软件日常工作计划篇（1）

成本

进度

控制

中图分类号：TP3115

文献标识码：A

文章编号：1002-2422(2010)03-0109-03

1基本原理

挣值法又称为挣值分析法，是对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法，是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需成本和完成该项目日期的一种方法。该方法依赖于被称为“已获取价值”的测量方法。

已获取价值是利用成本会计的概念评估项目进展情况的一种方法。传统的项目性能统计是将实际值与计划值进行比较。计算差值，判断差值的情况。但是，实际的执行情况可能不是这么简单。如果实际完成的任务量超过计划所需的任务量，那么实际的花费可能会大于计划的成本，但不能说成本超出了。所以，应该计算实际完成结果的价值，这样就引出了已获取价值的概念，即到目前为止项目实际完成的价值。有了“已获取价值”就可以避免只用实际值与计划值进行简单相减而产生的不一致性。挣值法的模型如图1所示。

1，1输入

BCWS(Budgeted Cost of Work Schedule，计划完成工作的预算成本)：是指到目前为止的总预算成本。表示“到目前为止原来计划成本是多少”或者说“到该日期为止本应该完成的工作是多少”，是根据项目计划计算出来的。

ACWP(Actual Cost of Work Performed，已完成工作的实际成本)：是指到目前为止，所完成工作的实际成本，说明了“到该日期为止实际花了多少钱”，这可以由项目组统计。

BCWP(Budgeted Cost of Work Performed，已完成工作的预算成本，又称已获取价值)：是指到目前为止，已经完成工作的原来预算成本，表示了“到该日期为止完成了多少工作”。

BAC(Budgeted At Completion，工作完成的预算成本)：是项目计划中的成本估算结果，是项目完成的预计部总成本。

挣值分析法的原理如图2所示，如果项目一切顺利的话，BCWS、ACWP、BCWP应该重合或接近重合。

1，2模型分析(输出)

(1)进度差异(Sehedule Variance，SV)：SV=BCWP－BCWS

SV=0，表示按照进度进行SV0，表示进度超前；

(2)费用差异Coat Variance CV：CV=BCWP-ACWP

CV=0，表示按照预算进行CV>0，表示低于预算；CV

(3)进度效能指标(Schedule Performance Index，SPI)：SPI=BCWP／BCWS

SPI表示已完成工作百分比；SPI=1，表示按照进度进行；SPI>1，表示超前于进度：SPI

(4)成本效能指数(Cost Performance Index，CPI)：CPI=BCWP／ACWP

CPI表示费用的支出速度。CPI=1，表示按照预算进行：CPI>1，表示低于预算；CPI

(5)工作完成的预测成本(Estimate At Completion，EAC)：EAC=BAC／CPl

(6)工作完成的成本差异(Variance At completion，VAC)：VAC=BAC-EAC

(7)项目完成的预测时间(Schedule Al Completion，SAC)：SAC=完成时的进度计划／SPI

1，3计算已获取价值(BCWP)

这些基本参数值，可以按照一定的时间段来计算。输入的4个参数中，BCWS、ACWP、BAC是可以通过统计直接获取，挣值法的难点在于计算已获取价值BCWP。

如何计算已获取价值是值得研究的问题，目前常用的方法有两种：一是自下而上，这种方法比较费时费力，需要专门的人员及时连续地计算开发出来的产品的价值；二是公式计算，目前BCWP公式计算方法通常可以采用一些规则，主要是50／50规则、0／100规则或其它的经验加权法等。最常用的是5060规则。

50／50规则：当一项工作开始时，假定已经实现一半的价值，当这个工作全部完成时才实现全部价值。如果软件项目的任务划分比较粗，则选择50／30规则比较合适。

0／100规则：当一项工作开始时，不产生任何价值，直到结束时才实现全部的价值。如果软件项目的任务划分比较细，则选择0／100规则比较合适。

2应用举例

一个软件项目，划分为需求分析、软件设计、编码、测试4个子任务，项目总预算为153500，需求分析子任务为75000，软件设计予任务为35000，编码子任务为29000，测试子任务为14500，截止到2008年9月5日，需求分析子任务已经全部完成，软件设计子任务过半，编码子任务刚开始，测试予任务还没有开始，表1是截止到2008年9月5日的计划成本和实际成本。如果采用50／50规则，来分析一下截止到2008年9月5日该软件项目的进度和费用情况。

要分析截止到2008年9月5日该软件项目的进度和费用情况，关键要计算出CV、SV、CPI、SPI等参数。而要计算这几个参数的关键是正确计算BCWP。由于采用50,50规则，需求分析子任务已全部完成，所以其BCWP为75000元。软件设计子任务过半，编码子任务刚开始，但没完成，我们认为实现了50％的预算价值，所以软件设计子任务过半的BCWP=17500，编码子任务的BCWP=14500。测试子任务还没有开始，所以测试子任务的BCWP=0，见表2。

因此，截止到2008年9月5日该软件项目的CV、sv、CPI、SPI的计算结果如下：

BCWS=115650，ACWP=100900，BCWP=107000，

CV=BCWP-ACWP=107000-100900=6100，

SV=BCWP-BCWS=107000-115650=-8650，

CPI=BCWP／ACWP=107000／100900=106％，

SPI=BCWP／BCWS=107000／115650=92.5％。

SPI小于1说明截止到2008年9月5日没有完成计划的工作量，即进度落后一些；但是CPI大于1，说明截止到2008年9月5日费用节省了，完成工作量的价值大于实际花费的价值。

3成本与进度控制

项目跟踪是必要的，因为可以证明计划是否可实施，同时可以证明计划是否可以被完成。通过挣值法可以对进度计划、成本计划进行检验，把计划和跟踪控制作为一个工作循环，那么计划将由于跟踪过程中发现计划的不当之处而得到适时的改进。使用挣值法对软件项目进行定期的跟踪和检验可以及时发现两大类问题并及时进行调整。

(1)计划不合理，主要表现为计划过于粗糙和计划不切合实际。

详细的计划可以提高跟踪的准确性，提高跟踪的效率和效果。粗糙的计划则会加大跟踪工作量，并降低跟踪的效果。出现这种情况时应该及时细化计划，子任务可以细化成更小的二级子任务。具体细化的粒度大小由软件项目的规模和难度决定。

软件日常工作计划篇（2）

一、动员和清理自查与检查核实阶段

1、月中旬由大港区政府部门软件正版化工作领导小组召开我区软件正版化工作部署会，对年我区政府部门软件正版化工作进行部署安排。

2、年月日—月日，区政府各部门对本单位使用软件情况进行清理自查，清理自查结果于5月10日前报区政府部门软件正版化工作领导小组办公室，由领导小组办公室汇总后报市信息化办。

区政府各部门，要按照要求的内容进行清理自查，清理自查的主要内容是：本部门现有计算机的种类、数量；正版软件、盗版软件的种类、数量，各自业务系统和办公系统的软件是否具有合法的书面授权文件。自查的同时要提出正版软件的需求计划，所提出的正版软件需求计划，应保证原有的办公（oa）系统正常运行并应优先考虑选用国产软件。要按照规定的要求，如实填写本单位使用正版软件情况调查表和使用正版软件需求计划调查表，并将自查结果和使用正版软件需求计划在5月10日之前报大港区软件正版化工作领导小组办公室。

3、年月日—月日，区政府部门软件正版化推动工作领导小组对区政府部门使用软件情况进行检查和核实，并将检查核实情况向市软件正版化工作推动组报告。5月20日—5月30日，市软件正版化工作推动组组织人员对我区软件清理自查情况进行抽查。

二、集中采购和更换正版软件阶段

1、从年月日起，由区政府部门软件正版化工作领导小组负责对区政府各部门上报的购买正版软件的需求计划进行核实，并按照需求计划组织好采购工作。采购工作按照国办函[]41号文件要求的有关程序进行。需要集中更换的正版软件的种类为：办公软件、防病毒软件、操作系统软件。

正版软件的采购及安装工作要求在年9月30日之前完成。

2、区政府部门软件正版化工作领导小组办公室负责组织我区使用正版软件技术培训工作。

三、区政府各部门软件正版化的检查、验收阶段

年月日—日，大港区政府部门软件正版化工作领导小组负责检查验收我区政府部门软件正版化工作，并将检查验收情况报市软件正版化工作推动组。市软件正版化工作推动组负责抽查工作，并对区县政府部门软件正版化工作进行总结。

软件日常工作计划篇（3）

1．进度的涵义

在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。

计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。

进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。

对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。

讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。

2．进度管理的地位和作用

工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。

工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。

施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。

承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。

工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。

3．进度的分类

进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。

第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。

第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。

第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。

二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。

从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。

进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。

全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。

4．进度管理的方法与工具

4.1方法

进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。

4.2工具

随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。

P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。

P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。

P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。

除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。

此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。

利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。

P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。

总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。

5．进度管理的模式

从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。

进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。

进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。

5.1业务流程

从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。

在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。

承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。

5.2进度管理的职能部门

鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。

5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。

5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。

6．进度管理的技巧

有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。

6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。

6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。

6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。

6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。

6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。

6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。

7．进度管理中容易存在的问题

在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。

7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。

7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。

7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。

软件日常工作计划篇（4）

近期，我在负责的一个小型软件开发过程中忽视了小型软件项目的特点，结果是麻烦事情特别多，差点儿项目要以失败告终。但从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的，但必须要切合实际来灵活运用。本文结合我在这个小型软件开发项目中得到的经验和教训，首先分析小型软件开发项目中常见的问题，然后提出相应的解决办法。

一.小型软件开发项目中常犯的错误

小型软件开发项目一般具有项目需求相对较少、人员较少、开发周期较短的特点。因此，小型软件开发看起来都比较简单，比较容易成功，因而人们往往忽视了小型软件开发的管理，其实这是一种误解。例如，由于人员较少就分工不明确或由于开发周期较短就忽视项目计划和进度表的控制，结果是经常会出现开发流程混乱，重编码轻设计，甚至到编码完成后再回头编写各种文档资料等现象。从我这次的开发经验看来，在小型软件开发管理中最容易犯以下的错误：

(1)没有重视项目计划，做一天和尚撞一天钟

往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，也没有认真地估计项目难度，结果是实际完成时间与估计完成时间往往有较大差别。还有人是这样说计划的："计划、计划，纸上画画，墙上挂挂，计划不如变化"。因此，由于观念的不正确使到计划管理经常成为空话，特别是在小型软件开发中影响计划的因素太多时或加上想省事怕麻烦，结果计划管理就形同虚设了。

但是，软件进行项目管理的目的就是综合各种因素，制定合理的计划，并通过计划的实施，使其规范化，从而提高人员效率，降低项目成本。因此，软件开发无论项目大小，其实都需要计划过程。只是对于小型软件项目来说，计划阶段可能切换的很快。例如，有时候项目负责人只是脑海里想一遍就把计划确定了。但项目负责人必须心里要清楚：有时候想省事儿，可能反而会更加费事儿。俗语有云：一年之计在于春、一日之计在于晨。其意义不是说越早做越好，而是阐述一个目标的实现需要尽早做规划。

(2)没有完整的开发文档，无意之中增大项目风险

一个完整的软件开发项目应包括有相当多的相关文档：例如项目开发计划、软件需求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、开发进度月报、测试计划和开发总结报告等。而在实际中，许多小型软件项目只有简单的流水帐式的开发日志。最常见的借口往往是以文档滞后来解释文档的不健全，这似乎没有什么不妥，而且好象还理直气壮的。但如果将软件项目叫做"工程"的话，再将其与建筑工程相比较，那我们也就可以说：大楼有了，图纸滞后，这是很可笑的。还有许多开发人员认为软件设计已经在其脑子里完成了，在其意识里工作就只是一堆需要敲出来的程序，既然能直接敲得出来，自然没必要再做写文档的重复工作。

这样做的结果使到设计思路和实现细节在项目团队内的交流很困难，开发过程会由于需要大量尝试性、重复性工作而变得缓慢，而且会出现许多意想不到的大大小小的问题，狼烟四起之时最重要的工作就变成了"救火"。所以，在小型软件项目里会"救火"的技术人员会成为大家推崇和依赖的英雄。但这种"救火"式的行为最终结果却是项目延期成了普遍现象，产品质量也得不到保证。另外，如果这个英雄半途离开，那没有任何文档支持的中间结果对其它人来说基本上就是"一堆垃圾"而已，项目被迫中断就成了家常便饭。

(3)人员没有技术分层，职责不清分工不明

许多小型软件开发项目一直采用个人主义式的开发方式，决定了规范化开发方式的不被认可。对规范化管理的淡漠，抑制了团队工作效率的提高，甚至扼杀了其生命。所以，小型软件项目往往要求主要的项目人员从各个方面都得是非常出色的，不仅要全面地掌握系统架构知识、具有业务分析和系统设计能力，而且还得是多种流行开发工具的专家、数据库的专家、网络配置的专家等，但这样的全才和通才往往是可遇不可求的。

因此，小型软件项目更需要做技术分层，例如系统分析员、需求分析师、程序员、测试员等。在项目开发中相应的角色必须要有相应的专业人员来担当，当然可依据项目规模大小和现有人员来合理配置。这里强调技术结构分层和技术人员划分，更多的是技术责任的明细，而非具体个人的技术定位，将技术任务和相应的责任划分到具体的岗位、将岗位落实到具体的人，这与具体技术人员身兼数职是不矛盾的。

而我们经常看到的是在许多小型软件开发过程中，人员职责不清、分工不明的现象非常严重。有的甚至从调研到分析、设计，到开发、调试，再到测试一气呵成。先不说工作量有多大，仅从项目的风险来说就是非常可怕的，更不用说最大限度发挥开发人员的长处了。

二.小型软件实行项目管理的方法和步骤

为什么小型软件开发项目却会面临更多的失败风险呢?在我所负责的项目面临下马前的每一个夜晚，我的脑袋里一直在思考这个问题。也许是多日思考的沉淀，也许是思绪在不停的四处游荡后的突发灵感。使我明白到原来决定小型软件项目成败的核心因素，是有没有坚持进行实行项目管理。现总结为以下几个要点：

(1)树立小型软件开发也需要项目管理的理念

但凡专业的软件开发人员都学过《软件工程》这门课，纵观这些指导性的理论以及建议。我们应该要树立即使是小型软件开发也应该在一定程度不要违背开发理论，必须要遵从于工程化软件理论的原则和方法，落实规范化的管理。否则，失败的风险将伴随着整个开发过程，而且越到后期失败的可能性会越大。

对小型软件项目而言，最急需的不是设计方法，也非分析方法，当然也不是开发方法，而是管理方法。因此，无论项目大小都必须要遵循一定的项目管理步骤。

从概念上讲，软件项目管理是为了使软件开发能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理还有利于将"英雄"式的开发人员的个人开发能力转化成团队的开发能力，团队的软件开发能力越高，就越能减小项目的开发风险。

(2)项目需求的确认

在软件开发中，最重要的活动是要明确项目的范围、需求和提出至少一个可用的软件架构方案。在明确项目范围的过程中，不能认为是小型软件开发项目就马马虎虎的、想当然的认为已经了解了客户的真实需求。项目经理应要就项目的边界、功能、限制条件等与客户进行协商，并应以需求说明书和功能说明书的形式把客户的需求记录下来，并且和客户达成一致的认识和理解。在此基础上，再提供至少一个合适的软件架构方案，并且完成原型系统。原型系统的目的不但是为了验证技术上的可行性，而且是为了给客户一个感性的认识，更好地完善对需求的理解和确认。

(3)人员角色的安排和定义

角色定义包括个人或团队的行为和职责，包括设计人员、编程人员、测试人员、项目管理人员和辅助人员。比较小的项目往往是几个人来完成，这几个人基本上从头到尾参加开发。而且由于项目小，项目负责人除了负责分析、设计和协调的工作外，也要参加编程。但在此过程中必须要合理进行人员角色的安排和定义，将技术任务和相应的责任划分到具体的岗位，再将岗位责任落实到具体的人身上，避免推卸责任或由不专业的人马虎应付了事。例如，一个人可以同时担当几个角色，一个角色也可以由几个人来共同承担，但前提都是要有责任的、有专业技能的。

(4)建立合理的开发流程，注重过程的衔接

一句话形容就是"麻雀虽小，五脏俱全"。也就是说即使是小型软件的开发，仍然应该遵循软件开发的一般规律，必须的步骤和合理的开发流程还是不能省略。不但要建立合理的开发流程，而且还要注重分析与设计过程的衔接。当然，小软件项目也有它自身的一些特点，实行起来可以相对灵活些。

例如：①要强调协调几个人的工作比某一开发人员完成一段编码更重要。因为在协调上出了漏洞，就可能导致很大的问题。②是给每个开发人员要有明确的任务书，也就是说每个开发人员必须非常明确自己的任务，而且这些任务是采用文档来表示。③是要让每个开发人员都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，避免各人的代码编写完毕之后又要重复修改。

(5)重视文档化过程

在小型软件项目中有两个特点：①是由于人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些;②是由于人员少，往往是同样的几个人从头到尾负责这个项目。但这两个特点会让人容易犯错误，就是往往是几个人碰一下头，讨论一下最基本的任务分工便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的开发文档。当有人对任务理解有偏差时或有误解时，就可能会造成返工。因此，小型软件开发项目也不应该忽视文档化过程的作用。

文档化有三方面的作用：①是有助于团队沟通，能给别人一个交待以及给自己一个备忘。②是有助于自我理解，一般来说如果你不能写下它，你就可能没有真正的理解它。③是有助于连贯一致性，它会使团队拥有可重复的优势。虽然文档是如此重要，但在小型项目中有用的文档最好也不要太冗长繁杂，一般1-2页的过程说明就足够了。

(6)使用好制度与纪律这个工具

软件日常工作计划篇（5）

电子政务最早起源于美国，并且随着全球信息化进程的加快，电子政务软件工程才逐渐演变在其他国家得到快速发展。建立电子政务系统的主要目的是利用先进的计算机技术以及信息技术建立起一个虚拟的政务处理中心，将一些日常的工作信息转化为计算机能处理的数字信息，实现信息的共享，促进办事效率的提高和服务质量的提升。此外建设电子政务系统能够打造一个公正的招商引资平台，对于提高政府公信力有推动作用，也能促进经济发展。所以为了跟上发达国家脚步，提高政务处理能力，加快经济建设，构建一个公平和谐的社会主义国家，我国也应该加快电子政务软件工程的建设。

1建设电子政务软件工程的重要性

如今计算机、网络十分普及，信息技术发展飞速，各行各业都受到了影响，并且也和也信息技术相结合而发展成新的技术，其中电子政务就是其中一种。电子政务软件工程是将过去成熟的管理经验与先进的计算机技术和信息技术相结合的产物，是运用计算机、网络等信息化处理技术来处理政务的一种系统，其能够实现政府对内部工作以及外部业务的处理和管理，进而实现政府的高效化和透明化。当前我国的各级政务处理中心，尤其是一些基础部门，这些部门的工作具有程序化、重复性以及保密性的特点，假如采取传统的人工处理方式则会浪费大量的人力物力资源，并且处理效率还相当低。例如上级部门需要向下级各个子部门下发一份公文，则需要先将公文起草排版打印，进行签发程序，然后再由专门人员将公文一一下发到下级子部门，公文的下发受到人为原因影响很大，并且效率低下。但是利用电子政务软件来进行处理则非常方便，上级部门只需将公文的电子版发送至下级部门的公文箱，然后通知下级部门，下级部门通过登录软件系统便能接收公文，并且发送接收都会进行记录，也便于查阅过去的公文信息。这样不仅实现了信息的快速传达，也大大降低了人力物力的消耗。因此电子政务软件系统能够实现信息的共享，促进办事效率的提高和服务质量的提升，提高政府办事的效率，加大政务的执政力度，对于推动各级政府机关转变工作职能有促进作用，所以建设电子政务软件工程非常有必要，具有非常重要的现实意义。

2电子政务软件工程的研究现状

电子政务于上世纪90年代被美国提出，随后各国开始积极发展建设并相应提出自己的电子政务系统，虽然发展时间较短，但是发展却非常迅速，从本世纪开始，电子政务逐渐成为各国建设的重点之一。由于美国的起步最早，其在本世纪初期就提出了构建“联邦政府组织架构”的计划来加强各联邦政府直接的联系，并且该计划进展非常迅速，大大提高了美国各州政府的办事效率；日本在电子政务上的发展也是非常快，由于在上世纪90年代日本经济飞速发展，信息化进程推进势头良好，在本世纪初期，日本已经基本实现了国内电子政务网络一体化的任务。而我国的电子政务软件工程则发展比较缓慢，其大致可分为两个阶段，初期阶段和快速发展阶段。初期阶段我国开始建立各种政府办公网络，网络化技术在政务处理上已经开始发展，但是由于体制的特殊性以及一些技术方面的限制而未能大规模的推进。快速发展阶段是从本世纪初开始至今，此阶段由于我国的计算机、网络、信息技术等的迅速发展在技术上确保了电子政务软件工程的构建，同时政府部门也渐渐认识到电子政务系统的实用性和重要性，于是率先在我国的沿海发达地区进行建设，随后也带动了西部欠发达地区的建设步伐。随着电子政务系统的投入使用，越来越凸显其重要性，并且在很大程度上加快了政务处理效率。

3电子政务软件工程的设计

3.1系统规划建设电子政务软件工程的第一步就是进行系统规划，确定软件的发展方向、系统规模以及开发目的。（1）规划服务对象，确定电子政务系统要服务的对象，对服务对象越了解，电子政务软件工程的建设就越具有针对性，因此需要搜集和了解服务对象的相关信息以及服务对象对该系统的需求；（2）规划软件工程目标，这是系统规划实现功能的内在动力，根据不同的使用对象的不同需求来对电子政务系统的不同信息进行分类；（3）规划软件应用信息，主要包括两部分内容，向用户提供信息以及系统向开发人员提供信息。3.2需求分析软件工程的需求分析是指确定电子政务系统用户的需求，这是设计电子政务软件工程过程中十分重要的环节。需求分析的目的是要满足用户对该系统的要求，一般可以将用户的要求分为四类，（1）功能要求；（2）性能要求；（3）扩充性要求；（4）运行环境要求。最终开发设计人员需要根据这些来进行之后系统的下一步设计。3.3系统设计电子政务软件工程的系统设计是设计系统的软硬件设施，其中包括网络结构的选择，用户操作系统的选择，服务器的选择，硬件设备的选择等，其目的是确保软件能够投入使用，其中的设计步骤可以简单概括为线路设计、网络设计、接入设计、安全性设计等，设计完成再提交系统设计说明书。3.4系统实施电子政务软件工程的系统实施是将设计完的系统运用到实际当中，也可以叫做调试阶段。该阶段的目的是进一步优化该系统，找出系统可能存在的漏洞，并且确保电子政务系统能够有效的运作。

4结语

随着计算机技术以及信息技术的迅速发展，各国都积极利用计算机技术以及信息技术来构建自己国家的电子政务系统，这成了一种必然的趋势，而且事实也证明了电子政务软件系统确实能够加快办事效率，为大家提供更为优质的服务。因此加快电子政务软件系统工程的推进，能够更好地服务于大众，服务于社会。

参考文献

[1]陆敬筠,邵锡军.电子政务软件工程技术[J].电子政务,2005(Z5):25-37.

[2]陈康.浅谈电子政务软件工程[J].华章,2013(12).325-325

软件日常工作计划篇（6）

对于人们十分关注的英特尔中国区如何裁员这一敏感话题，杨旭说：“英特尔在中国的发展有目共睹。21年来，中国是英特尔业务发展非常快的地方，是英特尔在全球的第二大市场。对未来十年、未来二十年我们充满了希望。当然此次精简是全球性的策略，不可能不波及到中国。”杨旭透露，关于英特尔中国区的具体裁员计划，目前尚没有进一步的举措。

就宣布裁员的第二天，9月7日，英特尔在北京推出了博锐(Vpro)平台的全线产品。这从另一个侧面显示，尽管重组在即，平台化战略仍将是英特尔的不二选择。

中国软件专业人才培养与服务体系共建计划正式授牌

高雪娟

本报讯 9月1日，中国软件专业人才培养工程召开中国软件专业人才培养与服务体系共建计划会员单位授牌仪式大会，用友、NEC等10家软件企业成为首批会员单位。会员企业参与研究制定中国软件专业人才培养标准、专业方案规划、设计以及软件人才评测标准的建设工作。中国软件专业人才培养工程将为共建计划会员企业提供优秀人才和中国软件人才库资源，协助会员企业开展在职人员培训，以建立中国软件人才的专业课程培养体系、岗位测评、就业服务等联动运行机制。

“我的办公室只有在微软时的1/5”

马文方

本报讯 9月4日，在狮子舞和锣鼓声中，一年中数度搬家的Google中国搬进了清华科技园。在楼前的签名白板上，Google公司副总裁兼大中华区联合总裁李开复写下了“有家真好”四个字。这座10层的Google大厦在内部布局上沿袭了Google的风格，从各式饮料到美国大杏仁，从台球到健身房再到按摩间，吃喝玩乐，一应俱全。Google给每人发放300元装饰费，鼓励员工对工位进行个性化装饰。

“公司创造了这么好的环境，让我们努力地工作，尽兴地去玩，目的是让大家更好地服务客户。”Google公司副总裁兼大中华区联合总裁周韶宁说。李开复回答记者时表示，他的办公室很小，只有他在微软亚洲研究院的1/5。

软件日常工作计划篇（7）

其一，总公司办公楼计算机、打印机及其他办公机具维护管理，其二，全公司网络维护工作。

现对前期工作作如下总结和计划：

一、计算机及其网络维护管理方面的工作

工作内容：此项工作主要包括公司计算机硬件的维护、维修、管理，并保证公司计算机及相关网络产品的正常工作，公司计算机上软件的安装及维护，软件在使用过程中出现问题的解决，防治机器及整个网络被病毒攻击，及公司内办公资源共享设置等。

完成情况：本年度此项工作的具体完成情况如下：

(一)、计算机的定期更换，新增配置和维护情况

公司计算机硬件整个年度总体来讲，因是定期更新机器所以出现问题频率较少，每台机器除了日常的简单故障维护之外，硬件方面很少出问题。

(二)、计算机系统及软件维护

公司计算机由于机器较多，日常出现故障的情况较为常见， 主要的计算机故障有：系统故障，网络故障，软件故障等，很多机器由于长期使用，导致系统中存在大量垃圾文件，系统文件也有部分受到损坏，从而导致系统崩溃，重装系统，另外有一些属网络故障，线路问题等。其他软件问题主要包括杀毒软件的安装使用，office办公软件的使用等。

(三)、公司计算机病毒的维护与防范情况

目前网络计算机病毒较多，传播途径也较为广泛，可以通过浏览网页、下载程序、邮件传播，为了做好防范措施，公司每台机器都安装了杀毒软件，并定期自动升级，对发现病毒的机器及时的进行处理。半年来，公司机器中毒情况较为严重的现象是机器杀毒软件被病毒攻击，防火墙无法配置，最后处理方法是每台机器断网进行杀毒，经过查杀病毒得到及时控制，病毒通过优盘及局域网传播，查杀后对所有杀毒软件行进升级，并保证后期正常使用。另外一种病毒中毒现象是exe文件被感染，运行速度缓慢，共享文件夹自动复制病毒文件，此种病毒经过晚上下班期间，对整个网络进行中断，后来每台机器查毒进行处理，才全面得到控制。并恢复网络的正常使用，保证日常工作的进展。后期病毒防范方面一定要加强职工的防范认识，经常升级杀毒软件，并对机器进行定期杀毒。

年度工作中存在的不足：

1、公司计算机及网络方面的管理情况较为混乱，这其中有部分属职责尚未明确方面的问题，另外，早期的计算机管理方面比较混乱，后来对公司所有计算机都进行了详细的配置登记，并把每台机器责任到人，对机器的选型也进行了一定的控制，从而对设备管理方面进行有效控制。

2、公司目前软件使用方面仍存在一些不足，一方面是职工的计算机应用能力还有待提高，另一方面也是网络管理规划中存在部分问题。

来年工作计划：

本岗位作为公司一个服务性岗位，来年工作重点可从两方面进行：

软件日常工作计划篇（8）

人类社会经历了三次经济革命从农业革命、工业革命到目前正在经历的信息革命。信息化正在日益改变人们的思维方式和生活习惯。在推动信息化过程中，计算机及其软件产品发挥着至关重要的作用。对于软件项目的管理成为项目管理领域一个令人兴奋的课题。本文将结合项目管理中的控制方法分析软件项目管理控制的相关问题．以期提高软件项目的开发效率。

1、关于软件项目管理

1．1项目与项目管理

项目是一个旨在完成一个或一些独特产品或服务的过程．它有着一系列被详细描述的属性。由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特点．如目标的确定性．成果的不可挽回性组织的临时性和开发性等。基于项fli的这些特点．项目运作更加注重项目决策前的计划以及对实施过程的控制，以减少项目运作的风险。项目管理是2o世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它运用先进科学的管理方式．有效解决大型组织的效率低下和小型企业面临的风险增加问题以组织的机动灵活．面向客户和资源利用率高而被广泛应用。在工程设计．施工软件项目的开发、实麓中经常会遇到进度拖延．费用超支、质量不达要求等问题除去极少数是因为技术原因造成，绝大部分是源于僵化的管理和不当的管理方式。

1．2软件项目管理

各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中．对开发实行有效的管理。从概念上讲．软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本．进度、质量顺利完成．而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理．专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

2、软件项目控制

2．1软件项目控制

软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定和计划评审和跟踪软件完成情况和结果。基于实际的完成情况和结果调整这些计划。软件项目的已文档化的计划(即软件开发计划，正如在软件项目计划关键过程区域中所描述的)用作跟踪软件活动传送状态和修订计划的基础管理者监控软件活动．主要通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模工作量成本和时间表与计划相比较，来确定进展情况。当确定未实现软件项目计划时，采取纠正措施。这些措施可以包括修订软件开发计划以反映实际的完成情况和重新计划遗留的工作或者采取改进性能的措施。

2．2软件项目控制的内容

软件项目控制的目的是为软件项目的过程提供足够的能见度，从而可以在执行过程中发生对计划的严重偏离时能够采取适当的更正行为。软件项目控制包括：a。追踪软件项目的进展于表现从而与所作的估计、承诺和计划做出对比：b。追踪软件项目的风险；c。在发生对计划的严重偏离时采取适当的更正行为。

2．3软件项目控制步骤

由于软件开发是处在一个开放的动态系统中，开发环境的不断变化要求不断修改项目计划，以适应新的变化。此外项目经理及其组织在完成任务的过程中不可避免的要碰到这样或那样的问题．解决这些新的矛盾和问题均属项目控制的范畴项目的预算和进度计划只能为项目经理提供决策的依据．如果在项目实施过程中控制不住．很难在限定的时间和预算要求下实现项目管理工作的目标。因此软件项目控制的过程包括以下四个步骤：a、预测什么会发生——要做出开发计划并建立工作标准b、查明什么正在发生——用建立的工作标准检查当前的工作；c、正在(或已经)发生的实事同预测的结果进行比较——分析误差产生的原因：d及时采取补救措施．以满足项目目标，预算和进度的要求。

3、软件项目控制具体操作

3．1软件项目进度控制

为了确保软件开发中的各项工作能按照计划预定的日程顺利完成．对项目的进度要进行控制。进度控制的过程是．在项目实施过程中，不断地进行实际进度值与计划值的比较、发现偏差、检查分析其产生的原因，并采取相应的措施加以解决。

3．1．1进度控制流程

(1)进度控制的输入

进度计划。项目进度基准是项目测量和报告的基础和标准。

实施报告。实施报告提供了有关项目进度发展实情。报告未来可能发生的进度问题。

变更要求。项目变更要有严格的申请和审批手续。

进度管理的技术和工具。

(2)进度管理的技术和工具

进度控制变更系统。为有效实现进度管理与控制．进度控制系统应设立实现重新计划的全部功能。包括：文件设立．跟踪即实施报告．变更评估等。

实施情况测量。项目进度控制系统中的一个重要组成部分是决定对迟发生的进度偏差是否采取纠偏措施。而实施情况报告提供了决策的主要信息。如变更分析．趋势分析．已实现价值分析等。

纠偏计划。很少有项目能完全按计划进度进行为实现项目进度或总进度要求，在项目实施过程中．需要不断对原计划进行调整或增加新的工作内容。为此．需要不断对实施的项目进行活动时间预测。修改活动过程．替代进度方案分析。

项目管理软件。它的作用是跟踪项目按计划日期展开实际工作的情况．对照进度计划分析进度现状，找出进度的偏差．分析进度偏差对项目的影响．预测未来走势

(3)项目进度控制的输出

进度更新。包括对项目管理中任何进度信息的修改。进度调整是其中的一种．师队员进度计划中活动开始和结束时间的改变。纠偏行动。通过改变资源投入将实际进度拉回到计划的行动过程。

从中获得的教训。有关进度偏差产生的原因。纠偏方案的评估与选择以及其他方面的感受和教训都应纪录在案成为日后有用的历史资料。

3．1．2进度控制方法

一般项目进度控制采用因果分析．分析用四步完成：

(1)明确问题。实际完成情况与项目里程碑相对照．确定是否超期．超期的部分是在哪里。

(2)查找产生该问题的原因。位从系统角度充分认识各方原因．应组织具有代表性任务人员并采用头脑风暴法进行。项目主管要通过他领导的办公室或小组，以及在各职能部门的人共同分析问题产生原因。

(3)确定个原因对问题产生的影响程度。对影响程度的评估可以采用专家小组打分的方法，事先确定权数．而后打分得出分析结果。

(4)画出带箭头的鱼刺图。分析出原因后各部门各就其职针对问题提出解决方案．并实施。

3．1．3软件项目进度控制具体措施

在实施进度计划过程中，会有种种故障：客户的需求进行了补充或修改；工作量估算不准，造成进度不平衡或是有人不遵从开发规范．导致产品出现缺陷；或是技术环节出现故障，这些问题往往是在进度计划外出现的．一旦出现这些问题，项目进度不得不进行调整。开发过程中为了有效控制类似问题，可以采用以下辅助措施，控制进度按计划执行：

(1)政策性措施。对于不遵从开发规范，人员不按时履行职责的．给予经济或是职务上的处罚．这种措施应是建立在分配任务之前；

(2)人员安排。在各子项目接口处适当安排机动人员与机动时间。这一措施有赖于项目组织的机构设置能动性好。此处比较难解决的是人员业绩评估．奖励问题。

(3)技术措施，要想很好地执行进度计划，需要事先有统一的规范例如开发语言的统一，文档的归类。这样便于下一阶段人员理解上一阶段人员意图，交流更加容易。

(4)信息流措施。该措施要求建立一个信息流系统．准时汇报项目进度．便于主控人员调整进度，并且保证信息流通顺畅。避免开发期压到最后造成严重拖工。

(5)资金措施。财务部门可以定期检查各部门财务情况．控制资金流出时间．进而控制项目进度。这与后面要讲到的三者权衡有密切关系。 

3．2软件项目费用控制

费用控制就是要保证各项工作要在他们各自的预算范围内进行。其基础是实现就对项目进行费用预算。整个项目费用应包括项目范围规划阶段。软件需求分析阶段．原型设计阶段开发阶段．测试阶段和项目投入使用后的使用阶段所消耗费用的总和。软件开发项目承担公司为了完成项目目标和获得更多的利润．在实施项目过程中就要控制成本．在控制过程中，首先要拟定一个标准．即计划值．然后进行实际至于计划值的比较，确定实际值与计划标准的偏差大小．以便在此基础上采取各种措施纠正偏差．常用的分析工具是偏差分析。

偏差是指实际成本对相应计划的偏离，成本偏差的数学公式为：

cv=bcwp-acwp(负数cv表明出现超支；反之，则节资)(3—1)

其中：cv为成本偏差，bcwp为计划工作预算，acwp为完成工作实际成本。

在进行成本偏离计划程度分析时，常用计划偏差率反应时给予计划的偏离程度。

cvp=cv／bcwp(3-2)

其中cvp为成本偏差率。

偏差值是控制分析中的一个关键参数，因而应向各级组织汇报。对于不同的项目或同一项目不同阶段或不同管理层次，对偏差的控制程度不一样，制定偏差允许值的方法也不同。由于随着时间的推移风险减少了，因而偏差允许也可降低。

3．3软件项目质量控制

软件日常工作计划篇（9）

Abstract Content :With the development at full speed of the information industry, the project management is an effectual office procedure to the software enterprise relying mainly on application and development, the application in software development of the project management is paid attention to day by day. This text has been analyzed and described through the origin cause of formation , existing problem and corresponding solution of application to the project management in software development mainly.

Key words: Project management , Software development

1 引言

软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

2 项目管理的发展与现状

项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

3项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

4 软件开发的趋势

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

5 软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。

5.1缺乏项目管理系统培训

目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。

5.2项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

5.3意识问题

部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。 在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

5.4理意识问题

项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

软件日常工作计划篇（10）

进入21世纪以来，国家对于信息产业、工程型人才的数量和质量上的需求在不断提高，而高校与之对应相关专业也在进行持续的改革建设、寻求发展以适应不断变化的市场需求。2010年6月23日，教育部联合有关部门和行业协（学）会，在天津启动了“卓越工程师教育培养计划”（以下简称“卓越工程师”计划），其内涵是培养出综合性、复合型的人才以适应社会需要。本文从该计划出发，以软件工程专业为例，探讨其专业建设现存的问题和一些改革思路。

1 软件工程专业现状与问题

近几年软件工程及相关专业的市场需求量非常大，相关企业对软件人才的要求通常是具备一定工程实践能力、综合素质较高的大学生，需要的是工程应用性的创新型人才。而从目前高校的实际培养情况来看，达到这些要求存在以下一些问题。

首先，是当前软件工程专业学生普遍在大一、大二阶段专业认知度还不够，主动学习能力较低，自学能力的培养只是靠个人素质，缺乏引导。这部分的原因主要是由于目前高校的各专业课教学彼此孤立，未构成一个完整的教学体系，教学上各个课程与课程之间的衔接不够所导致的。

其次，软件工程学生的动手实践能力还待进一步加强，综合工程素质亟待提高，无法满足社会综合性、复合型的人才需求。原因主要在于高校专业教学上前3年基本上还是沿袭老的大学教学套路。虽然近年来高校与企业（主要是各实习基地）的联系日趋紧密，但并没有完整、系统化地将相关企业的优秀资源引入到软件工程日常的专业教学上来。

2 专业教学建设与改革的目标与思路

通过借鉴“卓越工程师计划”中21世纪工程型人才的培养要求，结合软件工程的专业现状与问题，软件工程专业在未来几年的专业教学改革的总体目标可设计如下：修改培养计划以建立、完善合理的“3+1”培养模式，以课程组为单位完成本专业相应课程体系的相关建设。使得学生通过校内3年课程学习和1年在企业学习、实训，在专业能力、社会能力等方面综合达标以适应社会需求。

3 改革相关内容与措施

3.1 培养方案的修订

（1） 参照如图1软件工程专业现有的必修课程结构图（课程名下是课程总学时和实践学时），可看出除灰色的课程设计实践课外，主干核心专业技能课程的实践学时都偏少，远未达到一般目前优秀培训机构相关软件技能课程1：1的水平，后期应在可能的情况下加以适当增加。

（2）本专业在第七学期主要开设了软件项目管理和软件测试技术两门专业必修课，且未列出选修课程也大都是应用性技能课程。所以如实施“卓越工程师”计划，完全可以将这些课程交给企业，让学生在工程实习项目中完成。

（3）此外，前期专业所制定的相关选修课部分，由于都是非核心专业课程，从内容选取上可能会有部分需要补充和修订，该工作在未来几年应该作为常态工作，在专业负责系部的范围内固定时间加以讨论共同制定。

3.2 课程建设与教学团队建设

从专业建设上看，建设的关键是师资。应该围绕专业核心课程群，以优秀教师为带头人，建设结构合理、教学质量高的优秀教学团队。后阶段的主要教学建设重点应逐步将现有教学课程组确定化，通过教研活动讨论，将培养计划按课程确定到各个课程组负责，在课程组的统一协调下进行课程大纲的完善和修订。

3.3 实施“项目驱动”教学

这部分严格说也是课程建设的一部分，可在不影响教学计划及大纲的情况下，在大二、大三的某些注重实践的核心课程中建立基于“项目驱动”的教学改革尝试。若效果理想，可再逐渐扩大到其他专业实践课程，并同步修改课程实验大纲。

3.4 专业实习实训的完善