能源管理体系培训篇（1）

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）31-0055-03

一、企业培训的现状和常见误区

现代社会企业竞争的加剧，让越来越多的企业意识到培训在实施企业战略目标中的巨大作用，纷纷把培训放到重要的位置。在一些先进的企业中，培训除了是传统意义上提高员工技能和素养的途径外，还被视为激励的手段和给予员工的重要福利，美国薪酬协会已经明确地把培训作为全面薪酬计划的一部分。然而，中国企业的培训管理现状却不容乐观，培训经常陷入“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬地位，主要表现在：培训内容的选择随意性很大，年度培训计划的执行经常变动或者执行不下去，花了很多人力物力，结果却事半功倍，员工对企业培训的满意度不高等。

企业培训的常见误区有：重短期目标，忽视长期目标；重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升；片面强调培训部的职责，忽视各级管理人员在培训管理方面的责任，忽视员工参加培训的义务性；重培训课堂反映，忽视训后应用和绩效改善；重课程选择，忽视课程体系建设；重专业技能，忽视通用技能培训；重视投入，忽视产出，有的企业为培训而培训、为预算而培训、为赶时髦而培训；有的企业培训工作层次低、深入推进困难，有的企业过分重视培训，把培训当成万能的。之所以会存在这么多误区，不外乎以下原因：培训观念落后，培训意识缺乏；培训责任不清，培训组织建设滞后；缺乏有效的课程体系；缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度等。归根结底，是还没有建立一个科学完善的培训体系。

二、企业培训体系的含义和基本构成

对于培训体系并没有一个统一的定义。从不同角度理解，培训体系的构成也各不相同。比如从培训的管理流程来看，培训体系由培训需求分析、培训计划编制、培训实施和培训效果评估构成；从培训的实施要素来看，培训体系由培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理部门构成；也有人把培训体系的构成划分为制度体系、内容体系和方法体系。在笔者看来，企业培训体系是建立在一系列培训资源管理的基础上，通过年度培训计划实施形成管理改进循环的一个完整的管理体系，并将其归纳为“n+1”培训体系，其中的“n”代表一系列培训资源，“1”代表一个培训管理循环（培训计划编制、培训项目实施、培训效果评估、培训制度及方案改进）。笔者认为，企业培训体系建设，实质上就是对企业培训资源的建设和管理。

一家长期发展的企业可能经历创业阶段、整合阶段、规范阶段、精细阶段等不同阶段的生命周期，在不同阶段，企业的重点目标和组织形式不同，企业管理培训也随之相应经历了解学习、引入课程体系、培训资源建设、精细发展等阶段。在不同的发展阶段，企业拥有和能够提供开发的培训资源是不同的，“n+1”体系中的“n”可能是2、3、4、……，在本文中，笔者将基于整合阶段过渡至规范阶段的企业背景下的“6+1”型体系（见下页图1）为示例，介绍组织与文化体系、技能体系、课程体系、讲师体系等6项培训资源管理要点。

三、培训资源管理的要点

（一）树立学习型企业文化，建立培训组织体系与管理制度体系

企业文化既是培训效果的保障，又是企业培训的重要内容。企业文化的核心是企业（往往是企业领袖）的价值趋向，体现了决策者的实际重视程度与推动程度，直接影响培训组织体系和管理制度体系等政策的制订，决定了中高层管理者的实际重视程度与配合程度。可以说一家企业有什么样的企业文化，就可以预估它会取得什么样的培训效果。因此，优秀的企业文化本身就是一项重要的培训资源。与此同时，企业文化具有强烈的导向、感召、融合功能，因此，企业文化又是企业培训内容（尤其是面向新员工入职、新经理晋职培训时）的重要组成部分。

人才培训和开发，是企业人力资源的造血功能；树立学习型文化，是企业源源不断造血的前提。出于企业竞争和发展的需要，大量企业纷纷提出建立学习型组织的口号。培训是一项全员的工作，在建立培训组织体系和管理制度体系时，必须理清培训责任：高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。真正优秀的企业，不仅有好的学习理念，而且还要建立起有效的培训组织体系及管理制度体系，作为培训开发的组织保障。现在越来越多的企业实施“导师制”，对新员工进行一对一的“传、帮、带”。在某些大型企业，公司除了成立培训开发部外，还专门成立培训管理委员会、培训协调委员会。

（二）抓住核心技能，建立技能管理体系

技能管理是培训管理的基础。所谓技能，是指掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。技能中的核心技能，是指要求（或者希望通过培训达到）公司每位员工都具备、符合公司经营战略，并能加强公司核心价值观的能力。技能是可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。根据了解、掌握、应用技能的水平和程度，技能通常会划分为3～5级的层次，如划分为知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能等。从类别上，技能可以分为：适合于全体员工的通用技能，如公司概况及产品知识、质量意识、工作计划及时间管理、商务礼仪、计算机应用等；适合于管理层的管理技能，如项目管理、团队管理、安全管理、工作改进管理、合同评审等；适合于各种业务人员的专业技能，如经营销售、人力资源、产品开发 、财务会计、证券融资、信息管理、行政管理、生产制造等。如某公司提炼的6项核心技能为团队协作、沟通技巧、客户服务、创新精神、学习技巧、注重成效。

建立技能管理体系，首先要明确制定满足企业目前或将来需要的技能标准，接着摸清职位员工的技能现状，然后评估是否存在技能差异，并设法及时弥补差异。这样的技能差异，就是培训需求的主要来源之一，尤其是核心技能差异，是重点培训需求。在部分更加趋于规范成熟的企业，基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况为员工量身定做培训计划，则是现代人力资源培训和开发工作的新起点。

上述对企业文化和核心技能的分析，说的是“培训什么”即培训内容是什么，可归纳为ASK模型，即企业培训包含了三方面内容即A（Attitude态度）、S（Skill技能）和K（Knowledge知识）。人才的评估也围绕这三方面，这与中国自古以来所提倡的“德才兼备、以德为先”用人观也是一致的。在企业用人育人中，“德”是指品德、态度、职业精神，以及员工对企业文化和核心价值观的认同度；“才”是指知识、技能。

（三）持续课程开发，建立课程体系

“培训什么”解决了培训内容的原材料，但是单有原材料还是远远不够的，还必须进行“原料加工”，才能转化为可以吸取的营养。课程开发，就是这样的加工过程。凡是涉及企业核心能力的、具有企业独特性、与企业生产经营有密切关系的课程，通常由企业自主开发，如企业文化类课程、管理流程类课程、核心业务类课程等。根据课程的特点、内部的能力和资源条件，课程开发主要有内部开发、外部开发、联合开发、外部采购等四种方式。以内部开发为例，课程开发的具体流程包括：（1）通过探讨why、who、how，明确开发目的和必要性；（2）确定课程名称及大纲；（3）确定培训方式；（4）素材收集与整理；（5）编写课程资料；（6）试讲及正式实施。

随着课程的持续开发，企业逐步建立完善的课程体系。构建课程体系时一般从职群维度、职种维度出发，如职群培训包括：新员工、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训；职种培训包括生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等。

（四）内主外辅，加强讲师队伍建设

内部讲师是企业培训的基石和柯再生力量，一个企业要谋求员工培训的稳定性，重点应放在内部讲师团队的培养和建设上。内部讲师的培养要经历选拔认证、培训、激励和持续发展四个阶段，在这个过程中每个环节都不可忽视，要激发内部讲师分享的热情，让他们感受到将自己的知识、经验和经历传授与学员，不仅能让企业的管理经验和企业文化得到传承，个人也能在这个过程中成长。

虽然内部讲师队伍建设会带来大大降低培训成本、有利于创建学习型组织、有利于激励何留住核心人才等多种好处，被视为企业培训的长久之计，却往往需要花较大的精力去培养并营造成长氛围。外部讲师一般具有丰富的培训经验和培训技巧，企业在以内部培养为主的同时，尤其是对那些通用的市场成熟度高的课程，还有必要辅之以外聘讲师，对外部讲师的管理重在甄别和关系维护。

（五）简化培训事务工作，建立培训信息体系

培训管理工作从职责上一般划分为四个层次：培训战略管理、培训资源建设与管理、日常营运管理及基础行政工作。随着企业的发展，有必要简化培训基础事务工作（如员工技能与学习档案，技能体系、课程体系、讲师队伍档案等）；随着信息化的提高，也为基础事务的简化提供了可能，越来越多的企业在开发人力资源信息管理系统时，纳入了培训信息体系的建立和实施，有的企业甚至开发了E-learning项目等。

（六）控制培训成本，加强培训经费管理

能源管理体系培训篇（2）

关键词：培训 管理 体系

1 公司的培训管理体系存在的问题

1.1 尚未能系统构建战略驱动型的集成培训管理体系 从总体上来看，渭南烟草公司的培训管理体系仍然属于业务或者部门驱动型管理体系。目前的培训模式仍然是就现在业务开展效率提升型培训，未能与发展战略结合形成战略驱动型培训模式，在计划管理过程中未能实现与战略发展的紧密结合。培训资源的获取往往随着培训内容的变化而变化，未能形成课程体系、师资来源和培训资源构成的稳固平台，培训工作缺乏平台支撑，培训资源贡献困难，培训效果不稳定，培训可持续性差。渭南烟草公司的培训管理过程中，培训项目的推进仍缺乏平台资源支撑，职责体系的支持和项目管理能力的基础，未能将战略、需求分析、计划管理、项目管理、组织机制集成并推进培训项目的推进。

1.2 培训计划管理缺乏战略前瞻性和协同性

1.2.1 培训计划依赖业务驱动而非战略驱动。渭南烟草公司的培训计划制定过程是先由各部门自行上报年度培训需求计划，人事劳资科根据企业中长期发展规划和人力资源开发规划，结合各部门年度培训需求及上年度培训情况，于每年12月制定下一年《年度培训计划》，审核批准后，以文件形式下发，按照文件具体执行。这种管理方式导致，各个部门提交的培训需求计划成为编制年度培训计划的主要依据，由于各个部门存在部门墙和部门利益，计划的提交往往出于部门现存问题的需要，造成先有问题后有计划的局面，不能与公司未来的战略发展规划紧密结合，前瞻性的制定培训计划。

1.2.2 培训计划制定缺乏战略评审，无法保证培训工作与战略发展的协同性。由于企业在制定培训办法时缺乏必要的培训需求分析和培训目标设置，各部门上报的培训需求成了制定培训计划的唯一依据，加之人事劳资科在制定全公司培训计划时，缺乏部门之间的沟通和对计划的综合评审，这就降低了作为全市系统培训计划应有的统筹安排和权威性，使培训计划是否必要，是否真实，全部依赖于部门领导的工作水平和对培训的认识上，培训计划的真实性、可行性、必要性存在风险。

1.3 培训需求分析不足 调查显示接受培训的中、高层管理者和员工对培训内容的认可度一般，企业在具体制定培训计划的过程中更多的是部门根据工作需要做出的粗略估计。并未能真正结合员工的实际情况对需求进行细致的分析。需求不仅是员工的需求还包括企业发展的需要。更重要的是，需求收集和分析并没有系统开展，主要在部门层面经过简单的沟通获得，对需求的类型、需求的满足时间、需求的变化趋势无法实现前瞻性的预测。

1.4 尚未能区分培训项目和培训平台，建立可持续的培训资源支撑平台 目前渭南烟草公司的培训工作尚未能区分培训项目和培训平台进行针对性地分类管理。项目培训过程中资源共享程度低，培训工作是以项目形式开展。每个项目开展的过程中依赖不同的师资、课程体系、授课方式等，在培训项目开展过程中逐步开发和积累培训资源，往往实施过程中匆忙应对，难以形成可持续的培训资源平台，导致培训能力未能随着培训项目的逐步开展而得到培养。

1.5 培训项目管理能力不足 培训往往是以项目形式开展的，目前项目管理过程中，渭南烟草公司组织上采用的是职能型团队组织方式，对参加培训的人员管理松散。项目的计划、组织、实施、评估、反馈等环节未能形成有效的管理机制。

2 渭南烟草公司集成培训管理体系构建

2.1 集成培训管理体系构建原则

2.1.1 战略驱动原则

培训目的在于更好地推动企业实现其战略目标，因此要根据企业的战略目标，结合人力资源发展战略，制定切合企业实际的员工培训计划。制定出符合企业可持续发展的培训管理体系是保障培训工作顺利、高效开展的关键环节和基本保障。

2.1.2 培训平台构建与培训项目分离管理原则

新的培训管理体系应该能够帮助企业随着培训项目的开展，逐步培养和建立培训资源平台，逐步丰富课程体系、师资库建设、培训保障体系、培训资源平台管理制度等，构建可持续性的培训平台，塑造公司的培训能力，为未来源源不断地培养企业发展需要的人才奠定基础[2]。

2.1.3 培训需求管理与培训资源平台构建相结合的原则

需求管理应该从具体的培训项目工作中剥离出来，构建需求综合分析和预测能力，帮助企业前瞻性地、细致地分析培训需求的类型、特征和需求量的变化趋势，并将需求分析与培训资源平台的构建结合起来，成为持续培训能力的两个重要基础力量。

2.1.4 以制度和流程集成资源推动培训项目实施的原则

为了推进培训项目的有效实施，企业在需求分析和平台构建的基础上，需要进一步完善培训项目管理能力，通过调整授权和职责体系，培训管理制度和流程来提高培训项目实施效果和效率。

2.1.5 实效性原则

培训效果和培训质量是培训成功与否的关键，也是衡量一个企业培训管理体系实效性的重要依据。因此，必须把培训效果作为最终的衡量指标和目标。

2.1.6 动态调整原则

培训体系要根据公司发展战略、内外部环境以及国家政策法规等因素适时调整并设计培训课程，不断更新员工知识技能结构与内容，发挥培训的前瞻；完善培训管理程序及保障体系，用丰富、实用的培训手段不断确保体系的可操作性；在操作中不断评估、持续改进。

2.2 渭南烟草公司集成培训管理体系构成要素

2.2.1 渭南烟草公司集成培训的组织管理

根据集成培训管理工作的需要，公司成立培训管理委员会，在各个职能部门设置培训管理岗位，在相关职能部门增加培训职责，在区、县公司负责人岗位职责中增加培训工作职责。为了激励员工参与培训的积极性，建议公司将培训工作与薪酬及激励体系的设计结合起来。首先，对每个员工的教育培训记录进行登记，作为薪酬考核、员工晋升的依据。对每个员工的培训情况进行记录和存档，录入培训信息系统。其次，设计薪酬考核和晋升的培训教育标准。建议公司将教育培训记录纳入员工考核范围，制定相应的考核标准。将晋升与培训管理相结合，制定各类职位晋升需要的培训标准。应知应会的培训未通过不得晋升到该岗位。制定满足各类岗位的专业技术资格和技术能力，提高学习的主动性。

2.2.2 渭南烟草公司集成培训的项目管理

培训工作主要以项目形式开展的，培训项目的管理主要涉及到项目的建议、计划、组织实施和评价，以及管理过程控制等工作内容。在新的培训管理体系中，培训项目的形成不能完全由各个部门提交的培训计划作为依据，要结合需求分析形成计划和平台资源状况，经过评审之后方可立项。项目推行过程中需要对培训结果进行评价，评价标准的形成要与需求计划相匹配，评价结果需要与职责体系相联系。具体工作包括：培训项目立项审批、项目建议书的编制、建议书的审批、项目实施管理，项目评估管理。

2.2.3 渭南烟草公司集成培训的需求管理

培训需求分析是培训工作的首要环节，也是确保培训工作是否有成效的关键环节。该环节的科学有效直接决定了培训的合理性和有效性，从而影响到整个培训工作的绩效和企业经营目标的实现。每年年底根据公司战略发展规划分析人力资源及相应能力需求。前瞻性地分析公司发展战略带来的人力资源需求和能力需求，列出岗位提升、转换、人员晋升和新进入员工规划带来的新需求，按照人员成长规划分析培训需求。通过向公司高层领导、各部门领导、各部门管理骨干、关键岗位员工及部门普通员工发放问卷、访谈和座谈，有序分析培训需求，整理成培训需求分析报告并通过培训管理委员会汇报，作为培训计划制定的依据。

2.2.4 渭南烟草公司集成培训的平台管理

培训平台是根据企业培训发展规划设立，由课程体系、师资库、支撑资源构成的培训资源库。课程体系划分为通用课程、专业基础课程和专业课程三类。通用课程包括全部员工应知应会的通用能力培训课程。专业基础课程按照岗位类型划分，为该岗位上应知应会的通用技能，划分为管理基础类、专业基础类；专业课程为前沿课程，未来发展中需要培养的能力提高课程；建设师资库，通过评审和筛选，聘用内、外部师资做出长期培训的资源基础；建立支撑资源体系包括培训场所、培训设施、培训设备、培训工具等。

3 结论

渭南烟草公司新的教育培训管理体系包括组织管理、项目管理、需求管理和平台管理四大要素构成，四个要素相互协同，共同构成可持续的战略驱动型集成培训管理体系。为渭南烟草公司的持续发展奠定了良好的管理基础。

参考文献：

能源管理体系培训篇（3）

多年来，四一所员工培训工作，在强化管理人员的岗位素质，科技人员的技术水平提升，技能人员的岗位操作技能提高等方面发挥了一定的作用，基本满足了发展对于人力资源素质的要求。但还存在以下问题：

一是培训的目标导向性不强。从培训项目分析，基于培训职能或“救场”需求的培训项目较多，基于弥补小范围员工学历提升及一般技术、技能、管理知识的培训项目较多，基于流行趋势或趋同因素的培训项目较多；从培训经费的流向分析，立足于发展战略、年度发展目标所策划的专题性培训费用在年度培训费用总额中所占比例不高；参加各类培训机构、咨询机构通知的“临时性、常规性”培训费用在年度培训费用总额中所占比例较高。培训的随意性、临时性、零散性现象普遍存在，缺乏系统的策划。

二是培训的方式针对性不强。极少考虑培训对象的特点、培训内容的特性，基本以课堂灌输式培训为主，能承担组织智慧传承的指导性、实战性、岗位性培训较少，“师带徒”、案例研讨、岗位交流性培训缺乏深度和系统性，大多流于形式，以信息化、网络化为特点的虚拟培训受经费、心理、技术和习惯的影响极少应用。

三是效果评价、监督与改进缺位。对培训组织、培训师授课技能、感染力、学员现场主观反应等效果评价较多，对单纯个人技能提升的评价较多，缺乏对群体综合素质和能力、岗位胜任力等核心竞争力提升的评估方法，缺乏监督与持续改进的方法。

四是培训标准和内训师队伍缺失。对外部培训机构的依赖性太强，不能满足组织发展中个性化的培训需求，缺乏适应四一所主专业和主工种培训需求的系统性教材，内部师资体系不健全。

五是培训管理理念和方法落后。与《质量管理体系》、《职业健康安全管理体系》及其管理理念、管理方法的融合与接轨存在不少问题，管理的程序化、规范化有一定差距。

六是员工对培训存在抵触心理。成人的惰性和制约性制度的缺失，使员工认为培训是组织强加的“额外”任务，是组织的需求，不是自身的需要，本应是激励、福利的培训，被员工看成“负担”，其根本是没有建立规范的岗位任职资格体系，缺乏岗位胜任力模型，培训不是作为提升岗位任职能力和素质，满足任职资格条件的员工个人需求，通俗地说，就是没有将培训作为晋升中的必要条件。

以上六个方面的问题形成，首先是培训管理理念和方法与以ISO系列标准为核心的现代科研生产管理理念和方法的脱节甚至抵触，根源是缺乏系统专业的需求识别和分析。基于此认识，经过对现有的资源状况、人员素质、管理现状以及发展需要的分析，四一所定位于引进先进的培训管理理念和方法，运用科学的手段和工具，进行培训流程再造，建立基于ISO10015标准的培训管理体系。

二、关于ISO10015标准的认识

ISO10015是国际标准化组织1999年，专门用于规范人力资源培训职能的国际标准，现已被我国等同采用，转化为国家标准GB／T19025－2001。标准具有以下四个特点：

1.强调培训过程的规范性。标准认为无论培训内容是什么，都应该遵循确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果四个阶段。在这四个阶段的实施过程中，监视培训过程“是否按事先策划的方案执行”存在于每个阶段中。并要求在这些培训阶段中应规定相应的职责、资源、使用确定的方法，在规定的时间里完成。

2.强调培训过程的有效性。标准认为组织中人力资源开发的功能对组织的生存至关重要，培训作为人力资源开发的重要手段，从“后台”开始走向“前台”。如何使培训为组织的目标做出重大贡献，如何使培训成为组织一项高效的有效投资已成为组织最高管理者关注的焦点。

3.强调培训过程的持续改进。标准认为培训过程管理的五个阶段，核心是监视和改进，其作用是追求持续改进过程的业绩结果，使偏离策划方案的培训质量缺陷能及时被发现并予以纠正，使培训对组织改进目标更为有效，使培训过程中的投资从长远的观点获得更丰厚的回报，即强调培训对于组织持续改进的贡献，从而使组织在市场经济中更具有竞争力。

4.具有广泛的适用性。主要体现在三个方面：一是标准认为无论组织的规模大小、产品生产方式如何、行业特点怎样，任何类型组织的培训部门都可使用本标准作为指导性文件予以实施管理；二是按照标准提供的管理模式，结合组织自身培训的特点和现状，均可提供开发知识技能和行为方式的规范的培训管理操作流程；三是无论何种类型的组织，凡采用ISO10015标准并有效运行的，均为其带来了丰厚的利益。

该标准虽为非强制性认证标准，但为培训管理思想和方法的改进提供了理论基础和操作标准，且其基本的思维模式、工具方法与质量管理体系、职业健康安全管理体系所采用的标准一脉相承，有利于解决培训管理的系统性、规范性、目标导向性问题，有利于解决培训管理与发展需求、人力资源开发、质量管理体系、职业健康管理体系的匹配度问题。

三、基于ISO10015标准的培训管理体系建立与实践

ISO10015标准作为提高组织的灵魂“人”的培训质量的专业化国际标准，为我们建立培训管理体系提供了通用的框架体系，组织在建立自身培训管理体系的过程中，需要从组织的管理文化、管理环境出发，与管理现实相结合。

1.培训管理体系的总体定位

四一所在分析需求和现状的基础上，按照“补缺补差，完善提高，潜能开发，规范素养”的基本目的，将培训定位于四个方面：一是“以岗位标准为导向，提升岗位胜任力”的培训；二是“以共谋双赢为导向，改善员工心智模式”的培训；三是“以创新能力为导向，增强团队创新力”的培训；四是“以发展需求为导向，提高支撑和带动能力”的培训。对于建立培训管理体系，目标主要定位于解决三个方面的问题：一是如何规范管理的问题；二是管理融合问题；三是目标导向性问题。

2.培训管理体系的总体框架设计

在培训管理体系的策划阶段，主要考虑五个方面的因素：一是基于四一所的发展需求；二是基于四一所的文化特点、管理模式、管理现实等管理环境因素；三是适应ISO国际标准体系的管理思想，有利于培训管理过程的规范；四是为人力资源管理、培训与能力开发、质量保证能力、职业健康安全保证能力提供证实的标准和依据；五是以方便管理和实际工作为原则，对标准有选择。

建立系统规范的培训管理体系，根本目的是解决“培训如何管理”问题，是总纲，也是基础，其总体框架设计应该解决五个方面的问题：一是建立科学的需求识别体系，解决“谁需要培训”问题，二是建立培训标准体系，解决“培训什么”问题；三是建立内外结合的培训师体系，解决“谁来做培训”的问题；四是建立培训方法体系，解决“用什么方法培训”的问题；五是采购和评价体系，解决“培训采购流程和评价方法”问题。

根据以上分析，四一所的培训管理体系的框架选择了“三级结构模式”。一级文件为《培训管理手册》，主要明确了培训方针、培训目标、管理职责、覆盖范围、引用的标准、术语和定义、培训指南、培训过程的监视和改进、培训手册的管理等9个方面的内容；二级文件为规范管理过程的9个程序文件，三级文件为规范作业过程的18个表单性应用文件，详见表1。

3.五个子体系的核心

需求识别体系、培训标准体系、培训师体系、培训方法体系、采购和评价体系等五个子体系在ISO10015标准中没有明确的论述和界定，但其在培训过程管理和实践中对具体操作具有非常重要的作用。

（1）需求识别体系。培训需求体系是确立培训目标、制定培训标准和培训计划的重要前提，是影响培训效果的重要因素，其在培训流程中的作用如图1所示。

培训需求识别体系，就是通过分析培训组织层次需求、岗位层次需求和绩效差距分析培训需求和对象，确定培训对象，确立培训目标，进而制定培训计划的工具、方法和流程。主要内容如图2所示。

（2）培训标准体系。培训标准体系的核心是制定培训计划的依据，也是培训效果评价的重要衡量标准，其核心包含可从市场采购获得的通用课程体系和具有组织自身文化和专业特点的内部培训教材体系，建立的前提和基础是岗位胜任力模型，是规范明确的任职资格体系。培训标准体系应包含知识类标准、技能类标准和素养类标准。通用类培训标准易于实现，可以从市场采购获得课程，难点是内部培训教材体系，它是组织主业务、主专业、主工种在技术、技能和管理方面的知识、经验、教训、诀窍的累积，是科技人员、技能人员和管理人员智慧的结晶，是组织沉淀下来的智力资源，是组织的结构性资本，是组织软实力的体现。

（3）培训师体系。培训师体系是决定将培训标准转化为受训者素质和能力，进而促进工作效率提高和业绩提升的关键因素，其核心包含以外部培训机构为主合格供方师资和具有组织文化和专业特点的内训师队伍，以及培训师的选择与管理程序与标准。

（4）培训方法体系。培训方法体系是指培训计划制定阶段的广义培训方式和组织方式，针对具体的培训项目提出。其选择的标准有四个方面，一是与培训目的、课程目标相适应；二是与受训者的职务特征、技术心理成熟度、学员个性特征等群体特征相适应；三是与企业文化相适应；四是与培训资源条件相适应。

（5）采购和评价体系。采购和评价体系是指培训的采购流程和培训效果的评价方法。培训效果的评价分为训前评估、训中评估和训后评估，主要从反应、学习、行为、结果四个方面进行，更深入地进行绩效改进和工作效率评价分析、培训的投资回报率分析。

以上五个子体系的核心要素，均通过《培训管理程序文件》和《培训管理作业文件》实现，程序文件通过具体的管理流程对相关要素予以规范，作业文件以表单的形式规范具体操作方法。

参考文献：

[1]赵西萍，宋合义，梁磊.组织与人力资源管理.西安交通大学出版社，1999.5

[2]GB／T19025－2001质量管理，培训指南.国家质量技术监督局，2001.3

[3]孙健.海尔的人力资源管理.企业管理出版社，2002

能源管理体系培训篇（4）

一、人力资源培训管理体系中存在的问题

1.缺乏对培训的全面认识

企业运营的基础条件是人力资源培训管理部门对企业员工的培训工作，但是在实际企业经营中，因为缺乏对培训环节的重视，对于企业人员的培训也缺乏严格的管理，导致大多数培训内容大多缺乏全面性，对员工未来工作发展无法起到实质性帮助[1]。部分企业的人力资源培训工作时间较短，使得员工对于自身工作缺乏全面性了解，在实际工作中因为缺乏对工作的正确认知很容易发生很多错误。因此，人力资源使企业发展最有利的保障，企业对建设人力资源培训管理体系工作加以重视，使企业人力资源培训管理工作可以为企业的人事管理提供基础性保障。

2.传统的培训方式，无法满足人才培养的要求

我国大部分企业传统的人力资源培训管理方式都过于单一，在培训内容大多是对员工所在岗位内的工作内容和相关要求进行培训介绍，对于企业内部其他岗位的培训工作却很少涉及，使得员工对于企业缺乏全面性了解，在一定程度上也阻碍了企业人力资源管理的发展[2]。在传统的人力资源培训工作中，对于员工技能的培训工作大多是采用与校园授课的方式进行，而这种授课方式在一定程度上，限制了员工对于工作积极性的提升，同时书本式授课也使得培训工作效率降低，员工无法真正了解未来工作岗位的工作内容。传统的培训模式已经不能适应现今，企业对人才的需求，因此，为了提高企业培训工作效率和质量，人力资源培训应该在培训内容和多样性中进行优化，从而使企业可以长久稳定发展。

3.混乱的培训管理

培训管理是企业人力资源管理的重要组成部分，但是在现今，部分企业的人力资源培训管理工作还存着诸多问题，而培训管理体系混乱是现今大部分企业所面临最为重要的问题，严重制约了企业人力资源管理工作的?利开展。企业人力资源管理体系内部各个部分统一协作，才能保证管理体系的正常运行，如果将各部分之间的联系打破，就会影响人力资源培训管理体系的有效落实。

二、建设企业人力资源培训管理体系的优化方案

1.培训理念的正确树立

建立企业人力资源培训管理体系中最重要的环节就是，对人力资源培养理念的正确树立。人力资源培训人员时，应该以企业未来发展为基础，以培训优秀专业技能型、全能型人才为培养目标，从而为企业发展提供优秀的人力资源保证。随着经济全球化进程的加快，企业想要在严峻的市场竞争中获得一席之地，就必须对人才培养工作加以重视[3]。现代化人力资源培养的基本原则是“以人为本”，即在进行人力资源培训时，应该以员工的实际需求为导向，根据员工的实际情况制定针对性的培训方案，并选择合适的培训方式和科学合理的培训内容，使员工在培训期内不仅能了解未来岗位的工作要求，同时也可以大幅度提升自身综合能力，使未来工作岗位上可以顺利开展相关的岗位工作。于此同时，企业在培训过程中，也要在培训期内了解员工的优势和短处，在安排工作时，可以根据员工的优势，并根据所选岗位的特点，进行科学合理的安排，从而使人才培训工作更具目标性和针对性。

2.人才培训内容提高丰富性

企业在开展培训时要根据员工不同的特点及情况，对培训内容进行优化，使培训内容更具丰富性，同时也要优化培训形式，使其具有多样性，使人力培训工作在员工的综合素质提高上发挥更大的作用[4]。例如，企业在培养销售人员时，不仅需要对企业所有产品的相关功效和价格进行培训，对于销售的方法和消费者在进行消费时会出现的问题等诸多内容进行培训，使培训内容更加丰富，在销售人员在未来岗位上时，不仅可以应对消费这对产品所提出的一系列问题，同时也可以针对消费者的消费心理采用针对性的销售方法提高销售额。在进行销售培训时，不能仅以授课方式对企业产品进行培训，也需要采用不同的培训方式，如模拟销售、抗压训练等方式，提高销售人员的综合能力。

3.培训管理制度的完善

能源管理体系培训篇（5）

1、建立、摸索一套培训体系和培训管理体系，使培训工作常规化、科学化、规范化。

2、引入内部培训师培训课程，逐步建立一只碧水自己的内部培训师队伍。

3、在公司战略人才培训方案的基础上，引入系列课程，采用多种方式，着力提高中高层管理人员的管理技能。

4、结合公司2020年度各个项目的经营情况，根据实际工作需要和经营工作的需要，引入高水平的培训老师进行专业领域的培训。

5、加强培训评估工作的开展，落实培训后续的跟进工作，切实提高培训工作的实际效果。

第一部分前言

在总结去年一年培训工作中的不足的基础之上，明确了以下几个2020年度培训工作需要注意的方面：

1、培训时间的安排。培训时间应尽量安排在一天以内，以半天为宜，尽量少占用周日休息时间。个别白天难以集中培训的岗位(如司机)可以利用晚上进行培训。

2、培训对象的确定。除了全员性的培训外，管理培训尽量扩大到基层管理人员(领班级)，经营管理培训扩大到主管级，缩小培训范围，明确培训对象有利于培训效果的提升，同时也有利于培训效果的评估。

3、培训效果的评估。深入开展培训效果的评估，加强培训后的跟进工作，确实将培训的内容落实到实际的工作中。

4、培训的形式。以课堂讲授为主，现场指导和现场演练为重要的辅助方式，增加和现有工作项目相关的案例分析、演练等培训形式，以提高受训人员的参与程度和实际培训效果。

5、培训的内容。2020年的培训侧重于对专业的培训，专业培训必须和项目紧密结合，从公司实际工作的实践出发引入课程。

第二部分 年度培训计划概述

人力资源部结合公司2019年培训工作的实际开展情况，确定了下列2020年度的公司培训工作重点：

一、建立学习型组织——建立完善的公司培训体系和培训管理体系，加快内部培训师的培养

建立学习型组织，加快公司内部各种知识的积累与分享是打造碧水核心竞争力的必由之路。学习型组织的建立，培训是非常重要的方面。如何使培训不要变成为既浪费时间又浪费金钱却对人员水平提高毫无用处的“走过场”，结合目前公司的实际情况，建立一套完善的公司培训体系和培训管理体系、培养一支内部培训师队伍势在必行。只有如此，才能推动培训工作有序进行。

二、提高个人职业素养，打造团体执行力——着重提升中高层管理技能

在公司现有管理人员的基础上，对中高层管理人员和后备的管理人员进行重点培养，通过各种培训方式，全面提升其管理能力，本年度管理能力提升的重点，一是狠抓公司管理制度的学习和落实，二是中层管理人员的执行力和团队建设能力的提升。

三、结合项目实际，提升专业化水平——切实提高中高层管理人员的经营管理水平和专业水平

企业生存的重要基础除了管理，更重要的经营。为了配合项目的开业，适应公司多领域、多产业发展的实际情况，2020年度根据各项目的实际需要，聘请行业专家或购买行业资料对公司的中高层管理人员进行经营管理方面的培训。

四、逐步实施培训效果评估管理办法——切实提高各种培训效果

对于公司的各种培训全面推行一级评估(满意度)，大力推广二级评估(学习度)，逐步尝试三级评估(应用度)和四级评估(绩效改善度)。

以上四项内容，相互配合，着力建立一套与公司目前所处发展阶段相适应和行业特点相适应的培训管理体系，使培训工作常规化、科学化、规范化。

第三部分 年度培训内容

一、建立学习型组织——建立完善的公司培训体系和培训管理体系，加快内部培训师的培养

在对培训工作全面开展之前，首先应当就公司的培训体系和培训管理体系向各部门管理人员进行培训，使之在将来的工作中能够系统地开展培训工作。

培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划，然后监督其实施。

在制定了培训管理制度的基础上，公司要将制度贯彻和执行下去，同时还要建立一支自己的培训师队伍。因此对公司培训管理制度的培训和对培训师的培训是本年度培训工作的基础和重要课题。

二、提高个人职业素养，打造团体执行力——着重提升中高层管理技能

根据公司战略人才培养方案，针对不同层次的人员采用不同的培训方式和内容。

(一)对于普通员工，鉴于公司处于高速发展期，新进员工数量较多，所以对普通员工的培训重点主要放在入职培训、专业技能培训和企业公共知识培训方面。

1、新员工入职培训。每月举办2次。使新员工全面了解企业的发展、规章制度和文化。

2、专业技能培训。各部门按计划实施，每月进行。

3、企业公共知识培训。对直接对客服务的岗位进行公司经营项目的培训，全面提升员工对对客服务产品的知晓度。

4、专项技能培训。如计算机、外语等。

(二)对于中高层管理人员则以“提高个人职业素养，打造团队执行力”为目标，采用下列三种方式提升其管理技能：

1、引入管理技能理论提升系列课程：

2、外部标杆企业考察活动。了解标杆企业的管理、流程运作情况。

3、研讨会。内部管理问题的专题研讨会。

(三)对于高层管理人员，在参加管理技能理论提升系列课程、外部考察和研讨会外，还进一步采用外派参加研修班、公开课来提高其管理水平。

三、结合项目实际，提升专业化水平——切实提高中高层管理人员的经营管理水平和专业水平

对于现有中高层管理人员来说，2020年开业的一些项目既缺乏理论基础更缺乏实际运营基础，2020年度公司决定采取多种形式，对中高层管理人员进行专业化水平提升，相关课程主要涉及：景区经营与管理、会馆经营与管理、高尔夫经营与管理、滑雪场经营与管理、狩猎场经营与管理、企业营销战略等。

四、安全教育和培训不可放松

由于地域特点和行业特点，安全问题始终是公司的一项重要内容，2020年度公司将围绕消防安全、车辆安全开展一系列的培训工作。

第五部分 年度培训计划表

一、公司年度培训计划

根据各培训主题，由人力部统一协调开展培训工作，编制2020年度公司级培训课程计划表(见下页简表)。

2020年度公司级培训计划（简表）

时间 培训主题 组织者 培训人 受训人群 形式 全年，每周三 专业技能培训 各部门 部门管理人员 所有员工 讲授、实操 全年，每月2次 新员工入职培训及参观 人力资源部 人事主管/人力部经理，保安部经理/副经理 新入职员工 讲授、参观 全年 常用办公软件培训和办公设备培训 人力资源部 人事主管/网络工程师 公开课 讲授 3月 管理培训 人力资源部 李殿文等 领班级（含）以上管理人员 讲授 公司管理制度培训 人力资源部 人力资源部、财务部、保安部 领班级（含）以上管理人员 讲授 经营管理培训——景区、会馆 人力资源部 市场策划部 领班级（含）以上管理人员 讲授 4月

公司管理制度培训 人力资源部、各部门 　 所有员工 讲授、部门间知识竞赛 经营管理培训——景区、会馆 人力资源部 森林旅游部、会所接待部 所有员工 讲授及参观 5月 企业培训体系构建与培训管理 人力资源部 总经理、人力资源部、光盘学习或外聘讲师 各部门主管（含）以上管理人员 　 6月 经营管理培训——高尔夫 人力资源部 光盘学习或外聘讲师、外部考察 各部门主管（含）以上管理人员 　 7月 经营管理培训——营销战略 人力资源部 光盘学习或外聘讲师 各部门主管（含）以上管理人员 　 8月 管理培训——执行力 人力资源部 光盘学习或外聘讲师 领班级（含）以上管理人员 讲授 9月 管理培训——团队建设 人力资源部 光盘学习或外聘讲师 各部门主管（含）以上管理人员 讲授或拓展训练 10月 经营管理培训——滑雪场、狩猎场 人力资源部 光盘学习或外聘讲师、外部考察 各部门主管（含）以上管理人员 　 11月 安全培训 人力资源部 保安部 所有员工 讲授、演练 12月 年度运营分析 人力资源部 各部门 领班级（含）以上管理人员 研讨会 在上表的基础之上，人力部针对不同的培训主题设想了部分培训课程，细化了培训计划，见下表。

能源管理体系培训篇（6）

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-245-02

近些年来，随着互联网信息技术的深入发展，一种全新的企业人才培养模式，即e-learning也由此形成。e-learning引发了企业培训方式和学习方式的深刻变革，在e-learning的发源地美国，目前通过网络进行学习的人数正以每年300%的速度递增，并且已有60%的企业通过网络的形式进行员工培训。由于其本身具有培训覆盖面大，成本低的优势，因此，越来越受到各行业的青睐，其经济效益和社会效益极其显著。

一、认识e-Learning

美国训练发展协会（American Society for Training and Development，ASTD）曾对e-Learning的一些相关名词做了部分界定：

1.计算机化学习（Computer-Based Learning，CBL）：将内容储存于光盘或磁盘内，透过独立的个人计算机来学习。

2.网络化学习（Web-Based Learning，WBL）：透过网际网络或企业内部网络来学习，也可理解为在线学习（Online Learning）。

3.电子化学习（e-Learning）：包括计算机学习、网络学习、虚拟教室及数字化学习等，其定义泛指所有透过电子媒体为媒介的学习，在互联网、企业内部网络、卫星、录音或录像带、光盘等来传送学习内容。

4.远距学习（Distance Learning）：指非面对面的学习方式。

以上四个方面涵盖了e-Learning学习的几个重要指标，而综合起来讲，e-Learning就是指透过网络电子技术实施教学内容，达成教学目标的学习模式，其范围包含了电子化学习、网络化学习及远距教学。它以网络为基础、具有极大化的交互作用，以开放式的学习空间带来前所未有的学习体验。①

二、e-Learning学习系统建设对企业的意义

e-Learning可以多次、充分利用网络高水平教学资源，大量节省教育培训聘用教师经费，还可有效缓解企业教育培训过程中的工学矛盾，真正满足不同层次、不同需求、不同目标的职工在不同时间、不同场合、以不同方式进行学习的需求，最终实现培训投资的最大化效益。

要推动一个企业更好、更快的实现本企业战略目标的关键是靠科技、靠人才、靠职工的学习力。在信息化技术日益发展的今天，企业教育培训需要多种教学模式存在，以满足广大职工日益增长的学习需求，最终达到自主学习、全员学习、终身学习的目的。加快教育培训信息化建设，构架网络化、多媒体、数字化的教学平台进行网络教育培训是使一个企业成为“学习型企业”的必由之路，是不断丰富教学培训手段、全面提升培训教学质量、健全培训评估体系的必要条件。

三、国内外优秀企业网络学习系统应用情况

经过近十年的发展，网络教育在全球的政府、企业、教育行业都得到了飞速的发展，对于大部分企业来讲，已经成为现代企业战略系统之一。

摩托罗拉大学2001年9月开始全面实施e-learning，2002年e-learning占到整个培训的30％。②

2008年，宝钢集团对其人才开发院的信息系统和硬件设施实施整合、改造、升级、扩容，重新建设符合国际化标准、与宝钢国际化战略相适应的E-learning教学培训平台，在实现资源共享的基础上，进一步实现网络教学全过程的管控。2008年11月17日人才开发院e-learning学习系统正式上线运行，通过这个平台宝钢人才开发院已能为员工提供网上技术技能课程的学习，圆了宝钢人不出宝钢就能接受名校教育、不出家门就能接受职业培训的梦想。目前宝钢E-Learning是作为公司培训体系的一个重要组成部分，所占培训的比例是35%，每年在E-Learning方面的投入大约是面授培训的1/8左右，2010年，实施完成E-Learning培训项目341个，培训学员5万多人次。③

四、企业网络化培训学习需求分析

（一）业务现状分析

企业不断地迅速发展，要求岗位职工所掌握的知识及技能也随之增加，职工的培训需求越来越大，但对于大多数企业来说必然面临着这样的困惑：有限的培训资源不能满足众多培训需求，尤其是职工个性化的培训需求。随着企业管理机制改革的深入和新技术、新工艺、新装备的不断应用及岗位标准化力度的不断加大，使得抽调职工集中参加脱产学习受到了很大制约，工学矛盾日益尖锐。企业培训工作中存在各种问题：一是单一的集中面授培训方式带来的工学矛盾；二是相同课程重复讲授带来设施占用和资源耗费；三是教学过程、知识技能传递过程中的失真、衰减、一致性；四是培训教学工作无法深入基层、覆盖一线员工；五是培训管理工作流程人工管理，未实现信息化和管理数据共享；六是知识、技能、管理方法无法共享、积累、沉淀问题。

（二）新业务需求分析

1.满足e-HR系统对教育培训业务数据的要求。教育培训是人力资源开发的重要环节，随着企业逐步推进e-HR系统上线运行，网络培训学习系统的建设将有效地拓展延伸HR的培训管理功能，提高人力资源开发的时效和效果，为人力资源管理提供诸多详尽、真实的基础数据，网络培训学习系统必将成为HR不可或缺的功能延伸和数据信息来源。

2.满足跨地域培训工作开展的要求。随着企业做大做强、开展并购重组、推进相关多元经营战略的逐步推进，企业可能将成为跨地域的企业，下属子公司分布在全国各地甚至海外，由此造成了企业内部跨地域培训困难，外地公司员工难以及时接受企业本部文化、管理及相关技术、技能和经营管理知识的培训，影响了外地子企业的建设与发展。网络学习系统的建设将有力地满足此类培训需求。

3.满足培训全员化和个性化的要求。为实现企业战略目标，企业对员工的职业素质将会提出更高的要求，实现培训的全员化、终身化和全过程化将对企业战略目标的实施提供强有力的人才支撑；特别是为了激励员工将个人知识与经验组织化，通过建立员工创新活动平台，实施知识管理，实现员工知识的积累、共享、传播和利用。构建跨越时空的网络培训模式，创新培训实施方式与手段，是当前人力资源开发工作亟待解决的问题。e-Learning学习系统将成为员工的最佳学习园地，培训流程管理体系的必要载体，企业人力资源管理的助手，企业知识共享的主要平台和创建学习型企业的重要支撑手段。

4.满足与岗位素质模型相适应的培训课程体系建设的要求。企业依据员工职业发展通道、岗位任职资格以及战略任务要求,建立人力资源岗位素质模型和相匹配的培训课程体系,分类分层构建标准化培训模块及培训课程。不同层级的员工进行培训时，推行培训积分制管理，提高职工培训积极性，养成终身培训的习惯，激励培训实施单位提高培训业务水平，提升培训效果。对企业内的培训资源进行优化、整合的同时，构筑信息化培训平台，注重利用多媒体技术和虚拟现实技术，大力开展网络培训。

五、e-Learning学习系统建设将达成的目标

1.削弱空间距离障碍，培训业务覆盖基层员工，成为企业员工技能提升、知识获取、经验交流的最佳途径。

2.节约培训成本，提升培训效益。通过e-Learning学习系统，能够最大范围地培训员工，并且确保所有员工都获得内容一致的培训；能够在整个企业内部材，建立起正确、统一的知识体系，全面提高企业培训的效率。

3.职工在任何地点（包括在家）、任何时间、任何需要的时候都能登陆系统进行学习，实现学习资源共享和无损的知识培训传递，最大程度地降低培训成本。

4.成为培训业务信息化管理体系的载体，成为企业人力资源管理系统的功能外延，为人力资源管理提供诸多详尽、真实的基础数据。

5.成为教学资源引进、开发、管理、的重要途径，成为企业知识共享的主要平台，不断积累沉淀，逐步形成具有本企业特色的知识中心和资源中心。

6.能与其它企业管理系统实现应用集成。e-Learning学习系统应预留接口，确保其能够与人力资源管理系统、财务系统等其它企业应用系统相集成，使企业培训能够方便地与企业人力资源管理、财务管理等方面直接挂沟，从而能够更有效地进行员工培训成效分析。

六、e-Learning学习系统建设步骤

第一阶段（一期工程）：系统上线，采用成熟的、完整的教学环节系统设计和符合基本ISO1005培训过程管理的环节成熟产品，全面接触E-learning系统应用程式，同时重点建立企业培训系统的课程体系，充实课程及其他资源资源，建立完整的电子化培训系统。

第二阶段（二期工程）：在现有成熟产品的基础上，分析并建立企业成熟的《培训过程管理体系》指导文件，该文件基于ISO10015培训过程管理标准，同时符合企业的整体培训过程管理，在整体过程分析的基础上，建立企业成熟可靠的培训过程管理机制，实现全面的IT实现；同时，逐步引进岗位课程体系，基于企业的岗位结构，分析整个岗位体系及岗位地图，在一定程度上指导对岗员工的在线学习。

第三阶段（三期工程）：建立企业的岗位体系及重点岗位能力体系分析，建立细化的能力模型系统，完成全部岗位的岗位课程体系设计和重点岗位的细化能力分析，同时，引入岗位认证的成熟模型，逐步实施各岗位的在岗能力的认证。

第四阶段（四期工程）：建立全面的企业能力模型字典系统，用于指导各个岗位的适岗要求和能力提升手段，同时，在基于企业岗位特征的基础上，建立基于能力模型的测试测评系统；同时，进一步细化岗位认证的单元环节，建立完整岗位认证模型和实施过程。

七、企业推进e-Learning学习系统建设应注意的问题

（一）要克服E-learning培训的三个误区④

1.E-learning可以替代教师的作用，“E-learning实际上与教师并不是一种替代的关系”；网络教育培训是企业及培训机构教育培训的一种形式，它与传统培训应该是一种补充和共生的关系，并不是所有的知识类型都适合用网络培训的方式。适合网络系统承载的培训业务主要有：地理位置分散的大规模受众培训项目；需要培训跟踪、培训考核、培训效果管理的培训项目；需要参与学员及教师互动沟通的培训项目。

2.E-learning可以达到与面授一样的效果，“这要根据培训内容本身来定”。

3.E-learning可以省很多钱，“这也是相对而言的”。

（二）为顺利推动、建设E-learning学习系统并切得良好的效果，企业应该注重以下几个方面

1.E-learning培训必须纳入到企业的整个培训体系和人力资源规划当中，如果处在可有可无的边缘便得不到重视，那么E-learning的投入就得不到保障，最终也就发展不起来。

2.要建立相应的培训管理制度，目的就是为了使E-learning运作规范、流程受控，以确保培训的质量和有效性。

3.E-learning培训要建立一个资源保障体系，它应该包括组织体系的保障和实施体系的保障，组织体系是指，E-learning在各个部门可以调动的师资、开发人员、专业人员要有一个组织保障；实施体系是指，E-learning具体课程或项目的实施要有明确的制度和规定。

4.加强E-learning系统在职工中的推广使用。在系统推广初期选择影响面宽、员工必备知识的一些培训项目，让员工逐步建立一种网络学习习惯；系统建设之前，课程建设、题库建设要同期进行，避免“有路无车”现象。

注释：

①李炯,黄艳.如何构建企业e-Learning体系，中国知识管理中心网

（）

②从企业文化透视e-Learning的学习理念.中华培训网

能源管理体系培训篇（7）

爱迪公司成立于1996年，总部设在北京，是一家高科技民营企业，在全国设有n家分公司，目前有400多名员工，主营业务是提供通信和网络行业硬件设备，并研发软件平台的建立，为各大专网和公众信息网用户提供“一站式”解决方案。主要的产品和服务包括:通信传输类产品、接入网产品和宽带网络产品、软件以及技术服务。近两年来，公司在发展多元化扩张战略，研发出远程教育平台系统并在北京昌平投资办学，发展教育。公司规模将越来越大，员工数量也日益增多，公司人力资源管理存在的问题也越来越突出。爱迪公司目前的培训项目体系实际上就是课程体系，由公司人力资源部专门成立的培U}}夕睐负责规划和实施。在爱迪公司培训内容分为三大类:生产类，品质类，管理发展类。生产类中为各种设备的操作，维护，生产流程及标准;品质类为质量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理发展类为财务管理，人力资源管理，行政后勤管理，新员工发展等，管理类课程数量不多，且大多需要外部支持。培训内容体系多达几十门课程，培训专员不能全面精通这些课程，所以培训部仅负责管理培训流程，提供培训支持，比如安排场地、设备、时间等。如果课程由外部机构提供，则培训部负责审核外部公司的业务能力、信誉、价格与公司业务相关性。公司品质类和管理类培训内容长期由外部公司提供。关于内容体系，爱迪公司对员工的培训内容比较单一，还谈不上体系，只是有一些简单的课程设置，不能从知识、技能和态度方面做系统规划和设置。

1.2爱迪公司培训体系存在的问题

结合该公司培训现状，从系统的培训体系构成环节来看，爱迪公司目前培训体系存在以下问题:

第一，缺乏完善的培训需求分析。

从该公司目前培训体系的运作可以看到，爱迪公司没有开展自上而下正式的培训需求分析活动。目前培训处不能从组织、工作和员工三个层面进行培训需求分析，对于培训需求各大要素缺乏足够分析。培训要素是企业各个职能部门工作职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心。大部分培训活动是常规且固定的，针对一些岗位操作和入职培训而展开。很多与生产、开发相关的专业性强的培训项目都是由各部门自行安排，事前也没有做需求调查，有也是流于形式，培训设计有很大的随意性，缺乏严谨的科学规划，培训效果差。例如，通过调查，爱迪公司曾掀起6-Siglna培训的热潮，除了正规的“绿带”、“黑带”培训项目外，还有部门在自行进行6-Sigma的培训。由于没有进行需求分析，不加改动直接用原教材，致使部分员工难以接受，培训不但没有起到原有效果，反而挫伤了受训人员的积极性。还有比如综合管理方面的培训，也是市场上流行什么概念就培训什么，财务人员的非财务管理、非人力资源的人力资源管理、平衡记分卡、360度绩效考核、甚至“开创蓝海战略”的战略课程讲给中层听，等等这些与企业实际战略脱节的课程统统引进企业的同时，也造成了中层的无所适从。设计和完善培训体系下的培训需求分析在爱迪公司显的尤其重要。

第二，培训与战略脱节。

公司战略和企业文化决定了公司培训的目标方向与内容设定。爱迪公司培训体系在现行组织体制上与战略是脱节的，甚至一些培训项目设置与公司文化冲突，因而造成公司整体功能定位也缺乏依据，这是问题的症结所在。在战略上缺乏总部人力资源战略与人才竞争策略目标的指导;公司各层员工对培训未来的功能定位没有达成共识，从一定意义上讲，培训的目标是不清晰的。爱迪公司目前处于高速成长阶段，有了一定的资源积累，一定程度上是企业的二次创业，公司的战略和文化引导培训显的尤为重要。公司规模不大但结构很完善。通过培训重视企业文化的建设与宣传，塑造企业形象，激发员工的敬业、奉献精神，推动员工行为的不断改善及对业务的精益求精，形成一个良性循环的热烈氛围;通过培训使战略分层分级的分解，提高公司的战略执行力;这些是公司目前培训的目标。爱迪公司实行技术领先的战略，通过整合最优秀的人才资源，搭建创新的机制与平台，旨在开发新的具有差异化的产品。公司目前的培训体系设计已经不能完全反映公司的战略与文化。以新员工入职培训来讲，只是例行一些常规的内容，不能把公司的文化、价值观和未来的蓝图、愿景很好地传达并使新员工接受，员工不能从感情上达到共鸣，甚至有些员工经过入职培训后就有了想离开公司的打算。根据公司战略，技术创新应该是公司得以发展和繁荣的核心能力，而在目前的培训中很少能体现对技术人员的知识、创新能力的培养。

第三，培训开发与执行能力不足。

爱迪公司目前的培训体系对培训项目开发能力不足主要体现在以下几个方面:一是每年公司内部开发的培训项目数量较少，今年自主开发的课程只有:“工厂安全操作培训”。大量的时间只是在维持过去的培训项目和工序操作层面技术培训、新员工入职培训和一些外部培训引入。二是培训项目开发种类单一，由于对顾客产品要求必须尽快跟进的现实，工序技术操作培训开发与更新较快，而企业管理，工程技术人员技能提升方面培训开发数目不足。三是公司内部关键岗位管理人员和专业技术人员大多精于技术，授课能力较低，肚子里有东西讲不出来，知识共享性差，常常是有有专业知识但不能有效组织课堂教学。公司培训项目开发和执行能力不足的原因是没有对专门的培训专员、培训师进行良好的能力建设，在理念上存在着只要懂得相关专业知识就可以执行培训工作。事实上缺少培训师应该具备的培训项目组织开发技术和授课能力就很难有效地开展培训工作，另外也没有有效的培训体系制度保障。‘

第四，培训成果转化差。

培训成果转化通过培训效果评估来初步体现，如果受训员工能将在培训中获得的知识、技能持续地应用到工作中去并能起到积极作用就是培训成果转化好的体现。培训效果的评估对于改善培训活动有着重要的作用，有效的评估工作通过收集受训者对培训课程的意见、受训者在接受培训后的业绩和态度的改善等相关信息来评价已经开展的培训活动，找出优点和分析原因，作为今后改善的依据。很显然对培训效果的评估工作开展应依据培训目标、培训内容、受训者特点来有针对性实施，这样应该是有多样化的评估方法和形式。在爱迪公司，培训效果评估活动流于形式，培训效果的评估形式单一，仅仅依靠一张很简单的“培训评估表”，表的内容由若干调查问题组成，由于受控于表格，是培训评估必须使用的，所以每次的培训活动结束后都使用同一份表格作为评估方式，而不是针对具体培训用不同的方式进行评估。在执行中的问题是很多员工并不重视培训评估，填写时态度不认真，随意性很大，更是有人图个方便，在培训还没有结束就填完培训评估表。对于收集的评估表也没有做认真的分析，培训效果评估不到位，培训成果转化很差。

2完善爱迪公司培训体系的措施

完善爱迪公司培训体系的关键措施是人力资源培训管理系统的构建，这是人力资源培训体系的关键和重点，是承载整个培训体系运转的主体，没有高效的组织支持不能保证体系设计的成功，加上培训需求评估体系和培训项目开发设计才是一个完整的培训管理体系。培训管理体系要把原本相对独立的培训需求分析、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

2.1建立高效的培训组织

爱迪公司目前与培训相关的工作由总部人力资源部的培训部和教育产业事业部来完成。在培训计划和内容上有时存在交叉和分工不明，导致教育资源的浪费。公司培训部门内部管理体制上存在一些问题:一是横向功能缺失。课程与教材开发以及师资管理等影响培训开发有效性的软肋没有得到组织上的支撑与保障;除管理类员工之外，对公司其他职类职种人员的培训管理职能缺乏明确的界定。二是纵向职责分工不清晰。公司人力资源培训部和教育事业部如何发挥资源整合与协调作用，指导各分公司和部门有序开展培训工作的具体职责分工不清晰。三是培训部现有人员的能力还无法胜任上述职能安排，无法基于职类开展教育培训的管理工作。

2.2建立培训需求评估体系

培训需求分析是决定整个培训是否有效的起点，需要人力资源各功能板块的有效支撑。培训需求分析要围绕培训要素展开，培训要素是企业各个职能部门工职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心，如图3所示。培训需求分析要按照爱迪公司的战略目标和外部环境变化所要求的因素来做工作与任务层面、人员与绩效层面的分析，从应该做到什么和实际做到什么中找出差距，以培训来弥补。

第一，培训需求分析的依据。

爱迪公司培训必须立足于组织发展的需要，充分考虑各培训要素及其相互关系，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略;同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。爱迪公司培训需求分析的主要依据如下:

公司的战略规划

人力资源规划:专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划

市场竞争需要与核心竞争能力培养需要

公司年度经营目标

业绩和行为表现考核

流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况

第二，培训需求分析的方法。

培训需求应遵循如图4所示的基本分析流程。具体的培训需求分析方法主要有重大事件分析法、绩效考核分析法、访谈法和问卷法四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。重大事件分析法:通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训，尤其是关键岗位事件。绩效考核分析法:分析绩效不佳的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。访谈法:通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选并分析出培训需求。问卷法:设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。观察法:通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。培训需求由人力资源培训部统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。培训需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。

第三，培训效果评价与培训考核。

爱迪公司人力资源培训部通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。爱迪公司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利于以后工作。培训结束后学员应创造性地将在培训中获得的知识、技能在工作中应用。培训部将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度，将培训考核与员工绩效考核接轨。培训评估与考核的主要目的是:促使学员在学习中遵守纪律、认真学习;评价本次培训的效果以便于改善培训工作;督促学员应用培训所学的知识和技能。学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核应该由员工的上司负责，人力资源培训部协助完成。培训部要定期对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。

2.3改善培训项目的开发设计

针对爱迪公司培训开发与执行能力不足的现实，完善培训体系要着力于培训项目开发、培训项目计划制定与培训课程、讲师队伍、培训实施及评估制度的建设。

培训项目的开发设计应该包括培训项目的计划制定、所采用的培训方式、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训评估体系与培训信息系统等几部分组成。根据对爱迪公司培训现状的分析，完善培训体系设计应该以公司战略和文化为指导核心，结合公司的人力资源规划，在充分做好培训需求分析的前提下设计分层级的培训课程体系，要针对公司的资源现状合理预算和选择合适的培训方式，做好讲师队伍建设以及相应的培训效果评估工作。

第一，培训项目计划制定。

爱迪公司培训项目计划制定建立在培训需求分析的基础上，组织层面上结合公司战略和文化、工作任务层面上分析培训需求，根据职类和职种确定谁需要培训?需要培训什么?从个人分析的层面，根据各职类和职种所需要的知识技能要求与个人实际技能水平的差距来确定培训需求。

第二，培训方式。

根据爱迪公司的实际状况，结合公司可投入的培训资源，可采用的培训方式有以下几种:在职培训，使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习，观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈;工作指导，分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正;封闭培训，由培训部聘请内部讲师或外部讲师进行的培训;外派培训，根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训，主要针对关键技术和管理岗位人员。

第三，课程体系开发与管理。

爱迪公司培训体系的作用在于提升公司目标实现的可能性，或加速公司目标实现的进程，作为其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。而培训课程是依据培训内容确定的。建立培训课程体系要根据培训需求分析先确定差距，即找出公司的目标与现状的差距，然后把这些差距分解到部门和个人;再针对培训内容设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。根据公司特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。应该分为:每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程;不同管理职位就会有不同的学习需要，这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程例如:非财务管理人员的财务知识培训课程等;岗位基础培训学习工作岗位的基本操作技能;对专业性职能部门人员的培训与发展课程。课程体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。公司基于胜任能力的人力资源管理理念，课程体系设计的立足点为提升员工胜任愉快的职业能力;基于对各职层人员管理责任的描述，员工的职业能力主要包括业务管理能力、人员管理能力以及自我管理能力三个方面;根据爱迪培训分析，设计完整的培训课程体系应分为新员工培训、员工培训、骨干培训与高级培训四个层级。新设计的课程体系主要涉及到公共课程以及与各职类职种工作内容相关的基础知识、专业知识课程与相关技能课程;公共课程以人员管理和自我管理为基础，加上企业文化、岗位职责、产品知识、基本财务管理、人力资源管理、计算机知识和英语等等。基础知识是指进入该职类需要掌握的基础知识课程。专业知识以业务管理为核心，以职种和职级需要为基础设计，对培训按职别采取采取学分制的管理办法。

第四，讲师队伍的培养与管理体系。

爱迪公司培训体系的成功运作需要一支强有力的培训师队伍。要不断培养内部讲师，建立外部讲师资料库。企业文化、制度类课程应该由内部培训讲师实施，外聘培训讲师主要是管理提升和技能提高课程实施，外派员工参加外部培训课程在于提高管理思维和理论高度，以更好指导实践。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。公司各级管理者要成为内部讲师队伍的中坚力量，并承担讲师选拔、培养的责任。根据公司培训组织体制，讲师选拔流程如下:个人提出申请并附课程大纲，经过资格审定后要进行试讲并组织评审，之后要参加培训部组织的TTT培训;对外部引进讲师则需要组织评审。讲师的资格标准与职业生涯规划，要做从初级讲师到高级讲师的培养，从技术能手到高级专家的发展规划;做好讲师的报酬与激励工作，充分提高讲师的积极性和创造性;由企业送外的学历培训与其他外培项目主要面向师资队伍的培养，由师资承担外培成果的转化与传播责任。

第五，建立培训信息系统和培训评估体系。

建立培训信息系统和评估体系利于全面提升爱迪公司内部培训能力。培训信息系统应包括:培训需求信息;员工职业发展信息;培训计划信息;培训实施信息;培训课程信息:培训费用信息;培训师资信息;培训公司信息;培训协议、合同信息;培训效果评估信息等。除上述信息外，培训信息系统中还应包括竞争对手的培训信息，在一定程度上避免企业人才外流。目前爱迪培训信息系统模块主要应发挥的功能应该为:分类查询、批量处理、知识管理(存档与更新)与成本核算等。

2.4建立培训成果转化机制

针对爱迪公司培训成果转化差的现状，建立有效的培训成果转化机制是解决之道。培训成果转化就是要成功完成培训项目，爱迪受训者员工要有效且持续地将所学知识、技能以及由培训带来的态度改变应用到工作当中。公司的培训设计、.接受培训员工特征和工作环境都会影响学习、保存和转移和培训成果转化的效果。可以通过培训效果评价提高培训成果转化，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度，将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作;培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含:本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的同事。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升;培训内化工作由培训部组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。值得一提的是爱迪公司要着力培育促进培训成果转化的工作环境。企业在培训方面的高投入，能否给企业带来更高的投资回报率，不仅取决于员工的个人意识，还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化，员工会有无用武之地的感觉，因此产生离职的想法，这样培训就是为他人做嫁衣了。阻碍培训成果转化的环境因素有:缺乏各部门管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匾乏等现象，让受训员工难以应用新的技能等。培育促进培训成果转化的工作环境可运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性，提高管理者支持程度，建立岗位轮换制度等。

3完善爱迪公司培训体系的配套措施

爱迪公司新培训体系的实施需要高层管理者的重视和推动，也需要一定的资金支持，最关键的是要建立广泛的培训业务开展方式，转变人是“资源”的传统观念，从理念上、行动上重视人力资本对公司发展的重要性作用。

3.1高层对培训的重视

建立良好的培训认识主要是指，公司的最高层要从更本上认识到培训是公司实现其战略目标的重要手段，也是爱迪公司诸多经营管理问题解决的重要方法。高层前瞻的培训观念与资源支持力度以及中层对培训价值的进步认识是实施好培训体系的前提。提高各级领导对企业培训的重视程度，首先高层领导要树立不断学习，终身学习的观念，要学习现代管理理论与实践，要转变观念和意识。其次，高层要把这种学习理念传递给员工，使企业形成自发的学习氛围。从生产和品质管理提拔上来的高层管理者仍然每天淹没在大量的生产和品质管理的细节问题上，与工程师、技术员们摸爬滚打在一起。高层管理者对职能部门如何发挥作用知之甚少，因为他们认为不需要。公司一直靠技术创新和产品质量赢得客户，产品只要品质稳定就能赢得客户稳定的订单，这的确是事实，公司领导的一切关注的焦点均放在了生产与品质管理上。目前，培训部经理由其它部门经理兼任，不专业使得很多培训工作不能正常、充分的开展，这样就使得让培训为产品品质提高直接服务的设想不能落到实处。类似的问题也发生在人力资源部上，该部门由一个生产总监代为主管。所以培训业务的开展必须以全公司范围内的业务为对象，在成功的解决了操作工的技能问题后，工程技术人员的水平提高就迫在眉睫了。这是实现公司战略和解决经营中的主要障碍，在培训上的重要突破点。以科学的方法分析各方面人员能力上的差异与培训上的需求，以此为基础建立一个公司的培训体系才能让培训发挥出应有的作用。

所以要建立良好的培训体系的第一步就是让公司的高层管理者对企业的培训职能有一个完整正确的认识，让他们接受相应的培训是一个必要的途径。目前，培训部正与国内著名大学的培训中心联系，为公司的高层管理者提供一系列的培训课程，让公司高层领导对培训建立正确认识。

3.2建立广泛的培训业务开展方式

广泛的培训业务开展方式可以分为横向方式和纵向方式。在不同的阶段，两种方式有不同的作用。纵向培训业务是指在公司内由上至下，由下至上的开展方式。这种方式应用在培训需求评估与培训效果评估。每年高层管理者订出公司战略目标后，就应由上至下的领导和开展培训需求评估工作，确定每个部门需要培训的课程，方式，所需要的资源。在每个培训项目结束后，部门领导应监督培训成果的应用，做出评估后向高层领导做出评估报告。纵向培训业务是培训的主体业务，体现了以战略目标和业绩为导向培训方法。它重在企业内上下级间的分工。横向培训业务指在培训项目的准备和实施阶段，部门间的相互协调与支持。爱迪目前的培训是建立在人力资源管理理论基础之上，没有把员工当成是能产生“剩余价值”的资本，与人力资本培训理论相结合，人力资源管理应将培训绩效纳入业绩考核指标，将各部门相关人员参与培训工作的成绩纳入考核范围，以推动相关人员重视培训和有效提升人力资本的价值;同时，培训绩效和人员的培训信息进入资源管理系统，作为员工发展(加薪、晋升)的重要测评依据和手段，这样员工能看到培训对自身发展的价值，而且通过培训后业绩改善情况可以来判断员工的发展潜力，可以有效促进公司整体绩效，这样可以极大程度上保证公司各部门开展横向业务培训的自发性，各部门提供时间，信息，设备，人员上的支持，配合整个培训活动的顺利开展。广泛的培训业务开展方式的含义是指培训业务的开展不仅仅是培训部的业务，而是公司各层次各部门全体雇员的职责。建立广泛的培训业务开展方式的重点是爱迪公司高层管理者的推行，让中层管理者知道并切实负担起培训的职责，同时也要让公司的每一位管理者接受培训，让他们有能力支持和配合培训业务的开展。例如，让管理者接受管理课程的培训，理解培训业务开展的重要性和方法;在他们的职责中加入支持培训的责任并做业绩考核。在爱迪公司，目前有不少的工程技术人员精于技术但讲授能力差，培训不能达到预期效果。让骨干的技术人员参加讲师技能培训，使他们除了精于业务以外，还能够顺利的担任培训师的工作。

3.3合理增加培训投入

能源管理体系培训篇（8）

近年来，我国的经济发展到了一个拐点，经济必须向效率型转变。十三中全会的市场意义在未来几年将充分展现出来，主体思路是“国进民进”，越来越多的央企终将进入国际市场参与充分竞争。而通过竞争，人的重要性将进一步体现。

我们的企业正处于改革时期。改革发展提出的目标是建设国际一流企业，世界一流电网，树立“百年老店”品牌。那么，怎样建设一流的企业？建设一流的企业，应该着力打造一支具有一定规模、高端引领、结构合理、竞争力强的员工队伍。这样，才能为企业发展提供坚强的组织保证和人才支撑，提升企业的核心竞争力和软实力。说到底，员工的培训教育至关重要。构建现代企业人力资源管理模式，为企业“十三五”保持健康可持续发展，需要一个良好的平台和载体。这些，依靠固有的培训资源已然不能满足。在此背景下，建设一流网络大学，建立起高端引领，资源共享的培养开发体系已势不可待。

网络培训的发展及特点

1994年，我国正式接入Internet，网络建设由此进入大规模发展阶段。随后，中国科技网、中国教育网和科研计算机网、金桥网和公用互联网四大主干网络陆续建成并联通。国际著名远程教育专家德斯蒙德・基更曾经指出：“远程教育是各国政府在21世纪为国民提供终生学习的第一选择，也是21世纪为国民进行终身学习的首选形式。”随着社会的不断发展，作为终身教育系统和学习型社会的崭新途径和创新形式，远程网络培训的发展空间从学历教育逐步拓展到全民终身教育，角色亦从办学者拓展为教育服务者。

到了今天，移动互联网更与我们的生活息息相关，个人PC、平板电脑、手机终端等设备迅速普及，功能加速升级，让我们获取信息越来越便捷。这些也为网络培训提供了便捷的途径。在这个重视效率的时代，远程网络培训教育作为继续教育、终身教育体系和学习型社会的有效载体、服务平台和重要支撑，必然会获得越来越广泛的推广。

网络培训的特点

培训方式改变。企业网络大学突破了原有的单一传统面授学习方式，将在线学习与线下学习相结合，正规学习与基于SNS（社会性网络服务）的社会化学习形式相结合，充分利用现代化信息技术和互联网，保障了培训的时效性，丰富了培训形式，提高了培训覆盖率。企业网络培训的最大亮点是，倡导并深化全员教育培训。

培训效率提升。网络培训，可以将分布于企业各地的员工集中培训管理，提高培训效率，降低培训成本。同时，网络培训可以将企业参培人员、培训师、课件、试题库等信息共享，有效建立起教育培训信息化管理。这样可以优化整合培训教育资源，打造企业统一知识体系。

企业内部网络培训建设

在我们企业内部，国网江苏公司于2007年开始开展网络培训工作。初期建设的网络学院，只具备应用服务器、资源服务器、数据库服务器等。经过不断努力和完善改进，公司逐渐组建成立了网络苏电大学，全面探索出将现有的培训体系从“培训中心模式”上升为“企业网络大学模式”的路径。由此我们可以看到，企业网络大学正在积极的探索中稳步前进。

企业网络大学的建设思路

在构建统一的教育培训管控体系思路下，企业网络大学的建设分为四个模块。分别是培训组织与职责、培训制度与流程、培训考核与激励、培训持续监控与改进，实现规范化的教育培训流程；从培训需求管理到培训计划管理，到培训实施管理，再到培训评估管理全过程管理；规范人才分级分类培养，包括员工学习路径规划、员工学习提升、员工考试及认证、员工终身学习档案管理、员工知识援助等；搭建统一的培训管理与网络学习信息一体化平台，打造培训资源管理与岗位胜任力体系管理，为教育培训和人才培养提供基础支撑。

企业网络大学服务于开发并完善员工的能力培训系统，推行能力培训的新模式，提升各类员工的岗位工作能力和职业素养。规范于培训项目流程管理，从培训需求到培训评估闭环全过程管控。统一于课程开发，以各类员工岗位能力模型为基础，建立并开发课程体系，结合新技术、新工艺、新设备运用情况、不断更新完善课程体系。强化于考试管理，建立企业统一的试题库，深入开展常态化全员网络考试，建立“四级四类”人才考试选拔机制。健全于培训师资管理体系，建立起企业三级培训师资信息库，修订培训师选拔管理方法，鼓励公司高层次人才担任兼职培训师。

企业网络大学建设的组织与管理

网络大学平台搭建由企业总部一级部署，各分公司分布课件服务器及流媒体服务器。企业成立网络大学管理委员会，负责审定网络大学的发展规划。下设校长办公室，负责贯彻管理委员会的各项部署，组织编制网络大学发展规划、标准和制度，组织审定年度建设和活动计划，组织教学资源的建设和审查，组织企业级推送学习项目，指导、推动、监督、考核网络大学的建设和运营活动等。设立网络大学运营管理中心，负责网络大学技术平台维护、学习培训活动策划与管理、网络培训资源建设与协调服务等。设立专业委员会，负责为本专业胜任模型设计提供专业指导意见，评审专业课程体系、网络培训课件、网络考核题库及专业知识挂网运行前的专业评审等。企业总部各部门专业负责制定本专业年度培训建设计划、组织本专业相关培训资源建设、负责本专业相关教学培训活动管理、策划和实施网络推送学习项目。企业各分部设立分院，负责完成本单位特有的培训资源建设、开展特色培训项目、为本单位员工提供专享服务。

国网江西公司的网络培训实践

国网江西公司2011年开始在培训中心建设电网仿真培训平台，《基于“云计算”的电网“大培训”平台开发与示范应用》根据电网培训特点，基于云计算理论，研究了培训异构资源的集成与管理、并行编程、电力系统三维虚拟漫游等技术。为全面深化全员培训考试活动，提升培训效率做足了工作。

电网仿真培训平台整合了公司现有的培训资源，开发了技术技能、技能鉴定、考试中心、培训管理、学历提升、专家大讲堂、学习交流等功能模块。到目前为止，试题库已有超过10万的题量，涵盖了电网企业的58个专业（工种），可以同时为各专业提供网络练习、测试和考试支持。公司使用在线学习、练习的人数已达11.5万人次，网络培训为公司系统提供了301期次、50256人次的普（调）考、竞赛和职业能力测试、测评、职称考试等。考试内容既包括人力资源、财务等管理工作，也包括电网十八项反措、变电检修等技术工作。同时，网络监控考试中心对地市公司及县公司开放了二、三级应用，涉及管理人员竞聘上岗、新入职大学生、安全生产等27个专业考试项目，其中人力资源、财务、安监等专业已经使用网络监控考试平台开展常态化月考。这些，有效地缓解了公司培训师资的压力，直接节约培训考试成本630万元。

基于仿真平台的优质服务、稳定运行，以及各类网络考试所积累的运维经验和不断丰富完善的题库资源，此类考试形式逐步为各单位所认可。因为系统评判相对公平、公正以及操作便捷，目前已有20多家县公司将其作为中层干部选拔考试的平台。

国网江西公司还积极开展网络大学资源建设。2013年，公司圆满完成了110kV及以下生产技能人员变电检修专业20课时（900分钟）的课件开发制作任务；积极参与题库建设，人力资源专业十大领军人才组建专家团队，为公司人力资源专业题库建设出谋划策；积极参与网络大学管理员培训，提出改进完善的有关意见和建议。

2014年1月，公司营销部开展了优质服务普考活动，利用网络考试平台，5天内顺利组织完成了全省范围内30786人次的普考活动。

2014年3月，江西公司作为试点单位，积极组织参加了国网公司的网络大学第一期验证测试工作。此次测试，目的是为了验证账户登录的有效性，课程推送模块，在线学习视频流媒体对网络带宽、服务器资源占用、系统部署是否合理，通信是否异常等情况。在线考试主要验证在线考试功能和考试组织流程的有效性。通过各单位的积极配合和共同努力，这项验证工作顺利完成。

国网江西公司并不满足于这些成就。下一步，公司将积极探索网络大学的推广应用，拓宽思路，加强宣传，挖掘员工培训积极性。以此更好地服务于员工，使员工享受快捷高效的培训。同时，公司还要将培训积分管理应用于评价培训成效，结合员工职业能力建设，进一步完善培训课件、题库等培训资源建设。

企业网络大学建设的发展与展望

按照企业培训业务能力的提升和教育培训体系建设的重点，企业网络大学建设计划分为三个阶段进行。

第一阶段是框架构建阶段。目标是初步建成网络大学信息平台、梳理培训管理制度和流程、初步搭建基于能力模型的培训课程体系，同时开发和完善电子课件，初步构建运行管理体系和试点单位实施工作。

第二阶段是拓展磨合阶段。目标是完善网络大学信息平台的功能，建设虚拟教室、专家在线、协作学习、知识中心、辅助决策等功能模块。进一步完善培训体系，细化基于岗位能力的课程体系，并推广使用。

第三阶段是完善提升阶段。目标是提升网络大学的实用性，完善移动学习、碎片化学习、岗位技能认证、职业提升等功能。完善培训管理制度和流程，网络大学全面推广应用。

网络大学建设是构建国际一流企业的人力资源集约化管理模式。未来，通过业务融合、应用集成和技术创新，将打造企业级大培训一体化平台（SG Enterprise Learning Platform，简称SGELP），支持教育培训业务体系战略。

能源管理体系培训篇（9）

当前很多石油企业人力资源部门工作仅停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理，人力资源部门无法长期维持一个较高的定位，必然使人力资源主管的管理职能无法到位，部门的实际工作停留在基层以下。

（二）绩效管理体制不科学

一是绩效管理与企业战略脱节，石油企业绩效管理只是单方面重视企业的效益，忽略了员工的利益，导致绩效管理缺少群众基础，与企业的长期经营策略却没有直接的联系，使绩效管理失去了对员工工作方向的引导性。二是绩效管理体系不完整，石油企业的绩效管理体系不完整，只重视绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，导致绩效管理体系起不到应有的作用。

（三）薪酬体系不合理

一是，薪酬结构不完善。当前石油企业的薪酬体系设计不科学，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的，明显不能起到激励的效果。二是，薪酬层次水平不合理。石油企业薪酬在行业内并不十分低，但问题在于薪酬标准在公司内部各个层次上太平均，高层管理者相对外部薪酬较低，而基层人员相对行业水平又显得比较高，因此薪酬成本并不低但发挥不了应用的效能。

（四）人才培训工作落后

一是，对培训重视不够。由于石油企业对培训并不重视，很多企业现在没有自己的培训部门，由人事主管兼任培训员，导致培训工作不专业和落后。二是，培训针对性不强。石油企业更注重的是生产而忽视培训，基本上不做培训计划，都是按照企业暂时的工作需求制定临时的培训计划，这就导致培训工作不满足企业的实际发展需求和员工需求，大多数培训因和工作契合度不够，无法针对不同层次、不同人员特点进行能力、素质的综合开发和培训。

二、人力资源管理对策

（一）明确定位人力资源管理角色

人事管理转变人力资源管理的传统理念，深刻认识人力资源管理的重要性，使人力资源管理工作逐渐适应现代企业管理观念。首先，石油企业应组建独立的人力资源管理部门，确定人力资源管理者的职责和工作范围，从多项工作任务转变到专门从事战略性人力资源管理工作，制定专门的人资管理内容和制度，还要根据组织目标和个人状况，做好人力资源开发工作，运用战术与战略相结合的管理方式。其次，为配合人力资源管理角色的转变，公司人力资源管理人员也需要具备相应的人力资源管理技能，掌握业务知识。

（二）设计合理的绩效管理体系

使用现代化的绩效管理手段，制定完善的企业绩效管理体系，现代化的绩效管理更强调工作中员工的交流沟通，完整的绩效管理体系涉及到人员薪酬发放、培训、晋职晋级以及淘汰等各个方面。在制定各项制度时一定要与公司战略有机结合，强调对公司经营战略的明晰，在制定部门绩效目标时强调各个部门的参与，还强调绩效管理工作的程序化，提高绩效管理工作的效率和质量，使公司、部门及个人目标的有机结合。使用先进的绩效考核工具，当前比较广泛的是平衡记分卡，石油企业一定要根据企业内部情况在此基础上进行一定的改进，提高此工具的实用性。

（三）推行富于激励力的薪酬体系

科学、合理的薪酬体系，一定要遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，石油企业在重新建立薪酬管理体系时，应当有长远的考虑，广泛学习和借鉴国内外先进企业的薪酬体系，根据本行业的发展特征确定与自己的地位相适应薪酬水平；为了提高企业内部的竞争性，制定等级分明的薪酬体系，发放的薪酬和奖惩一定要与岗位和职能相匹配，充分发挥薪酬的调动作用和导向作用，提高员工的积极性，使企业投入的人力资源成本能够带来丰厚的回报。

（四）完善员工培训体系

能源管理体系培训篇（10）

企业培训是提升现代企业核心竞争力、实现企业发展战略的重要手段，而培训质量可以说是企业培训的核心和目标。现代信息技术在企业培训中的应用越来越广泛，企业培训机构利用和依托当前的信息技术丰富企业员工的培训途径和模式，不断创新培训方式和培训设计与实施管理模式，变革企业员工的学习方式，进而构建良性企业培训生态圈，实现培训质量和企业核心竞争力双提升。

1信息技术在企业培训创新中的应用途径

1.1创新培训方式

一是远程在线学习。远程在线学习优势明显，不受时空限制，并且推送信息量大、受众广、效率高、灵活性强，已经成为现代企业培训最为广泛的信息化学习模式，是企业员工应用学习的主流模式。目前，企业远程在线学习适用培训内容主要是传播知识、信息为主的课程，如常规性培训等。二是实时课堂。实时课堂是指在培训教师和学员同时通过实时网络学习平台，有组织、有要求地完成培训项目的学习过程。实时课堂学习具有时效性强和互动性强等特点。实时课堂适用培训内容主要是时效性强、重要性高和需要快速传播的培训。实时课堂学习的支撑信息技术包括：电视电话会议系统、网络虚拟教室系统和卫星直播系统等。三是混合式学习。以实现培训目标为目的，整合多种学习手段的混合式学习，克服了单一学习模式的弊端，将多种学习模式的优势整合在一起，学习效果更为突出。尤其随着移动通信技术的发展，出现了移动混合式学习模式，即“移动终端+电脑+课堂”。混合式学习适用培训内容主要是重要、正规的培训项目。混合式学习项目都要用到信息化学习手段，包括基于网络的在线学习、在线考试以及音视频、多媒体数字化学习资源等。四是移动学习。基于移动终端的移动学习（M-Learning）应用在企业培训中已经初露端倪。移动学习实质是依托现代无线互联技术和无线网络终端，向学习者推送短小而高效的学习单元，满足学习者即时学习需求的一种手段。主要应用模式有短信/彩信群发模式、WAP点击学习模式、多媒体智能模式、预装内容模式等。移动学习更多地体现了社会化学习，满足学习的个性化需求。移动学习主要适用于内容较短、传播速度快的微学习项目。除了以上培训方式外，越来越多的培训项目设计者关心学习者的体验度和学习效果，出现了游戏化学习、慕课（MOOC）、虚拟现实（VR）等新型培训方式。

1.2优化培训业务管理模式

信息技术不仅为企业带来了更多创新的学习方式，对企业更大的价值在于实现了企业学习和知识系统化的信息化管理，大大提升学习效果与个人岗位绩效的转化效率。随着企业级员工学习平台在企业内部的深入应用，为企业提供了新的思路和方法，信息技术为内部培训管理、员工绩效管理和企业学习文化建设等系统之间集成提供了有力的技术支撑，加速了企业学习价值转化效率。一是规范培训流程和资源管理。信息技术已经成为了企业培训部门日常业务工作的一把利器。它有效规避了传统培训业务管理工作效率低、培训结果数据反馈慢等显著不足，让培训管理效率更高，反应时间更迅速。培训业务内容主要分为业务流程和培训资源管理两部分。培训业务流程管理包括培训前期的需求调研、培训班报名、培训授权管理；培训中期的培训实施管理以及培训后期的成绩管理、培训效果评估等。培训资源的信息化管理包括课程体系管理、讲师管理、培训供应商管理以及培训教室、设备管理等。培训业务流程和资源信息化管理大大加快了企业培训项目团队内部沟通与协作效率，全面提升了培训业务管理与执行效率。二是量化绩效管理。企业人力资源部门绩效主管和培训主管利用在线学习平台，从不同角度推送和收集不同评价量表，完成对企业员工的培训效果和学习成果的量化评价，并将这些量化指标与企业绩效管理体系具体指标挂钩，做到奖罚分明，提升员工学用转化效果，完善企业各层次人才岗位发展管理体系。三是推进知识管理。从企业学习的视角，企业利用信息技术将知识管理与企业培训及人力资源管理集成，有效利用了学习资源，集成学习管理与知识管理，这将极大推动组织知识学习价值最大化。四是搭建企业学习平台。信息技术对于企业培训的最高价值体现在对企业学习文化建设上，体现为统一的企业学习平台。学习型企业的培训、学习、绩效与知识管理之间传统的界限变得模糊，员工通过企业学习平台实现按需学习、即时学习的目的。统一企业学习平台也是员工汲取知识、交流实践经验的主要模式，是传递企业文化的新型宣传媒介，构成企业学习良性生态圈，体现出信息技术促进企业文化传递的价值。

2企业平台技术体系

企业培训平台技术体系包括系统硬件和应用软件两部分。系统硬件主要包括底层硬件设备、链路网络接入设备、存储设备以及数据支撑系统等基础支持设施；应用软件主要包括学习管理系统和培训资源管理系统等相关培训系统构成的企业学习平台。

2.1基础支持设施

基础支持设施主要指保证企业学习平台正常运营的支持系统，决定着企业学习平台的运行效率，前期系统架构工作尤为重要，考虑因素主要包括底层硬件设备选择与布置、服务器等硬件设备选择与布置、服务器端各种应用程序选择、系统安全性以及网络互联接入服务等。一是硬件设备方面，主要包括服务器和多媒体系统。服务器主要用于安装与存储学习管理系统、数据库系统以及各种培训资源。多媒体系统主要指制作和传输学习内容的多媒体设备，包括系统音视频数据采集设备与播出设备，如数码设备与数字显示设备。二是应用系统方面，基础性软件包括学习管理系统（LMS,LearningManagementSystem）以及支撑其运行的系统操作软件、数据库软件、课件开发工具软件和流媒体服务软件等辅助软件系统。企业根据自身的IT架构选择软件体系，以确保IT架构的整体兼容性。三是网络接入方面，随着员工对网络学习交互需求的增加以及智能手机、电脑等多种接入终端的普及，企业学习平台需要更为灵活、多样的移动网络接入，才可以满足员工的学习需要。拥有良好、优质的网络接入服务成为企业培训实施效果成功的重要因素。

2.2企业学习平台

企业学习平台指对企业组织中与学习相关的资源、角色、流程及环境进行信息化管理的技术系统。企业学习平台包括学习管理系统、知识管理系统、虚拟教室系统、学习资源库、学习社区等与学习知识相关的所有子系统。企业学习平台功能包括核心功能与扩展功能两个部分：企业学习平台核心功能指管理企业学习所必备的基本功能，主要包括培训前期准备、培训业务流程管理、培训实施活动管理、培训资源管理、在线考试管理、角色与授权管理以及统计分析管理等。企业学习平台扩展功能指除了核心功能之外的其它学习相关模块，如：虚拟教室、绩效支持、学习内容管理、移动学习、学习群和混合学习管理等。

2.3配套管理制度

运行管理制度是指信息技术应用于企业学习业务中基本流程、管理职责、技术标准的集合，主要包括系统运行制度和业务管理制度两类，是促进学习开展规范化、制度化、体系化的有效保证，是发挥信息技术作用的前提条件。系统运行制度是以企业学习平台为基础，对于系统角色权限、数据标准规范、工作信息流转、设施维护管理等方面的制度集合。业务管理制度是指企业学习业务在应用信息技术过程中遵循的相关规定，包括管理界限划分、业务表单规范、业务审批流转、业务绩效考核等方面。

3信息技术在企业培训创新实践的关键环节

3.1培训项目整体设计

培训项目整体设计主要包括组织群体分析、培训项目规划与基于在线学习的培训方案设计三个步骤，每一步都是关键环节，而在每一个关键环节中，都要考虑信息技术的运用。在培训群体分析环节，重点解析组织内部群体的相关特性，了解不同部门、机构、人员对于在线培训项目的熟悉度和实际需求；在培训项目规划环节，结合组织的培训体系、培训时间、培训对象等因素，针对所有培训项目进行分析，筛选最合适的利用方式进行项目培训；在培训方案设计环节，重点是对经过筛选后的培训项目设计最佳在线培训方案。

3.2培训管理的具体环节设计

主流企业学习平台均有培训管理功能，支持日常培训业务的管理，培训业务管理逐步实现信息化。在辅助培训管理方面，信息化技术可以充分运用在培训前期准备、实施流程管理、培训资源管理以及与企业已有人力资源管理系统之间集成关联等应用层级。具体来说，培训流程管理包括对培训前、中、后的各项培训事务管理，每个环节都要考虑信息技术的运用和特点，保持数据的一致性和准确性。在培训开始前，主要管理培训需求调查、培训项目、学员注册报名、审批授权、培训费用预算等工作；在培训过程中，主要进行培训实施过程、学习活动安排管理、学员交流互动、学习资源协调等，以及混合式学习项目不同阶段的学习过程管理；在培训结束后，主要包括培训效果评估、学员反馈、学习资源整理等培训后期工作的管理，建立动态实时反馈机制。

3.3培训绩效管理的设计

绩效管理主要体现在建立学习与绩效之间的关系，通过学习管理系统建立起员工的学习体系，将量化的学习成果转换为员工绩效表现。信息技术量化了培训效果，并进一步深化学习评估结果，将量化结果运用到组织绩效管理中，在组织内部建立起良性学习与发展体系，促使员工能够从被动的接受培训转向以促进职业发展为目的的主动学习。

4信息技术应用需要注意的问题

毋庸置疑，信息技术在提升企业培训质量方面已经发挥着越来越重要的作用，但是由于很多方面还在探索中，仍有一些需要注意的问题：

4.1建立长远战略规划

企业未来发展战略决定了企业培训的信息化规划方向。企业培训信息化必须从企业人力资源规划和人才开发战略两方面出发，在同时满足组织及员工两方面需求的前提下，充分考虑企业现有培训资源条件与企业员工的素质基础，同时综合考虑企业人才培养的前瞻性及培训效果的不确定性，进而确定企业员工培训目标。

4.2完善培训创新的保障机制

培训创新在企业是否落地需要领导、组织和个人三方面的保障。一是领导层对企业培训创新管理战略进行筹划和决策，使培训创新技术能够得到有效的实施。二是需要合理的组织结构搭建，加强培训技术创新管理的规范化管理。三是要充分发挥群体决策，通过共同目标下激励和广泛授权，让更多培训专业人员参与企业培训创新管理的决策。

4.3注重不断优化在线课程体系

目前，随着信息技术的成熟和员工个性化培训需求的增加，在线课程的体系化和更广泛的课程资源的共享已经成为提高远程培训质量的瓶颈，如何按照现代企业发展战略和培训需求及时更新和优化在线课程体系已经成为必须要解决的问题。以岗位能力素质要求为基础，以企业业务发展为重点，实施常态化的基础岗位课程体系建设与市场化的迭代业务课程体系相结合，能够有效调动课程体系管理、实施、开发等各相关方积极性的有效手段。

4.4大力推广现代培训技术

信息技术无疑将成为提升企业培训质量的重要手段，但在互联网时代，信息技术层出不穷，迭代更新速度不断加快，在迅速改变着企业生产经营方式、员工学习认知习惯等，而企业在快速变化的大潮中也在不断适应发展，不断加快业务变化，如何寻找信息技术与培训业务的最佳结合点成为当前的迫切问题。一是始终以业务需求为导向，按照培训业务的发展选择合适的技术支撑，确保信息技术始终服务于培训业务；二是全面提升培训者信息技术能力，在培训者中大力开展新技术、新理念、新方法培训，将信息技术纳入培训者岗位考核要求，全面强化培训者特别是培训管理人员的新技术能力。未来企业的竞争将是人才的竞争，企业培训质量直接关系到人才竞争的成败。随着信息技术的发展与日益成熟，它必将进一步更新企业培训理念、改进企业培训手段、优化企业培训流程、推动企业培训管理，从而提升企业培训质量，助力现代企业腾飞。

作者:白东师 单位:石油化工管理干部学院

参考文献

[1]杨玉霞,李珺.借力信息技术推进教育培训创新[J].中国电力教育,2008(11).