销售部门考核方案篇（1）

2.制定公司经营管理目标、成本目标和利润目标，审核确定公司分配制度。

3.负责公司内部组织机构配置以及各级经营管理人员的选聘。

4.负责拓展开发公司的对外经营业务，与地方政府及相关职能部门协调联络，确保关系顺畅。

副总经理岗位职责

协助总经理全面负责公司经营管理工作；受总经理委托，临时主持公司日常经营管理工作；根据开发意图，与设计单位进行对接，在设计阶段为后续的成本控制工作打下基础；督促、指导工程管理部的工作；完成总经理交办的其它工作。

行政总监岗位职责

1.在总经理直接领导下，负责公司行政和财务管理方面的工作。

2.负责督办招聘、培训、选拔、任用、调配、解聘、绩效考核及奖惩等方案的制定及组织实施。

3.负责对财务部各项工作进行审核，监督公司的成本控制工作。

4.完成总经理交办的其它工作。

销售总监岗位职责

1.在总经理直接领导下，负责公司销售方面工作，拟定销售方案。

2.负责销售方面日常行政管理工作和销售工作计划的审定，检查、控制以及部门员工的考评工作。

3.负责销售方面涉及方案推广、销售策略、价格策略、销售策划报告、宣传媒介等方案的制定。

4.负责实施销售费用（包括广告推广费用）的审核、控制。

5.负责对下属分工授权、检查，颁布制度对其业绩进行评估。

6.负责售出商品房的审核，编制销售情况报表。

7.负责员工的销售回款和与财务部的协调工作。

8.完成总经理交办的其它工作。

总经理助理岗位职责

1.协助总经理协调工程管理方面的相关事宜。

2.协助总经理协调与物业公司的相关事宜。

3.协助总经理制定公司中长期经营管理发展规划。

4.协调与行业主管部门或相关单位的关系，协助总经理做好社会公共事务的管理工作。

5.完成总经理交办的相关事宜。

财务部部长岗位职责

1.贯彻有关财政方针、政策，遵守各项财务制度，带领本部门员工认真落实公司制定的各项规章制度。

2.做好记账和结账工作，定期开展财务人员的专业培训和考核。

3.负责公司各种款项支付、报销的审核，监督及审核公司各种经济合同的执行情况。

4.研究公司的财务管理措施和执行情况，协调与其它部门之间的关系，及时处理财经方面突发事务。

5.负责对外与财务相关职能部门的协调联络工作。

6.负责公司的融资、筹资工作，做好财务管理工作。

7.完成总经理交办的其它工作。

财务部会计岗位职责

1.按时间和程序做好会计账务和公司费用报销的审核工作。

2.按工程进度适时开展材料计划的审核、成本分析和成本控制的审计工作。

3.参与招标的商务洽谈，负责工程预结算以及商品房的销售审计工作，监督各部门合理使用资金，提高资金使用率，控制资金流向。

4.负责与银行、税务、统计、财政等相关部门的沟通及协调工作，按时参加税政培训。

5.按月、季、年做好报税工作。

6.完成总经理交办的其它工作。

财务部出纳岗位职责

1.管理好公司转账、现金支票及其它票据。

2.做好银行和现金收支账务，现金日记帐、银行存款日记账应每日核对相符，并编制好银行存款余额调节表。

3.及时汇报资金流向和用途，每周报资金明细表。

4.负责办理企业账户的设立、取消等相关银行业务事宜。

5.负责办理公司员工的各种保险，根据人员及工资变化随时掌握和调整工资的变动情况，每月按指定时间发放工资，做好劳资管理工作。

6.完成总经理交办的其它工作。

办公室文员岗位职责

1.负责办公室日常工作和公司车辆、后勤管理工作。

2.负责督促、落实公司的各项规章制度，负责员工考勤登记工作。

3.负责对公司员工考评、晋级、招聘、辞退、转正的审批及相关手续办理工作。

4.负责公司相关文件、档案、图书和印鉴的管理工作。

5.负责办理公司证件的年检工作。

6.负责组织、安排公司的各项会议、活动。

7.负责有关业务单位到公司洽谈或考察的接待工作。对于公司外部需会见总经理的人员，做好接待工作。

8.负责协调各部门及相关单位之间的关系。

9.负责公司食堂管理及办公区域清洁管理工作。

10.负责打印公司文件，办公室电话、传真、复印机等设备的使用与管理。

11.负责办公用品、低值易耗品和公司其它物品的采购及保管和发放工作。

12.负责报刊、信件的发放、转送工作。

13.保证各部门联络畅通，并了解各部门工作内容。

14.负责起草总经理交办的各种文件及相应的会议记录，并将各部门对每次会议的落实情况及时向总经理汇报。

15.完成总经理交办的其它工作。

司机岗位职责

1.遵守公司的各项规章制度，完成分配的任务。

2.遵守交通管理部门制定的法规、法纪。

3.保证车容整洁、车辆机械性能良好。

4.每日自查、自检车辆状况。

食堂工作人员岗位职责

1.负责日常的工作餐及公司内部聚会或对外招待的食堂工作。

2.制定餐厅菜谱，征求员工意见，改进餐厅工作。

工程管理部部长岗位职责

1.领导本部门工作，对本部门工作完成情况和工作质量负全责。

2.根据公司的总体工作目标和计划，制定本部门的具体工作目标和工作计划。

3.负责对施工单位及监理单位的管理，协调各专业队伍的施工。

4.对技术变更、现场签证和工程款支付进行审核。

5.负责施工过程中的各项招标工作。

6.负责完成工程项目竣工验收工作，做好政府职能部门公共关系的管理。

7.完成总经理交办的其它工作。

工程管理部副部长岗位职责

1.协助部长落实部门各项工程计划，解决工程中的各类问题。

2.重点控制工程施工中的各项成本，合理降低工程造价。

3.对施工中的变更、现场签证及工程款支付进行审核。

4.在公司及部门领导的安排下完成具体的招标工作，组织相关人员编制标底，进行商务洽谈及考察，并代表公司签定相关的合同。

5.办理房地产开发前期的各类文件及手续，做好房地产行业及行政公共关系的管理。

6.完成总经理交办的其它工作。

工程管理部专业工程师岗位职责

1.熟悉和掌握相关技术规范、技术标准的内容及其适用条件和范围，科学有效地指导工程施工。

2.熟悉工程材料和设备的技术性能，掌握验收标准，对进场的材料进行质量控制。协同监理单位对各施工工序进行质量控制，对施工过程中的隐蔽工程进行检查和验收。

3.熟悉专业工程的施工技术、操作方法、验收标准，对工程项目施工建设进行管理和检查。

4.根据工程计划，对施工项目质量、进度、实施阶段成本进行全面控制。

5.负责专业技术变更和现场签证资料管理工作，并严格履行工作程序。

6.督促监理公司监督施工质量，处理质量事故。

7.负责专业分部、分项工程检查验收和项目竣工验收工作。

工程管理部档案员岗位职责

1.负责施工过程中对参建各方档案工作的指导和督促工作。

2.负责收集本部门的相关档案及日常的会议记录等工作。

3.负责项目竣工后的档案移交工作。

销售部部长岗位职责

1.负责部门工作计划、目标的制定，及部门各项业务（销售、合同、催款等）的完成。

2.负责组织房地产销售市场调研、信息收集和政策法规的研究工作，及时掌握市场动态，跟踪把握市场行情，及时提出合理的整体促销计划和方案，认真组织和努力完成项目的销售工作。

3.及时协调和处理解决客户和本公司的各类投诉并反馈有关信息，认真做好售前、售中、售后的各项服务工作。

4.负责向上级主管领导提交销售统计与分析报表。

5.负责售出单位认购书的签收及审核。

6.制定实施销售费用计划及预算，严格控制销售成本。

7.参与项目策划工作，负责售楼处、样板房方案及装修标准方案的制定工作和组织实施工作。

8.负责制定销售提成方案及定期统计提交公司审核发放。

9.负责对售楼员进行培训和管理，根据实际工作情况向上级建议奖励、留用、处罚、解聘售楼员。

销售部销售主管岗位职责

1.根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售计划，掌握销售进度。

2.负责填写工作日志，销售日报及销控表的核对和填制，销售统计工作。

3.负责每日的记帐。

4.负责复审每日签约的合同，认购单，保留单。

5.负责销售部的排班及考勤管理，记录。

6.负责会议的记录，文稿撰写等文秘工作。

7.负责销售部办公用品的管理。

8.配合经理完成销售及经理交办的其它工作。

9.在销售部经理领导下负责具体销售工作。

10.定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送部门领导。

11.根据销售计划，参与制定和调整销售方案，并负责具体销售方案实施。

销售部销售内业岗位职责

1.负责办理备案、贷款工作，审核合同的签订及贷款人的要件。

2.负责档案和合同管理，通知并将资料分发到有关部门（如将重新使用的价格表报送办公室、财务部）。

3.行政及其他费用开支的具体经办，已发生的费用分门别类录入电脑，进行费用控制与统计，制定月报表。

4.参与佣金计算。

5.负责销售部业绩考核表的发放与回收，送交分管领导。

6.根据合同规定制定客户应缴楼款金额及时间表，并落实到具体销售人员，监督催款情况。

7.制定销售台帐，定期上交主管领导。

8.执行销售部主管领导安排的其它日常工作。

销售部售楼员岗位职责

1.负责房屋销售工作，负责实施完成公司总的销售计划。

2.对照工程图纸，对商品房的结构、户型、面积、室内各种设施了解清楚、背熟记牢。

3.深入市场搞好调查研究，熟悉房屋市场的销售趋势、价格走向及行业竞争情况，为制定销售策略提供意见。

4.严格执行公司制定的销售价格，如有变动，必须向销售总监请示，经同意并做批示后方可变动。

5.对售房中发生的重要问题，要及时通过部门经理向公司汇报，不得擅自处理。

6.积极地同房屋交易机构及购房者进行联系，多渠道做好房屋销售工作，确保销售计划的完成。

7.对客户提出的问题，要及时反馈给公司有关部门或人员进行处理，直到客户满意为止。

8.设立装户图、建立销售台帐，对已销售的房屋应收房款、已收房款、未收房款登记清楚。

物业管理部部长岗位职责

1.全面负责对所管辖的物业实施一体化综合管理，完成与公司签订的年度管理目标和经济指标。

2.组织本部门人员进行前期楼宇的接管验收，业主入住资料准备。协调违章和投诉的处理工作，落实安全、防火工作。

3.协调本部门与供水、供电、工商等和物业管理有关部门的关系，以便于开展各项工作。

4.定期对本部门员工进行培训和考核工作，不断提高员工的业务水平和服务质量。

5.负责物业管理部的岗位确定和编制人员招聘计划，协助办公室做好物业服务中心人员的招聘、考核、录用及人员调整工作。

6.负责编制物业服务工作所需的物品采购计划，上报公司相关部门，并负责所购物品的保管和发放工作。

7.负责制定物业服务中心工作计划，并保证计划的贯彻执行。

8.全面负责物业服务中心工作，保证物业服务中心管理范围内的工作质量，为住户提供良好的管理与服务。

9.负责制定、贯彻、落实岗位责任制，制定工作要求，工作目的，建立各项管理制度。

10.负责指导、监督、检查物业服务中心各项工作及基层人员的工作完成情况。

11.完成总经理交办的其它工作任务。

物业管理部物业管理员岗位职责

1.负责所管物业区域内的日巡检和协调违章及投诉的处理工作。

2.参与楼宇的竣工验收和接管工作，准备业主入住资料、办理装修验收手续并陪同业主看房。

3.办理业主装修审批手续，负责装修巡视，并办理装修验收手续。

4.对所管区域内房屋现状进行检查，并按规定上报管理中心汇总制定年度维修养护计划。

5.热情接待来访业主，树立良好公司形象，对业主的建议或投诉要及时登记并处理。

6.负责管理费和各项费用的催缴工作。

7.在部长的领导下，具体行使管理、监督、协调服务的职能。

8.负责管理公司清洁、绿化、治安、维修、接待、回访等项服务工作。

9.负责发现运作中不合格的服务项目，进行跟踪、验证，处理业户投诉。

10.负责物业服务中心内部资料，业主资料的档案管理工作。

11.积极完成上级领导交办的其它工作。

门诊医生工作职责

1、门诊工作人员必须提前10分钟到岗，做好准备，准时开诊。

2、门诊工作人员必须遵守劳动纪律，不迟到、早退、空岗，特殊情况自己调班或科内解决。

3、工作中必须衣着整洁保持工作桌面干净、利落、完整，保持室内卫生。

4、医生必须做到首诊负责制，如果有特殊情况，与病人解释清楚或与有关人员详细交班。需要留观或抢救的病人，与急诊科医师交接班。不允许推诿病人，不允许看人情号及搭车开药。

5、诊室中不允许吸烟、聊天及串科室，不允许空岗，诊疗中不允许使用手机，保持完好的工作秩序。

销售部门考核方案篇（2）

像再起飞这样的快速成长型企业，往往计划体系与绩效体系是两张皮。计划与绩效之所以脱节的原因，其实并不难理解。在公司刚刚创立的时候，企业规模比较小，组织架构也简单，而且往往老板还兼管其中最重要的一些部门，企业整体运作计划都在老板脑袋里，其他人直接听从指挥即可。老板对各部门的工作也是了如指掌，所以企业发展初期考核往往就凭老板感知打分。其实，在企业发展初期，绩效体系的作用是有限的。

但随着企业规模及组织的逐渐扩大，企业创始人的管理幅度遇到了极大挑战，老板很难了解各部门具体工作的开展情况，所以这个发展阶段，一是要靠计划体系把公司目标层层分解下去并形成达成共识的行动计划，另外一个很重要的就是充分发挥与每个人切身利益最相关的绩效体系，通过绩效体系进一步明确各部门及岗位的工作重心，起到指挥棒的作用。计划体系与绩效体系的关系是：经营计划体系告诉大家如何做事，绩效体系则是通过“工作的完成情况直接影响到每一个人的收入”进一步强化大家各自的工作重点。

当企业小的时候，因为老板一个人基本可以掌握整体工作计划并有能力协调各部门推动实施，所以企业对各部门的考核往往非常简单，特别是对工作量化有难度的职能部门，往往采取直接打分的方式，对工作内容可以进行部分量化的部门，则采取考核几个关键指标的方式，比如销售收入等，但往往也仅限于结果性指标，但因为缺乏对计划的充分讨论会忽视对一些关键过程指标的考核，而恰恰这些过程性指标决定了结果的好坏，比如考核销售收入，那么当年销售收入达成的核心要素是什么呢？也许开发一个新渠道是关键要素，那么就应该在考核中设置渠道建设相关的指标。当企业发展到一定阶段后，随着老板对企业整体运营细节的掌控力越来越小，老板就需要借助计划体系和绩效体系实现管理幅度的提升。

让我们一起仔细分析一下，再起飞公司绩效体系存在的问题：

问题一：考核指标无法对接战略

在过去的三年中，营销中心总监考核指标仅仅为两个，一是销售收入，二是回款率。虽然理论上，每年的战略和经营计划应该都会有所调整和侧重，但考核指标从来没有对应承接过。

当我询问营销部门：“为何每年的考核指标都没什么变化？”

营销部门的回复是：“反正老板定什么我们就考核什么。再说，我们目前也只能对这两个负责，其他一般都是老板定的，我们也承接不了。”

我说：“为何不考核利润呢？”

营销部门说：“很多东西不是我们能决定的，比如举办多少大型促销活动等，这都是老板决定的。”

我说：“每年我们的销售策略可能会有所差异，那如何保证这些策略的落地呢？比如，今年销售增量可能主要是通过新渠道开拓来完成。但如何确保新渠道开拓按质按量完成呢？”

营销部门说：“这个不用考核啊。新渠道开拓得好还是坏，最终还不是体现到销售收入上。”

从这个案例，我们可以看出，一个企业没有上下多次沟通达成一致的计划体系是一件多严重的事情，老板一直认为各部门各司其职，其实各部门一直认为老板应该对所有的经营结果负责。另外，我们也可以看出，如再起飞这样的快速成长型企业，大家普遍存在一个误区：考核结果，但不重视过程管理。

虽然过程工作最终会体现到经营成果上，但如果无法做好过程控制，就无法确保经营目标的达成，。而且，设计一些过程指标的目的，最核心的目的是不断给相关部门明晰和强化核心策略的重要性，并能定期检视这些策略的正确性和执行情况，以便及时作出及时调整，而不是仅仅为了考核。

问题二：一些重要的经营要素被忽略

再起飞公司的成品库存非常巨大，而且很多产品库龄长已经形成死库存。但奇怪的是，没有部门对成品库存负责，也没有任何一个部门考核成品库存周转指标。营销部门说那是计划部门和生产部门的问题，生产部门感到很冤枉，说我们是按照计划部门的计划来生产的。计划部门也很委屈，说营销中心无法提供准确的需求，我们只能根据销售数据做一定的测算，营销中心则说我们怎么准确预测需求呢，今天客户要这个明天要那个的。

奇怪的是，仓库有考核库存总量，于是仓管一天到晚考虑减少库存总量，导致仓库人员找各种理由阻止成品入仓。

这是一个非常可笑的案例，但很多快速成长型企业都或多或少存在类似的现象，当然，多数情况下，这些状况每天都在困扰各部门的协作，但老板却被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概与快速成长型企业发展过程中存在老板授权不足、部门间职责不明确有关。

问题三：绩效体系设计导向不科学

在我们查看销售人员的绩效方案时，我们发现设置了绩效封顶，即无论绩效多好，最多可以拿1.2倍的年度岗位工资。很多销售人员就有意见了：“为什么我说个人利益跟公司利益挂钩不密切呢？因为考核指标是根据当年的任务来定的，有可能工作量增加了，利润增加了，但年薪没变。而且，如果绩效封顶的话，会出现一个状况，比如这个月如果业绩好，我会让客户推迟到下一个月下单，反正这个月业绩再好也就只能得120分。”

我问人力资源部门：“这样设计的目的是什么？”

人力资源总监理直气壮地说：“控制整个人力成本啊。”

从这个案例，我们看到像再起飞这样的快速成长型企业，狭隘的各部门导向的管控需求往往会影响公司整体的绩效，所以应该注意公司层面端到端经营目标管控的设计。

问题四：绩效文化执行不严格

在我们调研时，某部门经理向我们抱怨：“按照当时我们的方案设计，我们上个月的绩效应该是160分。但是不知道因为什么，最终就给我们按120分计算的。”

我问人力资源部门为何会产生这种情况，得到这样的回答：“这个方案是今年新设计的，主要是想通过量化的方式激励大家。但当时测算的时候可能存在问题，也没想到上个月他们业绩这么好，何况他们业绩好也有一些客观原因，比如上个月正好客户的单量大。如果给他们高的奖金，其他部门也会有意见的。”

另外一个部门也给我反馈过类似的情况，本来应该拿高额奖金的，但最后因为奖金数额太大，公司认为个人之所以取得那么大绩效首先是基于公司这个平台，而不完全是个人的功劳，所以，最终拒绝了高额的奖金。

这不仅仅是再起飞公司的问题，而是很多快速成长型企业的通病。公司总是希望通过加大激励提高员工的积极性，但当发生大额奖金的时候，又总是不履行承诺。

如果的确是因为当时制定的激励方案考虑不周，那么无论如何也应该首先把当期的激励下发下去，然后再考虑合理调整激励方案，而不是临时善变找各种理由，否则公司的绩效文化永远建立不起来，也永远无法给功臣足够的信心在公司奋斗下去。

问题五：公司目标与部门目标的割裂

当我翻查研发部门的考核方案时，我发现该部门的重要考核指标为新产品上线成功率，即提高当期研发新产品成功量产的比例，目的是提高新产品量产的速度。

我与营销部门及研发部门有一个小小的研讨，我的问题是：“谁对新产品最终成功负责？”

营销部门及研发部门几乎同时疑问到：“什么是最终成功？”

我说：“比如新产品的销量取得预期目标，比如半年销售额达1亿人民币。”

研发部门说：“首先，新产品研发时就不会有这个定义，谁知道这个产品能否销售多少？再说，即使有这个目标，我们研发部门也无法负责，我们能做的是把新产品研发出来，至于能销售多少要看营销部门。”

营销部门说：“我们也无法对这个目标负责，因为我们再努力，如果你这个产品没有竞争力，哪又有什么用呢？”

我说：“那谁对这个最终目标负责呢？”

大家都默不出声。

突然，一个销售经理开玩笑地说：“那就老板负责呗。”

虽然，这是一个玩笑，但这反映了很多企业的现实，很多公司目标与部门目标是割裂的。最后，往往会出现一种情况，各部门绩效完成的都不错，但公司死了。

问题六：无法体现公平性

在调研过程中，也发现绩效体系公平性的问题。比如，一个销售人员告诉我们，大家考核方案没有区分是错误的，因为开拓一个新市场和在旧市场获得增量的难度是截然不同的，但如果绩效系统无法体现这种差异，就会发现，老销售员占着旧市场不放，而且对开拓新市场没有任何兴趣。

很多企业因为对绩效体系关注不足，也没有足够的人力资源专业人员去细化和设计合理的绩效方案，结果导致很多绩效方案非常粗放，这在公司发展初期没有问题，但随着公司规模的增长和业务多元化及商业模式的复杂化，绩效体系应该注意战略导向性、业务匹配性、过程化和精细化，否则就会出现上面这种情况。

问题七：奖罚力度不足

我对生产总监的其中一个指标进行了测算。考核方案是这样规定的，“产品质量下降±1%时，奖罚0.3分”，假设这个生产总监的薪酬包是100万/年的话，那么0.3分对应的奖罚金为1000000×0.3/100=3000元，但根据再起飞公司的产量计算，产品质量每±1%，直接影响到公司纯利润则是800万，这还不包括一些隐形成本和机会成本。

可想而知，这样的考核方案设计，对生产总监即没吸引力也起不到应有的威慑作用，所以绩效方案无法对工作起到很好的牵引作用。

问题七：绩效体系无法体现高绩效文化，本质上仍是大锅饭

虽然每一个岗位都制定了考核方案，但我发现从绩效结果看，几乎所有人的绩效结果都在90～98之间。深究其原因，就会发现，大多数岗位的考核方案，奖罚幅度是非常狭窄的，所以再起飞公司内部的绩效体系本质上仍是大锅饭。

就连每年定期调整工资的制度基本上也是覆盖全员，这看似对全员公平，但对于高绩效的人员却是最大的不公平。

我想再一次重复强调，这不是再起飞公司特有的现象，这是绝大多数快速成长型企业都存在的共性问题。存在这些问题是正常的，这是由企业发展的阶段决定的，但如果不能尽快改善绩效体系，就无法实现企业的第二次创业。

销售部门考核方案篇（3）

连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。

一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险

（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。

（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。

（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。

（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。

（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。

（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。

（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。

（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。

（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。

二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施

（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。

（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。

（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。

（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。

（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。

（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。

销售部门考核方案篇（4）

案例一：销售导向型企业

A企业是一个传统药企，既没有深厚的政策背景，也没有技术含量领先的拳头产品，多年来以传统式销售为主，规模过亿元。企业之所以能在发展轨迹上安全运行，完全依靠全国100多位销售人员的辛勤劳动，“销售为王”是它的主要特点。

由于受到越来越多的西方营销学的熏陶，企业高管决定加设专业的市场部门，帮助企业再次腾飞。

市场部运行半年之后，结果令企业高管尴尬不已：一方面销售部门依然无法脱离原有的销售策略和战术，另一方面市场部无法快速融入企业文化，制定的营销策略和战术脱离了企业现状。

最终，公司对市场部的投入(人力薪酬、管理、额外市场投入等费用)被视为“额外投入”，一砍了之。

案例二：市场部与销售部胶着对抗

B企业是一个快速成长的新型药企，高管有较丰富的现代营销管理经验，拳头产品具有一定的技术壁垒，品牌也具有一定的知名度，年销售额约3亿元左右。该企业设置了专业的市场部和销售部，两个部门分工较为明确，需共同完成年度销售任务。

这个销售指标具有绝对挑战性，营销队伍往往无法足额完成年度任务，于是两个部门互相指责。销售部埋怨市场部的活动方案不具煽动力、缺乏可行性、客户不满意，或是产品定位错误、市场定位错误、资源分配不妥等；而市场部则反击销售部的执行力差，销售人员与客户关系不到位，导致再好的方案也无法圆满落地，或是销售人员滥用宣传品而严重浪费营销资源等。

两个部门的胶着对抗一时难以评判，影响到了企业的营销推进。

案例三：市场导向型

C企业是具有外资背景的合资药企，凭借着专利保护建立了较为牢固的技术竞争壁垒，年销售额过5亿元。企业高管高度依赖市场部功能的发挥，销售部必须严格执行市场部的方案，“市场为王”是该企业的特点。

该企业忽略了中国市场的特殊环境，市场部为了迎合外资股东的喜好，严格按照西方市场营销学的理论体系制定各种营销策略和战术，比如在营销资源分配上过度偏向品牌传播和消费者教育，而忽略了渠道和终端建设。

中国医药市场充斥了太多的非品牌产品。这些游击队展开大面积、高强度的终端拦截，逐渐瓜分了C公司拳头产品的市场份额，新品也屡次被扼杀在渠道当中。

案例分析

在成长中的中国医药市场，各类规模的药企逐渐将市场部提高至战略高度来看待，然而，期望越高失望越大。

在上述三个案例中，市场部处于三种状态，第一个是从属于销售部，第二个是与销售部分庭抗礼，第三个是凌驾于销售部之上。无论是何种类型，结局都不理想。

第一个案例中，A企业的销售部无法摆脱陈旧的营销思路，市场部在组织架构上略低于销售部，未能说服销售部采取大胆进取的创新性营销思路，市场部更像是销售部的后勤服务部，而不是一个能够挖掘市场机会、规划合适的产品线、培育品牌、扩大消费群的独立部门。失误的根源在于销售部的功能过大，越界做了市场部的事。

第二个案例中，B企业的销售部与市场部在组织架构上齐头并进，双方均无法在心理上占据优势，常常处于摩擦对抗状态，配合不畅。管理者的失误在于销售部与市场部的分工过度明确，缺乏统筹整合。

第三个案例中，C企业的销售部从属于市场部，市场部保持着无比优越的地位，销售部是市场部每一指令的忠实执行者。由于市场部距离市场一线较远，一旦指令错误，差之毫厘谬以千里。该案例中管理者的错误在于市场部重理论轻实战，且功能过度延伸，对销售部越俎代庖。

“三权”遥控市场部功能

随着政府不断推出宏观管理政策，中国“散、小、乱”的医药市场将得到较大改善，快鱼吃慢鱼的现象正在加速上演。营销部门的使命就是推进企业的短、中、长期发展，每一个要成长为“快鱼”的药企，必然要掌控三个方面：生存权、发展权、领导权。

生存权

不少药企手里都握着上百个产品批文，而真正处于常规生产的可能只有十几个!产品卖不出去，企业就会逐步失去赖以生存的生命线――利润。正在销售的产品如何才能销售更多、利润更高、市场份额更大?对企业来说生死攸关。

发展权

每个产品都有自己的生命周期，所有产品综合起来就构筑了企业的生命周期。企业拥有多少个成长期和成熟期的产品，决定了企业的发展宽度和深度。如何让成长期的产品快速进入成熟期、尽早赚取高额利润，如何延长成熟期产品的生命周期、最大化地获得利润，如何科学地淘汰衰退期的产品，都是企业掌控发展权的关键。

领导权

政府在专利与非专利产品、原研制与仿制产品、首仿与跟随仿制产品的区别定价政策，旗帜鲜明地为药企指引了发展方向。药企能否占领细分市场之巅，占据可观的市场份额，领导细分市场的逐渐扩大，尽可能攫取利润……“领导权”将战略性地决定着企业的基业常青。

西方医药市场的市场集中度较高，而中国医药市场的市场集中度极低，所以中西方药企在追求“三权”时，侧重点各有不同：西方跨国制药集团更关注的是领导权，而大部分中国制药企业尚在追求生存权和发展权，所以，盲目引入西方理论、定义市场部的功能，显然是纸上谈兵。

人人都说市场部是营销队伍重中之重，可市场部的功能就是发挥不佳，甚至有些企业的市场部都无法协助企业掌控生存权。

企业的市场部怎样才能成为企业市场的发动机，成为企业全方位把握“三权”的动力呢?

市场部的功能布局

市场部不同的追求

营销部门的不同分支，对于企业发展的“三权”的影响作用是有所区别的(见图1)。

主要追求生存权的企业，一切工作都围绕有限的销售业务开展，市场营销活动以短期策略和战术为主，此时销售部的作用大于市场部；

追求发展权的企业，营销工作既要照顾中短期销售的快速提升，还要关注和挖掘企业中长期的发展契机，此时销售部与市场部的作用相当；

追求市场的绝对领导权的企业，则更关注产品和企业的品牌战略，以及细分市场游戏规则的制定(如技术标准的制定等)，市场部的作用要大于销售部。

可见，企业在不同的生命周期，市场部和销售部的侧重点不同，市场部也应该有针对性地承担自身功能(见表1)。

市场部的考核难题

一些药企关注市场部对品牌建设的贡献，重点考核其在品牌传播的创新性和费效比，而较少关注市场部对销售利润的攫取；有些企业关注市场部对销售的直接影响，重点考核其对销售的贡献度，忽略了市场部对企业发展权和领导权的贡献考核；还有的企业认为市场部只要做好理论上的岗位工作就会对销售量有贡献，于是对其销售贡献不加考核。

事实告诉人们，短视的企业必然短命；而好高骛远的企业永远度不过黎明前的黑暗。

企业根据对市场部的功能要求，对市场部进行有针对性的考核(见表2)。

1　市场部是否应该背负销售指标是个颇具争论的话题。笔者认为，市场部的设置最终目的是为企业实现利润最大化，尽管它不必承担每笔生意的得与失，但必须对一段时期内企业的总体销售额承担一定责任。当然，市场部也应该享受销售成长的成果奖励。至于承担责任的大小，要根据企业对三权的侧重进行考核，而且这也是为了市场部与销售部充分合作奠定基础。

销售部门考核方案篇（5）

市场经济是契约经济。企业的种种经济往来，多数是通过合同形式进行的，包括与客户签订的销售合同，与供应商签订的采购合同，与金融机构签订的借款合同等。合同是企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。不断行使合同权利与履行合同义务，进而实现企业的经济目标，这是企业运行的主线。

对于企业来说，销售是其重要的收入来源，是企业利润的源头。相应地，销售合同是财务部门核算收入、编制财务报表的基本依据，合同管理亦是企业财务管理的重要组成部分。因此，财务部门作为企业的经济警察，应当积极、主动的参与到销售合同管理的全过程中，发挥财务监管的职能。但是在实践中，不少企业的财务人员仅停留在会计核算的基础上，不能主动参与到销售合同的管理中，导致财务人员对经济业务性质不了解、对销售合同的执行情况不掌握，使财务核算滞后，披露的财务信息与经济业务的进度脱节。同时由于整个销售合同的评审、签订、执行、结算的过程没有财务部门的参与，可能会给企业带来巨大的财务风险。

一、销售合同管理中财务监管缺失可能引起的风险

1.财务风险未在合同评审时予以提示

目前不少企业签订销售合同的流程为由业务专家、律师等组成评审小组，销售合同经评审后，由营销部签订。整个过程没有财务部门参与，导致许多涉及财务核算的风险及问题并未在合同订立前予以提示。例如，项目利润是否能够保证，用户费用能否支付、相关处理方式是否符合财税相关法律法规的规定。

2.财务核算失真

部门未能主动参与到销售合同的管理中，极有可能导致财务人员仅是被动地接受营销部传来的结算单据，依据自己对结算单据的理解进行核算，例如与中间商的协议明确规定了回款的数量及质量要求，但财务部根本未取得中间商协议，也就无法依据协议规定对中间商转签合同所形成的应收款项分类管理。销售合同中财务监管的缺失，致使财务人员对经济业务性质不了解、对销售合同的执行情况不掌握，使财务数据失真，财务核算脱离合同规范。

3.销售合同履行过程中，财务部门的监督作用无法发挥

销售合同订立后，存在的风险主要有：合同双方当事人没有恰当地履行约定义务；未按合同约定金额、期限支付款项；由于疏忽，未按时催收到期合同款项；合同亏损。财务部门应当督促和配合相关业务部门做好合同的执行工作，建立管控措施，保证合同顺利执行，保障资金安全以及合同利润。若财务部门未参与销售合同的管理，则对合同内容和相关条款不了解，监督作用也就无从发挥。

二、财务监督在销售合同管理中发挥作用的若干关键点

随着市场竞争的加剧，加强销售合同管理和风险控制措施变得尤为重要。财务人员如何更全面地参与到销售合同的管理当中来，如何加强财务部门在销售合同管理中的职能都是财务人员必须考虑的问题。

首先，需要管理层充分认识到财务管理是公司内部管理的重要组成部分，在公司销售合同评审、签订、结算等关键环节设置财务监督，决策过程中应更多地进行财务数据的分析，在企业管理中应以财务管理为核心。

其次，财务部门应该配备高素质人才，不断提高自身业务素质，努力改变财务工作环境，设置专门的销售合同管理职能，从事前、事中、事后对销售合同加强管理监督。具体做到以下几点：

1.财务部门应加强对产品销售价格的控制与监督

产品售价是销售合同中的核心内容。财务部门应以产品成本核算为基础，会同市场、营销部门根据市场需求与竞争情况，结合企业产品营销策略等因素制定销售定价政策，包括产品价目表（应包括浮动范围、执行期间等信息），收款政策等。销售定价政策作为企业核心决策方案应经管理层审批，经审批确定的政策文件送业务部门与财务部门备案，并根据市场变化定期对现行定价进行评估、修正与重新审批，价格政策一经确定后就要求业务部门严格执行，财务定期或不定期检查。

2.财务部门作为企业的经济警察，应参与销售合同评审

根据企业内部控制具体规范（征求意见稿），合同审核应当建立不同部门会同审核制度，财务部门、内部审计部门和合同归口管理部门应对合同出具审核意见。就销售合同而言，营销部在取得订单后，财务部门应参与合同的评审及签订，审核合同是否符合国家财经法纪、税法及企业内部管理要求，对于虚构经济业务的行为应事前予以抵制，将风险控制在源头。

3.销售合同实行财务部门与市场部门的归口管理，市场部及财务部应把关合同的真实性、合法性

作为企业销售业务的载体，销售合同的信息量极大。同时，销售合同为财务的结算执行提供了依据。因此，销售合同的备案不能仅在市场部，财务部门也应备案。一旦合同发生变更或达成解除协议的，应重新走流程审批并及时报市场部及财务部门备案。合同正本由营销部负责履行、保管，合同履行完毕应按有关要求及时归档。

由于不同销售合同反映的经济事项各不相同，因此，财务部门应对合同进行分类，细化合同的管理，例如，销售合同包括普通销售合同、商协议、中间商协议等，普通销售合同又可分为自订货合同、转签合同、负责的合同、中间商负责的合同等。细化分类，有利于具体业务的管理。作为合同的监督部门，财务部门与市场部门应通力合作，从市场的角度与财务的角度把好关，对虚假销售合同业务坚决予以抵制。

4.财务应严格监督销售合同的履行 销售合同的履行对于财务而言就是合同的跟踪及考核。

（1）跟踪合同的履行情况。财务部门对送存备案的销售合同应严密关注具体履行情况，针对不同合同建立不同的收益成本核算体系，对于按现有口径核算出的薄利或者利润亏损项目，应牵头组织人员分析亏损原因。

（2）根据合同约定，考核应收款项。财务部门应增加对应收款的考核职能，对于符合合同约定收款条件的项目，应通知营销部及时催收，并制定应收款项回款的考核、奖惩制度，以增强营销人员的回款责任心。

5.财务部门参与建立客户信用管理政策

销售合同的主体是本企业与客户。客户信用评估和授信既是信用管理工作的开始，也是信用管理者运用专业能力最多、投入精力最大的工作，是企业客户信用风险管理的关键环节。企业应定期组织（或至少每年）相关部门对客户资信情况进行评估，就不同的客户明确信用额度、回款期限、折扣标准、失信情况应采取的应对措施等做出规范。评估过程应有财务部门的参与。对评估确定的赊销客户的名称、批准赊销额度等信息应送财务部门备案。

6.财务部门对合同项目做好事后分析与总结

销售部门考核方案篇（6）

呼叫中心整体上按照成本中心的方式，按月度考核。上月度营业收入的2.5%作为呼叫中心的运营费用，其中：销售部门费用占上月度本部门实际营业收入的1.8%；其他部门费用占上月度实际总营业收入的0.7%。月度营业收入以财务、物流、呼叫中心三方核对的数据为准。

根据集团人事行政部门对呼叫中心的综合考核（销售额完成比例、进线成交率、退货率等），最终确定呼叫中心的实际运营费用：

呼叫中心实际运营费用=上月度营业收入*2.5%*（考核分数/100）

各个部门的费用占用比例，根据综合考核分数相应进行调整。

二、费用分类

1、销售部门

（1）人员费用

%26oslash;人员费用（由综合管理部提供的工资、补贴、提成与奖励数据为准）

%26oslash;保险费用（由综合管理部提供的当月实际发生数据为准）

（2）经营费用

呼叫中心30b+d的月租费、通信费用等（以电信公司每月出具的帐单为准）

（3）其他费用（本部门的交通费、出差费、招待费、客情礼品费、会务费、活动费、现场特别奖励、团队建设费用等）

2、其他部门

（1）人员费用

%26oslash;人员费用（由综合管理部提供的工资、补贴、奖励数据为准）

%26oslash;保险费用（由综合管理部提供的当月实际发生数据为准）

（2）经营费用（以当月财务出具的财务报表为主）

日常办公费（包括办公用品费等）、办公电话费、水电费、房租费、物业管理费。

（3）折旧与分摊费用（呼叫中心固定资产的折旧费及其他长期分摊费用）

（4）其它费用

本部门的交通费、出差费、招待费、客情礼品费、会务费、活动费、生日费、关怀费、特别奖励、团队建设费用等。

三、费用比例及支付顺序

1、销售部门

工资、保险、补贴费用：上月度本部门实际营业收入的1%

经营费用：上月度本部门实际营业收入的0.5%

提成与奖励：上月度本部门实际营业收入的0.3%

合计：上月度本部门实际营业收入的1.8%

支付顺序：工资、保险、补贴、经营费用、销售提成、销售奖励

2、其他部门

工资、保险、补贴费用：上月度实际总营业收入的0.3%

经营费用、折旧与分摊费用：上月度实际总营业收入的0.35%

奖励：上月度本实际总营业收入的0.05%

合计：上月度实际总营业收入的0.7%

支付顺序：工资、保险、补贴、经营费用、折旧与分摊费用、奖励

原则上各个费用比例不能交叉使用。

四、费用申请及审批权限

费用申请及审批权限在集团财务审批申报制度规定的原则下：

1、人员费用（包括工资、保险）由综合管理部提出申请，报各部部长复核，总经理批准；

2、通讯费用：由综合管理部根据核对电信帐单并提出申请，报各部部长复核，总经理批准；

3、销售部门提成与奖励：由综合管理部根据实际销售数据与“呼叫中心销售提成与奖励方案”，计算销售代表的销售提成、非销售代表的奖励金额，报各部部长复核，总经理批准。

4、销售部门其他费用：

%26oslash;各销售部门每月的其他费用额度为0—3万元。具体额度根据当月产品、媒体、人力等情况以及上月部门销售经营业绩，由部长提出申请，报综合管理部复核，总经理批准。该类费用计入相关部门的经营费用。

%26oslash;在额度内的具体支配情况，由部长批准确，报综合管理部核销。

5、经营（综合）管理部门提成与奖励：由综合管理部根据实际销售数据与“呼叫中心销售提成与奖励方案”，计算各个员工的奖励金额，报各部部长复核，总经理批准。

6、经营（综合）管理部门其他费用

%26oslash;经营（综合）管理部门每月的其他费用额度为0—2万元。具体额度根据当月人力情况以及上月呼叫中心销售经营业绩，由经营（综合）管理部部长提出，报总经理批准。该类费用计入相关部门的经营费用。

%26oslash;在额度内的具体支配情况，由部长批准确，报综合管理部核销。

7、日常行政管理费用由各相关部门提出申请，报综合管理部复核，由总经理批准。该类费用计入日常办公费用。

本方案由集团财务总监签字确认后生效,自20__年4月1日开始执行。

销售部门考核方案篇（7）

1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；

2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历；

3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨；

4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智；

5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需逐步予以修订。

执行经理

团购经理

市场经理（二级市场和商超）

业务员a

业务员b

业务员c

业务员d

业务员e

业务员f

二、薪酬方案

销售团队构架：

说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情况另行提前调整。

1、试用期员工：

底薪

提成

考核

1000

5%

有

a)试用期员工享有1000元无责任底薪，并享有销售回款额5%提成，完成五千元另外奖励300元；完成一万元奖励500元；未满1个月离职的，只能按照850元/月的基本底薪按实际在岗天数计算。

b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。

2、正式员工：

1）团购业务员

底薪

补贴

提成

保底销量

目标销量

考核

2000

200

7%

10000元

根据任务

有

a)业务员在完成10000元任务的基础上享有2000元责任底薪，加上200元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣除基本任务后享有7%个人销售提成，业务员未完成基本任务但完成额超过5000元，享有1500元责任底薪无提成，未完成5000元则只领取850元底薪，连续2个月未完成者，销售总监可以根据实际情况调离岗位；

b)完成2万元销售额并回款，奖励300元，完成3万元销售额并回款，奖励800元，完成5万元销售额并回款，奖励1600元，完成10万元销售额并回款，奖励5000元。

c)当月团购销售冠军且完成3万元及以上销售金额且回款的，奖励300元，季度销售冠军且完成9万元及以上销售金额且回款的，奖励1000元。

d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入任务量，并给予2

%的提成。

e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重点和政策，提成分为三个档，A档提成a%，B档提成b%，C档提成c%）

2）团购部经理：

底薪

补贴

个人销售提成

部门管理提成

保底销量

考核

3000

200

7%

1%

15000元

有

a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有3000元责任底薪和200元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的7%个人销售提成，再加上部门整体销售额1%的部门管理提成。

b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况下，享有2500元责任底薪，加上部门整体销售额的1%部门管理提成。若连续2个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩优异的销售人员取代。

c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况下，享有2000元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销售任务，公司可考虑更换该岗位人员。

d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有850元底薪。

e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入任务量，并给予2

%的提成。

f)

根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重点和政策，提成分为三个档，A档提成a%，B档提成b%，C档提成c%）

3）二级市场和商超业务员（设定基数考核）

底薪

补贴

提成

保底任务

基本任务

考核

2000

200

2%

根据客户划分

月初制定

有

a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本任务。

b)业务员在完成基本任务的基础上享有2000元责任底薪和200元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有2%的销售提成；

c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有1500元责任底薪无提成；

d)业务员未完成保底销售任务的则只领取850元无责任底薪，若连续2个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调岗或辞退；

e)业务员新开发的客户首次进货打款1万元以上的，一次性奖励300元；对首次打款超过3万元的，一次性奖励1000元。且把客户店招换成“品牌名称”的业务员，在以上奖励基础上再增加100元。

f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有7%提成但不计入任务量。

4）市场部经理：

底薪

补贴

个人销售提成

部门管理提成

保底销量

考核

3000

200

2%

0.5%

根据客户划分

有

a)

市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享有3000元责任底薪和200元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有2%个人销售提成，加上部门整体销售金额0.5%的部门管理提成。

b)

市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下，享有2500元责任底薪，加上部门整体销售金额0.5%的部门管理提成。若连续2个月出现此类情况，则此岗位将由销售业绩优异的业务员取代。

c)

市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下，享有2000元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的，公司可考虑更换该岗位人员。

d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有850元底薪。

e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有7%提成但不计入任务量。

f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。

5）执行经理

底薪

个人团购销售提成

二级市场

公司管理

提成

个人保底销量

考核

二级市场商超

团购

团购

二级市场商超

5000

7%

2%

0.5%

1%

2万元

根据客户划分

有

a)

执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任务的情况下，享有5000元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提成。

b)

执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享有5000元责任底薪，加上相应的公司管理提成。

c)

执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享有3000元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的7%个人销售提成。

d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有850元底薪。

e)

执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。

6）大型卖场管理人员考核方案：

奖励

基本任务

超额任务

考核

0.5%超过%

10万

12万

有

经理

培训主管

60%

40%

a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。

b)

大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。

c)

大型卖场管理人员在达到10万但未超过12万元销售额的情况下，给予实际销售额的0.5%提成。

d)

大型卖场管理人员在达到120万元销售额的情况下，给予基本任务的1%提成，超过基本任务的部分给予2%提成。

e)对连续2个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理，并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不达标的，可更换大型卖场管理人员。

f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有7%提成但不计入任务量。

7）内勤人员的考核和奖励

奖励（总回款）

考核

0.3%

有

a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。

b)

内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程度（顾客、员工满意程度），考勤等。

c)考核采取分值形式

总分

工作完成情况

工作态度

满意程度

考勤

10分

5分

2分

2分

1分

d)

在公司任务完成的基础上，提取总回款额的0.3%给予内勤人员的奖励。

e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。

销售部门考核方案篇（8）

（二）实施案例导入式教学汽车营销学课程的实践性极强，针对汽车营销学各章的理论知识都会有许多经典的案例。从激发学生学习热情和促进学生积极思考问题的角度出发，提出“案例导入式教学”模式，每次课针对所讲内容精选案例，作为每次课的开场，让学生们解读和探讨案例、实践教学，等授课内容讲解之后，让学生再一次审视该案例，通过知识点讲解的前后对比，便于加深学生的认识和对理论知识的理解。案例导入式教学的流程。

二、建立课程实习基地

《汽车营销学》是一门实践性极强的专业必修课，如单纯靠任课教师的讲解，学生很难理解和体会到此门课程的价值和乐趣。即使再生动、再经典的汽车营销案例，如缺乏对营销过程、营销环境的理解，学生是无法对案例做出正确的分析，无法做到融会贯通的。针对此种状况，课程在讲授的过程中需建立“汽车营销课程实习基地”，在汽车营销基地可以根据教学需求安排学生上岗实习、轮流换岗，以增加广大学生的汽车营销实践经验。

（一）岗前培训在汽车营销实习基地由专业汽车营销师对学生进行岗前培训，此岗前培训的主要内容是营销礼仪及各岗位职责的培训。通过专业汽车营销师的系统讲解可使学生对该汽车营销基地的企业文化、营销理念有所了解，并使学生清楚了解作为一名专业的汽车营销人员应具备的基本礼仪和理论知识，通过岗前培训有利于学生顺利上岗，避免了盲目上岗带来的失误。

（二）上岗实习与轮流换岗对于汽车营销的“汽车实体销售”及“汽车服务”两大经营主线而言，为使广大学生能对汽车营销有整体认识和了解，要让广大学生轮流上岗，从汽车销售的售前、售中及售后各个方面了解各岗位的职责，及整个汽车销售过程中主要问题及应对措施。这样通过短期的营销实践训练，学生会将在汽车营销实习基地遇到的问题带回到课堂中，应用教科书中的理论知识去分析问题和解决问题，提高了理论知识应用的灵活性。

三、改革考核方式

以往的课程方式通常包括两部分：一是平时成绩；二是期末成绩。其中平时成绩主要通过平时的出勤和作业进行评定和给出成绩，期末成绩则是由期末的卷面成绩给出，最后根据各部分所占总成绩的百分比给出该生此门课的成绩。此种考核方式对于强调基础理论的课程而言是比较适用的，学生可以通过系统的学习和复习牢固的掌握理论知识点；但对于像《汽车营销学》这样实践性极强的课程而言，但通过平时成绩及期末考试两部分来考核的话，会使学生忽略实践教学这块，很难将所学的营销理论知识应用到实践中，完全不懂如何将根据营销环境来制定和修订营销策略。针对此问题，本文提出一种新型的考核方式，此种考核方式的根本思路是围绕着“用—评—考”展开的，其中“用”是对学生对所学的理论知识的应用能力的考核；“评”是对学生应用知识的准确性给予评定；“考”是对学生基本知识掌握程度的考核；具体表现形式如下：

（一）“用”—汽车企业营销策略的制订学生以市场现有的各大汽车公司为素材，选定某一汽车企业，通过走访或网上调研的方式，了解该企业的文化背景、现行营销模式、汽车销售渠道、年销售量等情况，而后从汽车企业营销环境的分析、销售策略、促销手段等方面入手分析，提出自己合理的建议，为汽车企业拟定新的营销策略方案，锻炼学生对理论方法与实际相结合的应用能力。

（二）“评”—汽车营销案例宣讲、分析、评论精选典型的汽车营销案例，以此为题材，命题给学生，学生需在给定的5分钟的时间，指出案例中存在的问题，对案例中解决问题的办法和手段进行评价和分析，考察学生对汽车营销现象的洞察力、决策力。

（三）“考”—期末理论考试阶段考试和期末考试考核的主要知识点是最基本的理论基础知识，只有掌握了牢固的基础知识才能学以致用。同时，也减轻了学生期末复习的压力。

销售部门考核方案篇（9）

相关人员于发生费用前向销售总监报批

财务部报销

招待费

元以下

一步

其它费用

元以下

销售总监审核

董事总经理审批

声匿迹

招持费

元以上

财务部报销

其它费用

元以上

说明：

1、招待费用及其它费用发出前必须向销售部总监申请，经同意后方可执行，否则不予报销。

2、招待费用

元以内由销售总监审批，超过

元由销售总监审核后报董事总经理审批。

3、其它费用

元以内由销售总监审批，超过

元由销售总监审核后报董事总经理审批。

经销商处外聘业务人员工资核发流程

销售总监审核

财务部依据合同规定和销售数据进行审核

区域经理、销售部文员确认经销商处外聘人员数量和工作性质的唯一性

财务部入账后计划部将人员工资转成经转成经销商贷款

董事总经理审批

说明：

1、经销商处外聘业务人员需按要求办理入职手续，报公司备案。（档案由销售部文员存档并负责动态跟踪）

2、经销商处外聘业务人员工资将按合同规定根据每月销售回款额计提，按各区城市场《外聘业务人员工资标准》的规定发放。

3、当月回款计提金额当地少于应发工资总额差额部分由当地经销商支付，若当月回款计提金额高于应发工资总额，则按实际发生额发放。

4、区域经理必须于每月5日前必须将聘业务人员工资发放表照各区城市外聘业务人员工资标准及考评结果制好交销售部文员汇总，由销售总监审核。

5、财务部核计经销商处外聘业务人员工资后报销售总监审核，董事总经理审批。

6、外聘业务人员工资在财务部入账后由计划部将其转入经销商货款，由经销商代为发放。

销售部职

能部门人员核发工资流程

财务部审核后按新资标准计工资

行政人事部审核考勤

销售总监确认考勤

销售部文员制作考核表

董事总经理审批

销售总监审核

财务部发放工资

说明：

销售部门考核方案篇（10）

应收账款是指企业因销售商品、提供劳务等业务，应向购货或接受劳务单位收取的款项，是企业因销售商品、提供劳务等经营活动所形成的债权，主要包括企业出售商品、材料、提供劳务等等应向有关债务人收取的价款及代购货方垫付的运杂费等。如何监控应收账款的发生以及如何处理企业的不良债权等问题，已经成为企业管理中不容回避的一个重要问题。

1应收账款管理应从签订合同开始进行全程管理

签订销售合同是企业销售管理的的重要环节。企业与客户达成意思一致时，才能签订销售合同。合同规定了双方权利和义务，包括预付款等付款条款，还规定了违约金、定金，交货期等条款。应收账款管理应从签订合同就开始，把好合同签订这道关，防止因双方权利和义务不清，付款期不明等造成应收账款难以收回和不必要的纠纷。

销售发票是一种用来表明已销售商品的名称、规格、数量、价格、销售金额、运费和保险费、开票日期、付款条件等内容的凭证。销售发票也是在会计账簿中登记销售交易的基本凭据。销售发票是应收账款对账、结账、收款的合法证据，也是应收账款诉讼案件的有效证据，按销售合同单位开票，按正确开票资料开票，形成正确应收账款账，这是应收账款管理的基础。

对购货关联方之间代付款项，或其他单位个人代付款，要做好调账工作。由付款方出具调账证明函，只有付款方出具盖有公章或附身份证明才有效。调账时间为考核来款时间，有利于及时调账。

2加强应收账款管理应当进行有效内部控制

2.1 完善赊销额度的审批控制。批准赊销是企业内部控制的重要内容之一，赊销批准经信用管理部门根据管理层的赊销政策在每个客户的已授权的信用额度内进行。并且将销售单与顾客已被授权的赊销信用额度以及至今尚欠的账款余额加以比较。

2.2 由独立部门对应收账款进行全程跟踪。从订货（订购单）销售单批准赊销发货装运凭证（提货单）开票（销售发票）记账收款，进行全程跟踪。独立于业务员、商、分销商的企业法务部门、财务部门，企业小的也可以由熟悉法律的人员、财务人员进行全程跟踪分析。

2.3 对将到期应收账款提醒业务员、分销商、商催款，让其明确那些款将到期。

2.4 对已到期应收账款由企业法务财务出具催款函、询证函。得到客户确认的催款函、询证函，一方面能确定公司应收账款正确与否，另一方面能做为诉讼重要证据。由独立于业务员、商、分销商的企业法务部门、财务部门对应收账款进行全程跟踪。业务员、商、分销商为了保持与客户的关系，在收回应收账款往往迁就于客户，而由代表企业的法务部门、财务部门对款项催款更有利加快应收账款回笼。

2.5 对收回难度大的款项，必要时进入司法程序。建立完善的客户信用情况反馈体系，这样就能动态与静态相结合地关注客户情况，以便于各部门决定催收重点，也可作为各部门与客户发生应收帐款相关事务时，作为采取何种付款方式的参考。但在市场经济务件下，客户生产经营也会发生变化，有的客户资金会出现困难，有的领导层发生变化等，使销售方形成呆账，为了本企业的利益，必要进入司法程序，但尽量不要采取这种方法，因会发生诉讼成本等，还会失去客户。进入司法程序是应收账款管理工作的最后保障。

3应收账款回收时间与销售业绩考核相结合

企业在对销售额进行考核同时，对业务员、分销商、商利息奖罚的考核，有利于调动其积极、主动性。制定并完善销售方案，包括应收账款回收考核方案，比如据每笔金额大小来确定回款期限。

销售额和应收账款考核是整个营销方案的两个重要方面。促销的目的是为了增收增利，但如果不进行管理，销售人员“管销不管收”，势必造成大量坏账损失，将达不到增收增利的目的。把应收账款回收时间和销售业绩考核相结合，进行利息奖罚的考核，才能达到应收账款管理目的。销售额和应收账款回收是销售业绩考核的两个重要指标，二者缺一不可，“管销不管收”对企业来说是极其有害的。

4建立独立于销售部门的监管部门

编制赊销客户的销售、赊销、收账、账龄分析表及分析资料，并定期对应收账款的回收情况、账龄等情况进行分析，在分析中应利用比率、比较、趋势、结构等分析方法，分析逾期债权的坏账风险及对财务状况的影响，以便确定坏账处理、当前赊销策略。有独立于销售部门的监管部门参与，具有如下优点：能收回相当比例的逾期账款；不严重损害买卖双方的合作关系，能为将来的再次合作留有余地；突出和解决客户的投诉和疑问；提高卖方的信用管理形象；收帐方式灵活；对收回难度大，必要考虑进入司法程序。

5结束语

应收帐款是企业流动资金的一个重要组成部分，它的及时收回与否，直接影响到企业资金的流动性和再生产过程的顺利进行，应收帐款收账成本和坏账情况也会影响企业利润。通过对应收账款全过程的监管，有利提高应收帐款周转率，使企业持续健康发展。

参考文献:

[1] 王勇.浅淡企业加强应收账款管理的措施[J].财会通讯:综合(中),2009,(12):87.