货运每周工作计划篇（1）

所谓“微利时代”，指的是自由竞争走向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高，诸多企业倒闭，百战余生的企业借助于兼并手段不断扩张，导致规模不经济。竞争的胜出，依赖于存货控制能力，像ZARA那样，历经30年从减少各环节存货的努力中，逐渐形成新的盈利模式。

存货变现的风险

中国诸多竞争性行业，像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等，正处在微利时代，行业中的任何企业，都不可能依靠扩大规模保持盈利水平。相反，继续外延扩张，必然的后果是规模不经济，边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也确实如此，诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”。

导致企业微利的内在原因，是存货贬值和变现损失急剧增大，又称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言，一台彩电2000元，积压一年“作业成本”(仓储费用和财务费用)会增加25％，一年后错过销售机会导致的“机会成本”以及促销费用的投入又会增加25％，两者相加为1000元。这只是一个环节存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻，流程的速度就会减慢，生产的效能难以发挥，各环节存货会急剧增加。对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10％的产量，直接损失就超过9亿元。

面对这种系统失效或系统干扰，诸多企业的应对往往不得要领：没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下工夫，或者说没有在“速度”上下工夫，没有依靠响应市场的速度来维持供求平衡，维持盈利能力，而是一味地追求“规模”，企图通过扩大规模、扩大现金流量，维持成本费用开支，维持企业生存，等待奇迹发生。但等待不是出路，奇迹也不会发生，只会加剧存货上的麻烦，沦落为一个“现金流量依赖型企业”。

为了维持现金流量，缓解存货压力，企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略――开发更多种类的产品，招聘更多的人，到更远的地方寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹，实际上却加剧失效的过程，威胁着企业的生存，使企业背离了2/8法则，从“精耕细作”走向“广种薄收”，单客销售收入和人均销售收入迅速下降，人员工资和人均非工资性开支骤然上升。

“产品多元化”和“销售全国化”，必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上。否则，徒然增加管理上的复杂性，会使管理体系变得更加脆弱，弄不好会丧失走出困境的机会。当竞争变成“你死我活”的杀戮时，所有企业都会不惜一切代价，包括跌破成本价谋求存货变现，依靠可支配资源相互绞杀，这在诸多行业已经成为事实。

控制存货的办法

有些企业企图依靠市场预测技术，来规避存货风险，减免存货变现损失。他们相信，未来存在于现实的规律之中，通过统计分析，可以预测未来可能的需求结构，包括需求品种、数量、价格、时间和地点；相信通过预测可以有效地安排投入，控制各环节存货，确保“生产期量”和“销售期量”的一致性，确保产销在“周期和数量”上的均衡。

可是事实不是这样。早在上世纪90年代后期，就有人对企业实际销售数据做过分析，得出的结论是，微利时代的任何企业，都无法依靠预测技术控制存货，使供货偏差落在可控的范围，证据是“方差”不稳定，几乎每过15天变一次，来不及建立预测模型。证据背后的事实是，随着品牌集中度的逐渐提高，企业的自由创新意志以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强，没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应验了预测技术上的一句老话：凡是个人意志可以自由介入的地方，事情往往变得不可预见。

控制存货的唯一选择，就是提高响应市场需求变化的速度，依靠“时间”上的快速响应，减免“空间”上的供货偏差，即实现“时空转换”。对任何一个企业来说，未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品，是不确定的。企业的供货周期越长，响应市场的速度越慢，预见性越低，产销的偏差越大，就会积压或断货。比如在家电行业，超过15天，预见性陡然下降。而产销偏差一旦超出计划修正能力，就必须加大降价促销的力度，消除存货变现的压力，减免存货贬值的风险，确保现金流量的增长，由此导致亏损或潜亏――这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。

依靠“时空转换”来解决存货风险，表明企业的盈利模式需要转换，从“规模经济”转向“速度经济”；表明企业可以从控制存货入手，转向基于“速度经济”的盈利模式。所谓“速度经济”，就是缩短产品价值创造过程的时间或周期，按照实际需求供货，减免各环节的存货，减免存货变现风险或损失。

供货速度的快慢或周期的长短，取决于价值创造过程各环节的“通过能力”。通过能力越强，加工对象“通过”各环节所需要的时间就越少，单位时问通过的数量就越多。因此，速度是规模的本质，速度起不来，规模上不去；规模上去后但速度起不来，则是灾难。有鉴于此，西班牙的服装品牌ZARA把盈利模式建立在“速度经济”之上，又称“快速价值链”模式。

另外，供货速度还取决于“整体通过能力”，取决于各环节通过能力的一致性，也称“同步通过能力”。好比道路交通，畅通与否往往取决于各路段同步通过车辆的能力，同步通过的一致性越好，道路秩序就越好，通过的车辆就越多。

ZARA模式的优势

2003年，ZARA做到60亿欧元的销售规模，相当于600亿元人民币，扣除消费水平的因素其规模也在300亿元人民币以上，平均售价85％，存货10％。“平均售价”是指打折程度，“存货”是指卖剩下的数量，这是服装行业的两个关键绩效指标。ZARA在这两个指标的数值上表现很好，表明其商业盈利模式还有潜力，还能继续保持盈利性增长的势头。

相比之下，欧洲其他一线大众品牌，做到20亿欧元后产销规模就到尽头了，平均售价65％，存货20％。继续扩大规模的结果，要么毁掉品牌，要么挣一堆存货。所幸的是，这些欧洲企业看明白了ZARA模式中的门道，翻然醒悟，走上了以“速度代替规模”的道路。可是，中国的诸多服装品牌至今依然没有觉悟，规模做

到5亿元人民币已经撞顶，平均售价65％，存货15％，却继续沿着过去成功的思路前进，依靠产品的多元化和销售的全国化盲目扩张规模。

ZARA把“速度”当做本质，围绕着速度或通过各环节的能力，谋求整体效益、谋求持续成长。ZARA的产品，从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售，全过程只需要15天时间，其中的配送速度是24小时到达欧洲、48小时到达美国、72小时到达上海和日本的各个门店。随着货物流通速度和数量的提高，资金周转速度的加快，盈利空间加大，为提高产品性价比和加快产品更新速度创造条件，进而带动终端出货速度，降低各环节的存货水平和运营费用，形成良性循环。比如，ZARA依靠快速供货的能力，以及控制存货的能力，制定“限时销售”的营销策略，即货品上架后2～3周，无论销多销少一律撤拒换上新品，以此吸引消费者不断光顾门店，使之产生即时购买的冲动和紧迫感，使销货速度快上加快。据说ZARA门店的主顾，每年人均光顾17次，而其他品牌店只有4次。

国内服装品牌企业，错把规模当本质，唱着“做强必先做大”的歌谣失去速度意识，缺乏提速意愿，从设计到产品上柜销售，至少需要45天，补一次订单就需要30天以上。如果没有现存的面辅料，需要拉动采购程序，时间就更长，往往赶不上当季销售，只能作罢丢掉销售机会。所以，各品牌企业只能提前设计和生产，俗称“反季生产”；对经销商而言，需要“反季订货”，反季备足货源，一般需要提前两个季度确定产销计划及购销协议，供货偏差可想而知。在这种状况下，产销规模越大越麻烦，一脚踏空全盘皆输。

为了躲避灾难性后果，诸多品牌企业往往会设法转嫁危机，俗称“货物移库”――使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就是，在事先约定的购销协议基础上，通过调整价格和利益关系，达到向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭，只能保本甩卖、杀价抛售。如此，惨淡经营建立起来的企业品牌，连同经销门店网络，毁于一旦，且鲜有东山再起的机会。背离速度的任何规模扩张，都会引发存货麻烦，压垮品牌企业及其经销网络，这是国产品牌不能做大的根本原因。

培育“速度经济”模式

高德拉特在《目标》一书中指出，对一个管理者来说，最要紧的是明确选什么事情做、这件事情的方向是什么，以及如何去做这件事情。企业在转向速度经济模式过程中，最要紧的是出货尽可能的快，支持出货所需要的各环节存货尽可能少，使存货转变为出货所需要的运营费用尽可能低。这样，才能满足财务上的要求，即利润、资金利润率和现金流量；才能赢得时间和空间，从容应对环境中的不确定性；才能像丰田公司和ZARA那样，完成从规模经济向速度经济的转化，构建“基于快速价值链”的盈利模式。

加快出货速度

在频繁降价促销和更新产品的竞争环境下，存货不是资产，也不是财富，而是负债，是成本的主要驱动因素，并驱动着企业走向衰退。企业――无论供应商还是经销商――盈利的秘诀就是“流水不腐，户枢不蠹”，加快周转速度，使货物快速流转起来并维持这个过程。

任何企业都都可以帮助经销商提高认识，加快终端门店的出货速度。关键在于，强化区域化分销管理的职能，促使经销商改变观念，着眼于长远利益，着眼于共享价值链，放弃一事一议、追逐单件毛利的习性。帮助经销商提高认识，相信只有强化终端拉力，才能拉动整条价值链，才能分享价值链快速运转的好处。好比一根绳索，向前运动的速度取决于“前端拉力”，而不是“后端推力”。

加强分销管理职能的重点是，与经销商共享企业的供货信息和市场的需求信息，依据实际销售数据，以及预期的市场机会和满意的产品组合，帮助经销商形成“需求计划”，并说服经销商围绕着分销、助销和促销，加强资源的配置和人员的投入，包括扩大门店的覆盖率、扩大货架的陈列面积、改善货架的位置、加强现场导购和生动化，以及强化卖场的客情关系等，有效地实现预期的销售目标和利益。

对分销管理平台或分公司来说，经销商的“需求计划”只是一种承诺，不会自然兑现，需要管理行为的介入，对需求计划的实施过程进行管理。具体方法就是，责成分销管理人员，制定经销商巡访计划，检查每日销售情况，研究分销、助销和促销工作，总结经验，分析问题，帮助经销商改进。分销管理平台的主管，必须跟进分销管理队伍的巡访工作，根据现场工作日报进行深入分析和研究，形成市场专业知识和分销管理知识，包括完善策略举措和健全管理规范，以共享知识的方式，激励分销管理人员，改善分销价值链的管理。

随着分销管理职能的逐渐强化，营销中心总部就有机会研究目标消费群的特性和需求模式，精简产品系列或调整产品结构，形成有竞争力的产品组合策略，以及相应的推广方案，指导各销区与经销商签订长期(年度)购销协议，并在长期(年度)购销协议框架内，结合产品组合策略、实际销售数据和市场预测结果，帮助经销商制定短期(季度)需求计划，以及把短期(季度)需求计划分解为13个周的“周需求计划”。区域分销管理平台依据“周需求计划”，对经销商进行管理，形成“短周期”的分销管理能力。

13周的“周需求计划”，表达的是未来13个周的需求分布，包括各周的产品数量和品种结构。当第1周计划实施后，分销管理人员要实时跟踪，帮助经销商逐次修正第2周至第13周计划，并生成第14周计划，使各周计划联动。依靠各周计划联动，滚动修正偏差，持续保持供求平衡，支持快速出货；依靠快速出货，为增大现金流量作贡献。

减少环节存货

有了各区域的稳定出货能力，以及“短周期”分销管理能力，营销中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略，形成“年度总体需求计划”。生产中心及采购和仓储部门，按照总体需求计划的要求，生成“年度总体供应计划”，再经由企业当局决策，形成“全资源配置计划”，包括对各部门投入产出的能力进行分析，并依据整体平衡的要求对各部门配置资源，使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配，确保供求计划的衔接和平衡。

全资源配置计划的核心思想，就是按照市场的客观需求配置资源，提高通过能力和出货速度。营销中心和生产中心依据配置计划，制定阶段性的策略和举措，消除工作流程中的瓶颈环节，或缩短薄弱环节滞留的时间，使各环节的“通过能力”匹配起来。

把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础，还需要相应的手段和方法，使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产作业、分销

链和物流”保持同步作业。丰田公司大野耐一当年在“生产作业”领域，采用“节拍”的概念，把各工序衔接起来，建立同步作业的“物理流程”；然后采用“看板”的方法，拉动“加工对象”依次通过各工序，使“加工对象”在“物理流程”上，按照市场需求或实际出货能力，有节奏地流动起来，创造了准时制生产方式(JIT)。

ZARA的做法是，设专人对各流程、各环节实时跟踪，追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检查各环节同步作业情况和时间进度，直至货物抵达门店、上柜销售为止。ZARA的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数，直到产品被顾客买走。

一般而言，实时跟踪需要“集成的周计划(SOP)”作为基础，需要各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成，是从销售端开始，由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全年1～52个周的“周销售计划”；然后帮助采购中心和生产中心制定类似的1～52个周的“周供应计划”；各部门再进一步依据各作业流程的投入产出周期，安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏差，则滚动修正各部门周计划，以及修正各项作业的进程，减免各环节的存货。

降低运营费用

这里讲的“运营费用”，是指存货变现的费用，或者说使“存货”转变为“出货”所需要的费用。企业绝大多数运营费用是由“成品结构”偏差引起的，速度经济模式的最终落脚点，就是要依靠“短周期、高频次”的成品供货能力，提高响应市场需求变化的速度。按照丰田模式研究会主任佐佐木元的说法，就是把时间作为第一资源，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。

任何企业都无法在订单发生后，从事设计、采购和生产，做不到真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便ZARA这样快速的通过能力，也需要让消费者等上15天。企业能够做到的是，尽可能在订单发生后，缩短成品供货的时间，在成品这个环节上，提高响应市场的速度。

为此，ZARA配置800名员工处理订单，旺季增加到1200人，确保所有订单在8小时内履行完毕。缩短成品的制造周期，包括控制50％的产能，减少外协加工中“人为”变数，或减少人际交易时间。还有，缩短配送周期，建设2座60万平方米的配送中心，并实行24小时昼夜运行，运输卡车像地铁一样准时，货物上车无论装满与否按时启运，尽快把产成品送达门店、上架销售，减少停留、等待和转运的时间。概言之，根据每周的出货速度，加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过能力，俗称一周“组装+在途”，一周“销售”。而传统企业往往强调资源的有效利用，却忽略“时间”也是一种资源，不重视缩短“产出周期”，不鼓励人们专心致志用最短的时间把一件事情做成。

在提高成品响应市场的速度上，提高分销管理的“周计划”能力是至关重要的。必须把销售计划的周期缩短到“每周”，以减少成品组装的“批量”，缩短组装的“周期”。缩短成品装配周期的首选方法，是减少每次供货的批量，增加供货的频次，使供货次数增加到每周一次。ZARA现在已经能够做到一周下单两次，意味着现有的制造平台能增加一倍的通过能力。

销售端的“周计划”，必须建立在“短周期”的分销管理能力之上，包括控制各终端出货的能力，以及实时把握销售数据的能力。顺便指出，离开了分销管理能力，“周计划”连同信息技术只会带来麻烦甚至混乱。丰田公司靠“厂商结盟”的方式，获得“稳定出货速度、共享出货信息”的分销管理能力，以及数据挖掘能力、产品选型能力和产品推介能力，加上“集成周计划(SOP)”的能力，丰田公司可以做到提前一周乃至更多周的“备货生产”，从而在满足一定出货速度的前提下，进一步降低成品组装环节的压力。

具体而言，就是根据终端门店的实际销售速度，以“补货”方式而不是“订货”方式，按规划路线和必要周期准时配送到各门店。同时，修正销售端的下一周“需求计划”，减去本周各流通库存，形成下周的订货计划，又称“补货计划”，向生产中心或丰田汽车制造公司发出订单。所谓“准时制生产方式(JIT)”，就是“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品”。

货运每周工作计划篇（2）

当下鞋服企业库存数量巨大，问题严重性的报道常见诸报端。中国人口红利消失，鞋服行业产能过剩，结构性饱和，这些只是造成库存的客观原因。主观原因是在于鞋服企业具体的运营上，在运营的每一个环节出现问题都将造成库存。 鞋服行业主要有订货制与配货制两种运营模式，我们发现库存危机在以订货制为主的运动、休闲、正装品类较为显著，快时尚、女装相对严重程度弱些。期货订货制模式对鞋服企业近几年的发展起了重要作用，其有利有弊，其弊正在于库存。模式没有固定不变，深入地剖析鞋服企业采用订货制模式所造成的库存，进行完善优化、弥补不足，有助于品牌走出困境。　订货制远期销售预测准确度低，产销脱节造成库存 订货制模式，远期预测的时间跨度达到半年多，如冬季召开来年秋季产品的订货会，提前周期长，刚性非柔性生产计划，一次性大批量生产，生产多少则要卖多少。长达半年的周期，虽方便企业排产和组织生产，却对市场供需的传导反应滞后，对潮流把握不准，不能很好的以市场为导向。 鞋服企业一年工作大多围绕一年二至四次大型期货订货会和多次补充订货会展开，订货会成功就是全年销售的成功，所以订货会的核心任务就是完成指标。鞋服品牌每次订货会的核心工作是期货订货指标的制定与分解，企业为跑马圈地，迅速把盘面做大，往往销售预测过于激进，商为完成任务被压货。美特期邦威周成健曾解释其库存主因是气候反常打乱了生产和销售计划，另用工荒使春夏服装拖到4-5月份才交；实际其主因是开店成本提高开店放缓等原因致销售升幅未如理想，销售预期出现严重偏差。 订货指标以商以往进货数据为基础乘上一个百分比，或根据店铺数量（现有和新增）来计算，商执行总部销售预测计划提前大量买断货品，一旦开店放缓而开店成本提高开店放缓等原因致销售升幅未如理想、店铺平效过低或受气候影响、均可导致销售低于预期，导致库存大量积压。企业经营报表，运到经销商仓库就确认为销售，所以财报营收实际上是把某些库存也包含进来了。造成销售很好的假象之后带来的将是库存积压，而未销售的存货又会影响后续的订货量，造成恶性循环。配货制则在产销计划环节就减少了库存的存在，其采取 小批量，按照关键的时间周期，开发、生产、配送。 订货制期货交货期严重偏差造成库存 订货会后产生的订单能否按实际下单?能否准时交货?同样也要打上一个大大的问号。 鞋服产品的生产流程是非常冗长繁琐的：由订货会之后下单到生产部门，生产部门下物料单给采购部门，采购部门找面辅料供应商下采购单，面辅料供应商送料到生产部，生产部送面辅料检测，检测之后开始分配生产，生产之后接受品检，品检之后进仓库。这中间经历了许多大环节和小细节。常出现区域大货发货计划与大货生产计划脱节、大货生产计划与外协工厂生产计划脱节、大货生产计划与原辅材料采购计划脱节、原辅材料采购计划与资金到位计划脱节、成品入库计划与货品配送计划脱节、货品配送计划与区域商回款计划脱节。正是因为以上各个运营环节的脱节造成延期交货、交货不足。 服装企业大多依赖外协进行生产，需要优质和高度配合的代工供应商。 用工荒生产劳动力日渐紧缺、优质供应商资源抢手，与供应商紧密合作，通过投资或控股结成战略性合作关系。 订货选款组货不合理造成库存 企业、商、加盟商三者参与三级组货，看 似综合众人意见，实则不科学。订货货客户选款很粗放，现场凭感觉，现场贴标　决策、不严谨科学。　估指标、猜款式’，所谓的订货会几乎就是‘集体猜谜会’你研我选，商却并不能直接发映消费者的需求，也导致产品风格整体商品企划得不到执行。在订货会前一个月所举行的筛选会常被筛掉过半，后几乎重新开发 订货制对商组货能力要求高，一个专卖店对鞋服的SKU（库存进出计量的单位）数量有较为严格的要求，从宽度上讲，它要求有足够的品类支撑，并且能按照季节波段陆续有货上。举个例子，冬季产品中有T恤、长T恤、卫衣、外套等各大品类，怎么样才能做好这些服装搭配，做到专卖店能成系列上架卖货，这都要求产品结构合理最优。订货会中，产品都会分为若干系列用于支撑一个专卖店，一旦商仅凭自己的市场经验来下单，往往看中哪个系列，就会在这个系列上多下单，造成系列下单不均衡，回去之后往专卖店里一放，完全变了样，成了一组散拼的货，根本卖不动了。鞋服企业应帮助商加强货品把控能力，推行必定款与每季产品搭配手册，在搭配手册里将必定款和搭配款进行着重体现，并在订货前就向订货人员进行宣导，而非在订货会时简单开一两场产品主题会议。 近几年运动、休闲、正装鞋服企业通过期货模式实现了大跃进式的跑马圈地，在这过程中重速度轻管理，而库存正是产生于管理过程，鞋服企业需进一步加强过程中的管理，而非仅是销售上的事后数据分析。女装品类里已有卖一补一加盟零库存运营的例子，各品类有适合自己的模式，运动与正装款式变化相对女装少，货品批量大，店铺数量大，走的是规模化分销，完全配货制不可行，但可借鉴优化，如卖手参与研发、供应链各环节提速，对订货会操作上进行优化，如：加强订单审核环节（针对订量、选款）、降低期货比率增加补单比率（供应链须相应优化）等。

货运每周工作计划篇（3）

存货管理就是对各种不同形态如原材料、半成品或库存商品，在生产经营过程中，由直接相关部门和人员对其控制和使用。存货管理相关部门的人员必须熟悉存货的有关业务，掌握各项资金的情况，了解减少占用、降低耗费、节约资金、加速资金周转的潜力。

如何做好存货管理是企业的重要议题，具体目的如下：协调企业供、产、销三者之间的关系，使存货尽可能始终保持平衡状态；以最少的存货资金占用（包括资金耗费）去实现最大经济效益；加速企业资金流转，进而在现有资金量条件下尽可能多盈利。

一、存货管理的主要方面

1、采购管理

采购（purchasing）在传统意义上就是指持币购物，实际是指提出采购要求、选定供货商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。采购业务在企业里是非常重要的。

一是采购物料成本占生产总成本的比例很大。若物料或设备无法用合理的价格获得，则直接影响企业的经营；若采购价格过高，则产品成本也随之过高，从而影响到产品的销售和利润；若采购价格过低则很可能是采购的物料品质很差，从而影响产品品质，使产品不具备市场竞争力。二是采购周转率高，可提高资金周转率。合理的采购数量与适当的采购时机，既能避免生产车间停工待料，又能降低物料库存减少资金积压。三是采购部门可在搜集市场情报时，提供新的物料以代替旧物料，以达到提高品质降低成本之目的。四是采购部门经常与市场打交道，可以了解市场变化趋势，从而将市场信息反馈给公司决策层，促进公司经营业绩增长。

2、仓储管理

仓库管理主要是对仓库全部技术作业过程的组织，包括进货，验收管理，库存管理，发货管理，物资技术管理，单据、账册管理，计量器具管理，仓库安全管理等。加强仓库管理的一项重要工作就是制定仓库管理规章制度，其目的是提高仓库人员的工作责任心，堵塞物资在运输、收发、保管过程中的漏洞，使仓库各项管理工作走上规范化、科学化的轨道。

（1）验收工作。按计划要求根据有关契约或其他凭证，对收到的货物进行核证、检查、检验，最后确认是否接货。验收工作主要有三项内容：第一项是核证，即对货物的有关证件进行核实，如对品名、产地、认证材料、出厂日期、装箱单据、发接货手续进行核对；第二项是数量验收，即清点及检查到货总量、单位包装量及按数量指标检查其内容；第三项是质量验收，存储的接货一般做外观质量检查，如果不是自己进行经营，而是代储代存，内在质量由货主负责，公司只检查和储运有关的外观质量、包装质量等。通过验收的物资，才可办理入库手续。

（2）入库和保管。根据物资本身特性以及出库的计划要求，对入库物资进行保护、维护管理的工作环节。

（3）发货。根据计划，在办理出库手续的基础上，进行备货、出库、付货或外运付货工作。发货工作的内容：一是与收货单位、外运承运单位的联系、联络工作。其目的在于充分掌握收货单位的提货时间、能力及外运承运的事件、能力、要求等，合理确定发货计划。二是制定发货计划。根据物资特点，在与收货单位以及承运单位共同确定发货方式的基础上，制定发货计划。主要包括备货时间、备货方式、装卸搬运力量的安排、其他人力物力安排等。三是核对及备货。备货是保管人员按业务部门通知及发货计划完成的，在外运或交货时，必须核对无误之后完成交货手续及实际交货工作。四是办理交货手续。按发货计划，与收货或接运部门办理各项财务、接交等手续。

二、存货管理面临的问题

1、采购过程中的弊端

（1）采购程序繁琐，影响工作效率。采购计划要经过层层审批，才能付之实施，这在瞬息万变的信息技术时代，既浪费时间又浪费金钱和机会，对企业的发展也极为不利。

（2）管理层认识欠缺。如果管理层把采购功能仅看作是一向普通的企业运作活动，甚至于是其吃回扣、捞好处的途径，那么采购部门在企业中自然就会处于相对较低的从属地位，采购的管理及采购工作的控制肯定是暗箱操作，毫无管理层次及地位可言。

（3）违反制度规定，利用职务或人际关系，搞内幕交易，从而达到吃回扣的目的。常见的表现有舍贱求贵、舍近求远、舍好求次。这种牺牲企业利益、中饱私囊的行为给企业带来极大的损失。

（4）奖惩不明，不能起到应有的激励作用。激励不够，会挫伤从业人员的工作积极性，从而出现工作中出工不出力的现象。如果企业中的每个员工都是这样的话，企业根本没有活力而言，更何谈企业的飞速发展。

（5）采购人员素质不够高。主要表现在其中一部分缺乏责任心，给采购工作带来了隐患。

2、仓储过程中的问题

（1）存储时间。存储时间从两个方面影响存储的效果，两者彼此消涨的结果，形成了存储的一个最佳时间区域。一方面经过一定的时间，被储物资可以获得时间效用；另一方面随着储存时间的增加，有形及无形损耗加大，是时间效用的一个逆反因素。从时间效用角度来考察，存储一定时间，效用可能增大，时间继续增加，效用也会出现减缓甚至降低，因而存储的总效果是确定存储最优时间的依据。

（2）存储数量问题。存储数量也主要从两个方面影响效果，数量过大，虽然保证了生产，但其他相应的费用也就增加；数量过低会严重降低存储对供应的保证能力。当然，如果能够做到降低存储数量而不降低存储对供应的保证能力的话，数量的降低也是好的现象，在存储管理中，所追求的零库存，就是出于此道理。

三、完善存货管理的对策

企业的采购活动应建立绩效评估制度，检查采购部门的工作效率，一是对采购品的使用情况进行跟踪了解，看其属性特征是否较好地满足使用者的需要。这既可通过运作技术手段测定采购品的属性特征，又可通过直接对使用者的调查，有时还可通过检测由采购品所制造的产成品的质量来获取相应的评估信息。二是获取同类产品的几个不同供应商提供的供货价目表，看采购部门是否以有利的价格进行采购。如价格差距过大，应查明其中原因。采购绩效评估工作可由管理部门负责进行，视绩效评估结果，对采购部门经理进行奖励和惩罚。

1、采购应注意的问题及对策

公司应通过健全组织机构和监督制约机制，建立健全并严格执行各种规章制度，对采购权进行全力分解。

（1）采购应注意的问题。一是材料等物资计划的请购、采购、验收和结算工作，必须由不同的人担任，不得一人包办。二是采购人员只能在批准的采购计划所列货物名称、规格、数量的范围内进行采购。三是收获部门要严格按合同规定的品种、数量、质量进行验收。四是采购发票价格、运输费、税款等必须凭证齐全，并与合同复核无误，才可办理结算，支付货款。五是采购材料等物资一般要通过银行办理转账。六是采购发票以外增加采购成本的各种费用、损失，必须经会计部门的凭证审核和损耗原因分析，确定其合理性和合法性。七是控制储存定额，严防超储积压。八是应付购货款明细账与总账核对相符。九是采取灵活的采购办法。

（2）采购的对策。一是实地考察法。由企业相关部门和采购部门组织人员对生产厂家进行现场考察，查看厂商的质量证书、生产许可证和营业执照等资料。二是货比三家法。要求采购人员充分利用市场竞争机制，对同一类产品的多个供货商进行比较，在相近条件下择低采购，同时在订单上至少填写三个厂商的价格和信息。三是招标法。招标订货是一种非常科学和有效的方式，它摒弃了“一对一”的讨价还价格局，体现了市场经济条件下竞争的特点。四是国产替代进口法。指在质量合格的大前提下，应尽量采购国内产品，以降低采购成本。

2、仓储问题相应的对策

针对企业仓储所显露出的各种问题，应当在整体上加强管理。采用有效的“先进先出”方式，保证被储物的存储周期不至过长。

（1）贯通式货架系统。利用货架的每层，形成贯通的通道，从一端存入物品，从另一端取出，物品在通道中自行按先后顺序排队，不会出现越位等现象。贯通式货架系统能非常有效地保证先进先出。

（2）“双仓法”存储。给每种被储物都准备两个仓位或者货位，轮换进行存取，加上在一个货位中取光才可补充的规定，则可以保证实现先进先出。

（3）计算机存取系统。采用计算机管理，在存货时向计算机输入时间记录，编入一个简单的时间顺序输出程序，取货时计算机就能按时间给予指示，以保证先进先出。这种计算机存取系统还能在保证一定先进先出的前提下，将周转快的物资随机存放在便于存储之处，以加快周转，减少劳动消耗。

3、进行存储物的ABC管理

通过不断盘点、发放订单、接受订单等工作来维持库存，需要耗费大量的时间和资金。当这些资源有限时，企业很自然地会试图采用最好的方式，利用有限的资源来对库存进行控制。换句话说，此时库存控制的重点应该集中于重要物资。

大多数库存系统要管理的物资种类非常多，因此对每种物资采用模型来进行控制有些不切实际。为了有效地解决这一问题，可用ABC分类法把物资分成三类：（A）金额大的物资；（B）中等金额的物资；（C）金额较小的物资。金额的大小是物资重要程度的尺度，也就是说，一种价格虽低但用量极大的物资可能比价格虽高但是用量很少的物资重要。将物资进行ABC分类可以进一步解决各类结构关系、存储量、重点管理、技术措施等合理化问题。同时，可以在ABC分类基础上实施重点管理，分别决定各种物资的合理库存数量以及经济地保有合理储备的方法。

综上所述，面对企业业务日益复杂多变的局势，只有在企业范围内加强对存货的统一集中管理，从企业战略经营高度出发，促进供、产、销等链条互相衔接、协调和平衡，加速流动资金周转，才能提高企业经济效益。

【参考文献】

货运每周工作计划篇（4）

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）17-0280-02

财务管理是医院内部管理的核心。医院财务管理的实质就是对医院的资金筹集、使用、分配的管理工作。财务管理主要是资金管理，其对象是资金及其流转[1]。在医疗市场竞争日益激烈的环境下，如何提高医院的生命力和凝聚力，发挥资金的职能和作用，保障医院的持续稳定健康发展，增强医院的社会功能和经济效益，都离不开医院资金的循环和周转。

随着市场经济的发展和中国新医改方案的逐步落实，精神病专科医院如何合理筹措各项医疗资金，有效安排使用、分配，最大限度地发挥资金的使用效率，降低医疗成本，显得尤为重要[2]。

精神病专科医院和一般综合性医院的成本费用构成有一定区别。一般综合性医院的医院耗材支出约占医院成本支出约15%～20%左右，精神病专科医院耗材支出约占医院成本支出约5%～10%左右，药品支出约占占医院成本支出45%左右，两项合计，医院存货支出所占医院成本支出的50%以上，因此，我们就如何使用PDCA 循环加强精神病专科医院存货管理，增强流动资金的周转，减少流动资金的占用，合理安排存货储备，提高资金使用效率进行系统探讨。

一、PDCA循环法在精神病专科医院存货管理中的应用

1.制订医院存货管理计划（Plan）

精神病专科医院的资金筹集渠道有限，主要靠政府的财政拨款和医院的医疗收入。要合理利用资金，使资金带来最大的效益，就需要合理计划、科学使用。我们搜集了上年某精神病专科医院每个月使用药品和医院耗材的详细数据资料，根据这些资料对医院里各个病区的医用耗材和领用药品情况进行科学分析，对使用药品和医院耗材的异常情况进行调查和核实，找到根源[3]。根据月度波动情况，在保障药品和医用耗材正常使用的情况下计算出医院存货保险储备量，根据存货保险储备量分别计算出药品和耗材的最低和最高库存量，并在每月28日通过实地核查，比对计划，进行调整，形成下一个月的采购计划，及时报请院办，并及时发送订单给供货商，同时报请财务部门情况根据实际情况来合理分配资金，进行药品和耗材的统一采购。

2.存货管理的实施阶段（Do）

存货占用资金是有成本的，资金占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失，过多的存货要占用较大的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，各项开支的增加更直接是成本上升。因此，进行存货管理就要尽力在存货成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳组合。首先，要规定各类耗材和药品管理细则，并按计划执行采购工作；然后，根据计划阶段的各个病区的药品和耗材的预计数进行管理。在实施中，与各病区实际相结合，及时反馈存货的使用信息，与最佳库存限量实施采购计划。以达到科学合理的使用资金，降低成本。

3.存货管理的检查阶段（Check）

根据存货管理计划和实施情况，首先，检查存货所占用资金情况，仓库费用，保管费用，存货破损和变质损失等，看看存货是否都已按计划使用并达到了预定的程度 ；其次，在每月28日对存货进行清点统计，了解存货的使用情况，是否有库存积压以及积压存货的品种、原因和时间，对于积压原因要及时进行分析并对存货破损、变质损失及时进行估算，及时上报财务部门。

4.存货管理的处理阶段（Act）

存货的处理阶段是对积压存货的原因进行认真分析，提出处理意见，提出整改措施，以及及时进行处置，盘活资金，提高资金使用效率。存货管理的处理阶段是PDCA 循环的最后一个步骤，是承上启下的一个关键节点，也是进入下个循环的前奏。当P、D、C的任何一个阶段出现问题时，我们都针对问题进行分析和查找原因，并及时采取措施进行补救。处理阶段也是总结提高阶段，是对前三个阶段的经验进行总结，不足进行弥补。鉴于每个阶段都分工明确，有专人负责，有流程可循，因此，能及时发现问题并迅速找出原因，找出解决方法。暂时无法解决的问题，转入下一个循环。

二、运用PDCA循环取得的成效

精神病专科医院自从在存货管理中引用PDCA科学管理方法以来，取得明显的成效，医院的存货周转率一直保持良好。存货周转率反映了医院的运营效率比率，表明医院药品、库存物资的存货量与服务供应量比较相称，说明医院的存货管理在保障日常医疗工作的同时，医院存货的周转次数较快？经营资金占用水平低，流动性较强，资金的使用效率较高，存货转为现金或应收账款的速度较快，提高了医院管理水平和变现能力。

三、结论

PDCA循环是是世界著名的质量管理专家“戴明”最早提出的质量持续改进模型，几乎适用所有领域，其代表的意义是P plan 计划，D do 执行，C check 检查，A action 行动[4]。PDCA循环方法对于提高医院存货管理体系运行的效果及效率十分重要。PDCA循环是个动态的过程，如果把医院的存货管理工作作为一个大的戴明循环，那么相关部门、科室还存在各自小的戴明循环，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。PDCA循环过程是阶梯式上升的过程。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步[5，6]。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

本研究结果表明，PDCA循环作为一种先进的科学管理模式对于医院存货管理来说是科学合理、行之有效的管理方法，可以显著提高存货周转率，减少存货周转天数，降低经营资金占用水平，提高资金的使用效率，明显提高医院管理水平和管理能力。

总之，PDCA循环在医院存货管理体统中使用效果较好，可以有效改善流动资金的流动性，加快存货转为现金或应收账款的速度，值得精神病专科医院的研究和使用，促进其在医院存货管理中的应用。

参考文献：

[1] 徐海林.医院医用耗材管理信息系统的设计和研究[J].中国医疗器械杂志，2009，（2）：140-143.

[2] 李卉，樊静.医院营销中的品牌资产[J].科技经济市场，2010，（4）：98-100.

[3] 李卉.医院绩效的影响因素研究[J].中国城市经济，2010，（6）：67-72.

[4] 陈文捷.关于加强医院库存管理的思考[J].现代医院，2006，（4）：115-116.

[5] 于春华，汤黎明.PDCA应用于库房管理的尝试[J].医疗设备信息，2001，（12）：47-48

[6] 王会宇.试论PDCA循环法在采购质量管理中的应用[J].知识经济，2010，（8）：6-7.

Research on the application of PDCA cycle in the financial management of the psychiatric hospital

FAN Jing

货运每周工作计划篇（5）

一、企业加强存货管理的意义

存货是企业在日常活动中持有的用于生产产品或者提供劳务的原料、物料，处于生产过程中的产品，以及准备随时出售的产成品或商品等。存货管理是指通过搜集关于存货的信息，然后对此信息进行分析、决策和控制，以提高企业的经济效益和市场竞争力。加强存货管理，既可以避免因为缺货而造成企业信誉的降低，也可以避免过多的存货会占用大量的资金，造成企业成本费用的提升。存货是企业重要的流动资产之一，大约占企业总资产的30%，其管理、利用情况与企业的资金占用水平和资金运作效率有直接的关系。从市场营销学方面来看，存货是企业物流的最重要组成部分之一，与其他环节相比，其成本降低的潜力很大。因此，在当前市场经济条件下，提高存货管理水平对企业具有非常重要的意义。

二、企业在管理存货的过程中存在的问题

1.存货管理制度不健全

存货管理制度的缺陷降低了存货的监管效率，甚至某些企业尚未制定关于管理存货的制度，即便制定了关于存货管理的相关制度，也不按照制度的规定进行考核和监督，从而使得制度监管部门形同虚设。甚至有些公司不考虑自身的实际，制定“看板管理”法，盲目模仿日本丰田公司“零库存”管理存货的方法，引发企业生产成本上涨、产品脱销等一系列的问题，降低了顾客的满意度，损害了企业的声誉。在实际工作中，企业的采购人员往往和验收入库人员是同一个人，这就为存货流转过程中进行创造了条件。与此同时，企业对那些金额小，品种多的存货不是按照其重要性进行分类，而是按照统一的方式进行管理，从而不利于企业做到重点管理。

2.存货的计价不准确

准则规定期末存货计价方法是成本与可变现净值孰低。这就要求企业在每期期末重新计算存货的可变现净值，但是很多企业为了对其经营业绩进行粉饰，不对存货的跌价损失加以体现，从而计算的可变现净值并不真实，企业管理层也不重视存货的管理，对存货跌价准备可提可不提，从而使得存货的期末计价不准确。

3.存货管理中电算化水平低

目前除一些大公司外，大部分中小企业利用电算化管理存货的水平低。当存货的品种多时其核算的工作量相当大，从而降低了工作的效率，对存货核算工作的及时性和准确性造成不利影响，使计算的账面数与实际库存数存在差距，产生大量的潜在损失，对账的不及时，使得一些问题很难被及时发现，从而不利于加强对存货的管理。

4.没有指定科学的存货采购计划

许多企业没有对销售量进行科学的预测，然后根据预测的销量制定采购计划，由采购人员按照采购计划进行采购，由此就造成了采购人员在进行采购时按照自己的主观经验来采购材料，这就容易造成材料的供求不平衡，从而对公司正常的生产经营活动产生不利影响。因为当存货的供给量大于需求量时会占用企业大量的流动资金，影响资金的使用效率，当存货的供给量小于需求量时，会影响产品的生产，造成产品的缺货，影响企业的信誉。

三、完善企业存货管理的对策

1.完善内控制度，制定采购计划

明确岗位分工，使不相容的职务相互分离。做好存货的采购与入库控制，加强仓储和保管的控制，建立存货的定期和不定期相结合的清查盘点制度，对在盘点过程中发现的问题及时报告有关部门加以处理，切实落实好内控制度。此外，企业还应当制定采购计划，按照确定好的经济订货批量进行采购存货，既要避免采购量过多而占用多余的资金，降低资金的使用效率，又要避免因缺货而影响企业正常的生产，同时在采用过程中，要提高采购的透明度，对那些大宗购买的材料或者价值较高的设备采用招标的方式进行采购，力求“货比三家”，选择信誉好、物美价廉的供货单位。企业根据自身的业务特点，结合存货的业务流程，建立适合存货管理要求的采购控制制度。

2.充分利用第三方物流

第三方物流企业是专门从事物流工作的组织，该组织具有丰富的专业物流知识和经验，能够实现物流的规模效应和成本优势，从而降低运输的成本，不仅如此，它还可以加快企业存货的周转速度，将产品及时运送到客户的目的地，提高客户的满意度。为此，企业可以将主要的精力投入到自己有优势的业务中去，将物流委托给第三方物流企业，从而使企业实现资源的优化配置，取得最大的经济效益。

3.加强存货的规划与控制

现代企业管理的重要内容是做好存货的规划，使其保持最优水平的存货量。所谓的存货规划，就是在制定经济的订货规划基础上确定经济的订货批量和存货资金的占用额。存货资金占用额的确定方法主要包括：周转期法、比例法和因素分析法。其中周转期法是按照各种存货的日周转额和其他资金的周转额来计算存货资金额；比例法是根据存货占用的资金数额和有关因素之间的比例关系来确定资金额；因素分析法是在上年存货资金占用额的基础上，加上计划年度预计各项因素变动所需要调整的金额来确定预计年度的存货占用资金额。

4.采用ABC分类控制法

ABC分类控制法是通过把存货按重要性、使用率和金额大小等标准分成三类，不同的类别采用不同的管理方法，在兼顾全面的基础上突出存货的控制重点，从而提高控制的效率。由于A类存货品种数量少，但是金额大，所以要对其实施重点控制，科学地确定该类存货的经济订货量，每月都要详细的记录存货的收、发、存数量；至于C类存货，由于其品种数量多，但是价值非常小，其控制方法应做到简便易行，每年调整检查一次即可；对于B类存货其控制方法介于A类存货和C类存货之间即可。

5.利用零库存法

所谓零库存管理，就是向着零库存的极限挑战，最大限度地降低企业的存货数量，从而最大限度地节约成本，使流动资产周转速度加快。实现零库存的前提是构建信息密集型企业。这种新型企业通过通畅的信息流，即可保证原料、燃料、零部件等物料的及时供应，又能减少库存材料对资金的占用，还能在产品完成后及时将商品运输到客户所要求的目的地，从而降低甚至消除了不必要的仓储成本，提高了企业的经济效益。

参考文献

[1]许憬昊.企业存货风险管理[J].商场现代化，2010（5）.

货运每周工作计划篇（6）

一、从集美看中小家具企业开展物流管理的意义

1.中小家具企业面临的压力在调查中统计，集美家具厂的订单频率高，但批量很小、交货期短。如一个月不完全统计的16份订单，当日交货的一份，次日交货的两份，三、四天内交货的四份，一周内交货的四份，两周内交货的三份，三周内交货的两份，四周内交货的一份。这样的订货供应使得资金有时很难周转，生产模具频频更换，不仅成本大大增加，这样也很难适应市场的需要。由于产品品种过多，库存很多就会造成资金积压难以周转，而大中型企业共同竞争的结果是利润不断降低。集美2004年产品销售收入270万元，比2001年下降13%。职工人数却由2001年的117人增加到223人，平均工资也由2001年的835元增加到1030元。企业总产值和增加值只占全国行业的1.2%和1.6%，等等这些数据反映了以集美为代表的中小型家具制造企业普遍存在以下压力：1)定单批量小，交货期短。2)产品品种增多，库存过多，资金积压。3)资金短缺，周转困难。4)原材料成本、工资大幅度上涨。5)生产周期过长，难以适应市场的需要。6)产品质量要求更高，缺少具有强大影响力的名牌效应。7)销售利润下降，创新能力不足。由于以上原因，企业只能加强内部管理，寻找最经济的生产方式，通过降低成本来实现企业的目标。实施现代物流管理，是通过自身不断的提高和完善，是最经济，受外部环境影响最小，最容易做到，也是见效最快的方式。

2.中小企业开展现代物流管理的意义现代物流已经成为“第三方利润源”，是企业降低成本，取得竞争优势的重要来源。而处于技术、资金和人才上劣势的中小企业一直被认为是“物流的受益者”而不是物流战略的执行者，事实并非如此，中小企业一向是市场灵活的反映者，几乎在大企业实施物流的同时，也对物流战略积极反映，也同样采用物流管理来提高自身的竞争力。国家标准定义物流为：“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”物流的研究对象是贯穿流通领域和生产领域的一切物料以及有关的信息流，研究目的是对其进行科学规划、管理与控制，使其高效率、高效益的完成预定的目标。其作用是将物资由供给主体向需求主体转移(包括物资的废弃与还原)，创造时间和空间价值，并且创造部分形质效果。而涉及的物流活动包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送以及有关的信息活动，物流作为供应链的一个组成部分，在供应链管理与整合中起着非常重要的作用。在企业实现现代物流管理的意义是指通过计划、协调、并控制各部门的业务活动，以经济合理的方法供应各部门所需要的物料。经济合理的方法，指得是在适当的时间(RightTime)适当的地点(RightPlace)以适当的价格(RightPrice)提供适当品质(RightQuality)和适当数量(RightQuanlity)的材料。这是物流管理必须追求的五个目标，值得注意的是，必须同时朝五个方向努力，齐头并进，忽视某一项或片面追求某一项，都将使其他的努力变得毫无意义。另外，物流管理的最终目标就是减少物流环节，降本节支，使事物流趋于简单。这样做，一者，可以减少物流的损耗，保证质量；二者，通过减少工厂内运输，降低费用，可以减少不必要的浪费和开支。

二、集美家具厂现代物流管理系统的改进在企业物流管理与信息化的基础上，面向“产品——服务”和“价值链”继续纵深发展，使家具制造业不仅是生产现实产品的组织，也是向客户提供服务和知识的组织

同时能够使客户在使用产品时获得增值，并且能与客户和供应商一起创造价值，最后在产业链的结构上进行企业协同。

(一)根据集美家具厂物流系统模型分析其一体化物流组织及其功能企业设置物流组织的结构形式，并不是象规章制度那样显现于表面，它的目的在于统一企业所有的物流功能和运作。企业的具体部门并没有安排，只是在职能上分工出来，向真正的一体化物流组织一步步靠拢。企业组织结构的层次十分清晰，将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权利和责任之下，对所有原材料和制成品的运输仓储等实行战略管理，从而为指导从原材料采购到客户发送一系列过程中的财务管理，人力资源管理的有效应用提供了一个条理分明的体制结构。

1.这种组织从总体上主要表现在四个方面：1)物流的每一个领域都被组合构建成一个独立的直线运作单元，直线领导的权力和责任可以使每一项支持服务在总的一体化物流框架内完成，由于运作责任的领域得到很好的界定，作为一个运作单位，对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的，每个单元都具有足够的灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键服务。2)制造支持被定位为运作服务，确定了其共同的服务方向是在物资配送、包装、和采购运作之间进行直接的沟通。3)物流信息包括了计划、协调运作管理信息的全部潜力，订单处理使物流系统进入销售运作，在产品市场预测、订货程序、库存状况的战略能力基础上进行计划，然后按确定的要求而进行生产。4)物流组织的管理和督导发生在组织的最高层次上，督导功能主要是负责物流系统的质量改进和重组，物流信息功能的注意力集中在成本和客户服务绩效的测评上，并为管理决策制定提供信息。

2.这种组织从各个环节上主要由七个方面体现：1)计划。项目部负责物资需求计划的预测、录入，并对物资计划的及时性、准确性、规范性和审批手续等负责。各部门必须通过计算机网络申报物资需求计划，对网下申报的物资需求计划，企业只作为核对依据，不进行采购。2)采购。采购的主要功能有，配合设计部门和生产车间研究用料的品种、规格与质量，为择优采购与寻求代用品打下基础。搜集和整理市场的有关资料，作为选择供应商、协商价格的依据，据以预测市场变化，为择优采购创造条件，依据库存适时、适量的组织订货，控制物品储备，密切本企业与供应商的关系，派驻人员协助指导供应商的生产经营，提高供应商的管理水平，借以保证对本组织需要物品的供应。制造企业采购是否合理，还要有5大原则。(1)适价原则。(2)适时原则。(3)适质原则。(4)适量原则。(5)适地原则。3)库存。库存控制是对库存设置及其所存物品的数量和质量进行有效管理、调整与确定所采取的技术措施。而现实中的库存控制受许多环境条件的制约，库存控制系统内部也存在“交替损益”现象，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的失败。主要的制约因素应引起足够重视：(1)需求的不稳定性。(2)订货周期。(3)运输。(4)资金制约。(5)管理水平的制约。(6)价格和成本的制约。有了这些制约因素，就要实施库存合理化，要求以最经济的方法和手段从事库存活动，并发挥其作用。库存配置“硬件”——仓库中用于库存作业的基础设施和设备要合理，不能重复配置，过剩，闲置，或技术落后。库存组织管理要科学化，数量保持在合理的限度之内，即不短缺，也不过多，库存存储的时间要短，货物周转要快，存贮结构要合理，能充分满足生产和销售的需要。库存结构要符合生产力的发展要求，除了采用机械化、现代化方式进行各种操作外，更重要的是，在提高保供能力上占有优势。4)成本。这里所提到的成本是指产品在空间位移和时间位移过程中所耗费的各种活动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、仓储、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。在调查中，集美家具厂的物流成本还是比较合理的，也说明它的物流管理起到了应有的效果。在提到成本时就必然想到了对成本的控制，狭义的物流成本控制，就是在企业的物流活动中，对日常的物流成本支出采取各种方法进行严格的控制和管理，使其减少到最低限度，以达到预期的物流成本目标。广义的物流成本控制包括事前、事中、事后对物流成本进行预测、计划、计算、分析的全过程。

控制的基本内容包括：运输费用控制、储存费用控制、装卸搬运费用控制、包装费用控制、流通加工费用控制。5)配送。是在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行捡选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达到指定地点的物流活动。对于配送，集美做的并不是很好，只是局限在销售运输与在途订单处理两方面，并且应该借鉴国内外的合理化配送。如(1)推行一定综合程度的专业化配送，通过采用专业设备、专业设施及操作程序，取得较好的配送效果并降低配送过分综合化的复杂程度及难度，从而追求配送合理化。(2)推行加工配送，通过流通加工和配送的有机结合，充分利用本来应有的这次中转，而不增加新的中转，求得配送合理化。同时，加工借助于配送，加工目的更加明确，与客户的联系更紧密，更避免了盲目性。(3)推行共同配送。(4)实行双向配送。使运力得到充分的利用，也使配送企业的功能有更大的发挥，从而达到配送合理化。(5)推行准时配送体制。从国外的经验看，准时配送系统是现在许多配送部门所追求合理化的重要手段。(6)推行及时配送，为最终解决客户企业担心断供之忧，大幅度提高供应保证能力，就应具有及时配送的能力。虽然及时配送得成本较高，但它是整个配送环节合理化的重中之重。此外，及时配送也是客户实行零库存的重要保证手段。6)客户服务。之所以把这部分也归为物流部门，是因为它的安装环节、送货上门环节、退、换货环节都是在创造物流价值，而它本身并不创造产品价值。7)流通包装。他有三大特性，即保护性、单位集中性及便利性。这三种特性具有保护物品，单元化，便于流通，提高效率，促销的五大功能。超级秘书网

(二)根据其内部环境设计一个改进的物流系统改进后的物流系统，主要包括物料管理系统、作业管理系统、状态监控、信息管理四部分。首先，物料管理中对物料进行具体划分：第一步——对在库的资产进行盘点，对生产中所需要的各种物料(如工具、半成品、废品、原料和成品)行管理，区分出能用的与不能用的，要用的与不要用的。对不可用的废品处理，对不要用的进行转卖或改造成要用的物料，做到仓库人员实际了解可以利用的物料。第二步——对所有可用的物料进行编号处理，考虑到电脑的普及利用，编号尽可能采用数字化，并且统一位数，为方便员工识别，必须同时使用编号和习惯名称输入电脑，统计单价和数量，组成原料清单。第三步——对可用物料进行A、B、C分类，A类为数量占5%左右，金额占70%作有的物料；B类为数量和金额都占20%左右；C类为数量占70%左右，金额占5%左右的物料。第四步——物料管理具体体现为库存管理对入库、出库进行管理，以保证准时，可靠的供应生产所需或客户所需的物料。对每一类成品在按照交货期进行划分，分成长交货期、中交货期、短交货期，同时确立B类和C类的采购批量和生产批量。其次，物料管理中制定物资储存计划。(1)物资出入库计划。(2)物资储存保管计划。(3)物资维修保养计划。(4)设备维修计划。(5)基本建设计划。(6)物资供应计划。(7)劳动工资计划。(8)财务计划。(9)职工培训计划。再次，作业管理，根据加工的需要，计划，调度各种运输设备，规划运输路线，使所需要的物料及时，畅通的运达到指定位置，既包含作业计划，也包含作业控制和状态监控。最后，信息管理。是对生产物流系统和各种信息进行采集、处理、传输、统计和报告，主要是为了满足企业日常生产活动中对资金、人事、业务流程管理、资产等的审核，监督，控制等方面的要求。所以，信息管理要建立与日常活动紧密相关的几种信息管理系统。(1)财务管理系统；(2)进、销、存管理系统；(3)客户关系管理系统；(4)办公自动化系统；(5)工资系统。以上五种是必须要建立的系统，还有几种可供选择，如人事档案管理系统，电子邮件系统，固定资产管理系统，企业资源管理系统等等。

我国家具企业能在短时间内赶上全球信息化的步伐，不是通过简单投资就能有成效的，而为家具业做出贡献的中小企业如不能准确的理解物流管理的内涵，企业自身得不到发展，也就不可能推动整个行业的进步。只有抓住企业信息化核心，树立新的管理理念，充分认识物流活动的困难和风险，按照实施规律，在战略的指导下采取正确的行动，才能取得长效成功。

[参考文献]

[1]丁俊发.中国物流[M].北京:中国物资出版社,2002.

[2]BowerDJ.林国龙译.物流管理:供应链过程的一体化[M].北京:机械工业出版社,2000.

货运每周工作计划篇（7）

2综述

卢平平（2007）[1]在《现代仓库规划设计应考虑的几大问题》中结合现有仓库实际,提出了现代仓库规划设计应考虑的三大问题:自然因素、社会因素以及仓库内部构成。李新宇（2013）[2]在《我国现代化仓储管理的发展方向》中通过分析我国仓储管理的现状和存在的问题，重点阐述了现代化仓储管理的发展方向。马东博（2005）[3]在《制造企业的仓库设计》中从生产企业的实际出发,结合业务模式和具体运作,对产成品仓库空间的需要和使用效率进行讨论。刘颖、孔庆丽、王睿（2008）[4]在《仓库规划问题的研究》中提出我国仓储业的发展明显滞后，管理落后、设备陈旧，仓库利用率低，已经无法适应市场经济发展的要求，为了能够顺应流通体制改革的不断深化，以及不断扩大开放和对外贸易的发展，对现有的仓库进行重新规划。张娜、李辉（2012）[5]在《多品种跨批量制造企业精益仓储研究与应用》中针对多品种跨批量制造企业仓储管理中储区规划及货位分配存在的问题，从精益生产思想出发，提出精益仓储的理论，建立基于精益思想的仓储优化模型，并结合ABC法对某企业的仓库储区进行优化，提出具体应用方案。研究结果表明，优化方案极大地提高了库房的空间利用率，缩短了物资出入库时间。于占泉、鲁晓春、付近近（2013）[6]在《基于排队论的入库理货区规划研究》中把排队论的原理应用于仓库入库理货区规划研究，建立了入库理货区规划模型；用蒙特卡洛模拟来进行大量的数据分析，减弱随机性对结果造成的影响。结果显示利用排队论原理来规划仓库入库理货区面积，可以使得理货区的利用率达到71.2%，证明该种方法是合理有效的。目前学术界对自动化立体仓库的研究比较集中，自动化立体仓库是物流仓储中出现的新概念，利用立体仓库设备实现仓库高层合理化，存取自动化，操作简便化。自动化立体仓库固然拥有仓库作业全部实现机械化和自动化，便于控制与管理，尤其是配合计算机，不但能够实现作业过程的自动控制，而且能够进行信息处理；采用高层货架、立体储存，能有效地利用空间，减少占地面积，降低土地购置费用；采用托盘或货箱储存货物，货物的破损率显著降低等优点，但是结构复杂，配套设备多，需要的基建和设备投资高；货架安装精度要求高，施工困难，周期长；设备的养护要求高，系统出现故障时，必须依赖供应商提供及时技术援助；储存货物的品种受到—定限制，对长、大货物以及要求特殊保管条件的货物，必须单独设立储存系统；存储弹性小，难以应付高峰的需求；对仓库管理和技术人员要求高，必须经过专门培训才能胜任等。因此，自动化立体仓库主要应用于医药生产、汽车制造、电子制造、烟草制造等高利润精工艺制造企业，并不适合运用于大多数制造企业。综合考虑成本与收益的平衡，高层货架仓库通用于大多数制造企业。本文从理论角度介绍成品仓库所需货位数量的计算；双面货架最佳货位、货架数量，高层货架存储区长、宽度的计算；理货区面积的计算三个问题。

3成品仓库所需货位数量的计算

3.1确定仓库储存不平衡系数kk=SmaxS式中k———仓库储存不平衡系数Smax———仓库月最大产品储存件天数（件×天）S———仓库月平均产品储存件天数（件×天）3.2确定仓库存储容量cc=ktTQ式中c———仓库存储容量（件）k———仓库储存不平衡系数t———产品在库平均储存期（天）T———仓库年运营天数（天）Q———仓库年储存量（件）3.3确定仓库所需货位数KK=cp式中K———仓库所需货位数（个）c———仓库存储容量（件）p———每个货位所能存储产品件数（个/件）

4双面货架最佳货位、货架数量，高层货架存储区长、宽度的计算

某企业欲建仓库，货架布局如图1所示，已知货位长（既两个托盘长度）2.7米，单面货架宽1.2米，双面货架宽2.4米，货架层数h层，仓库总货位数K个，道路宽度a米（所有道路宽度相等），仓库年吞吐量（用托盘表示）d个，每个托盘的物料搬运成本Ch元/个，每平方米仓库的年水、电、维护成本Cs元/平方米，每米外墙的年成本Cp元/米。

4.1确定每列货架最佳货位数量m个4.2确定双面货架最佳数量n列（两个单面货架视为一个双面货架）4.3高层货架存储区长度u米u=n（2.7+a）4.4高层货架存储区宽度v米v=2a+2.7m

5理货区面积的计算

产品入库时堆垛形式如图2所示。综合考虑产品的耐压强度、托盘的稳定性以及货架的高度，仓库工作人员要将产品如图3重新堆垛。由于入库需求速度和理货服务速度不一致，产生了库存，仓库内就需要一定面积的理货区。5.1确定产品入库率λts=W伊DB式中ts———平均入库时间间隔（小时/单）W———仓库每天收货工作时间（小时）D———仓库每月收货工作天数（天）B———每月产品入库单数（单）λ=1ts式中λ——产品入库率(单/小时)ts———平均入库时间间隔（小时/单）5.2确定仓库理货速率μμ=1tn式中μ———仓库理货速率μ(单/小时)th———仓库处理每单入库所需时间（小时）5.3确定理货区等待单数lb=λμ-λ式中b———理货区等待单数（单）λ———产品入库率(单/小时)μ———仓库理货速率μ(单/小时)5.4确定理货区面积SS=TBSTb式中S———理货区面积（平方米）T———每月产品入库托盘数量（个）B———每月产品入库单数（单）ST———托盘面积（平方米）b———理货区等待单数（单）另外还需要留出叉车作业通道。

6总结

仓库的设计和布局对企业的服务成本和服务质量有重要并且长久的影响，一旦规划不当，所带来的不良后果不是建成后能够通过加强管理、完善制度等措施可以弥补的。因此，仓库的设计和布局一定要综合考虑多方面影响因素。本文仅从理论角度提供制造企业成品仓库的规划设计一些计算方法，希望起到抛砖引玉的作用，具体问题还需具体分析。

作者:季砚农 单位:天津天女化工集团股份有限公司

参考文献

[1]卢平平.现代仓库规划设计应考虑的几大问题[J].物流技术,2007,26(2):122-123.

[2]李新宇.我国现代化仓储管理的发展方向[J].物流管理,2013,35(12):36-37.

[3]马东博.制造企业的仓库设计[J].物流科技,2005,28(124):25-27.

货运每周工作计划篇（8）

一、精细管理、挖潜增效，提高添加剂的库存周转率

库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源，包括原材料、半成品、成品等不同形态。无论物资在库还是在途，只要暂时未投入使用，都可称为库存。按管理学定义，库存是具有经济价值的任何物品的停滞和储藏，其主要作用在于有效地缓解供需之间的矛盾，使企业生产经营活动顺利地进行。企业所希望的库存管理目标应该是：在满足企业生产需要的前提下，使库存周转效率最优化。使库存的常量保持在合理的水平上，可以减少库存空间占用，降低库存费用。

公司2012年10月至2013年11月添加剂库存降低情况

今年以来，公司紧紧围绕公司2013年的经营目标，深入开展管理提升和精细化管理工作，不断挖潜增效。公司领导尤其重视存货的管理工作，要求管理人员在日常的工作中，对添加剂的采购和库存控制都要精打细算，在满足生产需求的前提下，要最大限度的降低添加剂库存，减少资金占用，努力降低财务费用。通过前期大家的努力，取得了一定的效果，公司添加剂库存已由2012年10月的1325.407吨降低到2013年11月底的200.723吨，共降低库存1124.684吨，添加剂库存比去年10月降低84.85%。（详见表一，图二）

图二

二、优化添加剂存货管理的策略

库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至被狭隘地认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是，就库存所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。库存管理涉及库存各个方面的管理，管理的目标就是防止超储和缺货。对我们企业来说，库存管理就是在现有资源约束下，以最合理的成本为企业生产提供物资保证，在满足生产的前提下，将库存成本降低到最低水平。我厂的添加剂库存较年初有很大幅度的降低，主要采取以下几项措施：

1.改变部分散装添加剂的运输方式

将TH3156、RHY614等散装添加剂，运输方式由铁路槽车改为汽车槽车，这样可以节省运输时间，降低单批次的采购数量，降低库存。

2.降低运输距离短的添加剂库存限度

对于运输距离小的添加剂，我厂下一步将增加采购频次，减少每批次的采购数量，在不影响生产和降低成本的前提下把库存降至最低额度，向零库存控制方向努力。比如RHY3511、QX3521、H9325G、E611等剂，争取达到零库存。

3.加强与供应商之间的沟通合作

降低添加剂库存，可以降低财务费用，但同时还必须满足生产的需要，确保生产的有序进行，产品生产不断档。因此，我们多次与添加剂供应商的联系，与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。尽量让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商公布自己的生产经营计划，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，库存前移，可以保证和满足生产需要，还可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用。

4.加强生产计划的跟踪，随时掌握生产动态，提高添加剂库存的周转率

降低库存和及时满足市场供应是一对矛盾，要想很好的解决这个矛盾，必须加强对生产计划的跟踪和添加剂库存的动态管理，使得添加剂库存控制在低位、合理的范畴内，防止造成添加剂积压，提高添加剂库存的周转率。添加剂库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出密切相关。为此我厂要求添加剂采购管理岗位人员，与生产计划管理岗位以及销售岗位人员，工作紧密衔接，每月每周都要碰计划，定采购，工作难度虽然有所增加，但对降低库存有利，今后我们还将坚持下去。

5.建立有效的内部控制体系。

首先，公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝现象的发生。

其次，建立并完善供应商准入制度。公司建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。

最后，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。

三、企业经济效益分析

通过不断降低添加剂库存，达到了节省租库面积，从而节省了资金的占用。在今后的生产过程中，添加剂库存基本能保持在200吨左右，相对以前每月约可以降低库存1000吨左右，合计约5800桶，按每个木托拍可以放四桶，木托拍的面积为1.1*1.1=1.21平米，可以摆放两层，约节省占库面积877平米，根据0.5元每平每天计算，全年可以节省库房租金160052元；按照当前采购价格核算，1-11份共采购添加剂2464.36吨，合计金额63451611.49元，平均每吨添加剂价格为25747.7元，以每月节省库存1000吨计算，每月可降低资金占用25747700元，按公司现有的短期付息资金利率5.04%计算，每年约可节省1297684元；以上合计全年预计节省添加剂采购成本约145.77万元。

四、总结

组织好存货管理，是保证企业正常生产经营的物质基础；做好存货管理工作，能降低生产成本；科学合理的存货储备，能促使企业流动资金的占用更趋于合理，使资金周转加速，企业经济效益方能得以提高。

参考文献

货运每周工作计划篇（9）

地市级烟草公司是烟草行业生产经营主体，承担着国有资产保值增值的重任，同时，地市级烟草公司货币资金交易量大，周转频繁，提升货币资金收益成为国有资产保值增值的一个重要方面，但是长期以来在地市级层面重视程度不够，“钱生钱”的理财观念尚未深植于企业日常管理之中，货币资金收益提升路径值得深入研究。

一、当前货币资金管理中存在的问题

（一）货款资金不能实时归集

以S省Z市烟草为例，目前有建设银行、工商银行、邮储银行3个卷烟电子结算账户。但仅有工商银行卷烟电子结算账户实现了实时上划省公司资金管理中心（以下简称资金中心），建设银行和邮储银行的电子结算货款只能在第2个工作日到达公司基本账户并上划，若是节假日（含双休日）存入的电子结算货款顺延则要到下一个工作日才可到账，比如国庆节第1天存入的货款要到第8天才能到公司账户。现金结算货款在途时间较电子结算更长。

另外，由于邮储银行未与省公司签订卷烟电子结算协议，不能直接上划到资金中心，还需经过转账到建设银行才可上划（一般次日才可到达），延长了资金在途时间，严重影响资金收益。

（二）银行账户多，资金分散程度高

实施集团账户管理模式前，Z市烟草共有收入专户、支出专户、卷烟电子结算账户等各类账户18个，每个区县分公司均有独立的收入和支出账户，各单位每个支出账户日均余额都在10万元以上，造成大量资金沉淀，且不能对沉淀资金进行有效、统一配置，资金使用效率低下。

（三）资金使用缺少筹划，日常现金持有量偏高

2015年，Z市烟草银行存款中活期银行存款占比近20%，且大额资金流出的时间主要集中在每月中旬以后，月初前10天大额支出情况较少却存在大量的活期存款占用，而资金上划以后内部存款结算利率1.495%是活期银行存款利率的0.3%的4.98倍。同时，税款、工程款等有明确缴纳期限的支出存在未到缴费期限而提前缴纳的情况，因资金使用缺乏筹划影响了资金收益的提升。

（四）存货资金占用量大，周转较慢

“两烟”地市烟草公司的存货主要有卷烟和烟叶两个部分。烟叶经营是一项季节性较强的业务，就山东而言，烟叶收购一般集中在每年9-11月，收购期内地市级公司需要向烟农支付大量收购资金，而烟叶销售受计划和供需的因素，上年收购的烟叶需在次年才能销售完毕，由于销售结算期长，资金占用所带来的资金成本，按平均占用资金计算，利息达到100余万元。卷烟库存方面，因历史习惯及保险储备较高的原因，Z市卷烟库存按平均占用资金计算，资金占用成本达到200万元，卷烟库存的周转天数达到29天，远远超过最长15天的订货周期。

二、资金收益提升路径研究

目前S省只允许由省公司统一进行投资理财，因此，第一时间将闲置资金余额上划省公司是各地市公司获取高于银行活期存款收益的主要途径。

（一）建立集团账户管理模式

针对资金集中管理的总体要求，与省公司、建设银行、资金监管平台软件专家进行协调，探索建立符合Z市烟草实际的集团化账户管理体系，将原市公司支出、收入账户设置为一级账户，开通各单位二级虚拟账户，统一预留各单位银行印鉴，达到市公司随时掌控、调动各虚拟账户资金目的。集团账户启用后，可以注销基层单位的原基本账户，资金支付均通过市公司资金监管平成，将原分散在基层单位的资金全部集中在市公司，有效解决资金沉淀问题，实现资金的集中管控。

（二）推进资金实时归集

即实现各一般账户资金实时归集到基本账户，将一般账户定义为零余额账户。

组织财务、销售及卷烟零售客户代表召开座谈会，运用“头脑风暴”法，将资金归集需求进行整理，概括为三个方面：即一是各子账户资金在基本账户的实时归集、二是各银行电子结算账户资金在基本账户的实时归集、三是实现卷烟货款跨行结算三个方面。

根据需求情况制作形成需求方案，与各银行及运用相对成熟的单位进行沟通，论证实施可能性，确定最终实施方案。通过与合作银行在集团账户模式下签约银行实时归集产品，签订基本账户实时归集一般账户资金的资金归集协议以及与银联或其他单位签订跨行结算合作协议的方式，提高零售客户的支付体验，缩短资金在途时间，提高资金使用效率。

（三）多举措提高卷烟电子结算率

使用现金结算需在送货当日收款并由送货员存入银行，如遇送货量大的旺季，按照使用电子结算可以减少2天的资金在途时间。因此，应着力提升货款电子结算率。

1、积极倡导卷烟电子结算。一方面，向零售客户宣传电子结算安全性、便利性及可以使用信用卡结算减少资金占用等各种优越性，引导其主动办理，减少现金结算使用。另一方面，加大考核力度，认真按照行业资金结算的文件规定，推动直属单位加大工作力度，及时为符合条件的卷烟零售户办理卷烟电子结算，促进卷烟货款及时到账，提升资金收益。

2、协调银行为零售户办理信用卡。针对卷烟销售高峰时段零售客户资金占用较大的实际，加大与合作银行的谈判沟通力度，积极为符合条件的零售客户办理信用卡，帮助解决零售客户资金周转问题，发挥电子结算优越性，提升零售客户选择电子结算的主动性。

（四）强化货币资金预算管理

货币资金预算管理既是企业全面预算管理的重要组成部分，也是货币资金管理的有效手段。应建立财务与业务部门沟通协作机制，使财务部门了解各项收入及开支到账或支付的准确时间，提升现金预算预测精度。并严格遵循“先预算后拨款”及“以收定支”的现金预算管理原则， 突出资金收益理念，强化货币资金预算的编制与审批，并根据当期收入及账户资金情况实时进行货币资金预算的总额控制，对未上报资金预算的项目不予支付，强化现金预算执行严肃性，为资金筹划夯实基础。

（五）合理筹划日常运营资金

地市级烟草商业企业大额资金支付主要为卷烟采购、烟叶采购、税款缴纳、资本性支出、职工薪酬支付等项目。且除卷烟采购、烟叶采购、税款缴纳外每月上旬资金支付金额较小。

1、细化资金筹划项目。本着先急后缓、优先保证税款、工资等必须项目支付的前提下，尽可能延缓其他项目现金支出时间，提升资金的使用效率。资金需求部门提报次月资金使用计划和收款计划时，要求使用和收款时间具体到上、中、下旬，有合同的要同时告知合同约定的最晚支付日期。财务部门将对大额资金使用信息进行核实登记，每个工作日按照资金实际需求量申请资金，对大额资金提前1天申请，努力争取现金流出与现金流入同步，保持账户合理的现金持有量。

2、合理设定资金余额。通过对历史数据的分析，寻找资金管理规律，并设定合理的账户资金余额范围，对超过合理上限的部分进行资金上划，低于下限时立即进行资金申请，使账户资金保持合理水平，减少资金持有成本。

3、充分运用货款支付政策。省内卷烟结算由工业企业通过用友系统发起结算，双方确认金额且商业企业确认付款后通过资金管理中心结算，付款时间按照行业资金结算有关规定执行。而省外卷烟通过托收承付方式付款，需在银行提醒付款后次日起3个工作日后的次日扣款支付，Z市烟草在研究实施前，一般提示付款的次日即申请资金，货款资金在活期账户沉淀2天。而目前在银行提示付款次日后第2个工作日申请资金。按照2016年预计省外卷烟采购14亿元测算，可增加内部存款日均余额760万元左右，增加收益约9万元。

4、严控直属单位账户余额。与银行签订《烟叶收购资金协议》，规定收购资金转到银行后24小时内兑付完毕，并在收购结束后将结余的收购资金全额上划至各直属单位建行收入户，减少资金沉淀。对全市统一时间的税款缴纳等项目明确缴纳前1个工作日为资金统一申请时间。区县分公司日常只能申请日常费用开支，大额资金申请在提报当月现金预算前提下在发生前1天单独申请，减少资金不合理占用，确保在每月各直属单位银行支出户平均余额全部控制在30000元以内。

（六）多举措缩短现金周转期

所谓现金周转期，是指从购买存货支付现金到销售商品收回现金这一期间的长度，即现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。现金周转期越短，资金占用量越少。

1、缩短存货周转期。根据定义，存货周转期=360*平均存货余额/销售成本。存货成本主要包括卷烟成本和烟叶成本。烟叶成本由于收购计划和调拨销售计划的限制难以进行控制，在此主要讨论卷烟资金占用。2015年Z市公司卷烟库存周转期29.08天，较全省平均20.54天多出8.54天，较全省先进14.65天多出14.43天，控制空间较大。应着力优化卷烟采购流程，在卷烟采购前明确各规格现有库存、上月实际销售情况、本月预计销售量、预计到货时间（天数）、工业最低送货量、本次采购数量及金额等事项，原则上除紧俏卷烟货源外在满足工业最低送货量基础上每次卷烟采购数量不超过预计到货时间的1.5倍。

2、缩短应收账款周期。卷烟货款一般不存在赊销现象，产生应收账款的主要是烟叶销售。因“两烟”生产经营的地市级烟草公司即是烟叶销售主体也是卷烟采购主体，应将烟叶销售及卷烟采购结算方式捆绑进行谈判，争取采用与采购卷烟对等的托收承付方式结算烟叶货款，并充分发挥烟叶经营人员主观能动性，与中烟公司加强沟通，争取货款的早日回笼。对经常且长期拖欠货款的中烟公司研究采取烟叶销售款与卷烟进货款相抵方式加快货款的催收回笼，切实加强应收款项清理，减少资金占用。

3、积极争取采购的信用额度。通过公开招标及与供货方谈判协商等方式，在保证低价的同时努力争取商品或服务提供方的最优赊销政策。对工程建设等大额支出，适当增加质量保证金，既可保证施工质量也可提升资金收益。

（七）强化保障措施

1、健全制度措施。总结资金管理控制中的好经验、好做法，对有推广价值的用制度形式固定下来，突出资金时间价值观念，形成新的《资金管理办法》，并通过培训的形式抓好落实，确保各项措施的落实。

货运每周工作计划篇（10）

1. 货车周转时间的概念及其重要意义

货车周转时间是指货车从一次装车完了之时起至下一次装车完了之时止所花费的时间。加速车辆周转，意味着高质量地完成运输过程的所有环节。货车周转时间延长实际上等于增加了运输成本，也使开滦专用铁路向国有铁路站交付一笔不小的费用，压缩货车停留时间，加速车辆周转可大大减少铁路运输成本，同时也为开滦铁路大发展奠定良好基础。

2. 车站货车停留时间超标的原因分析

货物停留时间是指运用货车由到达车站或加入运用时起,至由车站发出或从运车用转为非运用车止,因货物作业或中转作业在车站的全部停留时间。货物停留时间按作业性质分为货物作业停留时间（停时）和中转作业停留时间（中时）。

停时，是指在站线、区间、岔线、专用线内进行装卸、倒装的货车从到达车站时起至由车站发出时止的全部在站停留的时间。它包括：到达、待解、解体、待送、送车、待装卸、装或卸、待取、取车、集结、待编、编组、待发、出发等作业时间。具体计算方法：

中时，是指为货车在车站进行改编及其他中转作业所停留的时间，按作业性质分为有调中转车停留时间和无调中转车停留时间。具体计算方法：

①有调中转车停留时间： 

②无调中转车停留时间： 

根据对开滦铁路运输公司近年来货车作业写实认定，货车停留时间一般在12h以内是合理的，造成超标的主要原因有以下几个方面：

(1)路矿缺乏有效的约束机制，致使运输组织不尽科学合理。

(2)路车不稳定，造成煤炭路运装车不足或超能力装卸。

(3)装卸机械和劳力不足。

(4)车站技术设备与生产需求不匹配，作业效率低。

(5)外界施工的影响。

(6)其他不利因素影响。

3. 压缩货车停留时间，提高运输组织效率

压缩停时是一个综合性的运输问题，必须全面考虑，多角度多层次分析，具体方法如下：

3.1优化运输生产组织，压缩各环节作业时间

(1)提高日班计划的编制质量。加强计划编制基础工作，准确推算车流，对装完、卸空的车辆及时组流上线，压缩车辆集结时间。货运应加强对每批作业的进度掌握，按预计时间完成装卸车作业，对不能按预定时间完成的，应组织力量突击作业，确保及时作业完毕，为运转下班前送车有货位提供保障。

(2)提高阶段计划编制质量。加强车流、机车交路的掌握，及时下达3～4小时轮廓阶段计划，运输部行车作业做到车流、到发线、机车运用及编解作业计划的紧密衔接。

(3)强化车站调度室的调度指挥功能。运输部要深入到煤场、货位、煤仓，加强货源调查，落实有效货源，按照月度计划统筹安排好旬、月货运计划。加强对装卸车信息的掌握、分析和通报及站内到达卸车作业动态、车流情况的掌握；机动安排重车分流、劳力装卸车工作。对调车机车进行动态掌握和统筹优化，合理安排机车作业时间。

(4)细化各个作业环节时间标准。结合作业流程，对到达、待解、解体、待送、送车、待装卸、装或卸、待取、取车、集结、待编、编组、待发、出发全部技术作业环节作业时间进行细化，确定卡控标准，明确卡控责任，将压缩停时分解到各个岗位上。遇到超过停时指标时，应分清责任，对责任者进行绩效考核。

3.2优化区域调车作业组织方案

根据货源、到达重车和车流变化，不断优化区域调车作业组织方案，提高计划质量，做到班计划、阶段计划和调车计划的有效衔接，克服调车机到达作业地点后等计划、接发列车时凋车等信号的现象。行车调度员做好区域调车和重摘列车的作业分工，合理使用区域调车机，压缩吃、交、整等辅助作业时间，合理安排区域调车机、调度机整备换班地点和时间。

3.3提高货车装卸速度

(1)加强信息交流，从减少(从)货物作业过程着手，运输部与洗煤厂、销售、货主之间要做好作业联系和信息沟通，及时掌握货流和车流规律，考虑企业的设备条件、生产情况、装卸能力、劳动时间等，预先做好统一的计划和安排，避免因货源不足延长作业时间和卸车积压。

(2)提高装卸能力，对有条件的运输部进行技术升级改造，提高装车时间，由每车平均10钟降至 5钟以内。在人工作业频繁的部位，成立区域专业化装卸作业队伍，减少装卸车作业完了后的辅助作业时间，提高装卸能力。

(3)正确编制运输方案，对主要装卸点建立装卸应急预案，合理组织和运用装卸力量，做到装车照顾发车、取重照顾配空、送车照顾装卸、路矿机车互助等。

3.4加强与铁路协商，强化内部管理

(1)正确掌握本单位各项技术作业时间，与铁路签订合理的《专用线、专用铁道运输协议》(以下简称《协议》)。各运输部应结合本区域实际作业条件，认真查定的路车入矿各项作业时间，通过写实，提供数据，与铁路部门协商共同确定路企双方作业时间标准，纳入到路企双方的《协议》中，双方必须严格按《协议》中的时间标准组织作业，压缩装卸取送作业时间。

(2)准确掌握取送车和装卸作业时间，认真填记“货车调送通知单”，按照《协议》中的规定，路企双方盖章签认，办理货车交接。同时运输部与铁路共同做好监装监卸、机力、货位的相互衔接工作，压缩待装、待卸、待取、待送时间。

(3)强化运输指标统计、分析工作，完善考核制度。建立钩计件与作业项目计时考核相结合,工作量与作业效率指标相统一,车、机、辆一体化运输效率考核，停时特长车辆等考核机制。各运输要对当日未完成的运输任务及时分析原因,采取措施，对连续停时超过月计划的,根据存在的问题,制定整改措施，对于无正当理由，货车停时超时的运输部进行考核。

3.5其他辅助措施

(1)加强预案建设，实施有效过程控制。制定天气不良状态下装卸车方案和有问题车辆处理办法。根据各货物品类在气候变化时高效装卸车的经验和办法，制定各类货物的装卸车预案。遇雨、雪等恶劣气候时，启动预案作业。对于达到坏车、关门车、货运装载扣车等有问题车辆，及时与铁路部门联系，沟通信息区别对待。

(2)加强各部门作业衔接、卡控关键环节。运转、货运部门建立有效的联系机制，以强化基础工序，压缩惯性差错。运转要对站内到达待卸车及停战时间长的车辆， 做好分类集结，随时掌握卸车地点作业进度，严格做到定时、定点送车，定时取车挂运。货运要坚持昼夜装卸车，确保24小时不间断装卸作业。

(3)加大设备的投入。改善车站货场装卸照明设备。要组织供电、电力、车务等照明相关单位，尽快解决好夜间照明问题，保证机车调车作业和装卸车作业的连续。配齐相应的装卸器具及装卸劳动力，增大机械化作业程度，使现有的装卸能力与装卸作业量匹配，避免车等货、装卸超时延缓出车及以车代库等现象发生。

参考文献：

《铁路货物作业行车组织》.