队成员的职业背景，应尽量保持成员职业背景的一致性。最后，制造业企业构建高管团队时应注重成员的教育专业，尽量打造教育专业多元化的高管团队。
参考文献：
[1]Amason A.C，Sapienza H.J.The effects of top management team size and interactionnorms on cognitive and affective conflict[J].Journal Of Management，1997，23（4）：495-516.
[2]Bantel K A，Jackson S E.Top management and innovations in banking：does the composition of the top team make a difference？[J].Strategic Management Journal，1989，（10）：107-1241.
[3]Donald C.Hambrick，Phyllis A.Mason.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].Academy of Management Review，1984，9（2）：193-207.
[4]Finkelstein S，Hambrick D.C.Top Management Team Tenure and orgnazational Outcomes：The Moderating Role of Managerial Discretion[J].Administrative Science Quarterly，1990，（35）：484-503.
[5]杨星.高管团队背景特征、薪酬激励与内部控制有效性[J].商业会计，2013，（12）.
[6]陈伟民.高管层团队人口特征与公司业绩关系的实证研究[J].南京邮电大学学报（社会科学版），2007，（1）：23-27.
企业团队管理论文篇（3）
1团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。
3团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。
4虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。
5团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。
王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。
6团队管理研究结论及其研究趋势
从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。
对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。
参考文献
[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[J].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22
[2]柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[J].科技管理研究,2006(4):92-95
企业团队管理论文篇（4）
【关键词】人力资源管理;团队研究;综述
1团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。
3团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。
4虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。
5团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。
王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。
企业团队管理论文篇（5）
（河北金融学院 河北保定 071051 ）
【摘要】：本文为了对团队文化管理进行进一步分析研究，并通过所学到的理论知识来加以深化，针对A企业的团队文化管理展开了研究。本文首先描述团队管理的概念以及相关理论，为下文的阐述埋下铺垫，主要是对团队管理的概念和类型进行阐述；其次对A企业进行了团队文化管理现状分析，根据所调查的内容对A企业的发展进行总结；再次针对研究A企业所发现的问题一一列出，等等，并提出相应的对策；最后得出结论。
关键词：团队管理，问题，研究
一、团队管理类型
团队管理的类型可以按照多种标准进行划分，有根据人员规模、人员素质、团队功能等等进行分类，主要目标都是为了使得团队能够更好地完成团队任务。
1、工作团队
工作团队是指对某一特殊过程负责，成员通过相互配合、共同努力而产生积极地协同作用，并实现组织既定的目标，达到团队绩效大于个人绩效。
2、自我管理团队
自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体，通常由10-15人组成。
3、虚拟团队
虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下，给顾客提供更好的产品和服务。
二、A企业现状
A公司成立于1946年8月,由日本B公司和德国C公司共同出资,一家专业生产密封件及减震减压件的全球集团公司,注册资本1450万美金,投资总额2800万美金,日德双方各占50%。截至2012年1月集团在中国的直接雇员人数达到4000多人,其中4%日本籍、4%德国籍、91%中国籍和1%外籍(非中、日、德籍)。这家有着50多年合资历史的集团公司,两个投资母公司都是家族企业。
与很多在华的跨国公司不同，A公司是一家没有本土合资成份的合资公司，公司的多元化的人员结构注定了多元化的文化风格。多文化风格带来了复杂的管理问题，而公司
就是由无数个团队组成，所以管好了无数小团队，就如同管好了一个公司大团队。我们
能从A公司的管理案例中找出问题的本质原因，并提出改善建议，那我们就可以帮助到
A公司的团队文化管理，使其在华的发展之路走的更顺利和精彩。
三、A企业团队管理问题
（一）团队文化存在差异
根据共同经营协议，为加强企业管理，执行官由日德双方联合担任，各家公司的总经理、副总经理均由日方、德方交替担任。以正、副总经理为首的经理班子负责企业的日常经营管理。日本管理者的沟通语言较为简洁，意思不明确。但不同的是德国管理层的沟通一般都是比较直接的，明确表达出自己意愿的方式。两种不同的沟通方式会造成沟通中的问题激增，或者导致可以简单解决的问题却解决不了。这就是团队文化存在差异造成的，所以说不能小看团队文化给一个团队所带来的影响。
（二） 团队管理制度差异
在团队合作中经常出现的一个问题是:具有不同文化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范团队成员的共同标准应当是什么?西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，过于拘泥于条文。
在A公司,日本的管理方式主要以按照规则进行，但是这个前提是已经制定好了各个方面的规则，并能予以实施。譬如:日本团队由于习惯加班，认为加班也是自身的职责之一，但是德国团队认为如果加班就应该得到加班费，这就会造成两方面工作时间上的冲突。因为如果日本团队总是组织自行加班那么整体团队队员权益就得不到保障，会造成德国团队队员的不满员，觉得自己合法的权利没有得到保障。因此很可能对工作的积极性减少，造成公司的经济损失。
（三）团队管理考核差异
A公司一直以日式的人事管理理念进行着,体现在人事考评制度上,关注“人”为感受。考核的内容主要是员工自身的感受和幸福着指数。但是,在60、70时年代的中国人中,“大家庭”式的经营理念,往往会被理解成大锅饭,功过不分,滥竽充数的消极怠工者屡见不鲜。用“态度决定一切”的理念来考核员工,对于他们那代人或许还行的通,但对于80后90后的新中国人,再用这套已经无法驾驳了。现在的年轻人已经不适应老旧的管理方式，他们更加需要个性化的管理方式，只有这样才能更好地发挥其优势。差异化的管理，彰显个性。态度固然重要，但结果是决定成败的唯一标准。
四、A企业团队问题解决办法
（一）正视团队文化差异
对于一个多文化的团队,要想统一思想、统一行为,首先要了解彼此,认识差异。本文中阐述了多种文化维度,并因这些种类的文化产生的价值观、人生观、行为准则等等的差异。这些差异主要是反映在企业的工作之中，因为员工之间工作的原因才会造成了团队文化差异的突出，A企业员工的交流不畅正是由于其管理层与下属员工的文化差异。所以在打造跨文化团队的第一步,要正视团队个体成员间的文化差异,同时用积极的眼光来看待文化差异,实现文化融合。
（二）规范团队行为,建立企业团队文化
一个企业要塑造新人,使其热衷于服务于企业,并形成一个规模群体,需要倚靠团队文化。对于A公司,一直没有系统、明确的企业行为文化,对于各个分属公司而言,每个公司都保留着自己的特色，每个企业都有其自身的风格，不管是德式的、中式的还是其他的。这就说明跨国的文化规范化尤为重要，只有进行了合理的规范化才能使得企业能够在整个国际的竞争中处于优势。
（三）克服“文化休克”,培养文化意识
加强一个企业的团队文化意识对于一个企业的未来发展尤为重要，所以说一个企业的领导者应该重视并实施企业的团队文化培训。跨文化培训,是建立跨文化团队的重要工作。可以说文化意识的建立对于一个企业的发展史尤为重要的。就拿A企业来说，日本团队和德国团队的队员他们的团队文化是截然不同的，那么以后如果还有新的国家的队员加入进来这就更加需要企业整合成一个全新的企业团队文化。
五、结语
本文以A公司作为研究对象,根据相关的文化理论知识为基础,从文化沟通方式中的个人等方式来分析。本文介绍了跨文化团队的类型，文化差异理论，文化差异对跨文化团队的影响，以及应对文化差异对跨文化团队影响的理论方法，从而得出文化融合的必要性。
参考文献
[1]姚洁. 广西外国语学院外语培训项目团队管理研究[D].广西大学,2013.
[2]赵真. 基于知识共享的高校教学团队管理研究[D].上海交通大学,2013.
企业团队管理论文篇（6）
[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神
高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
参考文献：
[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期
[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6
企业团队管理论文篇（7）
中图分类号：F272.92 文献标志码：A
高管团队人力资本与企业绩效的关系研究一直倍受学界重视。现有的研究根据高管团队人力资本研究层次的不同，主要从外生表征与内在驱动2个层次展开。外在表征以Hambrick等学者提出的高层梯队理论为基础，侧重于考察人口统计学特征对企业绩效的直接影响，内在驱动则从价值观、认知基础等团队潜在人力资本的角度，探寻其与企业绩效的关系。而2个研究层次对于企业绩效的共同作用机制则鲜有研究。
近年来，认知作为中介变量，被一些学者引入到高管团队人力资本与企业绩效的关系研究中，诸如共享心智模型、认知异质性等团队水平上关于认知的研究体现了认知心理学与组织行为学、组织能力理论的交叉融合，这种基于认知的理解，为团队人力资本与企业绩效的研究提供了新的思路。
本文以孙海法等提出的“特征-过程-效果”三步链为基础，从高管团队人力资本已有的两个研究层次出发，对高管团队人力资本与企业绩效的关系进行全面分析，同时，引入团队认知这一全新的中介变量，建立一个完整的、稳固的高管团队人力资本、团队认知与企业绩效间的关系模型，以期填补该领域的研究空白。同时，对于高管团队如何全面提高自身的人力资本，从团队的高度进行认知，从而提高企业绩效提供理论启示。
1.高管团队人力资本与企业绩效的关系研究综述
近20多年来，国内外学者对于高管团队人力资本与企业绩效的关系研究所取得的结论方面往往缺乏稳定性。从传统的人口统计特征出发，Bantel等认为高管成员的年龄与公司绩效负相关；Hambrick等的研究则发现，不管是市场份额还是利润方面，高管团队成员的教育专业化与教育课程的差异性均与绩效的提高正相关。汪金龙等以高科技上市公司为控制变量，吴斌等以风司为控制变量分别进行的实证研究都得出结论：高管团队的受教育水平和政治背景与企业绩效正相关，高管团队的平均年龄和专业背景与企业绩效无显著相关性。由此可见，高管团队的人口统计学特征与企业绩效的关系研究的影响变量的选取对研究结果有着重要的影响。
随着以研究人口统计学特征为主的相关理论模型日臻扩张与完善以及人力资本研究中“黑箱问题”的凸显，使得对隐性人力资本的研究逐渐为人们所重视，一些学者认为隐性人力资本就是企业绩效的本源。薛乃卓等的研究指出高管团队隐性人力资本主要有三大要素构成：社会资本、情感资本、心理资本。这里的社会资本主要是指高管团队所拥有的社会关系网络资源及其结构与模式。情感资本是指高管团队对风险的容忍程度，积极的进取心和精神。心理资本指高层管理团队对于信息对称的需求和内在的认知需求。这三大要素的专有性、专用性与难以可度量性使得对于隐性人力资本对于企业绩效的影响事实上同样难以度量。但毫无疑问的是，高管团队成员个人的可信赖性、社交能力及由此形成的关系网是不可复制的社会资源；高管有着强烈的认知需要，很强的认知能力将逐渐增加高管的隐性人力资本存量；但只有社会资本和心理资本是不够的，高管需要有进取心和乐观精神才能从容面对变幻莫测的市场。已有的定量或定性研究的结果表明：隐性人力资本对企业绩效有积极的作用。
无论是传统的侧重考察人口统计特征与企业绩效的关系研究，还是基于隐性人力资本的与企业绩效的关系研究，都从理论与实证的角度对高管团队人力资本与企业绩效间存在的相互影响关系给出了证明。但正如政治经济学中强调的对于事物的全面性的研究观点，单纯的研究高管团队人力资本的某一方面，其得出的结论往往也是相对的，不够充分有力的。因而，从整体的角度出发，以团队认知为中介变量，研究二者结合对于企业绩效的影响，必然成为学界的新的研究关注点，一方面其具有较高的理论研究价值，而另一方面其对于实践同样具有重要的指导意义。
2.高管团队人力资本、团队认知与企业绩效的关系研究的基本理论模型
2.1高管团队人力资本的界定与分析
高管团队人力资本由团队人力资本延伸而来，其概念最早由Ottorino Ahillemi提出。葛玉辉对高管团队人力资本做出了较为全面的界定，认为高管团队人力资本是服务于企业需要，包括天生素质及后天由企业和个人共同投资形成的，能给企业创造持久性收益的并具有经济价值的，凝结于高管团队自身和成员关系中的人口背景特征，能力结构和价值取向等。本文以现有的高管团队人力资本研究的划分层次为基础，借鉴前人的研究成果将高管团队人力资本划分为显性人力资本与隐性人力资本。其中，显性人力资本界定为高管团队成员通过后天投资形成的凝结在人身及其组织关系中的外在的知识、工作能力和政治取向，其能够物化成商品与服务，并以此获得收益的价值。这里，显性人力资本的研究主要是在外生表征的基础之上进行的，因而显性人力资本的一般特征与人口统计学特征基本相同。传统的观点认为年龄、教育水平、专业背景与政治背景是人口统计学特征的基本构成要素，本文选取平均年龄、教育背景、专业背景与政治背景作为显性人力资本的一般特征在模型中加以考察。
隐性人力资本界定为存在于高管团队成员内部及其组织关系的内在的价值取向、人生态度、沟通协调能力、进取精神与社会关系网络，其是显性人力资本的基础，并以此获得收益的价值。这里，隐性人力资本的研究主要是在内在驱动的基础之上进行的，本文沿用前文对于隐性人力资本的研究模式，将隐性人力资本从社会资本、情感资本与心理资本3个方面加以分析。
2.2团队认知的嵌入与模型的提出
认知作为心理学的研究范畴，常被用来研究人们怎样获得和应用知识，以及知识在调节人类行为中的作用。Neisser认为，认知是指个体感觉输入受到转换、简约、加工、储存、提取和使用的全部过程。随着对认知研究的拓展和深化，认知这一概念已不再仅仅属于个体的研究范畴。现有的研究中，对于团队认知的提法各有不同，其概念的界定更是莫衷一是。本文基于以往相关研究的结论，结合实际研究的需要提出团队认知的概念，团队认知是指基于团队整体上的，采用一定的方式与程序将感觉输入进行转化、分析、判断、决策的全部过程。同时，参考Amason等有关高管团队冲突根据任务取向与情感取向划分为认知（任务）冲突与情绪（人际）冲突的研究方法，将团队认知进一步划分为理性认知与感性认知2个维度。所谓理性认知即高管团队采用详细调查研究的方式，以统计数据为依据，对输入做出的理性认知、判断与决策的全部过程。所谓感性认知则是指：高管团队采用直觉理解的方式，以历史经验为依据，对输入做出的感性认知、判断与决策的全部过程。
本文以上文提出的显性与隐性人力资本的界定与分析为基础，对高管团队人力资本对企业绩效的作用关系机制进行全面探析。在二者这个作用过程中将团队认知这一中介变量嵌入其中，从而得出高管团队人力资本与企业绩效的关系的较为全面与稳定的结论。其逻辑研究脉络如下：首先分别说明高管团队人力资本与团队认知之间、团队认知与企业绩效之间的关系，最后阐述团队认知在高管团队人力资本与企业绩效之间的中介作用。
依据前文分析与阐述，提出本文的研究模型，如图1所示。
3.模型分析与命题提出
3.1高管团队人力资本与团队认知的作用关系
高管团队的显性人力资本与隐性人力资本对团队认知的影响与作用机制不尽相同。
（1）显性人力资本与团队认知的作用关系。理性认知与感性认知的主要区别在于对于输入采取不同的处理方式，其实际上是高管团队认知派别视角的一个延伸，这种关于团队认知的划分在高管团队人力资本与认知的关系研究中尚属第一次。已有的文献对于认知异质性的研究，基本都是以冲突的视角，将冲突分成认知冲突与情绪冲突，并对认知冲突提出假设，认为认知冲突是由于高层管理团队成员对组织的目标、关键战略决策、程序等有不同的意见时而产生的冲突，情感冲突则是由于团队成员个人之间的怀疑、不信任，或者自身的愤怒、沮丧和其他消极情绪而产生的。这样的划分方法本身从认知心理学出发，其局限在于对于强调个体成员认知异质性带来的冲突性质，而忽略了认知自身起点及采取的处理方式的不同所作出的判断的异质性，但其关于与高管团队人力资本之间的作用关系的研究仍值得本文借鉴。众多现实案例都表明，正如显性人力资本自身的外生性一样，其对于团队认知的影响同样具有外生性。即高管团队平均年龄越大其越愿意以严格谨慎的态度看待问题，但由于年龄与工作经历造成的“经验主义”倾向的影响同样不容忽视；高管团队受教育水平越高，其认知行为越倾向于严格的调查与研究；专业背景与政治背景越相关，其越愿意以数理统计数据为依据去做出负责任的理性认识。由显性人力资本的传统观点与新的思路出发，本文提出如下命题：
命题H1a-1：高管团队的平均年龄与理性认知无明显影响关系。
命题H1a-2：高管团队的平均年龄与感性认知无明显影响关系。
命题H1b-1：高管团队的教育背景与理性认知正相关。
命题H1b-2：高管团队的教育背景与感性认知负相关。
命题H1c-1：高管团队的专业背景与理性认知正相关。
命题H1c-2：高管团队的专业背景与感性认知负相关。
命题H1d-1：高管团队的政治背景与理性认知正相关。
命题H1d-2：高管团队的政治背景与感性认知负相关。
（2）隐性人力资本与团队认知的作用关系。正如前文所述，隐性人力资本自身的内生性，使得其对团队认知的影响同样具有内生性。郭玉林指出：与公开人力资本和半公开人力资本要素相比，隐性人力资本要素更具有本源性和基础性，是创新的源泉，是一切显性知识的基石。本文由此推出：高管团队隐性人力资本对团队认知具有本源性。事实上，众多关于隐性人力资本的研究都为这样一个关键的结论提供了有力的佐证。这种本源性具体体现为：高管团队隐性人力资本的社会资本方面，高管团队所拥有的社会关系网络，事实上可视为是各种内部信息的主要来源。其为高管团队做出理性认知提供了最为原始有力的依据，据此为出发点做出的认识判断毫无疑问是理性的。高管团队隐性人力资本的情感资本方面，对于风险的容忍程度对管理者的认知行为产生着直接的影响，趋利弊害是人的本性，风险容忍程度越低则高管团队必然越倾向于采用详细调查的方式进行认知判断，而且通常情况下，这种判断对于统计数据的准确性要求更高且对其的依赖程度也相对更强。高管团队隐性人力资本的心理资本方面，Cacioppo等认为：认知需要高的人比较喜欢复杂的认知任务，愿意尽可能的运用已知的经验和知识，倾向于全面搜索和详细分析相关的材料。而认知需要低的人则倾向于尽可能少的思考，他们不愿意花费大量的时间和精力去搜寻对决策有用的信息，他们只是主观的凭借自己的想法而做出决定。显然，需求认知高的高管团队更倾向做出理性的认知。根据上面的分析，本文提出以下命题：
命题H2a-1：高管团队社会资本与理性认知正相关。
命题H2a-2：高管团队社会资本与感性认知负相关。
命题H2b-1：高管团队情感资本与理性认知正相关。
命题H2b-2：高管团队情感资本与感性认知负相关。
命题H2c-1：高管团队心理资本与理性认知正相关。
命题H2c-2：高管团队心理资本与感性认知负相关。
3.2团队认知与企业绩效的作用关系
正如Wofford所言：认知能力高的员工在处理工作中遇到各种问题的时候会有更多的想法，从而使他们迎刃而解，取得更好的绩效。一直以来，基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系。其实，无论是理性认知还是感性认知，虽然其采用的处理方法和认知依据不尽相同，但其最终的目标实质上都是企业绩效的提升。针对时间跨度的企业绩效的研究表明：尽管理性认知显然更有可能取得绩效的提升，但由于理性认知主要依靠数据统计信息的收集，其在时效性上的劣势也是非常明显的，基于此，理性认知对于企业的长期绩效如市场占有率的提高和社会影响力的提升显然要比企业的短期绩效更加明显。而感性认知虽然可以弥补理性认知在时效性上的缺陷，但同时，正如长期以来，在现实生活中对于“经验主义”的批判一样，基于经验与直觉的认知，其浓重的感性色彩对于长期绩效而言往往得不到预期的绩效果。基于企业绩效的内在构成要素的研究同样指出：就财务状况的好坏而言，财务系统自身强大的逻辑性与严谨性，以及以数字图表为分析表现的形式，都对理性认知有着很高的需求，这使得高管团队几乎不可能以直觉经验为依据进行认知。市场占有率自身作为一个比率，其高低与高管团队能否做出合理的认知直接相关，基于理性思考的战略决策无疑对其有强烈的促进作用。社会影响与企业创新似乎缺乏数理统计数据的支撑，但正如德鲁克有关管理有效性的研究中指出：“做正确的事”远比“正确的地做事”重要。显然，没有经过理性认知做出的判断或者创新，尽管也是以绩效的提高为目的，但最终仅仅是“正确地做事”。基于此，本文提出命题：
命题H3a：理性认知与企业绩效正相关。
命题H3b：感性认知与企业绩效负相关。
3.3团队认知的中介作用
正如前文所述高管团队的显性人力资本对于企业绩效的影响事实上并不明显，团队认知这一中介变量的加入，一方面使得这种影响关系趋于明显，另一方面又加强了隐性人力资本与企业绩效的正向关系，使得高管团队人力资本与企业绩效的关系研究的结论趋于稳定。同时，上文已经提到，基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系。但这种线性关系并非直接线性关系。传统的以认知为中介变量探讨其与企业绩效的关系的研究中，多数都还需要选择团队决策作为桥梁，即沿着高管团队人力资本-认知-团队决策-企业绩效的逻辑脉络。这是因为，以往的研究中虽然研究的因变量与自变量都是在团队层次上加以分析，但其中介变量认知的界定实质上仍是从个体角度出发，探讨团队内部的认知冲突，这样必然需要通过决策的一致性分析作为中介才能对企业绩效产生间接的影响。团队认知将认知也上升到了团队的高度。事实上，当整个团队做出一个统一的认知判断时，就自然形成了团队决策，从而直接作用于企业绩效，即是将传统意义上的个体认知与团队决策加以融合，沿着高管团队人力资本——团队认知——企业绩效的逻辑思路进行研究，在根本上加强了这种线性的影响关系。这主要表现在：显性人力资本受人口统计特征的影响而产生完全不同的团队认知，而其做出的理性或感性认知又直接作用于企业绩效，这种作用在隐性人力资本通过团队认知对企业的绩效产生影响的作用过程中被进一步放大化，从而形成一个坚固的相互影响的变量模型。基于上述论断，本文提出如下命题：
命题H4a：高管团队人力资本通过理性认知对企业绩效发挥正向作用。
命题H4b：高管团队人力资本通过感性认知对企业绩效发挥负向作用。
4.结论与建议
企业团队管理论文篇（8）
引言
集团型企业的财务团队的主要职能在于为实现集团的健康持续发展，对企业的资源控制与企业内部价值进行有效的管理。集团型企业财务团队的建设状况，直接关系到企业财务管理工作水平。因此，如何提高集团型企业财务团队的整体工作能力已经成为企业发展管理以及人力资源管理的重要内容。
1. 集团型企业财务团队基本要求
1.1集团型的企业财务团队必须具备团队精神。团队精神直接关系到集团财务管理的工作质量与工作效率，也是建立集团型企业财务团队的首要前提。团队内部的工作人员必须具有较好的团队合作意识，明确企业财务管理是一项系统工程，需要彼此之间的协作，进而在财务团队内部形成良好的工作氛围。
1.2较强的创新能力。集团型企业发展模式要求企业的财务管理工作必须兼顾企业的价值以及企业的业绩管理，集团型企业的财务管理工作必须为集团的战略规划以及经济效益服务，必须通过财务管理实现集团发展经营与投资决策的优化，因此这就要求集团型的企业财务团队必须具备较强的创新能力，能够适应集团发展完善的需要。
1.3集团型企业财务团队必须具有客观公正的工作态度。作为集团企业财务管理，主要是对企业的财务资源进行控制管理，涉及到资金控制、资产管理以及预算管理，与企业管理者、内部工作人员以及企业协作单位通常具有直接的利益关系。因此，集团型的企业财务团队必须端正工作态度，客观公正的开展财务资源管理活动。
1.4集团型的企业财务团队必须具有较强的执行力度。企业财务管理工作开展具有严格的规定程序，因此对于企业财务团队的执行能力要求较高。财务管理团队必须严格按照集团的财务制度、预算计划以及管理制度开展财务管理工作，保证财务管理目标得以实现。
1.5集团型的企业财务团队必须具有自主学习性。随着市场经济的不断变化，企业的财务工作内容与工作方法也处于不断调整变化之中。这就要求财务管理团队能够加强学习培训，不断提高财务团队的理论素养与工作能力，形成具有较强学习与自我完善能力的财务管理工作队伍。
2. 集团型企业财务团队建设措施研究
在集团企业财务工作团队的管理中，经常存在着团队协作精神差，团队成员工作水平以及职业道德修养低的问题，导致财务团队工作效率低，创新能力差，制约了集团财务管理工作水平的提高。基于此，构建优质高效的集团型财务团队应从以下几方面开展：
2.1培养高素质财务团队工作人员
财务团队工作人员作为集团内部财务团队的基本组成，每位工作人员的专业水平与素质直接关系到整个团队的水平，因此，建设一流高效的集团型企业财务团队，首先必须加强对于财务工作人员的培养。
2.1.1加强财务工作人员职业道德的培养。由于进行企业财务管理，涉及到企业内部各个部门以及企业的联系单位等方方面面的利益关系，因此必须要求集团型企业财务工作人员具有良好的职业道德。对待财务工作具有较强烈的职业责任感，能够经受各种压力与利益诱惑，客观公正的开展集团财务管理工作。
2.1.2培养财务团队工作人员的分析能力。集团型企业的财务团队工作人员，应该具有较强的分析能力，能够及时从工作中总结发现问题，对于涉及到集团资产、资金安全以及集团企业投资决策的各种信息，应及时汇总分析并上报集团管理层，以便于为集团进行重大经济决策提供最有力的支持。
2.1.3加强财务团队工作人员全局意识的培养。优秀的集团型企业财务团队，在进行企业财务管理工作时，应该具有较强的全局意识，能够站在集团的战略规划目标上去处理问题，将财务管理工作与集团的经济效益、规划目标以及发展方向相结合。
2.2增强财务工作人员对于集团的归属感
构建高效的集团型财务工作团队，首先必须取得工作人员对于集团发展的认同与归属。因此，集团应该强化员工对于集团的发展经营理念以及战略发展规划的认识，将自身的发展融入到集团企业的发展壮大之中。这样同时可以保证财务工作团队的工作目标可以紧紧围绕着集团的整体发展目标，保证工作目的的一致性。
2.3完善选人用人机制
构建优秀的财务管理团队，必须建立良好的选人用人机制。在建设财务团队时，应该采取必要的激励措施，对于工作能力比较强，职业道德好以及工作细致谨慎的人员， 应该给予相应的奖励。在财务团队内形成务实、严谨以及踏实的工作氛围，促进管理工作水平的提高。
2.4团队文化氛围的构建
营造集团型企业特有的团队文化氛围，制定完善的工作制度，也是建立优质财务团队的基本要求。为了保证集团型财务工作团队的工作标准规范，在集团内部建立财务工作团队时，应该注意团队文化氛围的构建，为财务工作团队成员构建统一的价值观。同时辅助以各种工作规章程序以及日常的宣传教育，形成具有集团特色的财务团队文化氛围，提高财务工作质量与效率。
2.5强化集团型财务团队的学习能力
由于国家经常会对不适用于市场经济的各种政策以及法律法规进行调整，而且财务管理理论知识也处于不断更新完善之中，因此建设一支优秀的财务工作团队，应该保证团队具有较强的学习能力。在日常工作过程中，强化对于会计准则以及相关税法的学习，对于调整或者更新完善的规章制度，及时总结分析变化内容，并提出有针对性的改进措施。通过建立一支学习型的企业财务管理工作团队，提高团队对于集团财务工作的有效控制。
2.6加强对团队工作绩效考核的管理
为了保证财务工作团队的积极主动性，应该遵循公平公正以及定性与定量相结合的原则建立有效的考核体系。对于财务管理工作团队采取绩效薪酬或者业绩奖励的方式，尽可能的提高团队工作人员工作的主观能动性，提高工作质量与工作水平。
结语
建设优秀的集团型企业财务工作团队，必须结合集团的实际情况以及战略发展规划，有目标有针对性的开展企业财务工作团队的建设工作。同时，应注意坚持以人为本，提高财务工作人员的积极主动性，发挥其团队协作精神，为集团整体管理水平的提高与战略规划的实现发挥应有的作用。
参考文献：
企业团队管理论文篇（9）
关键词： 创业企业；高管团队；异质性；成长性
Key words： pioneering enterprise；executive team；heterogeneity；growth
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）11-0161-03
0 引言
现代企业中，高层管理团队起到了越来越重要的战略决策作用，优秀的高管人员成为企业宝贵的人力资源。高管团队所接受的教育、以前的职业背景和积累的丰富的工作经验等形成了他们的核心资源和技能，而这些特有的资源和技能会影响他们所在企业的发展与成长。
国内外现有文献中对高管团队与企业绩效的关系研究比较多，而研究高管团队与创业企业成长性的文献则为数不多。基于此种现状，本文在前人研究的基础上，尝试提出一个研究高管团队异质性与创业企业成长性之间关系的模型，并利用创业板上市公司数据进行实证检验。
1 文献综述和研究假设
1.1 创业企业成长性 创业企业的定义，目前学术界主要基于发展时间来判断。但在具体时间上，并未形成统一的共识。所谓公司成长性是指公司在自身的发展过程中，其所在的产业和行业受国家政策扶持，具有发展性，产品前景广阔，公司规模呈逐年扩张、经营效益不断增长的趋势。
怎样分析公司的成长性，关键要明确公司成长性分析不同于公司业绩优劣的分析。公司业绩优劣分析，可以从盈利水平、财务状况、经营管理、行业地位、市场占有率等方面出发，其中包括净资产收益率、资产负债比率、流动比率等一系列量化指标。但这种分析是单纯地从静态的角度出发，是滞后性的分析，而对公司成长性的分析则需评估一家公司的业绩是否会从差到好、从好到更好，不仅仅是依靠历史数据和过去的经营情况，更重要的是应着眼于公司未来可能产生的变化，同时了解行业、市场乃至产品的变化趋势。因此，公司成长性的分析是全方位的、动态的分析，带有前瞻性的分析预测。
朱和平（2004）根据创业板市场中小高科技企业和高成长性企业的特点，设计了包括财务潜力、人力资本力量、市场和公共关系能力、技术与创新能力4个层面20项指标构造的成长性评价体系。周军（2005）从融资能力、管理能力、营销销售能力、技术创新能力、企业家才能、企业产品或服务的市场成长性、人才资源、公司治理、企业文化九个方面分析了其对新创企业成长性的影响，采用偏最小二乘方法对新创企业进行了综合评价。
1.2 高管团队 对高管团队的研究最早起源于哥伦比亚大学的Hambrick和Mason在1984年所提出的高层梯队理论（upper echelons theory）。该理论研究了高管团队成员传记性特征与企业经营绩效之间的关系，开创性地着眼于整个高层梯队而非聚焦在管理者或领导者个人上，揭开了高管团队研究的序幕。
Finkelstein等指出，研究高管团队的传记性特征基本都是基于团队成员之间的同质性和异质性两个方面：同质性指的是梯队成员间特征、价值观以及态度等的趋同性；异质性是指团队成员间的差异性，包括经验差异和认知差异等变量。
1.3 市场化程度及其调节作用 公司治理是一项情景依赖性很强的活动，其有效性在很大的程度上受到创业企业所处的环境因素的影响。Keck（1997）认为创业企业高管团队对组织绩效所施加的的影响受到TMT所面临的企业外部环境特征的影响，Masonl（2003）也在他的研究中指出，创业企业高管团队的构建必须与企业外部环境保持高度一致，异质性强的高管团队有助于动荡环境中的企业战略再定位；相反地，在稳定环境下同质性高的高管团队则对组织的发展则更加有利。本文采用樊纲市场化指数来表征各省市市场化程度。
2 高管团队异质性与创业企业成长性
学者们对高管异质性的研究大多基于以下两个角度：Carpenter和Fredrickson（2001）等从社会认同理论（Social identity theory）出发，认为为了满足自己追求积极自我评价的需要，人们总是偏向于与自己相似的同类，即具备“内群体偏爱”。因此认为团队的异质性程度越高，团队的运行效果就越差。还有研究者从信息决策理论（Information and decision-making theory）的角度出发，认为异质性不仅能为高管团队带来更多的信息和技能，还能提高团队的信息识别能力和解释能力。两个角度得到了并不一致的结论。
2.1 TMT年龄异质性与创业企业成长性 高管团队年龄异质性是影响企业绩效的一个重要的因素。在年龄差异较大的管理者之间，由于所受教育和成长环境的不同，因此他们的价值观以及认知能力会存在较大的不同，当面对企业经营环境变化和外部竞争压力的时候，绝大多数的高管团队不会因循守旧，更加需要勇于创新。Wiersema和Bantel（1992）认为，当团队成员的年龄差异程度较大时，对战略问题会产生很多种的看法，刺激企业认真考虑战略上的变化。
假设H1a：创业型企业高管团队的年龄异质性与企业盈利能力呈正相关关系。
假设H1b：创业型企业高管团队的年龄异质性与企业创新能力呈正相关关系。
假设H1c：创业型企业高管团队的年龄异质性与企业市场占有能力正相关。
假设H1d：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队年龄异质性对企业盈利能力产生更强的正向影响。
假设H1e：在市场化程度比较高时，创业型企业高管团队的年龄异质性对企业创新能力产生更强的正向影响。
假设H1f：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队年龄异质性对企业市场占有能力产生更强的正向影响。
2.2 TMT在任期限异质性与创业企业的成长性 任期的长短对管理者之间沟通的内容和深度有影响。长的TMT任期异质性表明管理团队成员进入企业任职的时间不同，所经历的企业发展阶段不同，对于该企业的历史、现状以及未来的理解也会不同；同时他们对别人的工作方式和经营观念也不了解，相互之间的磨合时间比较少，一定程度上会影响彼此之间的沟通，容易激发冲突，且不容易解决。这些因素都不利于TMT成员在一起共同承担决策风险，因此可能降低企业的R&D投入水平。
Zenger和Lawrence在1989年的研究发现，高管团队任期相近，有助于团队成员之间相互的技术性沟通，从而促进企业成长性。Pfeffer（1983）也认为，成员任期相近，将会增进成员之间的沟通以致认同。社会认同理论也认为，个体更加易于对具有相近任期的成员产生好感，而对高层任期差距大的成员抱有不信任心理。
假设H2a：创业型企业的高管团队任期异质性与企业盈利能力正相关。
假设H2b：创业型企业的高管团队任期异质性与企业创新能力正相关。
假设H2c：创业型企业的高管团队任期异质性与企业市场占有能力正相关。
假设H2d：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队任期异质性对企业盈利能力产生更强的正向影响。
假设H2e：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队任期异质性对企业创新能力产生更强的正向影响。
假设H2f：在市场化程度较高的情况下，创业型企业高管团队任期异质性对企业市场占有能力产生更强的正向影响。
2.3 TMT教育程度异质性与创业企业成长性 管理者的受教育程度能反映其知识水平和认知能力。受教育程度和技能、知识、技能、创造力、灵活应变、信息处理能力之间存在正向相关关系。
教育程度不同的人，其价值观认知和偏好也必然会有所差异，导致团队中出现“小团伙”现象，而这种现象将会引起团队内部的冲突加剧，降低团队内部的沟通与合作，进而会影响管理者的战略决策（Hambrick& Mason，1984）；Knight et al.（1997）认为团队成员的教育程度差异越大，越容易产生矛盾，导致组织绩效降低。
假设H3a：创业型企业高管团队教育程度异质性与企业盈利能力负相关。
假设H3b：创业型企业高管团队教育程度异质性与企业创新能力负相关。
假设H3c：创业型企业高管团队教育程度异质性与企业市场占有能力负相关。
假设H3d：在市场化程度比较高的情况下，创业型企业的高管团队教育程度异质性会对企业盈利能力产生更强的负向影响。
假设H3e：在市场化程度比较高的情况下，创业型企业的高管团队教育程度异质性会对企业创新能力产生更强的负向影响。
假设H3f：在市场化程度比较高的情况下，创业型企业的高管团队教育程度异质性会对企业市场占有能力产生更强的负向影响。
2.4 TMT职业背景异质性与创业企业成长性 信息-决策理论普遍认为，异质性较大的团队将能够提供更广泛的知识、技能以及视角，对外部环境的变化将会更加敏感，面对复杂的问题时将更加有思路。我国的大多数企业当前正处于全球化和经济转型的环境之中，更加需要职业背景异质性程度高的高管团队来处理每天都随时出现的新问题和新挑战。因此，在当前我国经济、社会发展的总体背景下，高层管理团队的职业背景异质性程度越大，对复杂问题的认识越全面、深刻、系统，越有可能做出科学的决策。
管理者在不同行业、不同企业以及同一企业的不同职能部门的工作经历影响了他们的知识、观念和工作取向。企业在进行创新能力决策时，面临的不确定性因素多，不同职业背景的成员能够考虑更多的因素，获得较为全面的信息，并从不同角度来分析信息，有助于企业创新的投入。
职业背景异质性对公司绩效的影响虽然同样存在正反两面，但总体偏向于正面影响。Hambrick，Cho和Chen（1996）认为高管团队职业背景的异质性对企业市场占有率和企业利润都有正面影响。
假设H4a：创业型企业的高管团队职业背景异质性程度与企业盈利能力正相关。
假设H4b：创业型企业的高管团队职业背景异质性程度与企业创新能力正相关。
假设H4c：创业型企业的高管团队职业背景异质性程度与企业市场占有能力正相关。
假设H4d：在市场化程度较高的情况下，创业型企业的高管团队职业背景异质性程度对企业盈利能力产生更强的正向影响。
假设H4e：在市场化程度较高的情况下，创业型企业的高管团队职业背景异质性程度对企业创新能力产生更强的正向影响。
假设H4f：在市场化程度较高的情况下，创业型企业的高管团队职业背景异质性程度对企业市场占有能力产生更强的正向影响。
综上所述，本文提出的关于创业企业的高管团队异质性与企业成长性研究的假设模型如图1所示。
参考文献：
[1]吴世农，李常青等.我国上市公司成长性的判定分析和实证研究[J].南开管理评论，1999（4）：49-58.
企业团队管理论文篇（10）
1纯净管理概述
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作，其有效性体现在企业战略执行的能力上，这一点已经引起越来越多管理的关注，并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧，使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看，很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看，绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作，加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者，仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下，由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代，竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。因此，在绩效考核和管理中，把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动，最高管理者虽然是决策的主要制定者，但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看，对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是，高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看，在不同背景下，高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比，高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中，领导者个人行为的理论还大行其道，只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张，许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面，如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素
3.1目标体系的建立情况
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行，将面临的环境状况如何，可能面对的挑战和获得的机会，是否对战略进行分解及实施，策略是否有效，等等。在现实中，有的企业缺乏科学的目标体系建设，导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配，缺乏系统性和科学性，不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下，才能建立高层管理团队的考核标准，企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理，什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立
在考核标准方面，对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中，由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化，我们永远不可能找到最优方案，只可能是在当时情况下的最满意方案;同时，决策方案往往是在有风险情况下确定的，甚至是在不确定情形下做出的，当极小的风险概率发生时，对经营管理来主就是百分之百。因此，即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败，这是其一。
其二，过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明，在现代的法人治理结构下，这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时，高层管理团队基于自身利益的考虑，总是放弃风险大而收益高的项目，这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点，对于高层管理团队的考核，我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化，远远偏离预测情形时，定性化的判断起决定作用，甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是，即便使用量化的考核指标，也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中，运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期，业绩增长速度很快，但成熟期时，业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试，如果甲第一次考了六十分，那么下次考九十分，增长速度为50%，绝对量是三十分;但乙第一次考九十分，即便下次是满分一百，增长速度也只能是11%。显然，乙的成绩要好，但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此，在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察，把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下，对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况，包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断，个人的努力水平，团队是否团结，资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况，财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定，竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好，员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化，进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论，以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。
4提高高层管理团队绩效要注意的问题
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，
它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。因此，在考核管理之外，我们要注意一些问题。
4.1团队容量
根据组织理论，5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少，那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件，某一个人出现决策错误的可能性是50%，3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%，现实中，从心理角度看，其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时，这一数字将下降到约3%，有7个人的话，这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意，管理团队人数过多，决策分散也可能造成企业无法运转。
4.2责权利的对等和目标的一致性
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推诿责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任的关系。
4.3企业文化背景
企业文化是绩效管理的关键性因素，是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下，对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理，本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度，企业的风险容忍度及冲突的容忍度，企业对外界环境的监控与反应程度，企业达成目的所重视的程度，都会决定和改变高层管理团队的行为，从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
4.4与战略决策层沟通的难易程度
在战略实施过程中，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，进一步明确战略意图，对提高团队绩效水平也是十分重要的。
4.5员工整体素养水平的激励需求
水能载舟，亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平，必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平，这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位，并努力改善工作条件，使每一位员工有均等的展现才能的机遇，以满足员工绩效实现的要求。
参考文献
[1]张飞相，葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究，2008，(1).
[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁，2005，(11).
