企业绩效考核论文篇（1）

绩效考核标准设计不科学体现在：部分企业绩效考核过程中没有标准或标准设计不合理，没有考核标准无法实现科学、准确考核；未按照相关的标准进行考核，产生考核不全面、不标准、不公平及不客观现象；绩效评价标准主观性太强，可操作性差，评价没有客观评分标尺，评价者的考核可能参杂有个人因素。

2.流程不明确，可操作性低

让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处，扬长避短，有所提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

3.缺乏相应的监督机制

受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，领导层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。缺乏相应的监督机制，考核过程形式化。许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。

二、设置完善的绩效考核指标体系

1.选择合适的绩效考核理论和基本模型

根据企业特点选择适合企业文化与企业制度的绩效考核理论，是建设符合企业特色的绩效考核体系的第一步，也是关键的一步。在选择绩效考核理论时，不要以绩效考核理论的应用范围和先进，还是落后作为选择标准，而要以是否符合本企业特点为依据。我国中小企业都有其各自鲜明的特点，因此在绩效考核方法的选择上一定要结合企业自身的特点来定，也不要妄图能找到一个万能的考核方法直接拿来用，中小企业可以将几种考评模式相结合，自己打造适合本企业的绩效考核模型。

2.设置适当的考核指标

考核指标的确定对于绩效管理的成败有着非常重要的影响，中小企业在设定考核指标的时候不要盲目选择，指标过低不利于发挥员工的积极性，指标过高则容易使指标成为空谈，没有任何实际意义。员工绩效指标的确定应该以企业的绩效目标作为根据，是企业总绩效目标的分解和微观体现。企业在确定了企业战略，确定了企业绩效目标之后，将总目标分解到各部门，各部门再根据自己的实际情况制定员工绩效指标，当然这个过程具有可逆性。经过这样层层分解，所制定的员工个人绩效指标才能确保是合理的，才能促进整个企业的绩效目标的达成。

3.完善绩效管理的反馈体系

按照现代的管理理念，在绩效考核中员工与管理者不是监督与被监督的关系，而是合作关系，考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能，提高组织绩效。这样来看绩效管理是为管理者与员工共同服务的。这也就说明了，考核结果员工有权利知道，员工也有权利根据考核结果对企业确定绩效目标和标准及制定绩效改进计划提出建议。高互动性的绩效管理，就要求管理者完善绩效反馈这一绩效管理的必要环节，并给予被考核者申诉的权利，给予被考核者申诉的权利既是纠正考核偏差的重要举措，又是对考核者进行监督的手段。

三、用业绩考核工作提升企业管理工作

1.应结合企业中长期战略导向，科学制定绩效考核指标

企业的发展过程中，由于管理者的经验有限，往往不能够建立起完善的绩效工资体系，有些企业即使有，也只是独有外壳，因此说建立完善的绩效工资考核体系十分必要。具体来说，企业管理者可以根据企业员工的整体素质、企业发展定位、战略部署等几个方面进行制定，从员工的工作实际情况出发，将定量指标与定性指标相结合，针对不同的考核群体，设计出具有差异性的考核指标。应该注意的是，绩效工资考核的标准设计要具有弹性，防止可能出现的偏差。

企业绩效考核论文篇（2）

（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。

（二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。[1]

（三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。

（四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。

（五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。[2]

此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。

二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径

（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。因此，民营企业要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。民营企业应进行工分析，制作出职务说明书，绩效考核指标和绩效标准要根据职务说明书科学地制定。考核指标的数目不要太多，以免分散考核对象的注意力，考核指标要尽可能地量化，不能量化的就要对工作行为进行详细地描述。

（二）民营企业要加强与员工的沟通，重视员工参与管理。民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。最后，考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是上下级共同学习和提高的过程。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是上级与员工以共同合作的方式来完成的，它对员工本身、上级和企业都是有益的。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，民营企业主要把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具，在管理实践中要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工、帮助其发展技能、给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核。[3]

（三）民营企业要建设绩效导向型的企业文化。文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网

（四）民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。

另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。

参考文献：

企业绩效考核论文篇（3）

1绩效考核的概述

1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。

绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。

1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

2企业人力资源绩效考核存在的问题

2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。

同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。

2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。

其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。

再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。

2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。

3企业人力资源绩效考核提出的对策

3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。

首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。

企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。

此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。

总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。

参考文献：

[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2003.

企业绩效考核论文篇（4）

随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1.库存管理绩效考核存在的问题

近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2.销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而,企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。

3.采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出;好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4.物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2.针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度,可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3.针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。

4.针对物流配送绩效考核问题的措施

(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为：物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等，加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。

(2)加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统，可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境，ERP传输可以取代标准文件的使用，包括发票或定单。ERP的控制包括了送出及修改之前的确认检查，此外，它还包括标准应用控制，ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术，通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。

5.针对物流绩效考核的其他的措施

(1)制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划，以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

(2)加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系，才能贯彻物流绩效考核的思想，缩短不必要的无效率时间，提高企业物流管理的绩效。

物流信息分享是在物流联系的基础上，实现企业内部各功能部门间，以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享，从而减少物流环节，协调各方关系，使物流绩效的考核更加容易实施。

总之，有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。

参考文献：

企业绩效考核论文篇（5）

 

一．加强钢铁企业绩效考核的重要性

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。

二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。

二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。

四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。

五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一论文网站。

三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制

新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。

二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：

1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。

4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，

6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献：

1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．

2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22

3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．

4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．

企业绩效考核论文篇（6）

 

一 、企业财务部门绩

财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰

（一）财务部门绩效

（1） 资金运作

资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，

（2） 财务管理

在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本

（3） 风险管理

企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合

（4）战略执行

财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执

（5） 塑造良好财务形

公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良

（二） 财务部门绩效

（1） 差异

在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关

（2） 可控性

对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的

（3） 层次性

财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行

二、对财务部门绩效

（一）财务部门绩效

1 准备工作

在对财务部门进行绩效考核之前，

（1）明确绩效考核目的，

首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促

（2）分析财务部门绩效工作，

在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程

（3）构建财务部门绩效

建立财务部门绩效考

表3-1 财务部门绩效考

通用指标

（20%）

办公费用

劳动纪律

环境卫生

文件、会议精神及处领导指示的传达与落实

执行力提升

考核数据质量

管理提升

关键指标

（50%）

资金运作管理

财务管理

经济活动分析报表

预算管理

费用管理

会计凭证与财务报表

会计核算和财经纪律执行

税务筹划

投资融资合理性设计与评估

临时任务

 

企业财务部门绩效考核通用指标（占总权重的20%）

指标

标准

分值

考核摘要求向使用部门提交相关资料

提交相关资料每拖延1日扣3分，内容错误1处扣1分。

企管科

10

与公司内部及集团内部单位业务开展有序，联系通顺

工作协作差，联系不彻底，关联部门、单位不满意1次扣5分。

企管科

考核数据质量

5

按时准确地提供分工内考核使用的相关数据

每延误1日扣3分，提供的数据每错误1处扣2分。

企管科、审计科

管理提升

10

每月初5日前提出有见地的工作创新或合理化建议

每延后1日扣2分，每一季度至少采用1项，否则扣5分，合理化建议得到公司采用或者工作创新效果佳的，超过2项的，每超过一项加5分。

企管科

5

组织员工参加公司学习培训，不缺席或迟到早退

无正当理由缺席1人次扣2分，无故迟到或早退1人次扣2分，培训考试不合格的每人次扣5分论文开题报告范例。

 

 

人

针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活

表3-3 企业财务部门绩效考 企业财务部门绩效考核特定指标（占总权重的50%）

指标

标准

分值

计划和要求

评分标准

数据搜集部门

资金运作管理

2

严格按相关资金管理办法，办理收退转付款票据等业务

未按规定程序办理资金的收、退、转和付款业务，未经公司领导签批同意擅自收取，1次（笔）扣3分，错误1笔扣6分。

绩效考核小组

10

及时足额的组织资金，并且要有效的控制降低筹资成本

要保证合理科学降低筹资成本，每环比降低10％加5分，每环比增加5％，扣8分，筹集资金不利，影响企业使用的每次扣10分

绩效考核小组

10

对于闲置资金要合理利用，科学的进行资金的保值增值

对于闲置资金运用合理，获得高于同期市场利率的加5分，而由于金融环境变化使资金贬值的每次扣5分

绩效考核小组

4

按规定前向有关部门报送资金预算和使用情况说明

延迟1日扣2分，错误一处扣2分

企管部

10

现金安全管理到位，安全措施得当，完善紧急情况预案

抽查到安全隐患的每次扣8分

绩效考核小组

财务管理

2

每月5日前提交上月经济活动分析报告

延迟1日扣2分，错误一处扣2分

企管部

2

每季度首月10日前提交上季度经济活动分析报告

延迟1日扣2分，错误一处扣2分

企管部

2

对超五千元以上的单项活动或工程要没有预算审批不予报销或付账

 

 

没有预算或审批手续付款的一项扣4分

绩效考核小组

2

对报销发票严格审理，不得出现违规或假发票

发现报销一张不合规定的票据扣4分

绩效考核小组

4

严格执行住宿、交通等报销标准和补助的标准

实际报销或补助金额较标准偏低1次扣2分，实际报销或补助金额较标准偏高1次扣2分。

 

 

绩效考核小组

2

报销的品类和相关手续符合管理规定

超规定的品类范围报销1次扣2分，手续不全给予报销1起扣2分

绩效考核小组

2

复核相关部门提交的各类需开票的单据和票据无误

票据或单据存在错误，经过认真复核可发现而未能发现，发生1笔扣2分。

绩效考核小组

2

依据各种开票信息，准确开具相关发票

自身原因导致发票错误1笔扣3分，开票错误造成欠款的，每笔扣3分。

绩效考核小组

2

发票开妥后财务管理论文，当日通知相关部门领取。

每拖延1日扣1分，造成严重后果扣2分

绩效考核小组

4

按规定编制和报送各种报表

财务报表4日前报出，每拖延1日扣1分，财务报表数据出现错误，1笔扣2分。

绩效考核小组

2

无特殊原因，凭证、报表及税务资料20号前归档

每晚1天每项扣1分，资料丢失1份扣2分。

绩效考核小组

4

按照会计准则进行会计核算

科目错误1处扣2分，核算错误1处扣2分。

绩效考核小组

4

遵守会计制度或财经纪律，依法开展会计工作

违反会计制度或公司规定等1次扣2分，上级、审计等部门检查发现1项违纪扣2

企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门

三、财务部门绩效考核

（一）考核指标定性与

在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来

（二） 多种绩效考核

由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成

（三） 多主体参与、

财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要

（四）多方面改进、

随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。

整体性进步

吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。

多部门协作

对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。

方法相结合

作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。

定量紧密结合

应注意的问题

当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。

分。

 

 

绩效考核小组

税务筹划

14

通过享受财政、税收等优惠政策，给公司节约了资金

合理运用税务筹划方法，为企业环比节约资金10%以上的加10分

绩效考核小组

投资融资合理性设计与评估

10

对于企业每项投资、和融资决策都要进行科学合理的设计和评估

对于公司投资、融资设计、评估出现偏差，造成企业损失的，每项扣8分

绩效考核小组

临时任务

4

企业绩效考核论文篇（7）

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。:

(四)综合运用考核结果

企业绩效考核论文篇（8）

(二)考核宣传不到位实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。

二、国有企业绩效考核的提升策略

(一)加强考核制度的激励性国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核体系绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。

(三)采用灵活的考核办法国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。

(四)加大考核的宣传动员力度国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。

企业绩效考核论文篇（9）

1理解和认识不到位

企业管理者对绩效管理认识和阐述的角度不是建立在完整的管理体系和正确的管理理念的基础之上。对于员工的沟通、反馈及促进改进等重要环节没有引起足够的重视，扭曲了员工对绩效考核的认识，成为绩效管理实施中的阻碍以及难以取得预想效果的重要原因。

2培训与宣传不到位

一是在实施前，尽管有的企业可能进行了动员和宣传，但是对具体的实施过程和有关操作技能的辅导培训做得不够；二是在实施过程中，针对遇到的问题和困难，管理者未能及时对员工给予正确的思想引导，从而造成了员工在思想认识上存在偏差，相当一部分员工认为绩效管理是管理考核者的事情，而没有认识到这应是所有员工共同的责任。同时，许多被评价者担心出现不利的考评结果，将会影响自己的前程、利益，从而产生抵触情绪。

3目的与标准不明确

绩效考核的目的是为了促进工作的开展、促进管理提升而采取的一种管理手段。而许多企业的考核主体与考核对象都没有真正认识到这一点。同时，绩效管理作为一种管理手段存在共性特点，但也须兼顾企业的个性特征。而部分企业的绩效考核标准过于模糊，在结合实际方面做得不够。同时，以不全面的考核标准或没有针对性的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

二建立绩效管理体系运行的保证措施

针对以上问题以及产生问题的根源，在绩效管理实施中，必须要有针对性地建立配套的保证措施。

1明确绩效管理四种角色的职责定位

绩效管理系统涉及面广，与每一个员工都息息相关，需要全员的参与，但在具体定位中，领导者、管理者、考核者、被考核者的职责又应有所不同。

1.1领导者是总体目标和政策方针的决策者

绩效管理的领导小组是绩效管理工作的领导者，负责设定企业绩效管理的总体工作目标，制定企业对员工的绩效期望，明确具体的管理政策和方针，负责对考核制度、考核结果等进行审定。

1.2管理者是管理措施的制订者

负责企业绩效管理工作的职能部门，负责建立员工绩效考评体系，掌控绩效考评流程，审核各单位、部门考评结果，协调处理考评中出现的问题，保存员工绩效管理档案，提出绩效管理系统改进建议等。

1.3考核者是绩效考评办法的落实者

做好所辖范围内的考评管理工作；帮助下属学习绩效管理理念、办法、流程以及公司的战略目标、部门阶段性目标任务和员工应承担的职责；与下属协商制定年度、月度工作业绩考评指标；做好绩效评价资料的整理、分析和保存工作；按照绩效管理要求，客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。

1.4被考核者与直接主管一起制定业绩考评指标

按照绩效考评办法的要求，努力完成既定目标；积极参与制定个人绩效改进计划，不断提高工作业绩和自身能力。

2做到既突出关键绩效指标

又兼顾基础管理指标在绩效管理体系的设计时，如果对企业生产经营指标全面管理，则管理的工作量很大，成本高，重点不突出；如果仅抓关键绩效指标的跟踪管理，对基础管理工作不考核，则造成管理片面、不完善。为解决这一矛盾，可采取对关键绩效指标进行重点跟踪管理，对其他基础性工作，如部门职责履行情况、部门间配合情况等，均采用考核异常的管理方式，做到“抓大不放小”，减少管理成本。

企业绩效考核论文篇（10）

2企业目标管理与绩效考核的关系

①目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论，科学管理理论目标是追求最高劳动生产率，改变过去的那种经验管理方法和实施的科学化、标准化的管理思想。行为科学理论它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，突出了以人为中心来研究管理问题，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，以改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这两种管理理论突出目标管理符合社会经济发展内在要求，为企业的持续发展奠定了理论保障。

②企业的目标管理和绩效管理是相互作用，缺一不可的。绩效考核是目标管理的一部分，目标管理为绩效考核提供了考核的依据和标准，只有在不断的进行绩效考核才能确定下一步的目标任务和制定改进的方案，才能使企业目标管理更符合企业发展。企业和各部门共同确定目标，目标的实现者也是目标的制定者，他们从内心上接受了目标，从而使员工有了动力。通过企业总目标层层分解到各部门、各个人，使各个目标都符合企业发展的实际需求，用总的目标指导分目标，用分目标保证总目标。从而达到共同目标的实现。通过部门和员工对目标完成的情况进行考核，来公正公平的评价员工的工作情况并实施奖罚。目标管理让绩效考核工作有章可循，有法可依。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此在目标管理中每位员工都明确他们的责任权利，从而目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

3企业目标管理与绩效考核的研究

绩效考核制度让员工个体行为和组织目标紧密地联系在一起，只有不断健全绩效考核制度，才能充分调动员工的生产积极性，把企业总目标和部门的分目标及个人的目标有机的结合起来。通过个人努力，最终早日实现共同目标，达到企业的与个人共赢。让企业不断的状大，而员工在企业中得到了发展。绩效考核主要分为两个考核方面，一方面是业绩的考核；另一方面是行为的考核。业绩考核忽视对过程的控制而重视结果，行为考核主要是观察员工的平时工作的具体行为，突出了员工的主观性。企业采取哪一种考核方式取决于管理者工作导向，放任型主管人员重视结果的考核，而采取的业绩考核方式，而集权主管人员注重对工作的实时监控，而采取的是行为考核方式。

3.1目标绩效考核结果的修正

绩效考核主要根据目标任务书中的具体指标内容与员工的工作态度及工作效率进行综合打分，然而在企业实际发展过程中，由于国际环境和国内政策的变化，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考核过程中涉及考核结果的修正问题。

3.2考核方式要分层进行，避免考核层次混乱

在绩效考核里主要表现的是分级考核，相互负责，考核方式要把结果考核和行为考核有机的结合起来，考核的对象不仅要看实际的工作实效，还要倾听员工的建议，使考核内容全面，各部门管理者及各组长要担任考核的主力军，站在管理者的角度去看待问题，对下属的工作要肯定和支持，最终完成企业管理目标，实现企业的持续发展。

3.3工作目标要根据企业的具体实际制定

工作目标要根据企业的具体实际制定，使各个目标清晰明确，更好推动企业的发展。绩效考核要把员工工作目标和部门工作目标有机结合起来，其中部门工作目标主要是考核各部门的工作和考核部门的主管；职工工作目标，将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据，因此在制定目标时要根据企业的实际情况，让企业员工参与到目标制定中来，这样的目标是员工自己认同的，符合各部门的生产实际，才能调动广大员工的生产积极性，发挥他们的才华，为实现各个目标而努力奋斗。如果目标制定太高，虽然各部门竭尽全力工作，但是与制定的目标还有一定的差距，员工得不到绩效工资，使员工的积极性受到重挫，使绩效考核只注重了形式而失去了它给企业带来的促进作用。

3.4通过绩效管理提高员工培训，成为企业发展的主力军

企业要发展，必须重点培养有潜能的企业员工来担任企业发展的主力军。通过持续建立绩效档案，可以了解员工的长期绩效表现，从而重点进行培养，通过培训使员工成为企业建设的主力军，起到模范作用，不但要重视结果而且要注重行为的考核，使绩效考核体系不断的完善和发展起来。由于绩核考核的结果直接影响员工薪酬，因此要求薪酬分配要实行公正与效率相结合的原则，才能调动企业员工的生产积极性，发挥他们自身的潜能，为实现企业管理目标而奋斗。同时通过绩效考核对每个员工进行综合评价，了解他们的工作能力、工作态度及专业技术。以便人力资源管理部门进行人力的优化配置，达到人尽其才，物尽其能的最佳效率。