一项工程的具体工作涉及到人员的管理，工作任务的分配，责任内容的明确，因此人员的组织及管理是工程项目的关键因素，要把注意力集中在项目组人员的构成、优化。
1.2软件质量管理
软件质量管理在工程项目实施过程中决定着质量方针与责任的范畴，包括质量计划设计制定，项目质量检测保证和项目质量控制等程序。通过保证手段在质量过程中有效进行。
1.3软件配置管理
英文简称SCM，是在开发者中，标识，控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。记录软件项目产品的更新过程，从而保证研发者在软件项目周期的各个阶段能够获得准确的产品配置。对项目开展过程软件开发进行有效调控和有效预测具有重要作用。
1.4编写软件项目计划书
它是软件项目管理组的首要任务，主要包括工作量、成本、开发时间的估计。并根据估计值制定和调整项目组的工作，详细记录了开发日程安排，资源供需，项目管理等各项情况。使从事该项目的人员了解该项目的大致情况。
1.5软件风险管理
软件工程风险管理是预测工作中可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素的问题，对风险产生的后果进行分析评估。计算机软件风险预测的准确性评估与有效防范措施的应用都利于提高软件工程的效益，降低风险带来的经济损失，有效保证相关利益业主的权益。这几个方面都是相互贯穿、交织于整个软件开发过程中的。
2软件工程项目管理中存在的现实问题及解决方案
2.1人员工作安排不明确，应建立团队合作意识
在工程项目开发过程中是需要每个岗位人员的相互协调及无障碍交流，没有团队协作意识是无法有效的利用时间和资源开展各项工作。因此我们要提高一个工程项目的工作效率，就要合理安排人员的工作分配，强化每个工作人员的团队协作意识，有效避免管理团队中存在的分工不明确，不合作的问题。只有相互协作和相互信任的情况下才能高效的完成一件优质的软件工程项目。建立一套完善的人事考核制度，加强对员工的职位升降，工资奖金分配管理，有利于提高员工开发软件工作的积极性。
2.2缺乏实践性调研报告，应纳入到软件项目计划书
软件开发工程不仅要创新变革，也要考虑到它的实用性，以往出现的多个工程项目没有对实际项目建设中的需求实体和实际进行要求，以及实际项目建设的数据进行合理有效的调研，导致出现设计完整的软件产品运用与实际偏差较大，造成不必要的人员和资源浪费。因此要在软件设计前给予项目调研工作高度重视，对实际软件项目的需求及要求严格调查，应将软件项目调研报告附于项目计划书中，引起重视。
2.3风险管理意识不够，应该强化提高人员对风险管理的认知
风险的发生很可能会造成不可估量的损失，但是风险的发生是具有可控性的，如果能有效控制就会避免发生风险事故。可往往在计算机软件工程项目管理中的工作人员却很少知道风险管理的重要性，于是在软件开发中应提高项目主要负责人的风险管理理念，提高自身对风险管理预测能力的水平。只有了解了风险管理理论与风险管理体系，定期对项目实施中可能发生的风险进行有效排除，把控好风险管理前后的形势。
项目管理技术是软件工程专业的一门重要专业课。其教学任务是使学生了解和掌握项目管理的基本概念、基本原理和工程化方法。内容涉及项目管理知识体系（PMBOK）九大知识领域和五个标准化过程组，几乎涵盖了软件项目从立项到结束的方方面面，是一门具有相当广度的课程。然而，该课程的教学效果却不容乐观。
其一、项目管理技术的理论知识多脱胎于工程管理领域，由于国内软件工程专业建设刚刚起步，相关教材往往照搬工程管理理论，缺乏完全针对软件开发的必要整理和筛选。因此同软件开发实践结合并不十分紧密。
其二、而传统的教学方式往往重理论而轻实践，教师将理论知识“满堂灌”给学生，学生“死记硬背”理论条文，并不懂得如何将理论用于实际软件开发。这种仅以理论的多寡深浅作为对学生评价激励唯一标准的教学手段，必然导致培养的人才实用性不强，职业能力较差，工程化程度较低。达不到项目管理技术的教学要求。
因此，需要对软件项目管理技术的教学进行改革。二基于具体项目的软件项目管理教学软件工程项目相比一般工程项目具有更强的复杂性和更多的不可控因素，传统的项目管理教学所传授的知识常常不易使理论知识和实际开发吻合，给学生造成“学习无用之感”；课程本身也难以完全包括软件开发过程的全部情况。最好的方法是通过一个具体软件项目的开发过程，使学生接受项目管理的理念，而软件项目的开发设备相对单一，团队人数相对较少，相比一般工程项目更易进行实践演练。
可以看出，项目管理进行过程将根据实际情况不断进行计划变更、计划控制和计划执行的搏弈和循环。由于软件项目有以下特点：
（1）软件产品是无形的，不可捉摸的，无法感觉形状，设计也难以直观表示，很难确定产品质量或估计开发工作量。
（2）由于软件的拷贝生产轻而易举，因此，几乎全部的软件项目成本在开发过程中，而不是在制造过程。
（3）软件开发过程属于劳动密集型过程，尚未实现完全自动化，因此对软件项目开发进度的计划和控制比对一般工程项目更加复杂。
（4）软件是逻辑实体，本身很容易修改，但由于其复杂性，又很难正确地修改，在缺乏沟通的情况下，对个别模块的修改可能会带来新的错误。
（5）软件不像其他产品会因使用而磨损，和一般工程产品不同，软件产品的维护常常通过增加新模块功能完成升级。为保证新版本的稳定性，常常需要对新版本的重新设计因此，软件过程主要集中于软件项目的开发过程，而在这一过程中，相比一般工程项目，项目管理过程组的核心循环表现得更加突出。基于具体项目对软件开发过程进行阐述将更有利于学生理解软件开发过程中的项目管理。由于课程目标并不在于具体技术细节的学习，而在于体会软件开发过程中的项目管理。因此在项目选择中，不能使学生投入过多精力在技术细节上，而应更多的关注软件项目管理的沟通、计划和控制。我们选择计算机学院行政管理系统网站作为实践项目让学生组队开发，这一项目属于MIS（信息管理系统）项目类，难度不大，且能充分体现软件项目需求不明确、多变、沟通复杂等特点。作为计算机学院的学生，学生对项目的需求的理解也将更加实际。
2.1基于项目驱动的评价体系“为了解决软件问题，重要的第一步就是将整个软件开发任务看做一个可控的、可度量的以及可改进的过程。”将项目管理方法运用于具体软件项目开发的实践或在实践中改进现有方法，能够帮助学生更好的掌握项目管理技术。在实际教学中，我们将学生分成若干团队，每个团队8~13人，充分使学生体会到团队感，增加管理意识。项目经理是靠干出来的，不是靠背出来的。为使学生在具体项目实践中更加投入，必须改革原有的基于卷面成绩的评价体系。我们提出基于项目驱动的评价体系，使学生自觉将课堂所学的理论知识及时用于项目。学生的总评成绩将由团队项目评分、演练与总结评分、期末论文评分三部分组成：
（1）团队项目评分：60%其中20%由教师根据团队分阶段提交的项目资料给出；剩下40%由每个团队的“项目经理”根据团队的成员的表现给出。而项目经理的打分权限则取决于项目完成时专家对项目的评审得分。
（2）演练与总结评分：20%项目结束后各个团队成员对整个项目管理过程进行总结，评价和反思项目经理的管理过程，教师根据学生个人上课时有关项目的各种演练表现以及项目总结报告进行评分。
（3）期末论文评分：20%要求学生对项目管理九大知识领域进行一定深度的论述。为确保评价体系更加公平、公开、公正，我们规定：
（1）项目经理享有计划和分配项目团队资源，为项目组成员进行打分的权利，同时具有带领项目组完成所有课堂演练环节，完成项目开发的义务。作为奖励，项目经理可以直接获得满分的演练与总评成绩；作为制约，项目经理为自己所打分数只得在项目评审得分5%上下浮动，如果项目经理引起过团队半数以上成员不满，将被弹劾，一旦弹劾，相应权利和奖励同时消失。
（2）项目评审后，项目经理将得到“项目评审得分*团队开发人数”的可分配分数，项目经理根据项目组分数分配方法给团队成员打分，上限为40。
（3）项目评审时将邀请学院软件工程专家、需方代表不少于5人组成专家组对各团队项目进行公开评审，评审将从需方满意度、项目开发文档、项目开发过程三个角度进行打分。团队最终得分通过delphi法得到。可以看出，在以上的评价体系中，基于项目驱动的评分所占比重相当大，不仅注重项目的结果，同时注重项目开发过程。学生的分数在一定程度上模拟了现实生活的“奖金”，而项目团队则更加贴近现实生活中的软件开发公司。为了使项目成功，学生必须自觉地实践和探索科学的项目管理方法，不论成功与失败都将成为学生宝贵的经验和教训。评分中，由于个体学生所能获得的成绩与其所在团队成绩紧密相关，因此，为整个团队获得高分而努力的开发过程极大地培养了学生的团队协作精神。通过教学实践，这一评价体系调动了学生的学习主动性，起到了较好的作用。超级秘书网
2.2基于项目过程的知识传授和情景演练表1显示了项目管理九大知识领域在五个标准化过程组中的作用。可以看出在不同的过程组中，各知识领域所起的作用是不同的。配合实际项目开发的过程，为使所传授的知识能够及时用于实际项目，我们颠覆了原有教材顺序，按软件项目五个过程组所涉及的知识领域对教学顺序进行重新安排，基本做到项目进行阶段与所传授的相关知识同步。每次课程教学前后都及时安排对相关内容的情景演练。由表2所示教学实施安排表可以看出，项目管理的九大知识领域几乎都能做到安排于项目情景中进行传授，起到了理论对实践的指导或总结作用。可以看出，每次演练环节一般都是对上次所本传授知识的总结或当次所传授知识的及时操练，知识点覆盖较全面。通过设身处地去当一名项目经理或软件工程师，增加了学生对软件开发项目的感性认识和兴趣，提高了他们的管理才能。通过知识传授和情景演练的密切配合，使学生对软件项目的管理过程理解得更加深刻。
二结论
基于具体项目的项目管理教学使学生能够体会项目管理各知识领域的作用，领会各种方法、规范所适用的环境。通过实际开发后自己总结提炼的经验和教训，学生将更加接受项目管理的理念和知识，培养了团队合作精神。在学期末进行的教学效果调查中，83%的学生认为这种教学方法效果良好。学生普遍反映“项目管理枯燥的理论知识变活了，知道怎么用了，印象更加深刻了。”
项目管理是软件工程重要的专业课，在今后的教学实践中，我们将继续改进教学方法，做到量体裁衣，因地制宜，加强教学效果。
参考文献：
[1]韩万江，姜立新.软件项目管理案例教程[M].北京:机械工业出版社.2005.
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关键词：项目管理，软件开发
Keywords:Projectmanagement,Softwaredevelopment
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个问题
1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献：
吴照云《管理学原理》经济管理出版社
StanleyE.Portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书
一、引言 随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。我公司是西安一家中型软件企业，在公司中已经实行了项目管理制度，软件项目管理是整个项目管理中的一个重要组成部分。 从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。 软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。 二、软件项目管理的组织模式 软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。 公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。 1、项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下： （1）依照项目管理相关制度，管理项目； （2）监督项目管理相关制度的执行； （3）对项目立项、项目撤消进行决策； （4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长. 2、项目管理小组 项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下： （1）草拟项目管理的各项制度； （2）组织项目阶段评审； （3）保存项目过程中的相关文件和数据； （4）为优化项目管理提出建议。 3、项目评审小组 项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下： （1）对项目可行性报告进行评审； （2）对市场计划和阶段报告进行评审； （3）对开发计划和阶段报告进行评审； （4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。 4、软件产品项目组 软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。 三、软件项目管理的内容 从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。 根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、软件质量管理、软件风险管理及开发人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。 在八十年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，我们在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是： （1）用分阶段的生命周期计划严格管理
1流程
根据项目管理的一般原理，项目管理的过程从总体上可以分为5个阶段，每个阶段包含有一个或多个管理过程。这5个阶段分别是:项目启动、项目计划编制、项目计划执行、综合管理控制和项目收尾。它们之间的联系如图1所示。
(1)项目启动:根据必要的工作(如可行性分析，技术评估等)结果，批准一个项目的运行。
(2)项目计划编制:收集和编写项目所需要的各种资料，进行各种计划活动并制订相应的计划，将各种计划的结果汇总成为连贯、一致的文档，即项目计划文档。在软件项目中，具体的活动包括需求和范围管理计划、进度计划、人力资源计划、成本计划、沟通计划、风险计划等。
(3)项目计划执行:通过进行项目计划所规定的各种活动，实施项目计划。
(4)综合管理控制:在项目计划实施的过程中，对各种活动进行监控，协调并控制整个项目期间的变更。在软件项目中，主要的活动包括范围变更控制、进度计划控制、成本控制、质量控制、风险监督和控制等。
(5)项目收尾:项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。其中，项目的中间过程(计划、执行、控制)是一个循环反复的过程。项目计划是计划执行和计划控制的基准;计划执行的结果受到计划控制的监控;计划控制根据比较计划执行的结果和项目计划的偏差，以及各种因素引起的变化，对项目计划进行修正，从而形成下一个循环的项目基准。它们之间的流程如图2所示。
2生命周期模型
任何软件的开发都要经历一个“生命期”，生命期模型的主要功能是确定一种标准，确定项目规格、建立原型、设计、实现、检查、测试或执行一些其他活动，以此确定在软件开发过程中是否是以某种次序一个任务接着一个任务进行。作为一个项目的主要计划，软件生命期模型的选择对项目成功的影响非常重要。恰当的生命期模型可以使软件项目流程化，并帮助项目人员一步一步接近目标。假如选择了适宜的生命期模型，就可以提高开发速度、提升质量、加强项目跟踪和控制、减少成本、降低风险，或是改善用户关系。
2.1瀑布模型
最经典的软件生命周期模型是瀑布型模型，它是其他生命期模型的基础。在瀑布模型中，项目从始至终按照一定顺序的步骤从初始的软件概念进展到系统测试。项目确保在每个阶段结束时进行检查，以判定是否可以开始下一阶段工作。假如检查的结果是项目还没有预备好进人下一阶段，它就停留在当前阶段，直到当前阶段工作完成。如图3所示。
瀑布模型是文档驱动型的，主要工作成果通过文档从一个阶段传递到下一个阶段。假如有一个稳定的产品定义和很轻易被理解的技术解决方案时，瀑布模型可以帮助及早发现新问题，降低项目的阶段成本，是快速开发的一个恰当选择。但在很多实际情况中，由于需求、技术等很多不确定性，瀑布模型并不适合于进行快速开发。
2.2渐进原型
渐进原型是从开发系统概念开始的一种生命期模型，通常是从最核心的方面开始，向用户展示完成的部分，然后根据用户的反馈信息继续开发原型，并重复这一过程，直到开发者和用户都认为原型己经足够好。然后，完成结尾工作，交付作为最终产品的原型，如图4所示。
“渐进原型”模型以逐步增加的方式进行开发，以便于随时根据客户或最终用户的反馈来修正系统，在需求变化很快的时候，或者用户很难提出明确需求的时候，或者开发人员对最佳的架构或算法没有把握的时候，渐进原型非凡有用。但是，渐进原型是以牺牲项目的可控制性来换取较多的客户反馈以及较好的过程可视性的。由于原型的功能和特性会随着用户的反馈而经常发生变化，因此较难确定产品的最终形态。
2.3阶段交付
阶段交付模型是另一种生命期模型，该模型可以持续地在确定的阶段向用户展示软件。和渐进原型不同，在阶段交付的时候，开发者明确地知道下一步要完成什么工作。阶段交付的特征是在项目整个开发过程中持续不断地交付阶段性成果。如图5所示。
在“阶段交付”生命模型中，软件被分阶段进行开发。在通常情况下，首先开发最重要的功能。阶段付并不能减少软件产品研发所需要的时间，但是它能充分降低软件研发中的风险，而且能够提供切实的、客户可见的以及管理层评价项目状态时所需要的标记。
2.4渐进交付
渐进交付是一种结合了渐进原型和阶段交付两种模型的生命期模型。在这种模型下，首先开发产品的一种版本，展示给用户看，然后根据用户的反馈改善产品，如图6所示。
渐进交付模型在阶段交付的可控制性和渐进原型的灵活性之间寻找平衡。在可能的情况下，它可以把软件的某些选定的部分提前交付，从而有利于快速开发的进行;同时，在项目进行的过程中，它也具有响应用户要求并改变产品方向的能力。
3开发应用
3.1要员管理
软件项目成功的关键是有高素质的软件开发人员，然而大多数软件产品规模都很大，以至单个软件开发人员无法在给定期限内完成开发，因此，必须把多名软件开发人员组织起来，使他们分工协作共同完成开发工作。现有的软件开发项目组的组织方式有:
(1)民主制程序员组
小组成员完全平等，享有充分民主，通过协商做出技术决策。小组成员间的通信是平行的，假如小组有n个成员，则可能的通信信道有n(n-1)/2条。
(2)主程序员组
主程序员既是成功的管理人员又是经验丰富能力强的高级程序员负责体系结构设计和关键部分(或复杂部分)的具体设计，并且负责指导其他程序员完成具体设计和编码工作。
后备程序员也应该技术熟练而且富于经验，协助主程序员工作并且在必要时接替主程序员的工作。编程秘书负责完成和项目有关的全部事务性工作。
(3)现代程序员组
技术组长:只对技术工作负责。
行政组长:全权负责非技术事务。
项目开发方把软件工程中的软件项目组的组织理论文档化后，形成了自己的一套具体的、适合在实际工作中使用的要员管理理论。
3.2进度管理
软件项目的进度布置是一项活动，它通过把工作量分配给特定的软件工程任务，并规定完成各项任务的起、止日期，从而将估算的工作量分布于计划好的项目持续期内。进度计划将随着时间的流逝而不断演化。在项目计划的早期，首先制定一个宏观的进度布置表，标示出主要的软件工程活动和这些活动影响到的产品功能。随着项目的发展，把宏观进度表中的每个条目都精化成一个具体进度表。于是完成一个活动所必须实现的特定任务被标示出来，并布置好了实现这些任务的进度。超级秘书网
3.3配置管理
在开发计算机软件的过程中，变化(或称为变动)是不可避免的。假如不能适当地控制和管理变化，势必造成混乱并产生很多严重的错误。软件配置管理是在计算机软件整个生命周期内管理变化的一组活动。它不同于软件维护。软件维护是在软件交付给用户使用后才发生的，而软件配置是在软件项目启动时就开始，并且一直持续到软件退役后才终止的一组跟踪和控制活动。其主要任务有:标识、版本控制、变化控制、配置审计和报告。只要参加过软件开发的人都清楚，现在的软件项目完全由一个人来完成是难以想象而且也是不可能的，通常是有一个研发小组来共同分析、设计、编码和维护，并有专门的测试小组对己完成编码调试的软件进行全面的测试。在软件开发这个庞大而复杂的过程中，需要涉及到各个方面的人员，信息的交流反馈不仅仅是在研发小组的成员之间及各个研发小组之间，还存在于客户和研发者之间。所有的这些交流反馈意见信息都有可能导致对软件的修改，小的可能只是对某个源文件中的某个变量的定义改动，大到重新设计程序模块甚至可能是整个需求分析变动。
3.4软件测试
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。
1.项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。
2.软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。
解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法,掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非,但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。超级秘书网
解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰,但是各项目成员只顾完成自己那部分任务,不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）05-1198-02
1 概述
随着软件项目发展速度的不断加快，软件项目风险性表现的越来越明显，特别是对于大型的软件项目开发，应用先进理论、复杂技术、投入人力、资金等，并且新型软件开发要经过漫长时间，这些不确定性因素势必会埋藏更大的风险性，最终引起失败的风险。通过合理运用项目风险理论和方法，能够有效降低软件项目开发的风险，从而保证软件项目健康发展。基于此软件项目风险管理理论和方法受到越来越多人关注，掀起了软件工程领域内研究的热潮。作者通过归纳现代软件项目风险理论和方法的研究资料，分析了各种理论与方法的特点。
2 软件项目管理概念
在软件工程领域，研究者始终探索如何实现软件开发活动工程化，且合理利用工程项目的管理手段来挖掘软件工程项目中潜在的风险隐患。对软件项目风险管理概念简析的关键就是掌握其他工程项目风险管理，并且加以科学的改进和实际的运用。现代对软件项目管理概念最新的理解为：它类似于其他工程项目，在整个开发过程中隐藏不同可能发生的风险，某些风险可能摧毁整个工程计划。正确运用风险识别方法，尽可能降低风险对软件项目开发造成的危害，将此项活动称为软件风险管理。随着人们对软件风险管理概念不断深化，为软件项目风险管理理论和方法研究提供了有利条件。
3 软件项目风险管理的理论探究
3.1 基于Boehm的风险管理模型
Boehm通过公式RE=P（UO）*L（UO）来表达风险影响因素间量的关系。RE代表风险或风险带来的影响，P（UO）代表实现预期结果出现的概率，L（UO）代表不理想、结果造成危害性的程度。从风险管理步骤看，Boehm倾向于传统的项目风险管理理论，认为风险管理包括风险评估及风险控制两方面，风险评估是指识别、研究、等级设定，风险控制是指确定管理计划、处理、监督风险。
Boehm核心是指十大风险因素列表，主要是指人员缺少、进度安排不科学、预算不准确、需求随意改变等。根据各种风险因素的特点，Boehm制定给了针对性强的风险管理措施。在实际操作中，用十大风险列表为评判标准，归纳眼前项目相应的风险因素，评估完成后再实行对策，当召开讨论会上针对十大风险因素的处理进展进行归纳，改进原有的十大风险因素表，依此类推。
3.2 基于SEI的CRM风险管理模型
SEI的风险管理目标为：对所有引发不良后果的因素进行持续的评估；发现亟待需要解决的风险；实施控制风险的措施；评测并保证风险措施使用的合理性。SIE模型需要对项目生命期的各阶段均进行风险评定与管理，其风险管理包括五个环节：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。图1给出的框架说明了采用CRM的基础活动量间的内在关联，强调项目开发过程实质是一系列不断反复进行的活动过程。各风险因素通常都要求遵照顺序完成所有活动，然而对有差异的风险因素所对应的活动既能是并发的用能是分离的。
上图箭头表明信息的逻辑流，而沟通就是信息流的核心与方法。其中风险识别是采用调查问卷完成的，问卷问题的要求是信息含量足够大，所涉及到领域要全面。风险分析侧重点是掌握所有风险在此项目中的出现概率以及后果危害性，从而产生上述的最十大风险问题。
3.3 基于CMM/CMMI的风险管理模型
CMM是指能力成熟度模型是基于SEI管理模型上的，其优点是能够对软件能力与成熟度的标准进行准确评定。其标准是经过知名专家论证后得出的，侧重点是开发过程的管理，是现代软件项目风险管理中应用最广的模型。能力成熟度模型依靠五个逐层递进的层次进行表示，具体是指起始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级，项目风险管理主要聚集于第三级水平。SEI将CMM进化成能力成熟度模型集成，这是对原有能力成熟度模型的改进。
在集成成熟度模型中，风险管理是第三级殊的过程域，是软件风险管理的关键构成部分，展现了风险管理的过程特性，进而将过程中各项风险管理原则呈现的淋漓尽致。基于CMM∕CMMI的风险管理模型的发展，起到了促进风险管理理论和软件过程研究为主导的软件工程的有机结合，为软件项目风险管理发展指明了方向。
4 软件项目风险管理的方法探究
4.1 软件项目风险识别方法
第一，风险清单法。Boehm已经对风险序列进行了界定，并编制了10大风险源清单。它已经明确了在软件开发生命期内，针对各个关键时期可根据10大风险源清单来调整，而且把风险管理纳入软件项目开发生命周期模型。第二，风险辨别法。此方法是从项目分类学层面划分风险，对其类型进行划分，从简单的清单列表转化为类数和问卷辨别过程融合，保证软件项目是完整结构。第三，问卷调查表法。此方法是建立专家设计风险管理问卷调查表前提下，对所有软件项目开发人员展开问卷调查，并对所获取数据做出处理。
4.2 网络分析技术方法
第一，计划评审技术。主要是根据项目进展情况做风险评估，一般需要所有时间都遵循三点分布原则，实际上这只是一种理想状态，在实际应用中不能达到，因此经常和蒙特洛仿真共同运用。第二，关键技术。此技术起源于Goldratt的制约理论，利用关键链替换关键路径的思想，即关键链项目管理。第三，Petri网技术。此技术主要用于研究离散动态事件，其特点是并行、共发、同步，多用于软件工程项目描述阶段，属于软件工程领域的基础技术。
4.3 基于Riskit的风险管理方法
此方法主要是说明项目中的风险因素及其关联，它被认为是风险管理的定性依据，因而存在于软件项目开发的全过程。Riskit的优点包括灵敏度高、操作简单、实用性强、结果可靠等，它建议有差异的结构与项目在运用它过程中要结合运行情况及时调整。并且将组织原有的风险管理实践、可利用的资源、项目的真实状况等均纳入考虑范围，以此明确项软件目风险管理的层次级别以及准确程度。
5 结束语
综上所述，随着软件开发规模的不断扩大，其风险因素会越来越多，实施风险管理能保证软件项目开发过程的安全性。然而，软件项目风险管理属于综合性学科，要想对其做到完全理解，必须从软件项目风险管理理论和方法研究着手，善于发现原有项目管理存在的不足，并能结合现代软件发展情况创新风险管理方法，从而为软件开发健康发展打下基础。
参考文献：
中图分类号：G642 文献标识码：B 文章编号：1673-8454(2012)07-0061-04
一、引言
随着远程教育需求的日益增长和网络教育支撑技术的飞速发展，设计适用于网络上教学的高质量课程已经成为网络教育发展的一项重要课题。
“软件工程”课程的目的是使学生能够系统地掌握软件工程的基本概念和原理，以及实用的开发方法和技术，了解软件工程各领域的发展方向，学习用工程化的思想和方法开发和管理软件项目，了解软件开发过程中应遵循的流程、准则和规范，为从事软件工程研究或应用开发工作打下坚实的基础。[1-3]考虑到软件工程是一门注重工程实践能力的课程，课程的学习既要求要掌握软件工程基本理论，又要求锻炼运用这些理论知识解决实际问题的能力，做到理论与实践相结合。
当前“软件工程”网络课程的设计日益受到重视，但在实际教学中还存在着一些问题，包括：在理论课程中贯穿整个软件工程过程的系统化案例不多，以及实践课程中项目开发实践平台不完善等。[4-6]这些缺陷都影响了学生对于软件工程整体思想的理解与实践。
解决上述问题已成为当前“软件工程”网络课程设计的迫切需求。因此，本文以理论结合实践的方式将IBM公司的下一代软件开发协作平台Jazz整合到课程的设计中：使用基于Jazz平台的工具集（尤其是其中的RTC、RRC、RQM，以及ClearCase和ClearQuest），提供对软件工程生命周期各阶段任务的支持，并将Jazz平台跨地域的团队协作能力和适用于敏捷软件开发的特点充分利用到学生的工程实践中，具有一定的创新性，取得了良好的效果。
二、“软件工程”网络课程的总体教学设计
本文在“软件工程”网络课程的教学设计中注重理论知识的掌握，同时以培养工程实践能力为导向, 强调学生能力的培养。通过对该课程的学习，让学生理解工程化方法在软件开发中的应用，以理论结合实践的方式进行同步教学：理论讲授部分采用网络多媒体教学模式，辅之以课后测验和课后作业，课程实践部分采用学生分组完成一个中小规模软件项目开发的教学模式。
在课程开展的可行性方面，苏州大学计算机科学与技术学院在与IBM公司的合作框架下，能够获取学生课程培训与实践所需要的工具和相关电子资源。此外，通过校、院或系一级的教学管理系统和FTP服务器建立教师与学生的互动平台。教师可以通过网络教学课件和案例分析等电子资源，还可以布置课后测验、课后作业以及实践项目；学生则可以通过网络下载教学资源进行课程学习，也可以通过网络进行课后测验、提交课后作业以及参与实践项目的开发。
该课程的教学设计分为两个部分：授课部分和学生工程实践部分，其中授课部分又可进一步分为理论知识授课部分和工具培训授课部分。这两部分的结合能达到配合理论教学，进行工具使用能力训练，并提高学生工程实践能力的目的。
1.授课部分
（1）理论知识授课：本部分由主讲教师完成，提供网络多媒体教学课件。理论知识授课部分主要介绍软件工程的历史、现状，以及发展趋势，以软件工程发展历史上的两个主流方法学（结构化软件工程和面向对象软件工程）为基础，深入讲解软件工程的基本原理、方法和技术，并涉及软件工程的管理话题，如软件质量管理、配置管理、过程管理、项目管理等。该课程的理论知识授课内容可以划分为结构化软件工程，面向对象软件工程，软件过程管理与质量这三个主要部分。在课程教学中，注重提供贯穿整个软件工程过程的系统化案例，使得学生能够对于软件工程的理论知识有一个全面、直观、感性的认识。
（2）工具培训授课：本部分由辅讲教师和工具提供商工程师完成授课和辅导，与理论授课部分同步进行，采用专题讲座方式进行相关工具的使用培训。工具培训授课部分主要针对IBM公司新一代的软件开发协作平台Jazz，采用IBM公司Jazz平台系列集成工具的培训教材和教学资源，对学生进行Jazz平台及相关工具体系的使用方面的培训，并对工具使用的实验进行指导，该实验也可通过网络完成。
2.学生工程实践部分
本部分由辅讲教师和助教完成，指导学生分组完成软件项目的开发。学生工程实践部分主要参考IBM公司的Jazz平台实验方案，选用一组典型的中小规模软件项目，由学生分组并选择适当的项目进行开发。在软件开发过程的不同阶段中，学生项目组需要展示对理论课程内容的掌握程度和工具使用的熟练程度，每周就项目进行进展报告，并提交各阶段相应的成果。教师需要对学生项目组进行过程管理和技术辅导，并对集中的问题进一步进行辅导。
三、IBM-Jazz平台简介
Jazz平台是IBM推出的面向跨地域团队的下一代团队协作平台，也是一个整合软件工程生命周期各阶段任务的软件开发平台。[7]
1.Jazz平台的特点
Jazz平台的主要特点包括下述三项，这些特点使得Jazz平台能够提供对于“软件工程”网络课程工程实践的支持：
（1）跨地域的开发团队实时协作能力。Jazz平台支持Web2.0技术，能帮助分散的软件开发团队克服地域障碍，搭建实时协作的平台。Web2.0技术支持实时的信息和信息反馈，通过网络，分布在各地的开发团队成员都可以在Jazz上了解最新的开发进度，提交最新的开发和测试结果，找到应遵循的工作流，在该工作流的指引下循序渐进地工作，而不必担心偏离了开发目标。项目的管理者也能够在Jazz上找到需要了解的信息，包括团队的进度、每位开发者的现状，以及资源的配置等，从而帮助其配置资源，确保开发按时按目标完成。这种通过网络提供的协作能力很适合网络课程中工程实践部分的团队协作工作，包括了学生的参与和教师的管理。
（2）支持整个软件生命周期各阶段任务的无缝集成。Jazz平台提供了对于软件开发和管理流程的定义和执行能力，在这些自定义流程的基础上，能够跨越包括需求、设计、编码、测试、配置与交付等软件生命周期的各个阶段，对各阶段的任务进行无缝集成。Jazz平台对软件工程生命周期各阶段任务的支持，符合“软件工程”课程的工程实践要求，使得学生能够对于软件工程过程有一个全面和系统的理解和实践。
（3）支持敏捷软件开发。Jazz平台还预定义了一些适用于敏捷软件开发的流程，对RUP的支持使得最新的需求能及时交付给软件开发项目的提出者，并且能很快得到最新的反馈意见。Jazz平台对于敏捷软件开发提供了支持，符合“软件工程”网络课程的工程实践部分中“开发中小规模软件项目”的要求。
2.Jazz平台工具集
从2008年开始，IBM陆续推出了基于Jazz平台的工具集，这些工具都是以与Jazz平台集成的插件或连接器的形式的。主要的工具包括：
（1）Rational Team Concert（简称RTC）：RTC是IBM推出的第一个基于Jazz平台的产品。作为一个协作软件交付平台，RTC通过提供整合的项目计划、工作管理、配置管理、团队构建、版本构建、报告能力等，为整个开发团队提供了协作的基础。RTC还能够帮助开发团队简化、自动化和监管整个软件交付过程。
（2）Rational Requirements Composer（简称RRC）：RRC是基于Jazz平台的需求开发管理平台。辅以Rational DOORS Requirements Professional，RRC将各种需求定义手段和需求相关人员有机地结合在统一的集成协作平台上，实现协作化的需求定义与需求管理。RRC采用多种需求开发方法和协作技能，使需求相关人员能更好地进行需求的获取、分析、精化、管理、评审以及验证。使用RRC能够尽量确保在开发之前将需求定义清楚，减少因为需求定义不良为后续开发带来的问题。
（3）Rational Quality Manager（简称RQM）：RQM是基于Jazz平台的全生命周期质量管理协作平台。RQM在整个软件工程生命周期中提供了从测试需求管理、测试计划、测试用例设计、测试执行、测试评价和缺陷管理等完整的测试生命周期管理方法，能够简化和自动化繁杂的测试任务，支持手工测试以及自动测试。通过与其扩展组件Rational Test Lab Manager的集成，RQM还能提供自动化的测试环境和测试资源的管理，从而提高测试的效率。
（4）Rational Project Conductor（简称RPC）：RPC是基于Jazz平台的项目及资源管理平台。RPC可以帮助项目经理进行项目计划、制定项目进度，为项目和任务安排合适的资源。RPC还提供了对项目状态和进度进行管理监控和可视化的功能，可以作为项目开发的核心数据库。
（5）Rational Insight：Insight可以帮助获取关于开发团队的度量数据，客观地度量开发的状态和进度。Insight能够提供关于系统和软件交付准确的深入信息，确认高优先级的业务目标，并给出软件交付的最佳实践，从而更好地定位开发团队的目标、度量最佳实践和业务成果。
（6）Rational Build Forger（简称RBF）：RBF是基于Jazz平台的过程执行框架，可以对软件工程生命周期中重复的开发任务和构建过程进行自动化的安排、管理和追踪。RBF支持主流的开发语言、工具及平台，能够在沿用现有开发资源的同时，增加有价值的自动化、加速、通知和日程安排等功能。
（7）Rational Asset Manager（简称RAM）：RAM可以帮助组织了解所拥有资产的状况，资产之间的关系，以及资产所交付的业务价值，从而使组织能够基于一致的可重用资产更快地向市场交付高品质的软件解决方案，并减少解决方案实现和维护的成本。
除了上述工具外，IBM还将陆续基于Jazz平台推出相关工具，并进行众多上一代Rational工具的Jazz化过程，已完成的包括ClearCase和ClearQuest等。
在“软件工程”网络课程中，主要涉及的基于Jazz平台的工具是：Rational Team Concert、Rational Requirements Composer、Rational Quality Manager，以及ClearCase和ClearQuest。
四、“软件工程”网络课程的工程实践部分设计
“软件工程”课程具有实践性强的特点，其工程实践环节既重要又困难，需要深入研究该课程整个工程实践环节的教学内容和方法，确保相关实践平台，设计完整的实践体系，包括：实验大纲、计划、教材等。本章中对于“软件工程”网络课程，即所述“学生工程实践部分”做进一步研究。
1.工程实践部分的目的
（1）让学生在实践环节中加深对软件工程课程理论知识的理解，通过让学生参与一个中小规模软件开发的完整过程，建立对软件开发过程各阶段活动的全面、直观、感性的认识。
（2）要求参与的学生在实践环节中分成若干个项目组，并以项目组为单位完成软件系统从需求分析到测试交付的完整过程，在该过程中学习有效的沟通方法，培养团队合作精神，为将来进入软件工程行业做好准备。
（3）让学生通过实践环节掌握Jazz平台系列工具的使用方法，培养学生灵活运用所学理论知识分析和解决问题的能力。
“软件工程”网络课程的工程实践部分的总体要求包括：遵循敏捷软件开发的定义，各个学生项目组独立完成从需求获取与分析、设计与建模、编码、测试、配置与交付、过程管理等软件工程关键活动，熟练使用各种工具完成上述活动，养成规范化软件开发的习惯，并根据国标版软件开发文档模板最终提交相应的软件制品与规范化文档。
2.工程实践部分的具体要求
（1）项目管理与计划。根据实验课程的安排，各学生项目组首先进行的是基于项目管理知识使用Jazz-Rational Team Concert进行所选项目的开发过程管理，使用Jazz-ClearCase实施配置管理，基于Jazz-ClearQuest进行缺陷与变更管理。需要学生项目组制定项目计划，包括过程计划、开发计划、测试计划、配置管理计划等，在网上提交相关文档和进展报告。
（2）需求获取与分析。在该阶段中要求各学生项目组获取并分析目标软件项目的需求，采用用例模型描述系统的需求规约，使用Jazz-Rational Requirements Composer管理需求分析阶段的结果并进行需求评审。需要学生项目组给出需求规约文档，在网上提交相关文档和进展报告。
（3）设计与建模。在该阶段中要求各学生项目组以需求阶段的结果为基础，使用工具Rational Software Architect为目标软件项目进行设计和建模（注：IBM尚未为该阶段提供基于Jazz平台的工具），基于模型描述系统的设计规约。需要学生项目组给出设计规约文档，在网上提交相关文档和进展报告。
（4）软件编码。在该阶段中要求各学生项目组以设计阶段的结果为基础，完成目标软件项目的最终编码过程，并对软件产品进行评审。需要学生项目组给出源代码和可执行的系统，在网上提交相关软件制品和进展报告。
（5）软件测试。在该阶段中要求各学生项目组使用Jazz-Rational Quality Manager及其他测试工具完成测试：设计测试用例，完成测试脚本的编制，实现自动化测试执行，进行测试结果的收集和分析，进行测试评估，将确认的缺陷提交到缺陷追踪系统中。需要学生项目组给出测试文档，在网上提交相关文档和进展报告。
（6）软件部署与项目总结。在该阶段中要求各学生项目组结合实际运行环境，完成目标软件项目的部署，并对各个阶段的执行情况进行总结，必要时可录制系统演示。需要学生项目组在网上提交报告和相关资料。
五、结束语
针对当前“软件工程”网络课程的现状，本文在对该课程的设计中整合了IBM公司的下一代软件开发协作平台Jazz，利用该平台对软件工程生命周期各阶段任务的支持，及其跨地域的团队协作能力和适用于敏捷软件开发的特点，以理论结合实践的方式设计了该课程的总体教学计划：着眼于培养学生的工程实践能力，从授课部分（包括理论知识和工具培训）以及学生工程实践部分两个方面展开，在实践中取得了良好的教学效果。
参考文献：
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[4]许家,白忠建,吴磊.软件工程――理论与实践, 第2版[M].北京:高等教育出版社，2009：399.
人力资源管理信息系统（Human Resource Management Information System，简称HRMIS），是人力资源管理专业的一门重要专业课程，教学内容紧凑，理论知识集成度高，实践操作性强，集中体现在系统初始化建立、人力资源管理功能模块的操作、报表分析和管理以及员工操作平台。软件教学环节不仅要加深理解《人力资源管理》课程的基本概念理论知识，还要培养学生的动手能力和合作精神，使学生掌握应用人力资源管理系统解决企事业人力资源管理实际问题的技能，达到高校创新型专业技术人才的培养目标要求。
目前国内高校开始尝试面向项目（或面向课题）的新型教学模式，在课程教学中引入面向应用的教学实践环节，学生则在项目开发和方法论上取得广泛的认知，并表现出较强的适应力和创新精神。但是国内的项目教学法在经管类大学本科学生的实践教学方面应用较少。在管理信息系统在企业广泛应用的如今，学生不仅要熟练掌握管理信息系统的应用，还要能从项目管理的角度理解管理信息系统实施过程中的战略性、规范性和有效性。
本文以面向项目的HRMIS课程软件教学模式构建为背景，将HRMIS课程软件实验实践教学与企业实施人力资源ERP项目联系起来，把“模拟项目实施和管理”的形式引入课堂教学之中，取得了良好的教学效果，是人力资源管理专业软件教学模式和应用型人才培养的有益尝试与探索。
一、面向项目的HRMIS 软件教学模式组织
面向项目的HRMIS软件教学模式是建立在软件操作流程掌握的基础上，学生对来自企业中的实际问题进行深入分析，学习运用专业技能知识解决实际专业问题的方法与技巧。目的是培养学生利用软件进行管理的能力，给学生创造平台进行实务训练。面向项目的HRMIS软件教学思路和组织实施教学的基本环节如下所述。
1.成立项目实施小组
首先需要建立HRMIS项目实施小组，作为软件实验实训教学的模拟实施单位。项目组一般由6-8名学生组成，分别代表软件实施企业的人力资源部员工和咨询顾问。前期软件教学完成后，各小组集体完成一个模拟企业的人力资源管理软件项目实施，包括完成系统初始化设置、运行人力资源管理职能，生成测试报表数据以及用户手册。
2.资深顾问指导
项目实施过程中，教师扮演着集团总裁或资深顾问的角色，对项目实施过程中的问题进行指导；同时，拓宽ERP软件教学的师资范围，邀请软件实施顾问或企业项目组成员参与课程教学，或举办ERP软件应用讲座、与学生座谈交流ERP使用心得。由企业的ERP实施顾问来承担部分教学，将实践搬回课堂，由教师进行很好的课堂组织和理论加工，真正有效将教学与实践结合。
3.模拟角色和情境
在项目实施过程中，教师需要将预设的情景放入企业实施过程中，以制造项目实施困境促进各角色成员思考。例如企业的组织架构、组织职责不清楚如何进行项目实施；系统标准流程与已有的管理流程产生冲突如何解决；客户提出需求但系统功能暂时无法实现应如何沟通等。通过模拟场景和角色，学生充分熟悉系统功能，并能从企业人力资源管理实务出发去考虑应用系统；通过演讲、沟通和协调，充分锻炼学生的人际沟通和组织协调能力，同时也加强了学生的团队合作精神。
4.校园网和实验室全天候开放
实验室全天候开放，运行HRMIS软件的服务器常年运行，项目组可以在需要的时候到实验室进行工作；校园网的铺设，为学生在课外时间进行系统研究和方案设计提供了保证。虽然面向项目的实训环节只有15学时，但其跨度4周，学生可以在4周之内的学时外时间利用实验室进行研讨、数据运行和报告撰写。
5.教学效果及后续应用
项目完成后，项目组需提交《用户手册》和《数据测试报表》，并进行项目设计答辩。对有进一步开展研究兴趣的同学，一方面可以组织为校园社团进行ERP项目的实施，对有意愿的社团进行流程改造，将HRMIS应用和教学推广到非人力资源专业；另一方面可以组织进行论文的撰写，为HRMIS的教学改革和企业应用做理论研究。
二、面向项目的教学案例设计
目前，国内外ERP品牌众多，各有特色。据统计金蝶、用友、东软3大国内知名的ERP软件的使用率相对较高，分别占到15%、10%和9%。此外，外资多元化产品中的知名品牌Oracle（14%）和SAP（5%）也受到大型企业的青睐。此外，还有外资品牌施特伟（1%），国内品牌嘉扬、仁科、博惠思华各占1%，万古和奇正更低。另有部分企业选择针对自己的业务需要，自行开发HR软件（18%），这类现象在IT企业中尤为突出。国内三大ERP软件都在高校进行推广，由于金蝶软件在高校应用较为广泛，我们选择金蝶K3 V11的人力资源管理系统作为实验实训教学的主要软件。
金蝶软件公司在为客户进行系统实施的时候，有自己的一套实施方法论。在软件教学的过程中，用户需求较为简单，实施环境较为单纯，因此在以金蝶K3 V11的人力资源管理系统为例进行面向项目的教学改革中，面向项目的软件教学案例包含了系统初始化模块、人力资源管理功能模块、报表管理模块和操作平台等基本内容模块。在软件教学实践中，简化项目环境，结合项目启动、计划、实施、收尾、维护等环节设计案例。
1.项目启动（2课时）
假设整个班级分成2个集团企业，每个集团下面又有多个分公司。
一个是软件建设企业，由一半学生扮演软件建设企业各分公司员工，一名教师扮演集团总负责人。建设企业召集各分公司总经理会议，对项目启动工作进行布置。各分公司总经理需要召开会议，对本公司实施HRMIS的目标进行讨论，对本企业的总体情况进行准备。但每个分公司的项目是独立进行。
一个是软件实施公司，由一半学生扮演软件实施公司顾问，一名教师（外请咨询顾问）扮演咨询公司项目总经理。实施公司需要召开全体实施顾问会议，对如何开展项目实施，以及可能遇到的问题进行讨论。实施公司组成各实施小组，分别负责各分公司项目实施。
软件建设企业和软件实施公司双方签订合约，成立项目组，召开会议讨论角色分工及项目实施方案。需要明确的是实施最终目标是为企业现有业务提供更好的运行平台。
2.项目计划（2课时）
项目组共同制定项目计划，在规定的课时范围内（2周，8课时），完成项目实施，提交实施方案、用户手册和数据测试报表。在计划编制的过程中，要明确各阶段的的工作安排和输出文件。计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。后期项目的变更控制将参考计划阶段的文件产生。
3.项目实施（8课时）
如果说项目启动和计划主要锻炼学生沟通、协调以及合作意识，那么项目实施阶段就是充分考察学生对HRMIS的掌握和应用，能否根据企业的实际情况进行系统初始设置，各种代码编制原则是什么，企业如何划分职责和权限，人力资源部如何在系统中运行人力资源管理职能。
在此阶段，全部人员应进入系统设置和运行状态，通过培训、数据输入和测试，来确保设置的正确性和运行的稳定性；项目组要对企业现行的管理方法进行讨论，是否要进行管理流程的再造，是否提出二次开发的需求；在项目实施过程中编写用户手册，实施完成后将数据测试报表与用户手册提交项目验收组。作为集团负责人的教师会在项目实施过程中设置一些合理的障碍，迫使项目组成员面临实施困境，以促进各角色成员讨论思考。
4.项目收尾（3课时）
项目的收尾过程，项目组需要整理所有产生出的文档提交给项目建设方，包括合同、会议纪要、项目实施方案、用户手册和数据测试报表。通过演讲的形式，由每个项目组向集团公司进行项目总结汇报，包括企业的背景、实施理念、实施过程遇到的困难，初始数据的设置规则，各种数据报表、用户操作流程等。由项目验收组来评价项目实施效果。项目验收组由扮演集团公司负责人的老师和外请企业经理人或软件咨询顾问共同组成，进行点评总结。
5.项目维护（不占用课时）
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。虽然在教学过程中不能实现项目的后续维护期的工作，但是学生需要具备后续服务意识，因此也应将项目维护条款写入最初的合同，并在项目收尾汇报时进行阐述。
三、总结
面向项目的软件教学模式与思路在HRMIS软件教学中，教学效果明显，学生的战略思维、创新思维、沟通能力、团队合作能力得到充分锻炼，软件操作的规范性和有效性明显增强，公文撰写能力也显著提高。根据软件教学模式实施情况，总结以下几点教学心得与体会：
第一，学生对面向项目的HRMIS教学模式持较高的学习热情，一方面，学生在实际项目的实施中理解和掌握了HRMIS的基本理论知识和在企业实际应用技能，激发了学习积极性和热情；另一方面，加班加强对企业战略管理和人力资源管理的理论和实务进行研究学习。
第二，培养了学生的项目管理能力和团队合作精神。在项目实施过程中，学生能够通过项目管理的各环节工作，充分锻炼沟通与合作能力，学会解决项目冲突，这些知识和能力在理论课堂和实验课堂上一般很难得到训练。
第三，通过软件教学中加入专业科研的方式方法，锻炼了学生规范地书写研究报告的能力，为毕业论文撰写打下良好的基础，通过项目管理过程和总结答辩进一步加深了学生对管理知识和软件应用的理解和操作。
第四，在教学和评价方面，通过校外师资引进，借助校外企业人力资源部或软件咨询顾问力量，向校外展示学生学习HRMIS的效果，为学生创造到企业实习或工作的机会。
第五，在实际应用中，将管理信息化向校内社团推广，帮助有意愿的社团改造管理流程，一方面帮助学生进一步体会项目咨询顾问的角色，提升学生职业素养；另一方面也能推动校内社团管理信息化进程。
参考文献
[1]乔闪.奥尔堡大学面向项目的高等教育体系[J].高等工程教育研究，2002（3）
关键词：基于项目的学习；软件项目管理；案例教学
中图分类号：G642
文献标识码：B
基于项目的学习是指模拟或者基于现实环境中的真实项目，让学生在项目的实施过程中，分析用户需求、设计解决方案、规划行动策略、收集整理资料、分析解决问题，直至完成整个项目并最终呈现作品的学习模式。
1课程背景
“软件项目管理”这门课程是我校教育技术学专业教育软件工程方向大三学生的一门专业必选课。课程的教学目标有三个：
(1) 掌握软件项目管理的基本概念，基本原理和基本方法。
(2) 掌握软件项目管理相关的软件工具的使用。
(3) 综合运用所学的专业知识和软件工具，完成某个软件项目的整个生命周期。
教学目标中第一个目标要求学生掌握软件项目管理的核心知识，属于知识记忆的范畴；第二个目标要求学生掌握软件项目管理工具的使用，例如Microsoft Project 2003，属于软件工具简单运用的范畴；第三个目标要求学生运用软件项目管理的基本概念，基本原理原理和基本方法，结合软件项目管理工具和开发工具的使用，完成和管理某个软件项目从无到有的整个生命周期，属于知识和工具综合运用的范畴，把理论应用并指导实践，实践促进理论的学习。
笔者在课程讲授过程中，改进传统的“以教师讲授为主，理论与实践相分离，实验的连续性不强”等不足之处，引入“基于项目的学习”，以一个真实的软件项目贯穿始终，从项目的准备、分析、设计、实现、测试、验收、使用、维护和升级一步一步引导学生主动探索、学习和实验，项目本身的真实性和连贯性，也极大地提高了学生学习的兴趣和学习主动性。
课程在引入“基于项目的学习”后，收到较好的教学效果。
2教学准备
基于项目的学习，要求教师付出更多的时间，除了正常的备课以外，最重要的是要精心设计好一个贯穿整个课程的软件项目的案例。
结合“软件项目管理”这门课的教学目标和本校学生的基本情况，我们选用了韩万江编著的《软件项目管理案例教程》作为教材，并以某中学的“学校门户网站系统”为案例，把这个真实的软件项目引入课堂，围绕软件项目展开和设计教学，如表1所示。
这里有两点需要说明：第一，教材中所附的案例因为没有源代码而且规模较大较复杂，只能供学生作为参考而无法实现，所以选用了更加符合学生实际情况和知识基础的“某中学学校门户网站系统”作为贯穿始终的软件项目案例；第二，为了更好地贯彻基于项目的学习，对教学内容和章节做了调整，并补充了部分内容。
3教学实施
课程全部在机房上课，一人一机，教师可以通过软件控制所有学生机，保证课堂秩序与教学组织。学生3～5人一组，需轮流担任“项目经理”、“系统设计师”、“美工”、“程序员”和“测试人员”等角色，体验和理解不同角色在软件项目开发与管理中的作用以及他们之间的相互协作。
课程总课时为90课时(5节/周*18周)，始终围绕学校门户网站系统来展开，并细分为8个阶段，对应软件项目开发和管理过程中的8个阶段。在每个阶段都有一个明确的学习目标，解决了软件项目开发和管理过程中的一个具体的问题。在每个阶段末尾都有一个可以展示的学习成果，例如设计文档或者可以运行的软件产品，这可以鼓舞学生的士气，激发学习的兴趣。
在每个阶段，都采用“项目任务”-“分析问题”-“理论学习”-“上机实践”-“解决问题”-“拓展练习”-“演示汇报与讨论总结”-“下一个任务和预习准备”八步教学法，并灵活运用方案讨论、项目演示、分组实验、项目汇报等多种教学手段。
4结束语
实践表明“软件项目管理”课程采用“基于项目的学习”，把学习置于一个真实的软件项目环境中，分阶段地产出学习成果，激发了学生学习兴趣，增强了学生学习的成就感，调动了学生学习的积极性，培养了学生动手实践的能力和主动探究的学习习惯，达到了教学目标，并收到较好的教学效果。
参考文献：
